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[행정학] 의사소통

♣ 9 강 : 커뮤니케이션◈ 학 습 내 용 ◈제 1 절 커뮤니케이션의 개념1. 커뮤니케이션의 정의2. 커뮤니케이션의 중요성3. 커뮤니케이션의 과정4. 커뮤니케이션에 대한 영향 요인제 2 절 커뮤니케이션의 유형과 네트워크1. 커뮤니케이션의 유형2. 의사소통네트워크3. 의사소통의 개선방안4. 요하리의 창제 9 장 커뮤니케이션제 1 절 커뮤니케이션의 개념1. 커뮤니케이션의 정의1) 커뮤니케이션의 정의- 송신자와 수신자가 어떤 유형의 정보를 교환하고 공유하려는 과정- 커뮤니케이션은 사람들간에 정보, 아이디어, 이해 또는 느낌을 전달하고 교환하는 것- 의사소통은 송신자(개인, 집단, 조직)가 수신자(개인, 집단, 조직)에게 어떤 유형의 정보를 전달할 뿐만 아니라 정보나 아이디어, 감정 등 어떤 의미를 송신자와 수신 자간에 피드백을 통하여 교환하거나 공유하는 것2) 커뮤니케이션의 기능1 정보전달기능커뮤니케이션은 개인과 집단 또는 조직에 정보를 전달해 주는 기능을 함으로써 커뮤니 케이션의 촉매제 역할을 한다. 의사소통은 여러 가지 대안을 파악하고 평가하는데 필 요한 정보를 제공해 줌으로써 의사결정을 원활히 이루어지게 한다.2 동기유발기능커뮤니케이션은 조직 구성원들의 동기유발을 촉진시키는데 사용된다. 조직구성원이 해 야 할 일, 직무성과를 개선하고 달성하기 위해서 어떻게 해야 하는지, 다른 구성원들 과 어떻게 협동해야 하는 등을 구체적으로 알려주는 매개체 역할을 하는 것이 의사소 통이다.3 통제기능커뮤니케이션은 조직 구성원의 행동을 조정·통제하는 기능을 한다. 즉 의사소통은 조 직 구성원들의 행동이 특정하 방향으로 움직이도록 통제하는 기능을 한다.4 정서기능커뮤니케이션은 조직 구성원들이 자신의 감정을 표현하고 사회적 욕구를 충족시켜주는 역할을 한다. 성원들은 자신이 속한 집단이나 조직에서 이루어지는 자신의 고충이나 기쁨, 만족감이나 불쾌감 등을 토로하게 된다. 의사소통을 통하여 자신의 심정을 표출 하고 다른 사람들과의 교류를 넓혀 나가는 것이다.2. 커뮤니케이션의 중요성- 통한 전송(Transmission through Media Channels)- 부호화된 메시지는 의사소통 매체를 통해 수신자에게 전달된다. 전화선, 라디오, TV시 그널, 광섬유 케이블, 우편 등 다양한 매체들이 이용될 수 있으며, 매체는 대체로 전 달하고자 하는 정보형태에 의해 결정된다.3) 해독(Decoding)- 수신자는 전해진 메시지를 아이디어로 환원하는 해독작업을 수행해야 한다. 해독작업 이 정확하게 이루어진다면 아이디어는 전달자가 의도한 대로 전해질 것이다.4) 피드백(Feedback)- 메시자가 해독된 후, 수신자는 메시지를 전달자에게 다시 전달하는데 이를 피드백이라 한다. 전달자는 피드백을 통해 전달하려는 메시지가 전달되었고, 의도한 효과를 발휘 하였는지 여부를 가늠한다.5) 잡음(Noise)- 잡음은 전달과 수신 사이에 발생하여 의사소통의 정확도를 감소시킨다. 여기에는 언어 가 갖는 어의상의 문제, 메시지의 의도적 왜곡 등이 있다. 전달자의 부정확한 사상인 식, 부적절한 코드화, 수신자의 부정확하거나 왜곡된 해석 등 잡음은 어디에서나 발생 하여 의사소통을 왜곡시킬 수 있다.{의사소통의 과정4. 