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[서평]GOOD TO GREAT를 읽고

★ Good to Great의 소개이 책에 관해 간단히 소개하자면,『좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로』(원제 : Good to Great)는 경영학 관련 도서 중 스테디셀러인 『성공하는 기업들의 8가지 습관』(원제 : Built to Last)의 공저자인 Jim Collins가 쓴 책이다. 이 책은 좋은 기업에서 위대한 기업으로 도약하는, 시간을 초월하는 원리에 관한 책인데, 여기에서 말하는 좋은 기업이라는 것은 다른 기업들과 비교해서 별 차이가 없는 성장과 수익을 보여주며 현상을 유지하는, 그저 그런 일반적이고 평범한 기업이다. 이와는 달리, 위대한 기업은 주식 수익률이나 누적 가치에서 다른 기업들과는 확연히 구분되는 눈부신 성과를 이룩하고 지속시켜 온 기업을 말한다. 짐 콜린스는 이런 위대한 기업들에는 어떤 것들이 있는지 찾아내고, 이 기업들이 단지 좋은 기업이 아닌 위대한 기업이 될 수 있었던 이유를 밝혀내기 위해서 ‘Good to Great’연구팀을 만들었다. 이들은 좋은 성과에서 위대한 성과로의 도약을 달성하고 최소 15년 간 그 성과를 지속시켜온 기업들을 식별해 내어 그 기업군을, 조심스럽게 선정한 표준 비교 기업군, 즉 도약에 실패했거나 성공했다 하더라도 그 성과를 지속시키는 데 실패한 회사들과 비교했다. 이어서 도약에 성공한 기업군과 비교 기업군의 비교를 통해 본질적이고 차별화 되는 작용 요인들을 발견해 냈다. 이 책에서 다루는 것은 바로 ‘좋은 회사가 위대한 회사가 될 수 있을까? 만일 그렇다면 어떻게?’라는 의문과, 어떤 조직에도 적용할 수 있는, 시간을 초월한 보편적인 답의 추적이다. 이 책의 모든 개념들은 연구팀이 경험적 추리를 써서 자료로부터 직접 발전시킨 것이며, 그들은 검증하고 입증할 어떤 가설을 갖고서 이 프로젝트에 착수한 것이 아니라, 직접 증거 자료로부터 도출되는 이론을 세우고자 했다. 다시 말해서 이 연구는 연역적인 이론연구라기보다는, 실제 자료의 광범위한 분석을 바탕으로 한 귀납적인 비교연구인 것이다.현대는 오늘의 새로운 기술이 내일이면 이미 보편화된 기술로 바뀌는-다소 극단적인 생각이지만- 시대라 할 수 있다. 이러한 예측 불가한 시대에서도 변하지 않는 절대적으로 중요한 논리가 있음을 지적하며 그것이 독보적인 전략보다 우월하다는 것을 이 책은 입증하고 있다고 생각한다.좋은 기업에서 위대한 기업으로 성장하기 위해서는 축적과 돌파의 진화과정을 필요로 한다. 축적과 돌파를 성공적으로 하고자 한다면 규율 있는(disciplined) 사람들이 규율 있는(disciplined) 사고를 통하여 규율 있는(disciplined) 행동을 하는 것이 문화로 정착 되어야 한다. 이를 구체적으로 말하면 적합한 인재를 선택하는데 많은 관심과 열정을 가진 단계 5의 리더가 반드시 있어야 하며 그가 적합한 인재로 하여금 미래 시장 상황의 무조건적인 낙관이 아닌 냉혹한 현실을 기저로 상호간의 토론과 논쟁, 이해와 설득의 과정을 통하여 세계 최고가 될 수 있는 분야를 파악하여야 한다.이렇게 수립된 회사의 장, 단기 목표와 전략을 일관되고 끈기 있게 실천하면 플라이휠이라는 누적된 가속도의 힘을 얻어 축적의 산물이 돌파라는 성과로 가시화 되는 것이다.한편으로 이 책은 조직관리의 측면에서 규제를 중시하기보다는 자율을 더 중시한다. 자유로운 의사소통이 조직 전체가 냉혹한 현실을 직시하는데 꼭 필요하고, 관료적인 문화는 무능력과 규율 결여를 보완할 필요에 따라 생겨나며, 무능력과 규율 결여는 부적합한 사람들을 채용하는 것으로부터 생겨난다고 말한다. 적합한 사람들을 채용하고, 부적합한 사람들을 내보내면 관료주의가 필요 없다고도 하고, 정작 중요한 것은 조직 시스템 내에서 자유와 책임을 적절하게 부여하는 것이라고 말한다. 조직에 적합한 조건만 갖추어지면, 책임감이나 조정, 동기 부여, 변화의 문제들은 대개 저절로 해결되며, 그것은 조직의 성과와 축적-돌파로 인한 추진력으로부터 자연스럽게 형성되는 것이라고 한다. 이런 분석들을 한국적으로 바꿔 말하면 ?신바람?이라는 말로 요약될 수 있을 것이다. 아무리 하찮은 일이라도 진정으로 자신이 좋아서 하는 사람의 모습에선 활력이 넘치듯이, 자신이 하고 싶어서 하는 일에는 언제나 ?신바람?이 붙게 되어 있다. 이것을 기업에 적용해 보면 자신이 적합한 자리에 있고, 또 해야 할 일이 자신의 자아 실현에 도움이 되는 일이라고 진정 생각하게 된다면, 그곳에서 노동하는 사람은 애사심이나 열정으로 인한 ?신바람?이 나서 정말 그 일을 잘 하려고 노력할 것이다. 그러면 자연스럽게 그 사람이 속한 조직은 그 전과는 다른 결과를 낼 것이고, 그런 사람들이 모여 있는 조직이라면 어떤 외부의 변화나 어려운 과제가 생기더라도 큰 문제없이 그것을 극복할 수 있을 것이다. 이 책의 초반부에 짐 콜린스가 언급했듯이, 이런 원리들은 좋은 조직에서 위대한 조직으로 도약하기 위해 필요한 시간을 초월하는 원리인 것이다.이 책에서는 이러한 과정의 중요성을 역설하고 있다고 할 수 있다.이 책을 읽으면서 생각하게 된 또 하나는 -다소 엉뚱한 생각 일 수 있지만- 위대한기업이 되기 위한 조건은 비단 기업에서만 국한되어 적용되지는 않을꺼라는 생각이다.개인적으로 스포츠를 좋아하고 그 중에서 야구를 굉장히 좋아하는데, 야구에서의 속설 중에 성공한 선수는 성공한 감독이 되기 힘들다는 것이다. 이 말이 의미하는 것은 성공한 선수는 감독이 되어서 모든 선수를 자신의 기준으로 보고, 또 선수시절부터 가졌던 카리스마를 바탕으로 팀을 이끌기 되기 때문에 선수들에게 만족을 하지 못하고 이에 선수 또한 동기유발 보다는 반감이 생기게 된다는 것이다. 이는 이 책에서 말하는 단계4의 리더십에서 단계5의 리더십으로 넘어가지 못함으로써 생기는 것이라 할 수 있다.

