*오* 스토어

*오*

개인

팔로워0 팔로우

소개

등록된 소개글이 없습니다.

전문분야 등록된 전문분야가 없습니다.

판매자 정보

학교정보

입력된 정보가 없습니다.

직장정보

입력된 정보가 없습니다.

자격증

입력된 정보가 없습니다.

판매지수

판매중 자료수

9개
전체 판매량

19개
최근 3개월 판매량

0개
자료후기 점수

평균A
자료문의 응답률

-

전체자료 9개

POSCO의 BSC 운영사례

POSCO BSC 운영사례2007. 5포스코경영연구소[ 목 차 ]Ⅰ. BSC 개요 Ⅱ. BSC 운영현황 Ⅲ. 주요 Check Point Ⅳ. 향후 개선방향정연도 수석연구위원Ⅰ. BSC 개요1. BSC 등장배경학습고객성장재무프로세스 급변하는 경영환경 하에서 「전략의 실행력」이 가장 중요한 기업 경쟁력의 원천효과적으로 수립된 전략 중 성공적으로 실행된 것은 10%도 채 안됨 . 원인은 잘못된 전략 그 자체 보다는 대부분(70~80%) 잘못된 실행에 있었음.기업 부실 원인 중 70~80%는 전략의 잘못된 실행 (Fortune, 1982/1999) 전략실행 실패이유 및 BSC 도입Vision BarrierLearning BarrierPeople BarrierOperational Barrier비전과 전략의 이해 및 공유 부족 일부 경영자만 전략구상 전략달성과 연계된 보상 미흡 전략과 예산 별개 운영* 세계 우량기업 대부분 BSC 도입2. POSCO의 BSC 도입 현황개발 경과 - Master Plan 수립 : '99년 10월 말 - Process 상세설계 : '00년 3월 말 - OBSC 시스템 가동 : '01년 7월 2일 - 전반적 개선방안 검토 : '06년 7월 ~ 현재 2006년 말 현재 - 관리 범위 : 전사, 부문, 부/실 - KPI 관리 주기 : 분기, 반기, 연간 - Data 자동연결 비율 : 20% 내외 ☞ 2007년 POSCO 형 BSC 제도 개선 중POSCO는… POSCO의 미래 성장을 위해 중장기 비전과 전략을 실행할 수 있는 강력한 관리도구로 활용6시그마/PSSM/QSS/RAI/CoP 등BSC혁신 활동평가 및 보상 (MBO 연계)관리 회계 시스템 (ABM, 예산)정보 관리 시스템 (POSPIA, MES)비전/중기 전략BSC 중심의 POSCO 통합경영 체계1. 전반적 운영 실태관리 대상 : 임원, 부/실, 그룹 등 조직 단위 (직원 개인은 MBO 및 부서장 평가로 관리) ※ BSC 적용 제외부서(비서실, 홍보실 등) : 별도의 평가방법 적용 관부문 KPI 43개, 부/실 KPI 138개 모니터링 : 사운영회의(회장 주재)에서 매 분기 BSC 성과분석 결과 보고 및 부진 KPI의 대책 토론 평가 방법 : 목표 달성도에 의한 절대평가, 2~4등급 산정 및 업적연봉에 반영C E OC F OC S O…경영기획실 ·전략기획그룹… 재무실 . .C O OP 제철소 ·행정지원부… K 제철소 . .Ⅱ. BSC 운영현황2. 운영 Process예산 편성혁신 과제 및 목표치 도출Phase 1Phase 2Phase 3Phase 5KPI 목표치 설정KPI 선정 (전사/부문)전략 수립/ 조정Phase 4평가/보상성과 분석/ 피드백BSC 활용 프로세스BSC 설계 프로세스Phase 6Phase 7전사 성장전략부문 경쟁전략3. Process 별 운영기준전략수립 및 조정기본원칙수립절차수립방법전사전략 : 내외부 환경분석(SWOT) 및 CEO 경영방침 → 임원전략토론회 → 중기전략 수정 및 확정 부문전략 : 전사전략을 Cascading → 부문별 추진전략 개발 전략 수립 후 경영환경이 급변하여 전략수정이 불가피한 경우는 조정 ※ 전사전략체계도 작성 (참고 1)KPI 선정기본원칙선정절차전략과의 연계성 및 대표성예비 KPI 도출KPI 선별 및 검증최종 KPI 확정선정방법Value Driver Tree 활용, KPI Pool 검색 → 예비 KPI 선정 부문별로 임원 주재 Workshop 개최 → 최종 KPI 검증 및 확정 전사 KPI는 CEO/부문장(CFO 등) 책임, 부문 KPI는 집행임원 책임 ※ KPI 정의서 작성 : 전산시스템 구축을 위한 입력자료로 활용중장기 전략의 방향성경쟁환경 분석내부역량 분석CEO 방침전략수립글로벌 전략 시장중심 성장 강화재무고객학습 성장전략 제품 World Best 기술확립전략 제품 Marketing Power 강화철강 Value Chain 기반의 그룹 사업 재구축원가 구조 혁신연결경영 체제 정비 및 강화고유의 “일하는 방식“ 정착글로벌 지속가능 경영기반 구축프로 세스`07년 전사 전략체계도 및 KPI 선정C간산정 시 고려 - 과거 실적 대비 향상과 경쟁사 대비 우위 정도를 동시에 고려 담당 임원 주재 Workshop 개최 → 부문장 승인 → 최종 목표치 확정 ※ 목표치 설정 시 기본 전제사항 반드시 제출 (외생변수, 내생변수) → 목표치 신뢰성이나 수시 변경 문제 해결 (변경 불가가 기본 원칙) ※ 신규 KPI의 경우, 유사 KPI 및 전문가 활용 후 부문장 승인혁신과제 및 목표치 도출기본원칙도출절차부문 KPI의 실행과제로서 부/실 KPI로 관리부문 KPI 확인혁신과제 토론회혁신과제 확정도출방법부문 KPI를 실행하기 위해 부/실의 혁신과제와 일상과제로 구분 → 혁신과제는 부/실 KPI로 등록 및 관리, 일상과제는 관리지표로 점검 부/실장 주재 Workshop 개최 → 담당임원 