커뮤니케이션에 대한 영향 요인1) 방향과 빈도(direction & frequency)에 대한 영향 요인- 상호작용의 기회↑ → F↑(빈도 : Frequency)- 응집성↑ → F↑(빈도 : Frequency)- 지위 : 지위 높은 사람과 접촉하려는 성향- 2단계 정보 흐름 : opinion leaders를 통한 정보의 흐름2) 정확도에 대한 영향요인1 도달에서의 문제 : 메시지의 미수신, 엉뚱한 사람에 전달, 적절한 시간 놓침2 이해에서의 문제 : 오해, 감정, 누락3) 유효성에 대한 영향 요인1 정보원의 특성 : 정보원의 신뢰도, 지위, 권력, 매력2 메시지의 특성 : 구두냐 문서냐, 경영자의 언행일치3 수신자의 특성 : 의존성, 불확실성4) 커뮤니케이션의 장애요인커뮤니케이션 과정에서 소음이 개입되는 것을 장애요인이라고 하는데, 실제 커뮤니케이션과정에 부족이다. 송신자는 수신자에게 동기부여를 제공하지 못하게 되므로 오 히려 커뮤니케이션의 역효과를 가져온다. 특히, 관리자들은 역지사지의 마음으로 감정 이입을 할 필요가 있다.4 준거틀의 차이이다. 송신자는 자기의 과거경험에 비추어 자신의 기준에 의해서 사물을 인지하고 이해하기 때문에 똑 같은 상황을 놓고도 저마다 해석을 달리한다.5 정보의 여과이다. 여과는 정보나 메시지를 수신자에게 긍정적으로 지각할 수 있도록 정보를 조작하는 것인데, 송신자가 고의로 정보를 호의적 또는 부정적으로 여과하여 수신자에게 듣기 좋아하는 메시지만 전달하고 싫은 정보는 여과함으로써 커뮤니케이 션을 방해하는 요인이다.▶ 수신자와 관련된 장애요인1 평가적 경향이다. 수신자는 송신자로부터 메시지를 전부 다 전달받기 이전에 메시지의 전반적인 가치를 평가해 버리는 경향으로, 이는 메시지가 갖는 실제의 의미를 왜곡시 켜버린다.2 선입관이다. 수신자는 송신자에 대해 선입관에 사로잡혀 있을 때는 상대방의 말을 건 성으로 듣고 성급한 판단을 하기 쉽다.3 선택적 청취이다. 수신자는 자신들의 욕구를 충족시키거나 자신들의 신념과 일치하는 메시지는 받아들이고 자신에게 위협을 가하거나 기존의 신념과 갈등을 일으키는 메시 지는 부정하거나 왜곡하고 귀를 기울이지 않으며 그 정보를 거부하려는 경향이 있다.4 반응적 피드백의 부족이다. 수신자는 송신자의 메시지에 대한 무반응이나 부적절한 반 응을 나타냄으로써 송신자를 실망시키게 한다. 이처럼 수신자의 무반응은 송신자의 메 시지에 관심이 없다든지 그러한 사람과 말하기 싫다거나 어렵다는 것을 암시함으로써 적절한 커뮤니케이션의 기회를 줄이게 된다.5 신뢰도의 결핍이다. 만약 송신자가 양치기 소년 의 동화에서 나오는 양치기 소년처럼 평소에 신뢰도가 부족한 사람이 경우에 해당된다. 송신자의 의사전달은 수신자가 전적 으로 신뢰하지 않는다. 따라서 수신자는 상대방을 불신하거나 선입관에 의해 상대방의 내용을 신뢰하지 않기 때문에 커뮤니케이션의 어려움을 가져온다.▶ 상황과 관련된메시지와 비언어적 메시지의 불일치는 커뮤니케이션의 유효성을 감소시킨다.▶ 기타 장애요인1 언어상의 장애 : 생략(Omission)2 전문주의의 편견 : 상동적 태도(Stereotyping)3 지위의 격차 : 왜곡(Distortion)4 지리적인 격차5 타직무의 압박6 발단자의 자기옹호 : 과중(overload)→ 누락, 오류, 대기, 여과, 개발, 회비, 비수용적 태도제 2 절 커뮤니케이션의 유형과 네트워크1. 