독후감/창작| 2007.07.07| 2페이지| 1,000원| 조회(876)

경영, good to great, 콜린스, 굿투그레이트, 그레이트

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[조직론] acme & omega의 조직구조 비교 분석 평가A좋아요

Ⅰ. 사례 해석part11955년에, Erie Pa의 기술적인 제품을 Cleveland 제조업자에게 팔렸다.Cleveland 회사는 기술적인 제품의 전자공학분야에 대한 어떤 관심도 없었고, 회로기판을 제작했던 2개의 공장은 다른 투자자들에게 그 뒤에 팔렸다.Waterford Pa 근처에 위치해 있는 그 공장들 중 하나는 Acme Electronics로 회사명을 바꿨고 Erie도시의 경계 안에 있던 다른 하나의 공장은 Omega Electronics로 회사명을 바꿨다.Acme는 원래 경영진을 그대로 보유하고 그 회사의 general manager를 사장으로 승격시켰다. Omega는 이전에 큰 전자연구소에 이사였던 사람을 새로운 사장으로 고용했고 원래 공장에 있던 사람을 승진시켰다.Acme와 Omega는 동일한 계약을 두고 자주 경쟁했다.하청업체로서 두 회사는 초기의 1960년대의 전자 공학 붐에서 이익을 얻었고 양쪽 모두는 성장과 팽창을 고대했다.Acme는 10백만의 연차 판매를 가지고, 550명의 사람들을 고용했다.Omega는 8백만의 연차 판매를 가지고, 480명의 사람들을 고용했다.Acme의 사장인 John Tyler는 회사의 보다 효율적인 운영에 대해 "tight ship-자기 부서를 엄격히 관리함을 말함"을 운영하는 그의 관리자들에게 공로를 돌렸다.그는 기본 조직구조를 지속시키며 과학적인 이론을 적용해 보다 발전시켰다고 했다. 왜냐면 그것이 설계도면 상의 대규모 공장에 효과적이며 업무순서에 따라 조직되어있기 때문이라고 설명했다.타일러는 수요가 그렇게 크지 않아 경쟁자들은 살아남지 못할 것이라고 자신했다."사실," 그는 말했다., "우리는 많은 이득을 가져오는 계약을 따내어 그것으로 Omega에 큰 피해를 입힐 수 있습니다.""Acme의 기본조직 구조는 도표 [79.1]에 나타나 있습니다."Acme에서 근무하는 사람들은 자신의 업무에 만족하는 편이다; 그러나, 일부 관리자(managers)중에는 업무에 있어서 보다 폭넓은 유연성을 원하고 있다.어떤 관리자 계획한 계약은 매상(안)에서 7,000,000 불에 5,000,000 불을 예상한다..Acme과 Omega는 이 제조업자와 가까운 사이였습니다. 그리고 양쪽 모두는 100 단위 생산을 위한 치열한 경쟁 입찰을 하였다.두 회사는 100단위를 생산하여줄 것을 요청 받았습니다. 그러나 Acme의 입찰가는 omega보다 약간 낮았다.제조업자가 말하였다. 그들의 회장이 상호간의 속도 경쟁을 위한 비판 때문에 두 제조업자들은 크리스마스 전까지 생산을 마감해야 한다고 말이다.디자이너는 매우 당황하였다. 복사기의 마지막의 디자인이 완전하기 전에 이 사장은 모든 하청인의 원형생산을 시작하는 것에 압력을 가했다이것은 Acme과 Omega는 원형생산 또는 마지막 복사기 생산을 연기하기 위하여 가진 시간이 2주일밖에 없다는 것을 의미한다.part3John Tyler는 입찰계획을 받자마자 구매 부서에게 모든 필수 재료를 구매하는 것을 요구하는 메모를 보냈다. 그와 동시에 그는 계획서를 설계 부서에 보냈고 제조 설계도를 준비하라고 요구했다. 산업 공학부는 생산부서 공장장이 사용하는 기술에 대한 것을 디자인하라는 지시를 받았다. Tyler는 또한 모든 부서의 장에게 일에 있어 중요한 시간을 제약하는 것들을 찾아냄과 동시에 어떻게 하면 그들이 과거에 했던 만큼 효율적으로 일할 수 있는가에 대해 지시했다. 7월 13일 수요일 구매부서는 memory unit에 들어가는 특별한 소자(素子)가 직원들의 2주 동안의 여름 휴가로 인해 구매되어 질 수 없다는 것을 알았다. 구매 부서의 장은 이런 문제에 대해 오메가 회사 역시 같은 문제에 직면할 거라 생각하여 크게 걱정하지 않았다. 그는 이런 곤경에 대해 Tyler에게 우리는 한 소자(素子)를 제외하고 만든다음 2주 후에 소자(素子)가 도착하면 완성하면 된다고 조언했다. 산업 공학부는 이러한 제약에 대해 그들의 조립방법으로 하라는 말을 들었다. 7월 15일 금요일 산업 공학부는 Tyler에게 하나의 소자 없이 조립을 시작한다면 조립시간이 증가할 것공장장의 편을 들며, Tyler는 금요일까지 이 unit을 생산하기를 원한다고 말하며, 자신을 이러한 세세한 것까지 귀찮게 하지 말라고 했다. 이러한 말에 Methods Engineers는 우리의 말을 듣지 않고는 일은 성사 될 수 없다며 공장을 떠났다. 7월 21일 목요일 비록 몇 번 생산부서에서 기계공학부서의 일을 끝나기를 기다리며 작업했지만, 마지막 unit은 조립되었다. 7월 22일 금요일 마지막 unit이 끝나는 날 Tyler는 공장을 천천히 둘러보았다. 그 날 늦은 오후, Tyler는 바이어로부터 오메가의 사장으로부터 전화가 왔었다는 전화를 받았다. 그(바이어)는 오메가 사(社)에서 전화가 왔었는데, 그들(오메가)은 connecter cable의 디자인에 결함을 발견하고, 올바로 수정을 했는데 그들이 옳았다고 말했다.Tyler는 이러한 사실에 당혹감을 감출 수 없었다. unit은 이미 선적되었고, 그들은 월요일 이나 화요일에 마지막 소자(素子)를 받자 마자, 곧 그들을 배달할 것이었기 때문이다.