승인 → 최종 목표치 확정 ※ 기존 혁신기법(6시그마, QSS, RAI 등)을 본 혁신과제 달성수단으로 활용 ※ 신규 KPI의 경우, 유사 KPI 및 전문가 활용 후 담당임원 승인(참고 2, 3)[ 참고 2]전사 KPI 및 목표치 (양식 예)D+일연결결산 소요일수%핵심기술지표 향상률전략제품 World Best 기술 확립점환경성과지수 (포항) (광양)글로벌 지속가능경영 기반 구축연결경영 추진체제 정비 및 강화점PSSM 체질화 지수고유의 일하는 방식 정착글로벌 P Way 정착억원출자사 EBITDA철강 Value Chain 기반 그룹사업 재구축그룹동반 성장 및 연결경영 강화%전략제품 판매비율전략제품 마케팅 Power 강화억원 “EVA EBITDA글로벌 전략시장 중심의 성장 강화글로벌 철강 리더십 확보억원원가절감액원가구조 혁신'07년'06년목표단위전사 KPI전사 전략중기전략'07목표GA 외판재 품질 주문외율품질 부적합률400계 종합 주문적중률The Only The Best 제품/기술 건수우수 특허 수핵심 기술지표 향상률인성용 API재 종합주문적중률전략제품 종합 주문 적중률STS 전략제품 판매량STS 열연 장기계약 판매량SCM 기지 향 판매량전략제품 고객 품질지표전략제품 판매량해외 조강 능력KPI 벌 철강 리더십 확보고기능 전략제품 판매력 강화FFF 상무STS열연**만톤, 냉연 ** 만톤 판매 시장 확보EEE 전무글로벌 마케팅 Infra확충KKK 전무STSSTS 생산 및 품질경쟁력 향상J J J 상무KPI Owner부문 중점 추진전략부문 KPI고유의 혁신/기반 기술 완성전사전략중기 전략전사KPI※해외조강능력: 사업확정년도 및 지분 비율 적용부문 KPI 및 목표치 (양식 예)[ 참고 3]예산편성기본원칙KPI 목표 달성을 위한 예산편성 및 집행현 실태BSC 시스템과 예산편성 시스템은 연관은 있으나 별도로 운영 - 자본 예산과 손익 예산으로 구분 예산편성지침→예산요청(각 부서)→취합/전년도 비교→조정 및 확정 ※ 향후 KPI와 연계한 예산편성 시스템 도입성과분석 및 피드백기본원칙분석절차분석방법분석 범위 : 분기별 전사 및 부문 KPI, 단, 부/실 KPI는 부/실 자체 관리, 결과를 BSC팀에 연계 실적 DATA 확인 : 가능한 한 전산 DW에서 자동 추출 (약 20%) → 수작업일 경우, 상위자의 확인과정 반드시 거침. 목표 달성도 산출 : 분기 목표 대비 달성률(%) 산출 부진 KPI Feedback : 부진 원인 및 향후 대책을 현업부서에 요청 보고 및 토론 : 부진 KPI 담당 임원이 운영회의에 직접 보고 및 토론 ※ 운영회의 성과분석 보고 (참고 4)전략 목표를 효율적으로, 조기에 달성하도록 Monitoring실적DATA 확인목표달성도 산출부진KPI 환류보고/토론[ 참고 4]BSC로 본 1/4분기 전사전략 달성도 분석Creating Another Success Story글로벌 성장 강화 철강 Value Chain 기반 그룹 사업 재구축P - Way 정착전략제품 Marketing Power 강화World Best기술 확립 원가구조 혁신 EBITDA : 십억원(+100)  EVA : 십억원(+ 50)  출자사 EBITDA : 연도지표( ) 목표 대비 전략제품 판매비율 : % (+5%p) 핵심기술지표 향상률 : (+5%p)  원가절감 금액 : 대책 ☞ 목표 달성 가능성 평가[ 참고 4] - 계속평가 및 보상기본원칙평가절차평가방법평가등급 부여 : 목표 대비 달성률(%) 산출 후 2~4 등급기준 적용 분기별 평가를 하되 절대평가 → 평가결과 Feedback 및 수용성 제고 보상과 최종 연계는 연말실적 기준 → 업적연봉 반영 (6월에 가지급) ※ 평가등급 및 보상지급 기준 공개공정한 평가/보상으로 조직 목표와 전략 달성으로 기업가치 제고KPI별 평가점수 산정평가등급 부여보상부서에 연계MBO로 평가직책보임자 : 부문 KPI 40~70%조직인사실직원일반 직원 : 반영 無50%는 전사/부문 KPI 반영60%는 정량평가 (전사 KPI)BSC 반영비고주관 부서업적(혁신/고유 업무) 및 역량 평가50%는 CEO가 평가비서실임원40%는 정성평가이사회 내 평가보상위원회CEO[ 평가 및 보상 사례 ]Ⅲ. 주요 Check Point1. 일정별 주요 이슈1월 2월 3월 4월 5월 6월 7월 8월 9월 10월 11월 12월- 분기 BSC 실적분석 및 운영회의보고-내년 KPI 선정 및 목표치 확정 (전산등록 완료)-반기 BSC 실적분석 및 운영회의보고 부진 KPI 선정, 모니터링-전년도 BSC 실적분석 및 운영회의보고 -보상 연계 절차 완료-내년 운영 전략 확정 -부문 전략 으로 연계 -BSC 지침 하달-임원전략 토론회 개최 -BSC 지침 준비 -분기 BSC 실적분석 및 운영회의보고☞ 연중 공통 : BSC 지침 보완, KPI 실적 모니터링, 지표개선 노력, BSC Workshop 및 홍보 실시 등2. 현실적 문제점전사 및 부문 전략수립 시 BSC Mind 부족 전략–KPI 간 연계성 및 대표성에 대한 통계적 인과관계 기법 적용 곤란 (AHP 기법, 회귀분석 등) KPI 목표치에 대한 1분기 실적평가 후 각 부서에서 목표치 변경 요구 잦음. 부/실 KPI에 대한 관리부실 우려 – KPI 수 과다, 목표치/실적치에 대한 신뢰성 미흡, 자율관리 한계 보상에 대한 BSC 반영비율의 시각이 제각각Ⅳ. 향후 개선방향모두가 이해하기 쉽고ow}