커뮤니케이션의 유형▶ 조직 커뮤니케이션의 Pattern▷ internal(내부적) ↔ external(외부적)▷ formal(공식적) ↔ informal(비공식적)▷ downward(하향적) ↔ upward(상향적)▷ vertical(수직적) ↔ horizontal(수평적)▷ one way(일방적) ↔ two way(쌍방적)▷ verbal(언어적) ↔ documentary(문서적)1) 대인간의 커뮤니케이션1 구두에 의한 커뮤니케이션의 유형- 커뮤니케이션의 가장 기본이 되는 것으로 정보와 의사전달에 있어 가장 빈번히 사 용되는 방법이다. 여기에는 직접대면과 영상 및 전화에 의한 방법이 있다.2 기록에 의한 커뮤니케이션의 유형- 대부분의 커뮤니케이션은 구두에 의해 이루어지지만 전달내용이 중요하거나 기록으 로 남아야 할 때에는 기록에 의한 방법을 선호한다. 기록에 의한 커뮤니케이션의 방 법은 편지, 공람, 회람, E-mail 등이 있다.3 비언어적 커뮤니케이션의 유형- 비언어적 커뮤니케이션은 구도 혹은 문서화된 언어를 사용하지 않고 메시지를 전달 하는 의사소통으로 몸짓, 자세 등과 같은 신체언어(Body-language), 제스처가 포함 된다.2) 조직차원의 커뮤니케이션▶ 공식적 의사소통1 하향적 의사소통- 조직의 위계나 명령에 따라 상급자로부터 하급자에게 전달되는 명령이나 지시를 포함하는 의사소통2 상향적 의사소통- 하급자의 성과나 의견, 태도 등을 상위로 전달하는 과정- 조직내의 쌍방적 의사소통을 가능하게 하며, 하향적 의사소통의 단점을 보완할 수 있다는하다고 할 수 있다.※ 그레이프바인의 특성1 전달속도가 빠르다.2 정보전달에 있어서 선택적이고, 임의적이다.3 공식 커뮤니케이션과 비공식 커뮤니케이션은 상호보완적이다.4 조직구성원들을 포함한 모든 사람들이 불안하거나, 변화에 직면했을 때 사용한다.5 약 75%의 정확성을 보인다.6 종업원들의 약 50%는 그레이프바인을 통해서 직무에 관한 정보를 얻는다.{{소시오메트리구조2. 의사소통 네트워크1) 쇠사슬형쇠사슬형은 수직적 커뮤니케이션과 수평적 커뮤니케이션의 두 가지로 구분 될 수 있다. 수직적 커뮤니케이션은 공식적인 계통과 수직적인 경로를 통해서 정보전달이 이루어지는 형태로 조직의 라인이 대표적인 예라고 할 수 있다. 반면 수평적 커뮤니케이션은 중간에 위치한 구성원이 중심적 역할을 하는 경우에 해당되며, 이 유형은 정보수집과 문제해결이 비교적 느리며 중간에 위치한 구성원을 제외하고는 주변에 위치한 구성원들의 만족감이 비교적 낮다는 평가이다.2) 수레바퀴형수레바퀴형은 집단구성원간에 중심인물이 존재하고 있는 경우 흔히 나타나는 의사소통 유형으로서 구성원들이 정보전달이 어느 중심인물이나 집단의 지도자에게 집중되는 패턴이다. 이 유형은 신속한 정보수집과 중심인물이 정보를 종합할 수 있으므로 문제해결 시 정확한 상황파악과 신속한 문제해결이 이루어질 수 있는 장점을 지니고 있다. 하지만 문제의 성격이 간단하고 일상적일 때만 유효하고, 문제가 복잡하고 어려운 때에는 그 유효성이 발휘되지 않는다.{의사소통망의 형태3) Y형Y형은 확고한 중심인은 존재하지 않아도 대다수의 구성원을 대표하는 리더가 존재하는 경우에 나타나는 유형으로, 라인과 스탭이 혼합되어 있는 집단에서 흔히 나타난다. Y형은 주로 세력집단의 리더가 커뮤니케이션의 중심역할을 맡고, 비세력 또는 하위집단에도 연결되어 전체적인 커뮤니케이션망을 형성하게 된다.4) 원형원형은 집단 구성원간에 뚜렷한 서열이 없는 경우에 나타나는 의사소통 유형으로 중심인물이 없는 상황에서 의사소통의 목적과 방향 없이 구성원들 사이에 정보가