바이어는 새로운 설계도를 화요일쯤 다시 보낼 것이라고 말했다.설계도가 도착하자, 타일러는 생산 기술자를 불러 피해상황을 파악하여 보고할 것을 지시했다. 그 디자인의 변경은 모든 부품의 결합을 해체하고 납땜을 벗길 것을 필요로 했다. 타일러는 생산기술자에게 월요일 제일 먼저 그 변경작업에 추가 인원을 투입하여 화요일까지 그작업을 완수하라고 말했다. 화요일 오후 늦게 그 변경작업은 완수되었고 빠진 부품도 배송되었다. 수요일 아침 생산기술자는 빠진 부품을 재설치하기 위해 그 유닛이 다시 분해되어야 한다는 사실을 발견했다. 존 테일러가 이 소식을 듣자 그는 땅을 치며 통탄했다. 그는 산업기술부에 전활걸어 도움을 요청했다. 산업기술 부장이 타일러에게 상황에 대해 분석해본 후 아침일찍 알려주겠다고 말했다. 유닛의 분해가 접합부문을 약하게 만들뿐더러 절단가능성을 증대시킬 것이라 염려했기 때문에 타일러는 그들의 분석을 기다리기로 했다. 목요일, 생산기술자와 Method En고 일제부품이 이용될 것이 확실하다고 말했다. 회의 끝 무렵에 구매부는 일본제품을 주문할 것을 보고 받았다.7월 18일 월요일, 계통분류기술자와 생산감독관은 화요일 아침에 시작할 회의계획과 생산을 공식화했다. 기계공학부, 전기공학부, 생산부와 산업공학에서 온 사람들은 생산에서 난관이 없도록 보증하는 원형의 생산을 의논했다. 그들이 구성부문을 조립하는 동안 연결케이블 설계에서 하자를 발견했다. 기술자 대부분은 그 케이블이 잘못 설계됐다는 것을 확인하고 다시 확인한 후 동의했다. 기계공학부, 전기공학부, 생산부와 산업공학에서 온 사람들은 그 케이블을 재설계하는데 월요일 밤을 보냈고 화요일 아침에는 설계부서에서 제조모형의 변경을 결말지었다. 화요일 아침에 Jim Rawls는 설계변경에 대하여 조금 근심스러워하고 형식적 승인을 얻을 것을 결정했다. Rawls는 전화상으로 논의된 설계변경을 계속 진행할 수 있을 거라는 것을 사진복사기회사의 Head designer로부터 수요일에 소식을 받았다. 7월 22일 금요일 마지막 구성단위들은 품질관리부에 의해 검사 받았고 그 다음 그것들은 선적되어졌다.part4Acme의 memory unit중 사진복사기회사의 마지막테스트에서 10개의 불량품이 발생해 불안해 한 반면 Omega의 memory unit는 은 빈틈이 없었다.(불량품이 없이 통과했다.)사진 복사기회사는 Acme의 배달 지연에 손해를 보고 더 나아가 결함을 수리하는데 그 이상의 지연으로 손해를 입었다.그러나 하나의 회사를 전적으로 계약하기보다는 오히려 최종계약은 2개의 지령과 함께 Acme와 Omega 에게 건네졌다. 2개의 추가된 지령은 (1) 무결점 운동을 유지하고(2)그리고 최종적인 비용을 줄이라 하였다.1967년에 unit의 원가를 대규모적으로 줄이는 노력을 통하여 Acme는 그 단위 원가를 20퍼센트 감소시키고 마침내 최종계약 수혜자가 되었다.Ⅱ. Acme 사(社)의 조직체계에 대한 분석→ Acme의 사장인 John Tyler는 회사의 보다 효율적인 운영에 대해계처럼 설계하려고 하였고, 이렇게 함으로써 구성원들이 기계처럼 움직여 주길 바라며, 조직 자체를 목표를 달성하기 위한 거대한 기계로 만들려고 하였다.Ⅲ. Omega사(社)의 조직체계에 대한 분석→ Omega의 사장인 Jim Rawls는 조직도를 그다지 신용하지 않는다. 그는 Acme와 비슷 한 인사조직 구조를 갖고 있지만, 공장이 소규모이기 때문에 조직도 같은 것은 함께 일해야 하는 전문가들을 인위적으로 구분해놓은 것이라고 생각했다.Jim이 다음과 같이 말한 것처럼 부서간 대화를 위한 문서는 여태껏 사용되지 않았다: "대화를 하고 싶다면 찾아가서 의논해도 좋을 정도로 공장 규모가 작다."→ 기계공학부서의 부장이 다음과 같이 말했다. "Jim은 우리가 무엇을 하는지, 그리고 여 러 의견을 수렴하는지 모든 사람들이 알 수 있도록 하는데 너무 많은 시간을 할애하고 있습니다." 산업공학부서의 신입사원은 말했다, "여기에 처음 왔을 때 내가 정확히 무 엇을 해야하는지 알 수 없었어요. 어떤 날은 기계공학자와 일을 했고, 다음날은 물류 부서에서 포장지를 디자인하는 일을 도왔죠. 한달 간의 업무는 정신 없었지만, 적어도 Omega가 어떻게 돌아가는 지는 정말 몸소 느낄 수 있었죠."효율적인 업무 방침은 대부분 Omega의 운영 팀에 의해 결정된다.→ Jim Rawls는 그들이 받기위한 잠재적인 계약들에 대해 그들에게 말하기 위해 각부서 의 부장들을 포함해서 7월8일 금요일에 회의를 소집했다.그는 일을 시작할 수 있는 청사진을 받자마자 그들에게 말했다.7월 11일 월요일, 그 청사진이 도착했고 그 프로젝트를 의논하기 위해 다시 각부서의 부장들은 만났다.그 회의의 마지막에 기안부서는 생산공학 부서와 생산부서가 설계방법을 시작하는 동 안 제조 청사진을 준비하는 데에 동의했다.위 문장들은 본문에서 발췌한 내용으로 Omega의 조직체계를 알 수 있게 해 주는 부분들이다. 첫 문단에서 보면, 문서화를 배제한 의사소통을 중시함을 알 수 있고, 두 번째 문단은 부서 상호간의 수평적 의사어진다.