경영/경제| 2008.12.09| 17페이지| 2,500원| 조회(849)

경영, BSC, BSC의 개요

미리보기

닫기
[경영경제]표준원가 계산

Standard CostINDEX1.원가회계시스템의 종류 2. 표준원가계산의 개요 3. 표준원가의 설정 4. 표준원가차이의 분석 5. 표준원가제도의 기장예시 6. 표준원가차이의 회계처리 7. 종합예제1. 원가회계시스템의 종류원가집계방법제품원가계산방법원가측정방법개별원가계산종합원가계산전부원가계산직접원가계산실제원가계산표준원가계산정상원가계산2. 표준원가계산의 개요(1) 개요 제품이나 용역을 생산하는데 필요한 각 구성요소의 소비량과 가격에 대한 표준치를 사전에 과학적인 방법에 의하여 설정하고 이를 기초로 하여 제품의 원가를 계산하는 방법이다.(2) 목적 - 원가관리목적 - 재무제표작성목적 - 예산편성목적 - 회계업무의 간소화와 신속화 목적(3) 장점 - 매출원가 및 기말재고자산의 평가가 용이 - 개별제품단위의 원가계산이 어려운 회사일수록 효익이 높다(종합원가계산을 채택한 회사) - 종업원의 성과평가에 유용 - 계속적인 원가통제 가능2. 표준원가계산의 개요(4) 절차원가표준의 설정표준원가계산실제원가계산원가차이산정 및 분석원가보고원가차이의 회계처리작업현장의 원가관리정보이용자정보이용자정보이용자Feed-backFeed-back(5) 표준원가의 종류 가. 수정의 빈도에 의한 분류 기준표준원가 , 당좌표준원가 나. 표준의 엄격도에 의한 분류2. 표준원가계산의 개요이상적 표준(Ideal Standards) 최대의 경영효율을 반영하기 위하여 이론적인 생산능력(Theoratical Capacity)을 기준으로 설정된 표준정상적 표준(Normal Standards) 설비의 고장, 정상적인 Loss, 정상적인 여유시간을 허용하여 설정된 표준으로 정상적인 노력으로 달성이 가능한 표준달성가능한 표준(Expected Actual Standards) 설비의 고장, 정상적인 Loss, 정상적인 여유시간 뿐만 아니라 비정상적인 Loss나 Lost Time을 허용하여 설정된 표준으로 조금만 노력하면 달성이 가능한 표준(1) 표준직접재료비의 설정 가. 표준소비량 (정상적인 감손과 공손량 포함) - 기술 설정 나. 표준가격 (최근의 시장가격, 거래처 계약가격, 거래관행) - 구매부문에서 회계부문의 협조하에 설정 (2) 표준직접노무비의 설정 가. 표준작업시간 (합리적인 여유시간 허용) - 제조기술에서 생산부문의 협조하에 설정 나. 표준임율 (과거의 실적, 임금인상 고려) - 제조기술에서 인사팀의 협조하에 설정3. 표준원가의 설정(3) 표준제조간접비의 설정 가. 고정예산 (제조부문별로 설정) A부문 표준제조간접비배부율 = 일정기간 A부문의 제조간접비예산액/같은기간 A부문의 기준조업도 나. 변동예산 실사법, 공식법 다. 각 조업도에 있어서 허용예산액 y = a + bx y : 제조간접비 허용예산액 a : 일정기간동안의 고정제조간접비 b : 변동비율 (단위당 변동비) x : 실제 조업수준3. 표준원가의 설정(4) 표준원가표3. 표준원가의 설정직접재료비단가수량금액제조간접비배부율배부기준금액비고A 부품B 부품C 부품계표준설정일 : 1999년 12월 1일 단위:원1,0002,0003,0001231,0004,0009,000제1제조부문제2제조부문제3제조부문1002003002H1H3H20020090014,000계1,300직접노무비임율작업시간금액김대권박기범박상렬5*************0계150직접재료비직접노무비제조간접비14,0001501,300합계15,4504. 표준원가차이의 분석(1) 직접재료비의 차이분석 가. 가격차이 = ( 실제소비가격 - 표준소비가격 ) * 실제소비수량 나. 수량차이 = ( 실제소비수량 - 표준소비수량 ) * 표준소비가격AP*AQSP*AQSP*SQPriceVariance = ( AP - SP ) * AQQuanity Variance = ( AQ - SQ ) * SP직접재료비차이4. 표준원가차이의 분석*직접재료비 차이내용의 도해순 수 량 차 이순가격차이결합 차이CDHIFBEGACA : AP(실제단가) ,CB : SP(표준단가) ,CE : AQ(실제수량)CD : SQ(표준수량)표준원가실제원가실제단가표준단가표준수량실제수량4. 표준원가차이의 분석(2) 직접노무비차이 = ( 실제임율 - 표준임율 ) * 실제작업시간 나. 시간차이 = ( 실제작업시간 - 표준작업시간 ) * 표준임율AP*AQSP*AQSP*SQ직접노무비차이PriceVariance = ( AP - SP ) * AQQuanity Variance = ( AQ - SQ ) * SP4. 표준원가차이의 분석(3) 변동제조간접비의 차이분석 가. 소비차이 = 실제발생액 - (표준배부율 * 실제배부기준) 나. 능률차이 = (실제배부기준 - 표준배부기준) * 표준배부율AP*AQSP*AQSP*SQSpending Variance = ( AP*AQ) -( SP*AQ)Efficiency Variance = ( AQ - SQ ) * SP변동제조간접비차이4. 표준원가차이의 분석(4) 고정제조간접비의 차이분석 가. 예산차이 = ( 실제발생액 - 고정비예산) 나. 