학교| 2003.10.18| 14페이지| 1,500원| 조회(549)

행정학, 커뮤니케이션, 의사소통

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[조직론] 목표관리제

1) 목표관리의 정의MBO는 참여의 과정을 통해 조직단위와 구성원들을 위하여 생산활동의 단기적 목표를 명확하고 체계있게 설정하고 그에 따라 생산활동을 수행하도록 하며, 활동의 결과를 평가.환류시키는 관리체제라고 할 수 있다.공식적 목표를 실체화하는 과정이라고 할 수 있는 MBO는 명확한 목표설정과 책임한계의 규정, 참여와 상하협조, 환류의 개선을 통한 관리개획의 개선, 조직참여자의 동기유발, 그리고 업적평가의 개선 등을 도모하고 궁극적으로는 조직의 효율성을 증진시키려는 것이다.목표관리성격MBO의 기본적인 성격은 다음과 같다.1)MBO는 목표설정에 부하를 참여시킨다.MBO는 지시적인 통제관리 방식을 지향하고목표설정에서부터 부하를 참여시킴으로써 조직의 목표를 자신의 목표가 되도록 만든다. 이것은 부하의 능력과 존재를 긍정적으로 인식하는 것이어서 동기부여 및 부하의 사기앙양에 도움을 준다.2)MBO는 조직전체의 목표와 하급자의 개별 목표를 민주적으로 그리고 효율적으로 일치시킨다. 조직에서 각개인은 서로 다른 공헌을 하지만 조직 전체의 제품이나 용역을 생산하기 위해서는 모든 사람들의 노력을 조정할 필요가 있다.모든 수준의 경연자들은 상위 목표와 하위목표를 조정할 필요가 있으며 목표를 일치시키지 못할때 통합적 계획 수립과 통제체계로서의 MBO는 불가능하게 된다,3)MBO는 성과와 능률을 중시한다. MBO는 기본적으로 주먹구구식 경영이나 비능률적 관리 행위를 배척한다.4)MBO는 관리체제면에서 볼때 집권화와 분권화를 잘조화시킨 관리방식이다.5)MBO는 매우 의도적인 관리 방식이다.6)MBO는 보다 장기적이고 전략적인 계획을 포함시키는 경향을 띠고있다. 종래 MBO는 업적평가나 동기부여 등 단기적인 목표에 초점을 맞추어 왔으나 보다 장기적인 안목에서 그리고 보다 전략적인 차원에서 MBO를 실현시켜 나가는 것이 바람직하다는 평가에따라 그 개념이 점차 바뀌어가고 있다.7)MBO는 부수적인 것이 아니라 통합적인 체제아래 이루어지는 종합적 관리 방법이다.목표관리의 목표유형1)양적 목표(quantitative objectives): 이 목표는 MBO가 이익이나 생산에 있어 그 목표를 설정하고 이행함에 있어서 그 목표를 수량화, 곧숫자로 나타낼 수 있어야 한다는 것을 의미한다.2)질적 목표(qualitative objectives): 질적인 목표는 수량화하기 어렵지만 일부는 검증가능한 성격을 가지고 있다.종업원의 성장을 위해 새로이 컴프터 프로그램을 배우게 하는 것 등이 질적인 목표에 속한다.3)예산 목표(budgetary objectives) 이 목표는 현재의 수준에서 이루어지는 MBO의 성과를 계속 유지하기 위해서 공식적으로 표현되는 목표를 가지고 있다.목표관리의 기본단계1)목표의 발견(finding theobjectives): 부하가 작성하는 목표에는 조직의 존속과 성장 .발전 문제 해결을 위해 조직이 필요로 하는 것이 무엇인가로부터 출발한다. 이 단계에서는 조직의 현재상황을 분석할뿐만 아니라성취하고자하는 장래의 소망을 검토하는 것이 무엇보다 중요하다.2)목표의 설정(setting the objective): 이 단계는 조직이 실제로 달성하고자 하는 미래의 상태를 확고히 하고자 하는 창조적 단계이다.상사에게 제출된 부하의 목표가 상사에 의해서 검토되고 다시 부하와의 협의를 통해서 공식적으로 목표를 설정한다.3)목표의 확인(validating the objectives): 설정된 목표는 확인 단계를 거친다.목표실행에 관련되는 개인 또는 부서가 계획딘 시간내에 그 목표를 달성할 수 있는 지,실행상 결점이나 실패요인이 없는지를 검토하게 된다, 이 단계에서 실패의 위험성이 높거나 달성 가능성이 낯은 것 등은 제외시키며 MBO의 신뢰성을 더욱 높일 수 있도록 조정하기도 한다.4)실행계획의 개발(developing action plans): 목표가 보다 구체적으로 실행되기 위해서는 실행계획으로 전환되어야 한다.실행계획을 개발하기 위해서 경영자는 모든 요구되는 활동을 규정하고 이들을 단계적으로 분할한다.상부경영자들은 중간 또는 하부경영자들과 함께 실행계획을 수립하되 그들의 목표를 서로 연결시켜 필요한 인적.물적 자원을 효과적으로 통합.배분 할 수 있도록 한다.