경영/경제| 2003.12.15| 11페이지| 2,000원| 조회(1,670)

조직, 조직변화, acme, omega, 유기적 동태적 구조

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[조직론] '겅호'와 '피쉬'를 통해 본 조직문화 평가B괜찮아요

조직이란 무엇인가?이를 정의해 보면, 공동의 목표를 가지고, 이를 달성하기 위하여 의도적으로 정립한 체계화된 구조에 따라 구성원들이 상호작용하며, 경계를 가지고 외부환경에 적응하는 인간의 사회집단으로 정의할 수 있다. 다시 말하면, 조직은 의도된 목표를 달성하기 위해 환경과 상호작용하는 목적성을 가진 인간의 사회집단으로 정의될 수 있다.이렇듯 공동의 목표를 달성하기 위해 의도적으로 구성된 조직은 주어진 목표를 달성하기 위해서는 환경의 변화에 따라 수 없이 변화해야 그 의미를 잃지 않고 생존할 수 있다. 그런데 이러한 환경의 압력은 외부적으로 주어질 수도 있고, 또한 내부적으로 주어질 수도 있다.‘겅호’ 와 ‘피쉬’ 이 두 책에서도 각각의 초점이 되는 두 조직은 그 고유한 의미인 목표달성의 기능을 잃어버림에 따라, 조직의 변화를 요구받게 된다. 우선 두 조직 -월튼 공장과, 문제의 3층 사무실- 은 상당한 유사점을 가지고 있는데, 이들의 유사점을 살펴보면, 다음과 같다.첫째, 두 조직의 문제점은 조직의 기술적 측면이나, 외부 환경의 변화에 따른 문제점이 아니라 조직내부의 문제점이다.둘째, 두 조직은 그 해결방안으로 조직 구성원의 변화에 초점을 맞추고 있다.하지만, 이러한 해결방안에서는 약간의 차이를 보이게 되는데, 상대적으로 대규모의 조직을 갖추고 있는 '겅호의 월튼공장’은 페기 싱클레어와 앤디 롱클로우를 중심으로 한 위로부터의 변화를 추진하고, 이에 반해 '피쉬'의 조직에서는 사업부문 구성원 모두의 문제인식을 통한 해결방안을 찾아나간다는 점이 바로 그것이다. 그러나, 이러한 차이점은 그 근본이 조직 구성원의 행태를 변화시키려는 공통점을 가지고 있으므로 두 책이 전달하려고 하는 목적에 크게 영향을 미치지는 않는 것이라 생각하므로 논의에서 제외시키도록 하겠다.이렇듯 두 책의 결론은 내부환경의 압력에 따라 조직구성원의 행태를 개선해 목표를 이뤄 나가는 과정을 담고 있다는 것으로 귀결될 수 있을 것이다. 따라서 이 후 에는 조직의 인간관계에 대한 논의와 그것이 어떻게 기업문화를 형성하며, 현실에 어떻게 적용되고 있는지를 논의해 보기로 하겠다.먼저 이러한 논의 이전에 눈에 보이지 않게 기업을 이끄는 동인(動因)이라 할 수 있는 조직문화에 대한 이해가 선행되어야 할 것이다. 그렇다면 조직문화란 과연 무엇일까? 조직문화란 “외부환경에 적응하고 조직내부를 통합하는 문제를 해결하는 과정에서 특정집단이 고안, 발견, 개발하는 기본 믿음들로, 오랜 기간 동안 조직구성원이 타당한 것으로 여겨와 그들 사이에서 아무런 의심 없이 당연한 것으로 받아들여지고, 새로운 구성원에게는 조직의 대내외적 문제를 해결하는 올바른 방법으로 학습되어지는 것’ 으로 정의 될 수 있다.즉, 조직구성원들의 사고와 행동에 방향과 힘을 주는 바탕으로서, 그들을 결합시키고 그들의 직장생활에 의미와 목적을 부여해 주면서 그들의 행동을 결정하는 중요한 요소가 되는 것이 조직문화라 할 수 있다.그렇다면 모든 조직에 보편 타당하게 적용될 수 있는 유일의 문화가 존재할 수 있을까?물론 그렇지는 않을 것이다. 환경에 따라 조직의 구조가 변하듯이 마찬가지로 조직문화도 조직이 처해 있는 환경에 따라 달라질 수 있을 것이다.하지만 조직문화를 이해함에 있어 중요한 친목과 결속을 통해 어느정도 이를 유형화 시킬 수 있는데, 친목이라는 것은 같은 공동체에 속한 구성원들간의 꾸밈없는 우호관계이고, 결속은 개인적 인간관계에 상관없이 공유된 목적을 신속하고 효율적으로 추구할 수 있는 공동체 능력의 척도이다. 이 두가지 인간관계가 비중을 달리하면서 독특한 기업문화를 형성해 나가는 것이다. 이러한 기준을 가지고 조직문화를 분류해 보면 다음과 같다.네트워크문화공동체문화파편문화용병문화이렇게 조직문화는 네트워크, 공동체, 파편, 용병문화의 네가지 유형으로 분류될 수 있다.거듭 강조하지만, 이 중 어떤 것도 최상의 문화라고 할 수 없다. 각각의 문화는 각기 다른 경영환경에 적합하고, 경영자는 자신의 기업이 처해있는 환경을 분석한 후 문화를 결정하였다면, - 그것이 적합하다면 – 다른 형태의 문화를 도입하려고 시도할 필요는 없다.이제 위 표를 분석해 보면,1.네트워크 조직네트워크 문화는 높은 친목과 낮은 결속을 지닌 문화를 말하는데, 조직 구성원들 간의 우호가 돈독하고, 구성원들은 문제상황을 부서에 상관없이 인적 네트워크에 의해 해결한다.이러한 네트워크 문화는 공식적인 경로를 통하지 않고도 문제가 해결될 수 있기 때문에 조직에 유연성을 불어 넣어줄 수 있지만, 낮은 결속으로 인해서 업무의 효율성이 떨어질 수 있다는 단점을 가지고 있다.2.용병문화용병문화는 낮은 친목과 높은 결속을 지닌 문화를 말하는데, 이 공동체에 개인적 유대감은 존재하지 않고 모든 의사소통은 사업에 관련된 것으로 한다. 이 문화는 성과를 명확하게 정해놓고 이를 달성하면 그에 상응하는 대가를 해주고, 그렇지 못할 경우 매정할 정도로 그에 상응하는 페널티를 부여한다. 이 경우 구성원들은 자신의 욕구와 일치할 경우 조직에 남게되고, 그렇지 않을 경우 조직을 떠난다. 이 문화는 조직의 경쟁성을 극대화시킬 수 있는 장점이 있지만, 과도한 경쟁으로 구성원 각각의 협력이나 정보공유는 기대할 수 없어 단점을 가지고 있다.3.파편문화파편문화는 친목의 정도가 낮고, 또한 결속의 정도도 낮은 문화를 뜻하는데, 구성원 각각의 의사소통이 거의 없고, 결속력이 낮기 때문에 조직의 목적이나, 주요 성공요인, 표준성과에 동의 하는 경우도 거의 없다. 이런 문화는 혼자 일하기 좋아하거나 개인생활과 일을 완전히 분리하고 싶어하는 사람들에게 적합한 문화이다.4.공동체 문화공동체 문화는 친목의 정도도 높고, 결속의 정도도 높은 문화를 뜻한다. 친목의 정도가 높기 때문에 의사결정에 유연성을 도모할 수 있고, 결속력 또한 높기 때문에 일의 효율성도 높일 수 있다. 하지만, 이 문화는 이상향에 가깝고, 실제적으로는 잘 나타나지 않으며, 시민단체나 종교단체에서 유사한 문화가 형성된다.이렇게 조직문화를 분류해 보면, 두 책 ‘겅호’와 ‘피쉬’는 어떤 문화에서 어떤 문화로 변화하기를 원했는지를 파악해 볼 필요가 있을 것이다. 우선 ‘겅호’의 월튼 공장은 공장의 한 부분에 내재 해 있던 ‘공동체 문화’-앤디 롱클로우-를 공장 전체로 확산함으로써, 변화를 꾀했고, ‘피쉬’의 3층 사무실은 친목도 낮고 결속도 낮은 ‘파편문화’에서 친목,결속 두 가지를 모두 높이는 ‘공동체 문화’로의 변화를 꾀했다고 볼 수 있다. 그리고 결국 두 조직은 성공적인 변화를 통해 조직문화를 바꿔 나간다.하지만, 이 책을 읽고 난 후 만약 서두에 ‘실화를 바탕으로…’라는 구절을 읽지 못했다면 조직문화의 이해를 위한 이론 정도로 밖에 생각하지 못했을 것이다. 왜냐하면 서두에 약간 언급이 되었지만 조직문화의 변화라는 것이 -‘겅호’와 ‘피쉬’의 변화가 조직문화의 변화라고 보는 것이 성급할 수도 있지만 – 그렇게 쉽게 변할 것이라고는 생각하지 않기 때문이다. 물론 ‘피쉬’의 경우는 한 사무실에서의 변화지만 그 규모의 크고 작음을 떠나서 문화라는 것이 그리 쉽게 바뀌어 질 수 있다고 생각하지는 않는다. 조직이 처한 문제와 이를 통한 의사결정을 함에 있어 오랜기간 동안 이어져 묵시적으로 통용되고, 기업에 흐르는 전반적인 배경이 조직문화의 개념이라는 것을 상기한다면, 어떠한 특수한 동기에 의해서 단기간에 조직문화의 변화가 이루어 질 수는 없다고 생각한다.그럼 한국의 조직에 있어서 조직문화는 어떠한 것일까?한국에 있어 전통적인 기업문화는 친목을 강조하는 ‘네트워크 문화’가 주류를 이루고 있었다고 할 수 있을 것이다. 학연,지연,을 통한 인맥이 강조되었고, 정(情)을 중시하는 우리민족의 특성상 결속보다는 친목을 더 우선시 했기 때문이다. 또한 그 동안의 관행에 익숙해 있는 조직구성원들의 경로 의존성 때문에 획기적인 변화도 추구하지 못하였다. 하지만, 요즘엔 환경의 변화에 따라 ‘용병문화’로 이행되고 있는 것 같다. 아니 상당부분 이행되었다고 해도 과언이 아닐 것이다. 이러한 조직문화의 변화가 한국기업의 성과를 어떻게 변화시켜 줄 지는 아무도 장담할 수 없을 것이다. 아니 이러한 변화가 보수적이라 할 수 있는 한국 사회에서 과연 효용이 있는지도 알 수 없을 것이다.하지만, 한가지 확실한 건 변화는 꼭 필요하다는 것이다.비록 변화가 성공을 장담할 수는 없을 지라도 분명 조직의 외부환경은 변하고 있고, 이러한 환경의 변화는 필연적으로 조직의 변화를 요구하기 때문이다.조직의 변화를 시도하는 과정에서는 필연적으로 조직문화의 변화를 시도해야 하는 필요성에 직면하게 될 것이다. 조직의 시스템을 변화시키는 것이나, 조직의 물리적 환경을 변화 시키는 것 모두 조직 구성원의 의식을 바꾸지 않고는 실행되기가 어렵기 때문이다.결국 빠르게 변하고 있는 현대 환경에서 조직이 살아남는 방법은 환경에 적응할 수 있게 조직을 변화시키는 것이고, 이러한 변화에는 필연적으로 조직문화의 변화가 선행되어야 할 것이다.