조업도차이 = ( 고정비예산 - 고정비표준배부액 )실제발생액고정비예산고정비표준배부액Budget Variance = 실제발생액 -SP*기준조업도Volume Variance = ( 기준조업도 - SQ ) * SP고정제조간접비차이4. 표준원가차이의 분석*고정제조간접비 원가차이0금액조업도기준조업도고정제조간접비 예산고정제조간접비 실제발생액고정제조간접비 배부액조업도차이예산차이예산차이조업도차이5. 표준원가제도의 기장예시외상매입금원재료재공품제품매출원가실제구입액표준액표준액표준액표준액표준액YYXXYY가격차이능률차이(AP*AQ1)(SP*AQ1)(SP*AQ2)(SP*SQ3)(AP-SP)AQ1SP(AQ2-SQ3)미지급임금실제발생액임률차이능률차이(AP*AQ)(AP-SP)AQSP(AQ-SQ)(SP*SQ)변동제조간접비배부액소비차이능률차이(AP-SP)AQSP(AQ-SQ)실제발생액(SP*SQ)고정제조간접비배부액예산차이조업도차이(실제발생액-예산액)실제발생액(SP*SQ)(예산액-배부액)AQ1: 직접재료 실제구입량 AQ2 : 직접재료 실제사용량 S Q3: 직접재료 표준사용량 AP : 투입단위당 실제투입가격 SP : 투입단위당 표준투입가격 AQ : 실제투입수량 SQ 는 표준투입량 XX : (표준가격*재고의 실제수량)으로 평가되는 직접재료 재고자산가치 YY : 표준원가로 평가되는 재고자산가치6. 표준원가차이의 회계처리(1) 개요 외부보고용 재무제표 작성시 원가차이의 배부가 이루어 져야함. ▶ 원가계산준칙 : 원가차이는 일정한 기준에 따라 회계연도의 매출원가와 재고자산에 배부하며, 원가차이의 배부를 보다 명확히 하기 위하여 원가요소별로 다른 배부기준을 적용할 수 있다.(2) 배부방법비배분법배분법배부방법원가요소기준법총원가기준법영업외손익법매출원가조정법6. 표준원가차이의 회계처리가. 총원가기준법 표준원가로 기록 되어 있는 재공품,제품,매출원가계정의 기말잔액을 기준으로 하여 원가차이 배부재공품기말잔액 재공품 계정의 배부액 = 원가차이 * 재공품기말잔액 + 제품기말잔액 + 매출원가제품기말잔액 제품계정의 배부액 = 원가차이 * 재공품기말잔액 + 제품기말잔액 + 매출원가매출원가 매출원가 계정의 배부액 = 원가차이 * 재공품기말잔액 + 제품기말잔액 + 매출원가6. 표준원가차이의 회계처리나. 원가요소기준법 표준원가로 기록 되어 있는 재공품,제품,매출원가계정의 기말잔액에 포함되어 있는 각 원가요소금액을 기준으로 해당원가요소의 차이를 배부 예) 재공품 계정에 배부되는 직접노무원가차이를 구하면,재공품 기말잔액에 포함되어 있는 직접노무비 재공품 계정에의 배부액 = 재공품과 제품의 기말잔액 및 매출원가에 포함되어 있는 직접노무비의 합계직접재료비 가격차이를 구입시점에 인식할 경우 원재료기말잔액,직접재료비능률차이,재공품,제품,매출원가계정에 포함된 표준직접재료비의 금액에 비례하여 배부6. 표준원가차이의 회계처리다. 매출원가조정법 모든 원가요소의 유리한 차이와 불리한 차이를 상계한 순 원가차이를 재고자산에는 배분하지 않고 전액 매출원가에 가감하는 방법라. 영업외손익법 모든 원가요소의 유리한 차이와 불리한 차이를 상계한 순 원가차이를 재고자산에는 배분하지 않고 전액 영업외손익에 가감하는 방법상기 두 가지 방법은 기말재고자산가액이 없을 경우에는 타당하나 그렇지곡발생6. 표준원가차이의 회계처리(3) 다음 회계기간의 회계처리 표준원가게산하에서는 재고자산계정을 표준원가로 기록해야 하므로 실제원가로 조정된 원가차이를 다음회계년도에 역분개 해주어야 함. 예) 기말조정 원재료 1,000 재공품 1,500 제 품 3,000 매출원가 4,500 직접재료가격차이 10,000 다음회계년도 역분개 직접재료가격차이 5,500 원재료 1,000 재공품 1,500 제 품 3,000매출원가에 해당하는 원가차이는 역분개하지 않는다.㈜갑을은 변동제조간접비를 표준직접노무원가에 비례해서 배부하고 고정제조간접비는 정상조업도인 1,100단위를 기준으로 배부한다. ㈜갑을의 1999년도 예상생산량은 1,200단위였으나 실제생산량은 1,000단위였다. 아래의 사항은 1999년도와 관련된 자료이다. 아래자료를 이용하여 원가흐름을 T계정에 표시하라. 1. 원재료 기초재고액 : 없슴 2. 재공품 기조재고액 : 없슴 3. 원재료 구입량 : 5,000단위 4. 원재료구입원가 : 20,500(@4.1 * 5,000 단위) 5. 고정제조간접 비배부율 : 2 6. 고정제조간접비 실발생액 : 2,100 7. 변동제조간접비 예산액 : 6,600 8. 변동제조간접비 실제발생액 : 6,160 9. 원재료 실제투입량 : 2,850단위 10. 실제투입 직접노동시간 : 2,200시간 11. 실제직접 노무비 : 8,360 12. 표준직접 재료비(대당) : 12(원수3단위 , 단가 4) 13. 표준직접 노무비(대당) : 8(임율4 , 공수 2시간) 14. 기준조업도 : 1,100시간 15. 예상생산량 : 1,200단위 16. 실제새산량 : 1,000단위 17. 판매량 : 860단위 18. 실제임율 : 3.8/시간 19. 변동제조간접비 표준배부율 : 2.75 20. 변동제조간접비 실제배부율 : 2.87. 종합예제7. 종합예제외상매입금원재료재공품제품매출원가가격차이능률차이미지급임금임률차이능률차이변동제조간접비소비차이능률차이고정제조간접비예산차이조업도차이{nameOfAppw}