이 같은 실행계획의 개발은 구체적인 달성시기와 함께 모든 활동을 규정하고 계획함으로써 MBO의 실행을 더욱 구체화 시켜준다,5)목표의 수행(implementing the objectives): 설정된 목표는 실행계획으로 구체화됨과 아울려 행동으로 옮겨진다.이 단계는 목표를 달성하기 위한 행동과정으로 MBO관련 당사자들의 적극적인 자세가 요청된다.6)목표달성 상태의 통제및 보고(controllinging and reporting status OF the objectives):이 단계에서는 상사와 부하가 정기적으로 만나 목표가 스케쥴대로 진행되는지의 여부를 측정하고 계획된 것에 비해 차질이 발생될 경우 그것을 시정 통제한다. 이단계는 주로 정기적인 검토를 통하여 통제시스탬을 설정한다.7)성과의 평가(evaluating the results): 앞서의 경우가 중간평가 라면 이 단계에서의 성과 평가는 최종평가이다. 대개의 경우 부하는 자신의 연말 성과 보고서를 작성하고 상사와 함께 토의하고 차이발생 원인을 함께 규명한다.8)목표관리의 재순환(recycling the MBO):MBO의 제 1단계에서 처럼 새로운 목표를 설정하고 MBO과정을 반복한다. MBO의 재순환에 있어서 중요한 것은 학ㅂ자의 성장을 도우며 보다 높은 의욕으로 새 목표에 도전할 수 있도록 하는 것이다. 이를 위해서는 MBO의 본질인 참여의식의 터를 더욱 공고히 하고 상사와 담당자 사이의 신뢰관계를 더욱 돈독히 할 필요가 있다.목 표 관 리 의 장 점 과 그 효 과목표관리는 여러가지 점에서 장점을 가지고 있으며,목표관리가 성공적으로 실시될경우 그 효과가 조직 전반에 걸쳐 광범위하게 나타난다.그 장점은 다음과 같다.1)보다 나은 관리(better managing): MBO의 장점은 한마디로 관리 방법을 개선한다는 데 있다.MBO는 단순히 활동이나 작업을 계획화 하는 것이 아니라 그거 이 초래할 결과를 고려하여 계획하고 이를 합리적으로 해결한다.2)조직구조의 명확화(clarifies the structure their organization):MBO는 이 프로그램을 실시하려는 조직의 역활과 구조를 보다 명확히 해주는 장점이 있다. 권한과 책임영역이 명확해 역활갈등를 느끼지 않는다. 지도 및 감독을 능률적으로 할 수 있고 부서간의 조정을 통해 보다 협력적인 관계를 유지 할 수 있다.3)효과적 통제개발에 기여(elicits personal commitment):MBO가 계획수립을 보다 효과있게 하는데 도움을 준다. 통제는 목표를 효과적으로 달성하기위해 계획으로 부터 벗어난 것에 관심을 둔다. 통제기능에서 중요한 것 가운데 하나는 표적을 아는 것이므로 무엇보다 목표를 명확히 설정하는 것이 좋다.4)목표와 일관된 연계성(hierarchy of ovjectives): MBO는 추구하는 목표가 위에서 아래에 이르기까지 위계성을 가짐은 물론 전반체계 안에서 목표들 사이의 연계가 뚜렷하고 일관성이 있을수록MBO 관계자가 바라는 기대가 무엇인가를 알아 계획을 효과적으로 추진해 나갈 수 있다.또한 MBO 추진과정에서 갈등을 일으키는 목표가 있을 경우 이를 쉽게 알아낼 수 있다.5)협력 체계의 구축(constructs cooperative system):MBO는 조직내 의사소통을 개선하고, 사호이해를 증진시키며,업무에 대해 적극적인 태도를 조성하고,관리활동을 보조하며 혁신을 촉진시킨다. 목표와 성과가 조직내 컴뮤니케이션을 통해 연결되며 조정작업을 통해서 구성원들 사이에 협력체계가 형성된다.6)동기부여 제공(provides motivations):MBO는 직무 수행활동을 통해 만족을 극대화 할 수 있는 도구적 역할를 한다.상급자는 하급자에게 모티베이션을 제공함으로써 작업의욕을 향상시키는데,하급자의 참여를 촉진시키고 상급자와 하급자의 협동관계를 유지할때 조직의 성과는 증대된다.목 표 관 리 의 단 점 과 문 제 점목표관리는 매우 유용한 관리기법이기는 하지만 많은 단점과 문제점을 가지고 있다. 그 가운데 몇 가지를 들어보면 다음과 같다.1)MBO 철학에 대한 교육 결여 때의 문제MBO가 성공적이기 위해서는 MBO에 대한 전반적인 이해가 필요하다.이르 위해서는 MBO에 대한 전반적인 이해가 필요하다.이러한 교육이 부족할때 MBO가 최종 결과를 중시하는 까닭에 어떤 행위든간에 목적달성에 도움이 되는 것은 정당하다는 태도를 길러내 때로는 목적달성을 위해 궁극적으로 조직을 해치는 수단마저 정당화 될 수 있는 잘못을 범하게 된다.