경영/경제| 2003.12.13| 4페이지| 1,500원| 조회(374)

조직, 조직문화, 겅호, 조직변화, 피쉬

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청원소로리구석기유적답사

청원 소로리 구석기 유적은 충북 청원군 옥산면 소로리에 위치하고 있다. 청주에서도 그리 멀지 않은 거리인데, 청주에서도 이렇게 가까운 곳에 구석기 유적지가 위치하고 있다니 구석기라는 시간적 거리감과 왠지 모르게 이질감이 느껴졌다. 아무튼 구석기 유적지라고 하니 잘 하면 뭔가 찾을 수도 있지 않을까 하는 조금은 부푼 기대와 함께 비는 오지 않았지만 비가 올 것 같은 궂은 날씨 속에 나와 친구들은 세계 최고(最古)의 볍씨가 출토되었다는 청원 소로리 구석기 유적으로 발길을 재촉했다.우선 옥산에 도착해서 버스를 갈아타고, 소로리에 도착했는데 주위의 동네분들 에게 물어 대충 유적지 근처까지 도달 할 수 있었다. 그런데, 문제는 그 다음 이었다. 그래도 세계 최고(最古)의 볍씨가 발견된 유적지인데, 거창하지는 않더라도 푯말과 어떤 표식이 되어 있을 줄 알았는데, 전혀 아니었다. 이미 오창과학단지 조성으로 몇몇 공장이 들어서 있었고, 그 옆으로 잡초가 무성한 커다란 들판이 있었는데, 거기가 바로 소로리 유적이었다. 다소 실망한 면이 없지 않았지만, 그래도 구석기 유적지라고 생각하니 색다른 감정이 들어 주위를 주의 깊게 둘러 보았다.하지만, 그 곳에서는 어떠한 구석기의 흔적도 발견할 수가 없었다. 만약 구석기 유적지였던 사실을 모르고 지나갔었더라면 그냥 지나칠 수도 있었을 것이다. 그만큼 그곳은 보호도 안 되어 있었고, 구석기 유적지라는 그 어떤 표시도 없었다.‘내가 이걸 보러 여기까지 왔나’ 하는 생각도 잠시 들었지만, 한편으로는 세계 최고(最古) 의 볍씨가 발견된 곳이 이렇게 관리되고 있다는 생각에 안타까운 생각이 들었다. 흔한 말이지만 ‘과거는 미래의 열쇠’ 라는 말이 있다. 그런 의미에서 이 청원 소로리 구석기 유적은 더욱 보호되고 많은 사람들이(나 부터라도) 관심을 가져야 한다고 생각한다.그럼 이제 이 청원 소로리 구석기 유적이 왜 중요하고 어떠한 역사적 위치를 갖는지 알아 보도록 하겠다.먼저 청원 소로리 유적의 발굴자인 이융조 충북대학교 박물관장의 재미있는 일화를해줬다며 자못 자부심에 차있던 것이 일본학계.그러나 91년 이교수가 경기도 일산의 토탄층에서 5.020년 전 볍씨를 찾아냄으로써 국내의 반향은 물론 일본 열도를 뒤숭숭하게 만들었다.그런데 마이니치 신문에까지 대문짝만한 기사로 실린지 얼마 뒤 그는 다시 청원 소로리에서 5,000년 전것보다 훨씬 시간을 뛰어넘는 1만4,000년, 1만7,000년 전 볍씨 등을 발견, 세계 최고의 기록으로 재등록시켰다.한국은 물론 세계 농경사의 상한선을 올려놓은 역사적 개가. 일본의 '농경 우위' 주장을 완전히 잠재워버렸음은 물론이다. - 주간한국에서 인용 -간단한 일화지만 청원 소로리 유적의 위치를 가장 잘 표현해 주는 일화라 생각합니다.1. 유적의 위치청원 소로리 유적은 행정구역상으로 충청북도 청원군 옥산면 소로리에 속해있으며, 유적 주변의 지형은 북쪽에 차령산맥 줄기가 오창에서 남남서 방향으로 뻗어내리고 남쪽에 금강지류 호천(湖川)이 남서방향으로 흐르고 있다.이 지역의 기반암은 풍화를 골고루 많이 받을 수 있는 화강암으로 구성되어 있어서 이 지역에 완만한 경사의 대부분과 넓은 하천평야가 발달할 수 있는 자연여건을 제공해주고 있다. 대체로 이 일대의 지질구성은 비교적 단순한 편이다.2. 지층과 문화층소로리유적은 크게 5지층으로 구분되며 각 지층을 세분하면 9지층으로 나눌 수 있는데, 이가운데 문화층은 3개이다. 이들 지층과 문화층의 관계는 다음표와 같다.구 분지층문화층비고1지층겉흙흐트러진 층경작,성토층2지층2-1지층상위 찰흙층비문화층2-2지층1문화층토양쐐기가 보임2-3지층2문화층굵은 모래로 이루어짐3지층3-1지층하위 찰흙층3문화층C지구에서만 나타남3-2지층비문화층토양쐐기가 보임3-3지층비문화층굵은 모래로 이루어짐4지층하천 퇴적층비문화층유기질 점토층 포함5지층기반암비문화층화강암3. 구석기 문화층의 성격소로리유적에서 사용된 석기의 돌감은 규암과 석영이 거의 대부분을 차지하며, 그 밖에 사암, 화강암, 편마암, 응회암, 유문암, 염기성 맥암, 석영 맥암 등이 쓰이었는데, 이 가운데 을 획득하는 과정에서 주로 한면 또는 두면이 판판한 모양을 지닌 자갈돌을 선호하였다는 것을 알 수 있다.석기는 거의 대부분이 1문화층에서 출토되었고, 2,3문화층에서 출토된 석기의 양은 많지 않다.♠ 청원 소로리 구석기 유적 출토세계 최고(最古)의 벼에 대해…청원 소로리 유적은 세계에서 가장 오래된 볍씨의 발견으로 그 역사적 가치를 인정 받을 수 있다고 하는데 그 볍씨에 대해서 자세히 알아보면 다음과 같다.1. 벼8알의 완전립과 3개의 파편이 있는데 외관으로 이들은 분명히 벼껍질로 구분할 수 있는 것들이다. 이들은 형태가 고르지 못하고 손상된 정도도 각각 다르게 보인다. 지금의 재배벼와는 형태적으로 다른면을 지니고 있다. 이와 같이 형태적으로 변이가 큰 것이 시대적인 차에서 오는 것인지, 같은 시대에 잡다한 계통들의 혼종상태에서 오는 것인지는 알 수 없으며, 전반적으로 지금의 재배종에 비하여 대체로 소형이다.2. 