경영/경제| 2007.06.08| 23페이지| 2,000원| 조회(879)

표준, 목적, 원가, 원가계산, 매출원가

미리보기

닫기
[경영경제]왜 ABC/ABM인가?

선진기술의 사용 경영환경의 변화유통경로의 복잡성 품질에 대한 요구 제품수명주기 제조의 복잡성 기업을 둘러싼 경영환경이 변화하고, 기술의 발전에 따라 원가구조가 달라지고 있습니다.자본 집약적 제품의 수와 다양성 원가구조의 변화원가의 구성전통적프로세스 단순화자동화컴퓨터 통합최적화기술의 발전단계고 정 비 (?)변동비재료비간접비직접 노무비경영환경과 원가구조의 변화새로운 원가시스템의 필요성프로세스의 단순화, 자동화로 인한 간접비의 증가 컴퓨터 시스템에 의한 인프라의 통합으로 인한 간접비의 증가 프로젝트의 다양성으로 인한 간접비의 증가 고객요구의 다양성, 서비스의 다양성으로 인한 간접비의 증가간접비의 임의적 배부기준 직접비 관리에 초점 조직단위/계정과목별 원가정보 과거(사후) 원가계산 제품별 제조원가 재무원가계산 월별 제품별 원가계산 만능의 원가 과도한 수작업 원가정보제공자 중심 운영한계점전통적 원가이러한 환경변화 아래서 전통적 원가계산 방법은 그 한계점을 노출하게 되고, 새로운 원가시스템을 요구하게 됩니다. 전통적 원가시스템의 한계점을 다음과 같이 요약할 수 있습니다.간접비의 비합리적인 배분으로 관리자에게 왜곡된 정보를 제공하게 됨. 지속적으로 증가하는 간접비에 대한 관리가 필요. 변화에 따른 다양한 요구를 충족시키지 못하고 있음. 프로세스(Cross-Functional)별 원가 정보에 대한 요구 증가. 미래(사전) 예측 원가(전략적 경영의사결정 지원)에 대한 요구 증가 제품을 비롯한 고객별, 지역별 등 각 원가대상별 원가와 이들의 총원가에 대한 요구 증가. 관리(운영)을 위한 원가 계산 요구 증가. 사용목적에 합목적적인 계산 주기, 대상 정보이용 목적별 상이한 원가 결과에 대한 요구 증가 통합시스템 / Database 구축 등의 시스템구축으로 신속하고 정확한 정보에 대한 요구 증가 원가정보이용자의 요구가 반영된 정보의 요구 증가.전통적 원가시스템의 한계새로운 원가시스템의 필요성주1) 제조원가 x 판매수량 주2) 매출액을 기준으로 판매비·물류비 배부 400439,81424,219,907121,099,53624,219,90729,063,88843,577,836총 합 계484,398,144Why?(단위:백만원)어느 부분을 얼마만큼 절감해야 하나? 절감을 위해 무엇을 어떻게 해야 하나?새로운 원가시스템의 필요성왜 ABC(활동기준원가)인가▷ 활용 예 : 어느 부분을 개선할 것인가?활동수원가구성비누적원가구성비한정된 자원을 어느 부분에 집중할 것인가 - 어떤 부분을 우선적으로 개선할 것인가에 대한 Signal을 제시 - ABC는 어떤 부분(Process)을 개선해야 할 것인가에 대한 분명한 Signal을 제시새로운 원가시스템의 필요성왜 ABC(활동기준원가)인가종업원 활 동최 염가김 절약박 구매...총계→→→10 %5 %-자재청구--자재발주준비20 %--자재수령, 승인40 %--세금계산서승인30 %총 계:::::→:100 %100 %100 %100,000 3,000 4,000 2,500 1,000현재 프로세스활동명세서▷ 활용 예 : 어떻게 개선할 것인가?프로세스 RedesignContinuous Improvement새로운 원가시스템의 필요성왜 ABC(활동기준원가)인가작업인원인 건 비생산Lead Time단축▶ 성 과관리항목생산Lead Time단축▶ 목표설정현 상목 표일일3 명6 명30,000원54,000원일일생산Lead Time당 원가원/일원/일생산Lead Time단축일일물량지표를 가치(금액)지표화할 수 있어 부분최적화가 아닌 전체 최적화를 기할 수 있고, 일하는 과정에 대한 평가지표의 제시가 가능한 원가정보를 제공▶ 목표설정관리항목목 표실 적100%달 성 율관리항목현 상실 적숨어 있는 항목관리항목현 상목 표활동기준원가계산이 되면새로운 원가시스템의 필요성왜 ABC(활동기준원가)인가Activity감독 - 주조부문감독 - 기계부문감독 - 조립부문기계수선 유지작업 준비엔지니어링 변경판매촉진주문처리배 송품질 검사관리항목-물량지표주조부문 작업준비시간기계부문 작업준비시간조립부문 직접노무시간총기계 시간작업준비시간생산량매출액매출수수익성 분석과 이를 통해 제품, 고객, 조직 전략을 구사하고 프로세스, 활동원가의 산출 등을 통해 프로세스 개선 및 원가절감 등을 통한 기업가치의 향상을 긍극적인 목표로 하고 있는 경영의사결정 시스템입니다.ABC (Activity Based Costing)ABM (Activity Based Management)Resources (작업을 위해 무엇이 사용되었는가?)Performance Measures (작업이 얼마나 잘 이루어지는가?)Cost Objects (무엇을 위해,누구를 위해 작업이 이루어지는가?)Activities (사람과 기계가 무엇을 하는가?)Cost Drivers (작업이 왜 이루어지는가?)Resource Cost AssignmentActivity Cost AssignmentResource DriversActivity DriversCost Assignment View:ABCProcess View:ABMABC는 기업에서 소비되는 모든 자원을 기존의 배부 방식과는 달리 자원을 소비하는 활동별로 원가를 산정하고, 이를 제품이나, 서비스 등의 원가대상에 활동을 배부하는 방식으로, 기업의 숨겨진 원가를 발견하고, 이를 개선함으로 기업의 원가절감 및 효율화에 매우 유용한 원가관리 시스템입니다.ABC/M의 정의ABC/M의 소개자원(Resource)활동(Activity)원가대상(Cost Object)모든 원가를 직접 귀속시키는 것이 가장 이상적이지만 경영환경의 변화, 기술의 발전 등으로 직접 귀속 시킬 수 없는 간접비가 더욱 증가되고 있습니다. 이러한 간접비를 합리적이고, 인과관계가 분명한 배부기준으로 추적하여 제품 또는 서비스에 배부할 수 있다면, 간접비 배부에 대한 최선책이 될 수 있습니다.제품 A • • • • • 고객 A • • • • •제조원가 직접비 재료비 노무비 간접비 제조경비 판매관리비 인건비성경비 기타경비 • • • • •생산직접활동 생산지원활동 영업활동 영업지원활동 경영지원활동 • •최상의 방법 차선의 방법 최후의 방법직접 귀속ABC를 활용한 합되지 않습니다.활동기준원가에서는 활동이 자원을 소비하는 관점(배부기준의 인과관계가 유사한 계정 과목군)으로 비용 계정이 분류 되어야 합니다동일한 배부기준이 적용 가능한 비용 계정에 반복적으로 배부를 실행하는 경우 시스템의 Performance 를 저해하게 되므로, 반복적인 배부절차를 최소화하는 목적으로 계정을 grouping합니다중복되는 배부를 제거하여, 배부기준(Cost Driver)의 기초정보 수집량을 최소화합니다배부대상 비용 계정과목 전체를 Cost Group의 대상으로 합니다.Group 대상 및 범위자원(Resource)이란 활동을 수행하기 위한 경제적 요소를 말하며, 기업의 인적자원, 물적자원, 기술, 노하우 등을 모두 포함합니다. 이때 원가로 관리되는 비용의 계정과목을 서로 연관성이 있는 계정 과목들과의 통합을 통하여 관리 가능하도록 하여야 합니다.자원(Resource)ABC/M의 모델의 설계방법론 재무회계의 계정분류차원을 탈피하고 원가의 사용소비 행태(Cost Behavior)를 기준으로 분류, 그룹화합니다. ex 인건비+급여+상여+복리후생비 = 인건비성 경비 인력의 고용과 관련된 제반 비용을 인건비성 경비로 그룹화합니다. 세부적인 계정분류는 지급원인관점에서 분류한 것이며 인건비성 경비는 비용의 사용관점, 기능관점의 분류가 됩니다.Grouping을 하는 방법은 방법론에 의하여 여러 가지의 계정을 하나의 계정으로 통합하는 방법입니다.2.계정 Group 집계인건비성 경비 운영 경비 전산개발비 :1.G/L 계정과목대분류중분류소분류자원(Resource)ABC/M의 모델의 설계PROCESS SUB-PROCESS ACTIVITY Task* 원가의 사용목적에 따라 ACTIVITY의 정의는 달라진다.활동(Activity)ABC/M의 모델의 설계활동(Activity)의 정의기업의 목표달성을 위해 각 구성원들이 수행하는 일체의 자원소비 행위활동의 속성 가치/비가치 성과측정치 Cycle Time Automation 품질/물류 …주 활동(Primary) – 상품, 고문교육서비스사업 학원사업 교육출판사업 종합평가사업 방송미디어사업 사회공헌사업 ••••교사교사 1 교사 2 교사 3 교사 4 교사 5 ••••지역강남본부 강북본부 인천본부 경남본부 울산본부 대전본부 ••••LA 뉴저지 애틀란타 밴쿠버 홍콩 ••••회원회원 A 회원 B 회원 C 회원 D 회원 E ••••제품주간학습교재(14종) 월간학습교재 멀티미디어 학습 평가/테스트 ••••교사별 활동원가 보고서교사별 활동원가 보고서교사별 활동원가 보고서교사별 활동원가 보고서교사 A 가정방문 50,000 진도관리 20,000 성적관리 30,000 전화상담 40,000 회비수납 10,000 합 계 150,000 방문시간 80시간 신청회수 12회 전화상담시간 100시간 회비제출기간 평균2일원가대상(Cost Object)ABC/M의 모델의 설계원가대산 분석최종 원가를 집계하고자 하는 단위로 제품,고객, 연구 프로젝트, 개발 프로젝트로 구분한다.원가 대상 수준원가대상 유 형제품Panel 1,2,3과 Model공정의 반제품 및 완성제품 제품Suffix level3개3개13개4개134개고객영업조직에서 관리하는 Biz - Maker연구 프로젝트연구소에서 수행하는 연구 프로젝트와 제품 개발부문에서 수행하는 연구 프로젝트개발 프로젝트생산부문의 제품 개발부문에서 개발하는 제품단위 프로젝트7개2개6개164개209개Grade2개3개3개32개원가대상(Cost Object)ABC/M의 모델의 설계ABC Project시 원가대상 구조는 다음과 같습니다.구하고자 하는 원가대상별 수익성 분석이 이루어지고 나면, 각 원가대상을 하나의 Dimension으로 구성하여 다차원적인 수익성 분석을 할 수 있습니다. 이때 구성해야 할 Dimension은 각 기업의 분석목적에 따라 다양하게 구성할 수 있습니다.회원별제품별지역별지역별제품별교사별회원별제품별교사별사업부문교육서비스사업 학원사업 교육출판사업 종합평가사업 방송미디어사업 사회공헌사업 ••••교사교사 1 교사 2 교사 3 교사 4 교사 5 ••••지역강남본부 강북본부 인how}

경영/경제| 2007.06.08| 26페이지| 2,000원| 조회(380)