학교| 2003.10.18| 4페이지| 1,500원| 조회(420)

사회계열, 목표관리, 조직론

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[조직론] 고전적조직이론과신고전적조직이론 평가A+최고예요

제 2 절 고전적 조직이론1. 고전이론의 생성배경고전적 조직이론의 성장은 그것을 촉진하였던 사회경제적 여건과 관련지어 생각하여야 한다. 조직이론성장의 생산지라 할 수 있는 미국과 그리고 서구제국에서 산업혁명 이후 민간부문의 공업생산구조가 확대되고 대규모의 근대적 산업조직들이 급속히 팽창되어 가는 이른바 조직혁명이 출발된 것과 고전적 조직이론이 출발된 것은 그 때를 같이한다.산업혁명 이전까지만 하더라고 인간들은 중세 이래의 주먹구구의 조직과 조직운영방식에 의존해 왔다. 그러나 산업혁명 이후 산업조직들이 크게 성장하고 복잡해짐에 따라 질서 있는 조직구조를 입안하는 과제가 새삼스럽게 주의를 끌게 되었고 따라서 이것은 의식적인 연구의 필요를 낳았다. 이와 때를 같이하여 정부조직이나 군사조직도 크게 확대되고 복잡해져서 조직상의 여러 가지 어려운 문제가 제기되었다. 또한 이즈음에 박차를 가하고 있던 자연과학기술의 발전과 응용은 인간공학에 많은 영향을 주어 세상을 기계시하는 풍조를 낳았다. 이처럼 사기업체들에서 능률제고를 위해 조직부문의 장치를 의식적으로 계획하여야 할 필요가 인식된 것과 세상을 기계시하던 사고방식은 고전적 조직이론의 발전을 촉진하고 또 그 성격을 구성하는 중요한 요소로서 작용하였다.2. 고전이론의 제유파조직이론을 연구하는 학자들 가운데는 과학적 관리운동으로 고전이론을 대표시키는 논자들도 있다. 그러나 F. W. Taylor가 중심인물이 되어 있는 과학적관리운동이 고전이론이 전부인 것처럼 설명하는 것은 무리인 것이다.고전이론에 속하는 유파는 대개 세 가지로 구분해 볼 수 있다. 그 첫째는 Taylor가 개척자로 되어 있는 과학적관리이론을 들 수 있다. 과학적관리론은 기술적 이론에 입각한 절차의 입안, 작업기준의 설정, 그리고 기준에 따르는 통제를 통하여 능률을 최대화하는 것에 주된 관심이 있었다. 즉, 과학적관리론은 최대의 생산효과를 확보할 수 있는 유일 최선의 방법(one best way)을 발견하고 기타 능률제고의 기법을 개발하기 위하여 생산공정을 최소단위로 분해하여 이를 능률적으로 배열하는 방법을 연구하는 것이다.둘째는 J. M. March와 H. A. Simon이 행정관리론(administrative management theory)이라고 부르는 유파도 고전이론에 해당한다. 이러한 범주에 속하는 학자들도 경영학 분야에서는 H. Fayol, T. D. Mooney, W.N.Newamn 등이 있고, 행정학 분야에서는 L. Gulick, L.Urwick, M. E. Dimock, J. M. Piffner 등이 있다.과학관리이론이 생산 및 운영적 수준에서의 최적관리를 위해 공학적·기법적·분석적 방법을 채택했다면, 행정관리론은 능률을 기본적 가치로 채택하고 조직단위들의 구조적 관계, 관리기능의 유형, 관리의 과정, 분업과 통제에 관련된 원리 등을 연구하였다. 전문화와 부서화, 그리고 계획에 따른 행동의 통제를 통하여 능률을 제고시킬 수 있다고 믿었기 때문에 분업의 원리, 명령통일의 원리, 통률범위의 원리, 조정의 원리, 계층화의 원리, 부성화의 기준 등을 발전시키는 데 열중하였다. Gulick이 POSDCORB라는 신조어로 제시한 최고관리층의 기능도 이러한 연구의 한 범주에 포함된다.셋째로, M. Weber의 관료제이론도 고전이론의 한 유파로 볼 수 있다. Weber의 관료제이론은 Weber의 관료제이론은 Weber의 권한구조에 기초를 둔 것이다. Weber의 조직이론에 대한 기여는 합리적·법적 권한에 근거한 합리적·합법적 관료제 의 이념형(ideal typus)을 제시한 데서 찾을 수 있다.3. 고전이론의 일반적 특성과 한계이러한 고전이론의 일반적 특성을 요약해 보면 다음과 같다.(1) 단일가치기준으로서의 능률주의 고전이론은 능률(efficiency)이라는 단일가치기준(single standard of value)에 기초를 두는 것이었으며, 능률제고를 유일한 가치기준으로 삼았기 때문에 고전이론은 조직의 생산활동에 관련된 공식적 구조와 과정적 변수에 주의를 집중하였던 것이다.(2) 공식적 구조의 중시 고전이론에서는 조직의 공식적인 구조와 기능을 관심의 초점으로 삼았으며 조직활동의 합리적 계획을 강조하였다. 고전이론에서는 조직을 연구하는 데 있어서 공식적 배열을 수정하고 제약하는 미리 계획되지 않은 비공식적 또는 역기능적 변수를 간과하는 경향을 보였다.(3) 폐쇄체제적 관점 고전이론에서는 연구대상인 조직을 폐쇄된 체제(closed-system)로 다루었다. 조직현상을 연구할 때 계획적으로 예정해 놓지 않은 조직내외의 불확실성(uncertainty) 또는 비합리적 요인(irrational factors)은 고려 대상에서 제외하는 경향이 있었으며, 특히 환경적 영향의 존재를 간과하여 조직과 환경의 상호작용을 연구하는 데 소홀하였다. 