장립벼한톨의 장립벼가 출토되었는데 크기는 지금의 장립벼와 유사하나 그 형태는 특이하게 보여 보통벼와는 다르게 보인다. 색깔은 주황색을 띠고 있다.3. 유사벼-1모두 6개의 반쪽자리로 출토되었는데 그 크기도 변이가 많다. 반쪽짜리 2개를 맞추면 1톨의 완전한 것으로 보이는 것이 될 수도 있다.전자현미경 관찰결과 벼껍질의 유봉돌기 구조가 전혀 보이지 않아 벼라고 단정할 수 없어서 “유사벼-1” 이라고 지칭한다.4. 유사벼-2토탄같이 보이는 유기질 점토 덩어리를 쪼개면서 발견한 벼같이 보이는 시료가 완전한 것이 2개, 완전한 반쪽짜리로 보이는 것이 5개, 그리고 불완전한 파편이 7개 발견되었다. 토탄속에 박혀있을 때 완전한 벼라고 보이는 것을 물에 씻어보면 앞의 유사벼-1과도 다르게 보인다. 물에 씻어서 건조하면 색과 형태가 변한다. 토탄에 묻혀 있을 때 벼 같이 보이므로 “유사벼-2”라고 칭하여 앞의 것과 구별한다.충북대학교 박물관이 발굴조사한 소로리 유적에서 2가지 벼와 2가지 유사벼가 각각 상하 2층의 유기질 점토층에서 출토되었다. 이는 벼에서도 형태아 오려붙이는 것으로 더 이상 설명하지는 않겠습니다. 물론 찾는 것 자체가 공부가 될 수 있지만 소로리 유적지를 다녀온 제 소감이 이번 레포트 주제와 맞는 것 같아 제 느낌과 소견을 간략하게 더 적겠습니다.약 몇 백만년 전의 사람들은 과연 어떠한 생활을 했을까?지금같이 10년이면 모든 것이 바뀌고, 빠르게 변하는 시대에 15,000년 전을 생각하는 것은 참으로 어렵고, 힘든 일일지도 모른다. 하지만, 인간이라면 누구나 인간의 근원에 대해서 한번쯤은 생각해 보았을 것이다 - 그것이 종교적인 믿음에 의한 것이든, 아니면 그냥 호기심이든지 – 하지만 깊게는 생각하려 하지 않았을 것이다. 나 또한 그랬다. 하지만, 이번 유적지 답사를 통해 또 이번 수업을 통해 비디오를 보며, 배운 것을 토대로 생각해 보니 인류란 정말 위대하다는(했다는?) 생각을 새롭게 갖게 되었다. 지금도 세상은 도전적인 기상을 가진 많은 사람들에 의해서 발전하고, 더욱 편리한 문명을 만들어 가고 있다. 하지만, 구석기 시대 그 때도 이런 발전의 선도자가 있었다는 것은 선뜻 수긍하기는 어렵다. 다시 말하면, 지금의 인류의 번영은 모두 근래에 이룩한 결과물이라 생각하기 쉽다.물론 세세(細細)한(?) 발명품들만 놓고 본다면 그러할 것이다.-자동차의 발명이나 여타의 발명품- 하지만, 이러한 것들을 세세하다고 표현할 수 있는 것은 최초로 횃불을 든 어느 인류의 위대함 때문이라고 할 수 있을 것이다. 자연과의 피나는 투쟁으로 인류는 점점 수만년 아니, 수십만년을 거쳐 현재에 이르게 되었다.이번 계절학기 첫 시간에 본 비디오는 정말 진실로 기억에 남는 장면이 많았는데, 이 비디오를 보고 정말 자연과의 싸움에서 이겨낸 수 많은 구석기인들을 존경스럽고 그들에게 경의를 표하고 싶었다. 처음 인류의 등장은 약400만년 전이라 하는데 그 때의 인류는 원숭이와 비슷한, 한 종(種)의 동물이었을 거라 생각한다. 수 많은 자연상태에서의 맹수와 이에 비해 연약한 신체구조로 그들은 끊임없이 이들과 싸움을 벌였을 것이다. 그리고해 생각나는 대로 말해 보라고 하면, 아마 원시인,식인종,야만인,원숭이 등 이러한 대답을 하는 사람이 대부분일 것이다. 하지만, 정말 이러한 생각은 고쳐져야 한다고 생각한다. 인류가 간단한 도구를 사용한 것은 지금으로부터 200만년 전이라고 한다. 10년의 기간도 멀게만 느껴지는 요즘 200만년 전은 상상조차 할 수 없는 천문학적인 시간일 것이다. 그런데, 그 시대의 인류는 벌써 도구를 사용했다. 생각을 하기 시작한 것이다. 비디오 내용 중에 인류가 불을 처음으로 보고, 그것을 사용하는 장면이 나온다. 나무가 벼락을 맞아 불이 나게 되는데 우연히 인류는 이것을 보게 된다. 아마 그들은 그것도 어떤 살아있는 생명체라 생각했을 것이다. 하지만, 그들은 몇번의 시행착오 끝에 그것은 생명이 없고, 순식간에 사라질 수도 있고, 또 순식간에 크게 될 수 있다고 깨닫는다. 물론, 비디오 상에서 약간 과장해서 만들었을 것이다. 실제 인류는 수천번 아니 수만번의 시행착오를 겪었을 것이다. 하지만, 중요한 것은 그들이 그것을 정복했다는 것이 아닐까 한다. 그들은 그 후로 불을 사용해 짐승을 막기도 하고, 더 나아가 음식을 조리하는 법까지 터득하게 된다. 실로 위대한 인류라 아니할 수 없다.이번 소로리 유적지 에서도 마찬가지였다. 서두에서도 말했지만, 처음 도착했을때는 무척 실망했고, 여기가 구석기 유적지 였다는 것이 믿기지 않았다. 하지만, 여기가 세계 쌀 생산의 시발점이고, 그토록 ‘위대했던’ 구석기 인들이 살았던 곳이라 생각하니 풀이 무성하게 자란 들판 구석에서 구석기 인들이 뛰어 나올 것 같다는 생각이 들었다. 아니 뛰어 나왔으면 하는 생각이었다.유적지에서 특별히 구석기를 기억해 낼 수 있는 무엇도 발견하지 못한 것이 아쉬웠지만, 지금은 없어진 구석기 인들과 같은 땅을 밟았다는 것에 왠지 모를 감정을 느꼈다는 것 만으로 만족하고 돌아와야 했다.이제 빨리 과학이 발달했으면 좋겠다. 누군가가 처음 두 발로 걷기 시작하고, 누군가가 처음 불을 사용했고, 누군가가 처음 도구를 사GE 9