최적화, ABC, 원가, 원가정보, ABM, 지표

미리보기

닫기
성공을 위한 미래전략-블루오션 전략중에서…

성공을 위한 미래전략-블루요션 전략중에서…김위찬, 르네마보안 저 강혜구 옮김1. 경쟁에서 이기는 유일한 방법은 경쟁자를 이기려는 노력을 그만두는 것이다.레드오션 : 오늘날 존재하는 모든 산업을 뜻하며, 이미 세상에 알려진 시장공간블루오션 : 현재 존재하지 않는 모든 산업을 뜻하며, 아직 우리가 모르고 있는 시장공간대부분의 블루오션은 레드오션산업의 확장으로 만들어 졌다.레드오션에서 경쟁하는 방법* 원가절감, 품질의 차별화, 전략적 포지션결정, 경쟁자 벤치마킹2. 블루오션 창출의 절대적인 필요성*국가와 지역간 무역장벽이 무너지고, 제품과 가격정보는 세계어디에서나 얻을 수 있고틈새시장과 독점시장이 설 자리가 점점 좁아지고 있기 때문.3. 블루오션과 지속적 고실적 창출을 설명하는 정확한 분석 단위는 기업도 산업도 아니고전략적이동(Strategic move)이며, 전략적이동은 주요시장(비즈니스 기회)를 창출하기위한 경영 실행과 결정을 말한다.4. 가치혁신* 경쟁자를 이기는 데 집중하는 대신 구매자와 회사를 위한 가치 도약을 이뤄 새로운비경쟁 시장공간을 창출함으로써 경쟁 자체에서 벗어나는 것* 매출증가 없는 비용상승은 피하라.(차별화와 저비용동시 추구하라)* 가치혁신은 블루오션 전략의 초석으로 기업 활동이 회사의 비용구조와 구매자에게 제공하는 가치 두 가지 모두에 긍정적 영향을 주는 곳에서 창출된다. 비용절감은 업계가 경쟁하는 요소를 제거하거나 줄이면서 이루어진다. 구매자 가치는 업계가 아직도 제공하지못한 요소를 증가하고 창출함으로써 상승된다. 시간이 흐르면서 우수한 가치가 생성되는대량매출에 의해 규모의 경제가 시작되면서 비용은 더욱 절감된다.레드오션 전략 블루오션 전략기존 시장 공간 안에서 경쟁 경쟁자 없는 새 시장 공간 창출경쟁에서 이겨야 한다. 경쟁을 무의미하게 만든다기존 수요시장 공략 새 수요창출 및 장악가치-비용 가운데 택일 가치-비용 동시 추구차별화나 저비용 가운데 하나를 택해 회사 전체 활동 체계를 정렬 차별화와 저비용을 동시에 추구하도록 회사 전체 활동 체계화와 실행* 전략은 그것이 레드오션이든 블루오션이든 간에 항상 기회와 리스크를 동시에 수반한다.[블루오션 전략의 6가지 원칙]체계화 원칙 각 원칙이 약화시키는 리스크 요소시장 경계선을 재구축하라 탐색리스크수치가 아닌 큰 그림에 포커스하라 기획리스크비고객을 찾아라 규모리스크정확한 전략적 시퀀스를 만들어라 비즈니스 모델 리스크실행 원칙 각 원칙이 약화시키는 리스크 요소조직의 주요 장애를 극복하라 조직리스크전략 실행을 전략화하라 관리리스크6. 분석적 툴과 프레임워크를 통해 실행하라*효과적인 블루오션 전략은 리스크를 받아들이는 것이 아니라 리스크를 최소화하는 것이다.[4가지 액션 프레임워크]감소(Reduce)업계의 표준이하로 내려야 할 요소는 무엇인가?제거(Eliminate) 창조(Create)업계에서 당연한 것으로 받아들이는 요소들 가운데 제거할 요소는 무엇인가? 업계가 아직 한 번도 제공하지 못한 것 중 창조해야 할 요소는 무엇인가?증가(Raise)업계의 표준 이상으로 올려야 할 요소는 무엇인가?[제거, 감소, 증가, 창조(ERRC) 구성표]예:옐로테일제거 증가와인 전문 용어와 특색 저가 와인 대비 가격숙성 연도와 품질 소매상 참여ATL마케팅감소 창조와인 맛의 복합성 대중 친숙성와인의 종류 선택의 용이성와인 산지의 명성 재미와 모험* 가치곡선은 어떤 비니스가 승리할 가치가 있는지 없는지 여부를 답해준다.한기업의 가치곡선 또는 경쟁자의 가치곡선이 세 가지 기준(포커스, 차별성, 시장에 호소하는 멋진 슬로건)에 부합한다면, 그 기업은 훌륭한 블루오션 전략 창출을 위한 궤도에정확하게 놓여 있다.7. 일반적으로 기업들은 다음과 같이 하는 경향이 있다* 산업을 유사하게 규정짓고 업계에서 베스트가 되는 것에 포커스를 둔다* 일반적인 통념에 따라 전략적 그룹을 분류하고 그룹 내 게임에서 이기려고 한다.(ex, 명품자동차, 저가 자동차, 가족용 자동차등의 분류)* 구매자(사무용품 산업의 경우), 사용자(의류사용자의 경우), 영향력자(제약산업의 경우) 등같은 구매자 그룹에 포커하는 제품이나 서비스의 범위를 유사하게 규정한다.* 해당 산업의 일반적 특성인 기능적 또는 감성적 성향을 수용한다.* 흔히 그들 산업이 처한 동일한 경쟁적 위협 요소에 초점을 두는 전략을 택한다.*** 이 같은 관행화된 지혜를 고유하면 할수록 그들 간의 경쟁 집중화는 더욱 심화된다.기업은 레드오션에서 벗어나기 위해, 업계에서 수용되고 있는 경쟁 방법을 규정짓는경계선을 부수고 나와야 한다.1) 대안산업을 관찰하라2) 산업 내 전략적 그룹들을 관찰하라3) 구매자 체인을 관찰하라4) 보완적 제품과 서비스 상품을 관찰하라5) 구매자에 대한 상품의 기능적 또는 감성적 매력 요소 관찰* 감성에 호소하는 기업 : 기능적 향상 없이 가격을 올리고 많은 부수적인것 제공* 기능에 호소하는 기업 : 감성이 민민하고 신선함이 없다두가지를 적절히 조절하여 또 다른 블루오션 형성기회6) 시간 흐름을 고찰하라7) 새로운 시장 공간을 위한 아이디어를 착상하라[치열한 경쟁에서 블루오션 창출까지]치열한 경쟁 블루오션 창출산업 산업 내 경쟁자에 포커스 대안 산업 고찰전략집단 전략 집단내 경쟁적 포지션에 포커스 산업내 전략 그룹별 관찰구매자집단 구매자 집단에게 더 나은 상품제공에 포커스 산업의 구매자 집단 재정의제품 및 서비스 제공범위 산업 경계내 제공되는 제품과 서비스 가치 최대화에 포커스 보완적 제품과 서비스 관찰기능적.