즉 조직은 주어진 목표의 추구를 위한 도구이며 조직내의 제배열과 결정들은 주어진 목표달성과 조직의 합리화에 지향된 것이라는 가정 속에서 폐쇄체제적 가정이 내포되어 있는 것이다.(4) 합리적·경제적 인간모형에 입각한 연구 고전이론의 인간본질에 대한 근가정(root-assumption)은 인간이 합리적이고 경제적인 존재(rational economic man)로서 자기에게 이익이 가장 큰 행동방안을 타산적으로 선택할 수 있다고 보고 동기부여의 유인은 원칙적으로 경제적·물질적인 것이라고 가정하는 견해가 지배적이었다.(5) 과학성추구의 형식성 고전이론은 조직현상에 내재하는 보편적 법칙성을 발견하는 데 주력하였다. 그리하여 관리과저이나 조직구조형성에 관한 소위 원리 (principle)를 산출해 내는 일이 크게 유행하였고 과학적관리운동은 작업의 능률제고를 위한 과학적 기법을 많이 고찰해 내게 되었다. 그러나 고전이론의 법칙성발견을 위한 노력은 대체로 미숙한 것이었으며 과학활동은 형식화되는 경향을 보였다. 조직의 원리라는 것들은 대부분 비조직적 과거의 경험과 직감에 의하여 발전시킨 것으로서 비경험적이었으며 과학적 법칙이라고 할 수 없는 것들이었다.제 3 절 신고전적 조직이론1. 신고전적 이론의 생성배경산업혁명 이후 계속적으로 그리고 급속하게 상승로를 치닫던 기계 중심의 편협한 생산주의에 맹점이 노출하기 시작하였고 기계의 그늘에 덮여 있던 인간의 위치가 중대한 문제로서 세인의 관심을 끌기 시작하였다. 인간들의 지식과 경험의 확대에 따라 조직현상의 이해에 있어서 사람들은 기계적 세계관이나 조직을 기계시하고 인간을 기계의 부속품처럼 생각하는 사고방식에 염증을 느끼게 되었다. 이러한 시대적 상황에서 고전이론의 주요논점을 공박하고 그에 대조되는 대안을 제시하는 신고전이론은 1920년대 E. Mayo와 그의 동료들이 실험한 호손실험(Hawthorne Experiment)을 계기로 하여 성립된 인간관계론(human relations)이 핵심이 되고 있다. 즉, 과학적관리론이 인간의 개성이나 잠재력의 평가는 무시하고 기계 및 직무체계에 적응하는 합리적 인간을 전제하고 있어 비인간적 합리성, 기계적 도구관 및 비개성화(depersonalization)등의 현상을 초래하였던 것인데 이러한 견해에 대한 비판적 입장에서 인간관계론인 성립·발전을 보게된 것이다.그러나 신고전이론은 고전이론의 주의·주장들을 완전히 부정하는 것이 아니라 조직현상의 이해를 보다 완벽한 것으로 만들기 위한 연속적 노력의 한 과정으로서, 기존의 영역에 대하여 합리적인 통제하에 새로운 인간관계론적 요인을 보완하려는 이론이다.2. 신고전적 조직이론의 제유파신고전기의 조직이론 또한 여러 가지 유파로 분류할 수 있다. 어떤 사람들은 인간관계론(human relations school)으로 신고전이론을 대표시키고 있으며, 개방체제모형(open system model)이라는 관념 속에 신고전기의 경향을 포괄시키려는 사람들도 있다. 이 밖에 논자의 선입견에 따라 자연체제모형(natural system model), 행태적 연구(behavioral approach), 체제모형(system model), 신고전학파(neo-classical school)등으로도 부르고 있다.신고전기조직이론의 유파와 논객들의 관심사는 고전기의 경우보다 훨씬 복잡하게 분화되었다. 그러나 이 중에서도 가장 영향의 폭이 컸고 조직연구인들의 주의를 많이 끌었던 유파는 인간관계론이었다.인간관계론은 1924년 그리고 1927년에서 1932년까지 하바드대학 경영학 교수인 Mayo, Roethlisberger 등에 의해서 시키고의 서부전기 주식회사 호손 공장에서 실시한 호손실험(Hawthorne Experiment or Hawthorne Studies)에서 비롯한다. 호손 공장의 연구는 당초 고전이론의 테두리 속에서 물리적 및 육체적 작업조건의 변화가 노동생산성에 미치는 영향력을 분석하려고 입안된 것이었다. 이러한 실험의 한 방법으로서 실시한 조명실험(1924년)의 결과는 과학적관리론의 기본적인 가정인 종업원의 생산성은 물리적 자극이나 요인에 의해서 결정된다는 것이 타당하지 않다는 것을 나타내자 1927년부터 1932년 사이에 다음과 같은 연속적인 실험을 실시하게 되었다. 즉, 계전기조립실험(the relay assembly rest room experiment)에서는 육체적 피로도가 생산성에 큰 영향을 미치지 않음과 노동자의 만족과 동기유발에 비경제적인 보상이 중심적인 역할을 한다는 사실이 발견되었다. 그리고 뱅크선작업실험실(bank wring room experiment)에서는 노동자의 작업이나 생산성은 관리자나 감독자가 육체적으로 가능한 양이라고 판단하여 부여하는 업무량에 따르지 않고 그들의 자생적 비공식적 집단에서 합의한 사회적 규범(social morms)에 따라 작업하고 생산함으로써 노동자들은 개인적으로가 아니라 집단의 구성원으로서 반응을 보이며, 공식적 감독자보다는 비공식적 지도자가 종업원들에게 더 중요한 영향을 미치고 있다는 사실이 발견되었다.3. 신고전이론의 일반적 특성과 한계신고전이론이 가지는 일반적 특성과 그 한계를 살펴보면 다음과 같다.