인문/어학| 2003.07.17| 11페이지| 1,000원| 조회(527)

답사, 구석기, 소로리

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[국제경영] 전략적 제휴방안

먼저 이번 레포트는 상당한 시간을 요구하는 것이었습니다. 내용이 복잡하고, 어렵다기 보다는 접근하기 왠지 모르게 어렵고 난해하게 생각되어, 차일피일 미루다 보니 일주일 가까이 시간이 걸렸습니다. 하지만, 실제 레포트에 소요된 시간은 하루 반 정도 였습니다.벽걸이TV용 초대형 디스플레이인 PDP(Plasma Display Panel)를 전문으로 생산하는 (주)스타전자는 지난 2001년 7월부터 양산(量産)을 시작한 PDP라인의 현재 월 3만대 규모의 생산능력을 올해 7월까지 4만대로 대폭 늘릴 예정이다. 또, 폭발적인 수요증가에 적극적으로 대응하기 위해 올해 연말까지 3700억원을 집중투자, 6만5천대 규모의 월 생산능력을 갖춘 제2라인을 증설할 방침이어서 올 연말이면 PDP 세계 최대 생산규모인 월 10만5천대의 생산능력을 갖추게 될 수 있을 것으로 기대하고 있다.이 회사의 재무상태는 다음과 같다.■대차대조표 (단위 : 억원)200220012000자산*************71당좌자산13717916611879재고자산232817981867고정자산2*************9부채1*************3유동부채7209754314873고정부채580155982154자본3*************5자본금271024072198이익잉여금*************92■손익계산서 (단위 : 억원)200220012000매출459824089241893매출총이익10154942310233영업이익590258215739세전이익719867257024당기순이익582455835820(주)스타는 소비자의 선택의 폭을 넓히기 위해 42, 50인치는 물론 세계최대크기인 63인치 등 중대형에서 초대형에 이르는 다양한 기종의 PDP를 생산하고 있어 세계 PDP 업계에서 가장 다양한 모델을 보유하고 있다.세계 최대 크기인 63인치 PDP 가로 세로 화면비율이 16대 9인 초대형 와이드 화면이며 두께는 8.4 cm의 초박형으로 금년부터 본격적인 양산에 돌입했다.한편, (주)스타전자는 이탈리아, 터키, 등 유최소한의 기반시설이 갖 춰지자 곧바로 건물을 짓고 현지법인을 입주시키는 등 사이버자야를 전략 적 요충로 지목, 일본, 미국 등에 이어 대규모 연구센터를 세울 계획이다 .말레이시아 정부는 또 1999년 전자서명법, 컴퓨터범죄방지법, 통신 및 멀티미디어법 등 각종 사이버 관련 법률을 제정, IT 인프라 구축에 앞서 제도적인 정비도 마쳤다. 투자유치의 핵심 부처인 산업개발청(MIDA) 소속 공무원들도 외국기업의 투자절차 및 인접허가를 한번에 신속하게 처리하는 ‘원스톱 서비스’를 도입하는 등 외국기업 유치를 위해 발 빠르게 나서고 있다.이 기사에서도 알 수 있듯이 말레이시아는 동남아시아의 IT허브로 거듭나려는 노력을 하고 있음을 알 수 있다. 세제(稅制)상의 여러 혜택은 물론 정부차원에서의 여러가지 프리미엄이 있으므로 최사장은 말레이시아를 동남아 전초기지의 하나로 염두해 두고 본격적인 말레이시아의 투자환경을 분석하기로 하였는데, 분석은 다음과 같다.말레이시아의 투자 환경■우수한 인적자원말레이시아는 우수한 인적자원을 확보한 국가이다. 국민들의 문자 해독률이 93%이며 영어가 널리 통용되고 있다. 연간 5% 이상씩 노동생산성이 성장하고 있으며 제조분야의 인건비도 타지역과 비교해 경쟁력이 있다.■잘 발달된 사회간접자본말레이시아는 1996년부터 올해까지 제7차 말레이시아 계획을 추진해 개발비의 31%가 인프라 조성을 위해 사용됐다.말레이 반도는 고속도로가 주요 항구와 공항으로 연결돼 물자의 효율적인 운반을 돕는다. 반도의 5개 국제 항만은 첨단 장비를 갖추고 있어 컨테이너 화물 처리가 쉽다. 특히 사라왁 주의 비투루항은 액화가스 운송항으로 유명하다.말레이시아의 산업체들은 주로 200여개의 산업공단에 분포돼 있으며 도로, 전기, 용수이용, 전신 등의 사회간접자본의 혜택을 누리고 있다.말레이시아에는 수출지향산업을 위한 14개의 자유산업지역이 있다. 이 지역에 위치한 제조업체들은 무관세로 원자재, 부품, 기계류와 장비들을 수입할 수 있다. 또 다른 지역의 회사라도 보세제조창고를 는 말레이시아 기업인과 외국 기업간의 합작투자를 바탕으로 한 '프로젝트'를 권장하고 있다.▶신규투자, 투자확대 또는 다각화에 관한 주식 지분 정책제조 프로젝트에 대한 외국자본의 참여는 수출정도에 따라 결정된다.1998년 7월 31일부터 말레이시아 정부는 제조부문에의 신규투자, 투자확대 또는 다변화 에 대한 지분 참여한도를 다음과 같이 자유화하였다.(가)외국인 투자자는 이제 수출 물량에 관계없이 100% 지분을 보유할 수 있다.(나)동 지분 제한의 완화는 1998년 7월 31일 2003년 12월 31일 까지 접수된 모든 제조 프로젝트 설립신청에 적용된다. 단, 말레이시아 중소기업이 역량과 전문지식을 갖추고 있는 특정한 활동과 제품은 예외로 한다.즉, '플라스틱 포장(병, 필름, 플라스틱 sheet 및 봉지)', '플라스틱 사출', 주조 컴포넌 트', '금속 스탬핑', '금속 조립' 및 '전기도금', '전기배선', '인쇄 및 철강서비스 센타' 등이 그것이며 이 경우에는 별도의 지분지침이 적용된다.