감성적 지향 산업의 기능적-감성적 지향내에서 가격, 성과 향상에 포커스 산업의 기능적-감성적 지향을 재고찰시간 현재 나타나는 외부 트랜드 도입에 포커스 시간의 흐름에서 외부 트랜드 형성에 참여[전략 시각화의 4단계]1.시각적 자각 2.시각적 탐색 3.시각적 전략 품평회 4.시각적 커뮤니케이션*'현재(as is)' 전략 캔버스를 작성하여 경쟁사와 자사를 비교하라 *블루오션 창출의 6가지 통로를 탐색하기 위해 현장으로 가라 *현장 조사를 통해 얻은 통찰력을 기반으로 '미래(to be)'전략 캔버스를 작성하라 *과거와 미래의 전략적 프로파일을 쉽게 비교할 수 있도록 한 장에 담아 변화할 필요가 있는 부분을 확인하라 *대안 제품과 상품의 차별화 강점을 관찰하라 *고객, 경쟁자의 고객, 비고객으로 부터 대안 전략 캔버스에 대한 피드백을 받아라 *회사의 새로운 전략 실행에 도움이 되는 프로젝트나 업무만 지원하라*어떤 요소들을 제거, 창조 또는 변화시켜야 할지 확인하라 *피드백을 이용하여 최상의 '미래(to be)'전략 캔버스를 작성하라비고객의 세 종류첫번째 계층 : 당신 시장의 가장자리에 위치한 이탈 가능성이 있는 '머지않아 고객이 될 수있는(STB)' 비고객두번째 계층 : 의식적으로 당신 시장을 선택하지 않는 '거부하는 비고객'세번째 계층 : 당신 시장에서 가장 먼 곳에 위치한 '미개척' 비고객세번째계층두번째계층첫번째계층당신의시장[블루오션 전략의 시퀀스]구매자 효용성사업 아이디어는 구매자에게 예외적인 효용성을 제공하는가? 아니오-다시생각예가격책정된 가격을 다수의 구매자들이 쉽게 받아들일 수 있는가? 아니오-다시생각예비용전략적으로 책정된 가격에 이익을 낼 수 있도록 비용 목표를 달성할 수 있는가? 아니오-다시생각예도입사업 아이디어를 실현하는 데 도입 장애는 무엇인가, 그것을 중요하게 다루고 있는가? 아니오-다시생각예가치혁신은 기술혁신과 동일한 것이 아니다.[구매자 효용성 지도]구매자 경험 사이클의 6단계6가지 효용성 수단 1.구매 2.배달 3.사용 4.보완성 5.유지보수 6.폐기처분고객생산성간편성편리성리스크재미&이미지친환경성*필요한 제품을 찾는데 소요 되는 시간은 어느 정도인가? *제품배달에 걸리는 시간은 어느 정도인가? *제품 사용시 별도의 교육이나 전문가의 도움이 필요한가? *제품을 사용하기 위해 다른 제품이나 서비스가 필요한가? *외부의 유지 보수가 필요한가? 제품의 사용이 쓰레기를 발생시키는가?*구매장소는 매력적이면서 접근하기 쉬운가? *포장을 풀고 제품을 설치하는 과정이 얼마나 어려운가? *사용하지 않을 때 보관하기 쉬운가? *그렇다면 얼마나 비용이 드는가? *제품의 유지보수와 업그레이드는 얼마나 쉬운가? 제품을 안전하게 폐기처분하이슈들이 있는가?거래 환경은 안전한가? 구매자가 직접 배달을 해결해야하는가?만약 그렇다면, 비용과 난이도는 어떠한가? *제품의 특성과 기능은 얼마나 효과적인가? *시간은 얼마나 소요되는가? 유지 보수에는 얼마나 비용이 드는가? 폐기 처분에 얼마나 비용이 드는가?얼마나 빨리 구매할 수 있는가? *제품이나 서비스가 일반 사용자들의 요구보다 훨씬 더 많은 효용과 옵션을 제공하고 있는가? 꼭 필요하지 않은 부품이나 기능이 과하게 설계되지는 않았는가? *얼마나 어려운가? *얼마나 구입이 쉬운가?[구매자 효용성 장애 요소 찾아내기]1.구매 2.배달 3.사용 4.보완성 5.유지보수 6.폐기처분고객생산성 고객 생산성에 가장 큰 장애 요소들은 어느 단계에 있는가?간편성 간편성에 가장 큰 장애 요소들은 어느 단계에 있는가?편리성 편리성에 가장 큰 장애 요소들은 어느 단계에 있는가?리스크 리스크 감소와 가장 큰 장애 요소들은 어느 단계에 있는가?재미&이미지 재미와 이미지에 가장 큰 장애 요소들은 어느 단계에 있는가?친환경성 친환경성에 가장 큰 장애 요소들은 어느 단계에 있는가?상품의 명성은 출시와 동시에 획득돼야 한다. 왜냐하면 브랜드 구축은 네트워크 사회를통해 빨리 퍼지는 구전효과에 의존하기 때문이다.그러므로 기업들은 구매자들이 거부하지못하고 계속 사용하게 만드는 방법으로 무임승차 모방자들을 좌절시키는 상품 제공을시작해야 한다. 이것이 바로 전략적 가격 책정의 핵심이다.[대다수 가격대]단계1 : 대다수 가격대를 규명하라1) 다른 형태, 같은 기능2) 다른 형태와 기능, 동일한 목적단계2 : 가격대 내 수준을 명확히 하라1) 대다수 가격대가 상(上) 일경우 : 높은 법적/자원적 보호 수준, 모방이 어렵다2) 대다수 가격대가 중(中) 일경우 : 어느 정도의 법적/자원적 보호 수준, 상대적 모방용이3) 대다수 가격대가 하(下) 일경우 : 낮은법적/자원적 보호수준, 모방이 쉽다[목표 비용 달성을 위해 기업은 세 가지 원칙적 수단을 갖고 있다]첫째, 제조에서 유통까지 운영상의 능률성을 것이다.