학교| 2003.10.18| 4페이지| 1,500원| 조회(1,272)

조직이론, 고전적이론, 신고전이론

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[행정학] 목표관리제

목표관리제(MBO)1. 의의MBO는 참여의 과정을 통해 조직단위와 구성원들을 위하여 생산활동의 단기적 목표를 명확하고 체계있게 설정하고 그에 따라 생산활동을 수행하도록 하며, 활동의 결과를 평가.환류시키는 관리체제라고 할 수 있음.공식적 목표를 실체화하는 과정이라고 할 수 있는 MBO는 명확한 목표설정과 책임한계의 규정, 참여와 상하협조, 환류의 개선을 통한 관리개획의 개선, 조직참여자의 동기유발, 그리고 업적평가의 개선 등을 도모하고 궁극적으로는 조직의 효율성을 증진시키려는 것임.2. 목표관리의 장단점 및 성공조건① 장점-업적평가와 계획행태를 개선하고 조직참여자의 직무만족도를 높임으로써 조직의 효율성을 제고-생산활동을 조직의 목표성취에 지향시킴으로서 조직의 효율성을 제고-관리자로 하여금 업무계획을 세우도록 강제하고 또 그것을 돕는 역할을 함.-조직참여자의 사기를 제고하며, 직무의 안정감을 향상-인적자원 활용의 효율화-개인의 능력에 맞는 목표설정을 가능-역할의 모호성과 역할간의 갈등을 감소-업적평가의 객관적 기준을 제공-관리상의 문제인지를 용이-훈련수요의 결정에 도움을 줌-일과 사람을 조화시킬 수 있음-관료제의 부정적인 속성을 제거-분권화와 참여관리를 촉진② 단점-측정가능한 목표에 치중하고 질보다는 양을 중요시하는 경향을 조장-도입하고 운영하는 데는 많은 시간이 걸림-관리상황이 유동적인 곳에서는 기대된 성과를 거둘 수 없음.-인간중심주의적 내지 산출중심적 관리방식에 노출된 경험이 없는 조직에 도입시 강한 저항에 봉착하게 됨.-목표성과의 결과를 측정하는 데 치중하기 때문에 사람들이 높은 수준의 목표설정을 회피하고 결과를 계량적으로 파악할 수 있는 업무에만 주력하는 일종의 속임수가 나올 수 있음.

학교| 2003.10.08| 2페이지| 1,500원| 조회(375)

행정학, 사회계열, 목표관리

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[행정법] 행정상 즉시강제 평가C아쉬워요

3. 행정상 즉시강제가. 즉시강제의 관념--전통적으로 행정상 즉시강제란 행정상 장해가 존재하거나 장해의 발생이 목전에 급박한 경우에 성질상 개인에게 의무를 명해서는 공행정 목적을 달성할 수 없거나, 또는 미리 의무를 명할 시간적 여유가 없는 경우에, 개인에게 의무를 명함이 없이 행정기관이 직접 개인의 신체나 재산에 실력을 가해 행정상 필요한 상태의 실현을 목적으로 하는 작용으로 이해되고 있다(예, 마약중독자의 강제수용, 전염병 환자의 강제입원, 위험의 방지를 위한 출입 등).나. 즉시강제의 법적 근거--행정상 즉시강제 역시 국민의 자유나 재산에 침해를 가져오는 것이므로 법적인 근거를 요한다. 말하자면 행정상 즉시강제의 경우에도 법률의 유보의 원칙은 적용된다. 즉시강제에 관한 법률로 경찰관직무집행법 마약법(제50조) 소방법(제54조) 전염병예방법(제9조 제29조) 등을 볼 수 있다.다. 즉시강제의 수단--행정상 즉시강제의 수단으로는 경찰관직무집행법상 보호조치(제4조) 위험발생의 방지(제5조) 범죄의 예방과 제지(제6조) 임시영치(제4조 제3항) 위험방지조치(제5조 제1항 제6조 제1항) 등이 있고, 그밖의 법률에서 강제수용(마약법 제50조) 물건의 영치(미성년자보호법 제5조 제1항) 물건이 파기(소방법 제78조) 장애물제거(도로교통법 제66조 제2항) 등을 볼 수 있다라. 즉시강제의 한계(1) 실체법상 한계--행정상 즉시강제는 ①기존의 장해나 목전에 급박한 장해를 예방하기 위해서만 발동될 수 있고(장해의 현재성), ②위험의 방지라는 소극목적으로만 발동될 수 있고(목적의 소극성), ③다른 적합한 수단이 없어야만 도입될 수 있고(보충성의 원칙), ④행정상 즉시강제가 도입된다고 하여도 비례원칙의 적용을 받는다.(2) 절차법상 한계--원칙적으로 행정상 즉시강제에도 영장주의는 적용된다. 다만 불가피한 경우에는 예외적으로 영장주의가 배제될 수도 있겠다. 그러나 예외가 인정되는 경우에도 행정상 즉시강제가 형사책임의 추궁과 관련을 갖는 것으로서 침해가 계속되거나 개인의 신체 재산 가택에 중대한 침해를 가할 수 있는 경우에는 반드시 사후에라도 영장을 요한다고 볼 것이다.

법학| 2003.06.14| 2페이지| 1,000원| 조회(679)

행정법, 법학, 즉시강제

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