(다)동 정책하에 인가된 모든 프로젝트는 상기 기간 종료 후 지분 조정을 하지 않아도 된다.(라)동 정책은 2003년 12월 31일 이후 재 조정된다.■조세제도거주법인과 비 거주법인 모두 말레이시아에서 발생되거나 파생된 소득은 과세대상이 된다.그러나 거주기업(은행업, 보험, 항공 및 선박 운송업에 종사하는 회사는 제외), 비 거주기업 및 비 거주개인에 의해 말레이시아로 송금된 소득은 면세된다.소득세 이외에도 부동산 양도소득세와 같은 직접세와 판매세, 서비스세, 국내소비세 및 수 입관세와 같은 간접세가 있다.현재 소득세는 '공식세금 사정제도'에 따라 전년도에 발생한 소득에 대하여 사정된다.법인세'거주법인'과 '비 거주법인' 모두 말레이시아에서 발생되거나 파생된 소득은 과세대상이 된다.거주법인에 의해 송금된 소득은 과세되지 않으나, 단 금융보험업과 해상 및 항공운송업은 예외로 한다.기업의 업무에 대한 통제권과 경영권이 말레이시아에서 행사되는 기업은 말레이시아의 거주자로 간주되 계기로 붕괴하는 중동 이슬람권을 대체할수 있는 최근의 환경,- 팜오일,고무, 주석 및 천연가스등 여전히 풍부하고 가치있는 천연자원,- 영어권 국가로 중화권, 인도권, 이슬람권을 포용하는 인적구성과 지리적 위치 등.....기술이전1975년 '산업조정법'에 따라 허가를 취득한 모든 제조 프로젝트는 외국 파트너와의 기술이전계약을 체결하기 전에 '국제통상 산업부' 장관의 사전 서면 승인을 득해야 한다.이는 계약 내용이 '말레이시아'측에 불공평하고 불공정한 제약이나 불리한 조건을 강요하지 못하도록 하고, 국익의 손해를 끼치지 않으며, 또한 수수료(지급되는 경우)가 이전되는 기술 수준에 부응하도록 하기 위함이다.■기술이전 계약의 종류기술이전 계약은 특정한 프로세스(Process), 성분조성 또는 제조기술(특허 취득 또는 불 취득), 기타 공장 설립에 필요한 지식과 전문지식, 그리고 다양한 기술지원 및 지원 서비스 조항 등에 관한 면허 실시권을 내용으로 한다.이들 계약하에서 체결되는 특정한 계약은 다음 형태로 될 수 있다....1) 합작투자 계약말레이시아인과 외국인이 둘 또는 그 이상의 당사자가 되어 체결하는 합작투자 회사의 설 립 게약임.2)기술지원 및 노하우 계약둘 또는 그 이상의 당사자간의 계약으로서 그중 한 당사자가 특정한 수수료 또는 로열티 를 받고 특정제품의 제조를 위한 기술지원과 노하우를 제공함.3)면허실시권(라이선스)계약둘 또는 그 이상의 당사자간의 계약으로서 면허권자(Licensor)가 면허실시권자(Licensee) 로 하여금 특정제품의 제조를 위하여 자신의 특허, 등록상표 및 기타 산업/지적재산을 사 용할 수 있는 라이선스/권리를 허락해 주고 그 대가로 특정 금액의 수수료나 로열티를 받 음.4)특허 및 등록상표 계약둘 또는 그 이상의 당사자간의 계약으로서 그 중 한 당사자가 특정한 금액의 수수료를 받고 특정제품의 제조를 위하여 자신의 특허와 등록상표를 사용할 수 있는 권리를 다른 당사자에게 제공함.5)TURNKEY 계약둘 또는 그 이상의 당사자간의 계약관계를 체결하려고 한다. 먼저 제휴의 유형 중 스타전자는 자사의 기술력이 말레이시아 기업들보다 뛰어나다고 인식하고, 이에 말레이시아를 동남아 공략의 전초기지로 삼으려고 하기 때문에 조달제휴의 형태로 제휴를 시도하고 있다. 이에 따라 말레이시아의 국제전자를 제휴업체로 선정하게 되었는데, 그 이유는 3C 이론을 고려해 다음과 같이 결정하였다.1)양립성국제전자의 경영전략은 차세대 디지털 디스플레이는 물론 모바일 에너지의 핵심인 2차전지 개발에 박차를 가해 세계적 기업으로 발돋움하려는 스타전자의 경영전략과 가장 유사할 뿐만 아니라 글로벌 기업답게 CEO역시 일본인 이므로 양국간의 문화적 차이도 작다고 할 수 있다. 또한 위험을 감수하고 공격적인 전략으로 세계를 공략하려는 스타전자의 전략과 맞추어 국제전자도 이와 비슷하게 위험부담을 크게하는 대신 공격적인 전략을 가지고 있다.2)파트너의 능력국제전자는 재무구조가 견실할 뿐만 아니라 PDP 생산에 있어서 핵심적 역량의 하나로 볼 수 있는 제품의 경량화를 실현 할 수 있는 기술을 보유하고 있을 뿐만 아니라 제품,원자재, 기계류를 무관세로 들여올 수 있는 자유산업지역에 공장이 위치하고 있어 입지적인 면에서도 상당한 이점을 가지고 있으며, 말레이시아 뿐만 아니라 거의 모든 동남아시아에 제품을 공급할 수 있는 유통망을 가지고 있어 쉽게 제품을 공급할 수 있다. 또한 국제전자는 제2의 반도체 리튬이온 2차전지 생산에 있어서 세계 최고의 위치를 점하고 있어, 동남아 시장에서 선도자 역할을 하고 있다.3)몰입성국제전자는 자사의 핵심산업인 리튬이온 2차전지 생산과 함께 관련업종인 PDP시장에 진출하려는 계획을 가지고 있어 스타전자와의 제휴를 체결하였다. 따라서, 국제전자는 스타전자의 기술 노하우를 전수받기 위해 최선의 노력을 다할 것이라고 기대된다.디스플레이3사, PDP 해외 제휴 적극 모색삼성SDI, LG전자, 오리온전기 등 디스플레이 3사가 외국업체와 플라즈마디스플레이패널(PDP)사업의 제휴를 적극 추진하고 있어 이의 성사 여부가 있다.

경영/경제| 2003.07.17| 9페이지| 1,500원| 조회(323)

국제경영, 말레이시아, 전략적 제휴, 제휴사례

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