독후감/창작| 2007.06.08| 8페이지| 1,000원| 조회(329)

전략, 블루오션, 실행, 프레임워크, 블루요션

미리보기

닫기
[마케팅] 인터넷마케팅

{Introduction to Internet Marketing{No.Contents1.What is Internet Marketing?2.What is the narrow view versus broad view of Internet Marketing?3.What are the seven stages of Internet Marketing?4.What are the four stages of the customer relationship?5.What are the six classes of variables in the Internet Marketing mix?6.What is the Marketspace Matrix?7.How do interactivity and individuality come into play in the design of the marketing program?8.What are the critical success factors for the internet marketing professional?1. What is Internet Marketing?1.1 마케팅의 정의1995년 미국 마케팅 학회에 따르면, 마케팅이란 개인과 조직의 목적을 충족시켜 주는 교환을 창출하기 위해 아이디어, 제품 및 서비스에 대한 발상, 가격결정, 촉진 및 유통을 계획하고 실행하는 과정이라 정의하고 있다. 여기서 개인과 조직이란 곧 고객을 의미하며, 그들의 목적을 충족시키는 교환이란 곧 고객의 만족을 이끌어 내는 상거래를 의미한다고 할 수 있다.즉, 마케팅이란 고객이 원하는 가치 혹은 효용이 무엇인지를 찾아내서 제품화하고 그 가치를 고객에게 의사소통하여 대가를 받고 고객과의 교환을 창조하는 것이라고 부연설명하고 있다.1) 마케팅은 프로세스(과정)이다.전통적인 마케팅 접근은 4단계로 전개된다,가. 시장분석 : 마켓플레이스의 기회 탐색나. 시장계획 : 세분화, 목표시장 선택, 표지셔닝 그리고 마케팅 믹스의 설계다. 이행(implementation) : ma교환을 촉진하는데 온라인을 통해 고객관계를 만들고 유지하는 과정이다.1) 프로세스(과정)전통적인 마케팅 프로그램처럼, 인터넷 마케팅 프로그램도 process이다. 인터넷 마케팅의 7단계는 법인조직과 비즈니스 단위 전략 세팅, 마케팅 기회의 framing, 마케팅 전략형성, 고객의 경험계획, 마케팅 프로그램 계획, 고객 인터페이스 생성, 마케팅 프로그램 결과 평가이며, 이들이 잘 어울려져서 내부적으로 지속되어야 한다.2) 고객관계 생성과 유지마케팅의 목적은 고객관계를 유지하도록 만드는 것이다. 그렇기 때문에, 초점은 고객의 발견에서 충성심있는 고객을 유지시키는 것이다. 성공적인 마케팅 프로그램은 관계를 만드는 3단계(awareness, exploration, commitment)를 통해 목표고객을 움직일 수 있다. 인터넷 마케팅의 목적은 단순히 온라인 고객들과 관계를 만드는 것이 아니라 온라인 관계 뿐만 아니라 오프라인 관계를 만드는 것임을 강조하는 것이 중요하다. 인터넷 마케팅 프로그램은 온라인과 오프라인 서비스를 사용하는 고객들을 만족시키는 부분이 될 것이다.3) 온라인인터넷 마케팅은 인터넷 세상에서 유용한 lever들을 다루는 것이다. 그러나, 인터넷 마케팅 프로그램의 성공은 전통적이고, 오프라인 마케팅 전달수단으로 남아있을지도 모른다. 예를들어, 리쿠르트와 구직 서비스인 Monster.com가 있는데, Monster의 성공은 티비 광고의 효과성에 직접적으로 연결되어질 수 있다. 특히, Super Bowl 광고사는 과거 2년동안 성공적이다.4) 교환온라인과 오프라인 마케팅 프로그램의 핵심은 교환의 개념이다. 온라인과 오프라인 세계에서, 교환은 여전히 마케팅의 심장이다. 신경제에서, 회사들은 cross-channel 교환에 매우 민감함에 틀림없다. 즉, 온라인 마케팅 프로그램은 온라인 교환 효과만이 아닌 그의 전반적인 교환 효과에 따라 평가되어져야함에 틀임없다. 그렇기 때문에, 온라인 마케팅은 소매 상점에서 교환을 생산할수 있을지도 모른다. 만일 회사들이 온-and-Mortarcell 4cell 2Onlinecell 3cell 1cell 1, 2, 3 → Internet Marketing Impact1) cell 1은 마케팅 노력상황을 나타내는 것이 온라인이고 판매총수입이 온라인으로 실현되어지는 것이다. 온라인 마케팅은 확실히 온라인 기반 수익을 만들어 낸다.2) cell 2는 온라인 마케팅 노력이 오프라인 총수입을 증가시킨다. Gap온라인 상점을 방문하는 것은 전통적 Gap 소매점 판매를 증가시킨다.3) cell 3은 바뀐 효과이다. 전통적 오프라인 마케팅 활동(예, Amazon billbord, Moster Super Bowl ad)이 웹사이트에서 구입과 방문을 하도록 한다는 것이다.4) cell 4는 전통적인 광고(Gap 소매점을 위한 티비광고)의 상황이 소매상점에 모이게 하고 구입하게 한다는 것이다.좁은 관점에서는 cell1이 가장 원칙적인 인터넷 마케팅이라고 볼 수 있으며, 다른 부분들은 count되어져서는 안된다. cell1,2,3은 전반적인 인터넷 마케팅 노력의 부분으로서 count되어져야만 한다. 결국, 만일 cross-channel 마케팅 노력이 일어나지 않는다면, 회사들은 총 판매수입이 더 낮아질 수밖에 없다. 그러므로, cross-channel은 인터넷 마케팅의 부분으로 고려되어져야만 한다. 그러므로 4사분면 모두 잘 조화되서 통합된 방법으로 해야만 한다.3. What are the seven stages of Internet Marketing?1) Corporate와 business-unit 전략 settingCorporate-strategy는 unit들이 유지, 판매, 또는 말다툼 되어져야만 하는 것에 대한 결정을 포함해서 다양한 비즈니스 단위사이에 상호관계를 지칭한다. 비즈니스 unit 전략은 회사내에 특별한 unit이 마켓으로 하여금 경쟁적인 이익을 얻도록 시작하는 방법에 초점을 둔다.Amazon.com을 예를 들어 보자.Corporate-strategy는 키친, 음악, 전자, 책, 그반되어진다. 마케팅 전략의 목적, 자원(resource), 연쇄행동은 비즈니스-unit전략과 매우 타이트하게 제휴되어짐에 틀림없다. 결국, 전반적인 마케팅 전략은 온라인과 오프라인 마케팅 활동 모두에 포함된다.4) 고객 경험 설계회사들은 마켓 기회에 대처하도록 배송되어질 필요가 있는 고객경험의 형태를 이해해야만 한다. 경험은 회사의 위치(존립)와 마케팅 전략과 상호연관되어져야만 한다. 그래서, 고객 경험의 설계는 높은 단계의 마케팅 전략과 마케팅 프로그램 전략(5단계)사이에 다리를 만들어야 한다.5) 마케팅 프로그램 설계목표 고객들로 하여금 awareness에서 commitment까지 움직이도록 마케팅 행동(levers라는용어)의 특별한 결합을 계획하는 것을 의미한다. 이 임무를 달성하기 위해서 marketspace matrix라는 framework이 사용되어진다. 인터넷 마케터들이 행하는 6단계로 이루어진 lever는 목표고객의 awareness, exploration, 원하는 회사의 제공물을 commitment하는데 사용되어질 수 있다. 그러나 marketspace matrix의 논의하기전에, 고객관계와 그와 연관된 lever의 단계가 정의되어져야 한다.6) 고객인터페이스 생성인터넷은 face-to-face 상호작용의 마켓플레이스로부터 교환의 장소(위치)를 바꾸어놓았다. 가장 핵심이 되는 차이점은 교환 관계의 본성이 기술인터페이스에 의해 중재되었다. 이 인터페이스는 데스크탑 PC, subnotebook, 개인적 디지털 보조도구, 모바일 폰, WAP장비, 또 다른 인터넷으로 가능한 appliance가 될 수 있다. 이는 인간-중개로부터 기술-중개로된 인터페이스가 펼쳐지는 것으로부터 제기된 것이기 때문에, 인터페이스 설계의 형태를 고려하는 것이 중요하다.7) 마케팅 프로그램의 결과 평가이는 전반적인 인터넷 마케팅 프로그램을 평가하는 것으로 전개된다. 이는 고객과 재정적인 매트릭스에 균형잡힌 초점이 포함된다.4. What are the four stages of 때까지 수년이 걸릴 수도 있다.3) commitmentCommitment는 상품 또는 회사를 위한 의무 또는 책임감의 의미이다. 고객이 웹사이트에 commit했을때, 그들의 반복되고, 참을성 있는 자세와 행동들이 loyalty에 반영된다. commitment는 행동양식(10번중 9번은 아마존을 통해 책을 구입한다)뿐만 아니라 마음(예, 나는 아마존을 barns &Noble을 더 좋아한다)의 상태이다.특별한 사이트에 commitment의 직접적인 측정은 개인이 그 사이트에 고객맞춤된 사이트(weather.com에 myweather page 만들기)에 투자했던 정도이다.4) dissolution모든 고객들이 회사에서 동등하게 가치가 있는 것은 아니다. industrial-marketing 문맥에서, 관리자들은 종종 80대20의 법칙으로서 이익을 언급한다. 즉, 20%고객들이 이익의 80%를 제공한다. 그렇기 때문에, 대다수의 고객들은 이익을 주지 못하거나 또는 서비스하는데 높은 비용이 든다. 회사들은 그들의 가장 가치있는 고객과 가치가 덜한 고객들을 세분화해야 한다. 가장 가치있는 고객들은 이익, 총수입 ,또는 전략적 중요함에 기반하여 확인되어진다. 회사는 이런 고객들과의 관계를 끝내기를 원하지 않는다. 이익이 없고, 비전략대상의 고객들은 좀 다른 문제(대상)이다. 종종 회사들의 가장 큰 관심들이 회사와 연결을 끊은 고객들과 관계를 끊거나 encourage하는 것이다.회사와 고객간의 관계의 강도(세기)에 의해 4단계가 변화된다. 연결강도는 회사와 그들의 목표고객 사이에 펼쳐진 연결의 정도 또는 양으로 정의되어진다.intensity의 3가지 dimension(수치) =>p.11그림 1-6참조1. 연결빈도 : 얼마나 자주 고객이 그 사이트에 방문하는가2. 연결범위 : 고객이 그 회사에 접촉하는 다른 점들이 얼마나 많은가3. the depth of contact (접근깊이) : 고객이 그 사이트를 얼마나 완전하게(철저하게) 사 용 하는가?고객들은 아마존 같은 사이트에이다.

경영/경제| 2003.06.17| 10페이지| 1,000원| 조회(276)

마케팅, 인터넷마케팅, 정보경영

미리보기

닫기