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위험 하 에서의 의사결정

위험 하 에서의 의사결정 (Decision Making Involving Risk)위험 하 에서의 의사결정- 미래 사건에 대한 불확실성으로 인해 예측 자체가 어려움. - 확실성의 부족이 경제적인 의사결정을 하는 주체가 당면하는 가장 어려운 문제로 대두됨. - 의사결정시 위험을 다루는 양적인 도구로 소개. - 미래 사건들에 확률이 주어진다는 가정.위험(risk)확률 이론 (probability theory)15. 1. 확률의 개념과 이론확률 이론 - 불확실성의 양적인 처리에 관련된 지식의 집중적 모임. - 수학적으로 엄격히 정의/발달 되어 적합성이 뛰어남. - 불확실성을 수로 표시. 확률의 개념(probability concepts) - 어떤 사건(event)이 일어날 확률은 발생의 가능성을 표시하는 숫자로 나타냄. - 투자결정의 근거가 되므로 경제적 대안평가에 상당히 유용함. 확률의 공리(probability axioms) - 고전적인 확률론15. 1. 확률의 개념과 이론사상 B가 일어났을 경우에 사상 A가 일어날 종속적 확률 P(A l B) 는 사상 A와 B가 서로 독립이면 위 식을 이용하면 확률 함수(Probability Function) = 확률 분포 1. 이산형 확률 함수(분포) 2. 연속형 확률 함수(분포)15. 1. 확률의 개념과 이론- 확률 변수(Random Variable) - 가능한 모든 사상의 집합 안의 모든 사건들에 어떤 값을 주는 함수. 1. 확률 변수가 이산형 일 경우 표 15. 1. 동전을 두 번 던질 경우의 확률변수 ”앞 면의 수” = 첫 번째 던지기가 앞면. = 첫 번째 던지기가 뒷면. = 두 번째 던지기가 앞면. = 두 번째 던지기가 뒷면.앞면의 수 C=x발생확률 B =P(x)가능한 결과 A15. 1. 확률의 개념과 이론0.50 0.25 2. 확률 변수가 연속형 일 경우. - 확률 함수는 어떤 사상의 확률과 확률변수의 값이나 그 값에 속하는 범위를 연결하 는 데 사용.012P(0)= 0.25 P(1)= 0.50 P(2)= 0.25 + (0.02)($200,000) = $16,000 연간 총 기대비용 $46,828 표 15. 3. 연간 건설 및 피해액 요약$80,000 53,682 46,828 55,450 68,069 80,751$80,000 39,000 16,000 7,000 2,000 0$ 0 14,682 30,828 48,450 66,069 80,7510 5 10 15 20 25연간 총 기대 비용연간 기대 피해액연간 투자액댐 높이(feet)15. 2 기대치에 의한 의사결정- 결과 분석 1. 연간 총 기대비용을 최소화하는 댐의 높이는 10ft. 2. 수해액 정할 때 기대치를 사용하는 것은 15년이라는 기간이 장기적인 효과를 나타내기에 충분히 긴 기간이라는 점에서 충분한 정당성 부여.15. 2 기대치에 의한 의사결정-$30,000 4,000 7,000 10,000 13,000-$30,000 11,000 11,000 11,000 11,000-$30,000 11,000 10,000 9,000 8,0000 1 2 3 4P(C) = 0.6P(B) = 0.3P(A) = 0.1CBA돈의 흐름이 일어날 확률연 도신제품의 생산 표15.4. 새로운 제품에 따르는 각 현금의 흐름이 일어날 확률 이 회사는 의사결정시 현가를 기준으로 사용, 최소허용회수율은 10% = (0.1)[-$30,000 + $11,000(P/A,10,4) - $1,000(A/G10,4)(P/A,10,4)] + (0.3)[$30,000+$11,000(P/A,10,4)] + (0.6)[-$30,000+$4,000(P/A,10,4) + $3,000(A/G,10,4)(P/A,10,4)] = (0.1)($492) + (0.3)($4,870) + (0.6)(-$4,185)= - $1,001. - 현가의 기대치가 손해로 나타났고 이에 따라 일은 착수되지 않았다.15. 3 의사결정에서의 분산과 기대치- 불분명한 결과들의 차이 어떤 회사에서 현재 4개의 상호배반인 대안 중 하나를 선택하려고 한다. 표 15. 5. 4가지 대안에 대한 현가의 확률 분다. 나머지 요소는 다음의 표에 주어져 있다. 표 15. 6. 가동 유지비의 확률 표 15. 7. 계약기간의 확률 표 15. 8. 자본 회수 비용$22,000 11,524 8,042$77,000 40,334 28,1471 2 3대안 B $20,000(A/P,10,N)대안 A $70,000(A/P,10,N)자본 회수 비용계약 기간 년, N15. 3 의사결정에서의 분산과 기대치이제 이라 하자. 연간 등가비용에는 자본회수와 O M 비용이 포함될 것이다. 각 사건의 독립성에 의하여 각 대안의 기대치와 분산을 구하면, 이고 여기에서15. 3 의사결정에서의 분산과 기대치- 현재 고려중인 문제의 경우 대안 A의 평균치와 분산은15. 3 의사결정에서의 분산과 기대치1 - 대안 B의 경우도 평균치와 분산은 위와 같은 계산 방법으로 구한다. -- 대안 B의 연간 등가비용이 대안 A보다 적고, 또한 대안 B의 분산이 더 작으므로 B대안 선택.15. 4 몬테칼로(MONTE CARLO) 분석- 몬테칼로(Monte Carlo)란 경제적 요소들이 확률분포들로 표시되어 있는 상황하에서 의사결 정을 하기 위한 모방실험(Simulation)방법에 주어진 이름이다. - 몬테칼로 방법은 이 환경을 표시하는 확률변수의 값을 이들 분포로부터 만들어 내고, 이렇게 만 들어진 값들은 현가의 분포, 연간 등가비용의 분포 등을 발견하기 위한 경제적인 방법에 따라 결 합하게 된다. 표 15. 9. 모방실험 값 만들기1,2 또는 3,4 또는 5,6주사위 1개 던지기1/6 1/3 1/3 1/6$12,000 $25,000 $30,000 $40,000대안 B의 O M 비용1,2,3 또는 4,5 또는 6주사위 1개 던지기1/6 1/2 1/3$2,000 $3,000 $5,000대안 A의 O M 비용HH, HT 또는 TH TT동전 2개 던지기1/4 1/2 1/41 2 3계약 기간 n대상항목에 해당하는 실험 결과실험 방법결과의 확률가능한 결과실험 대상 항 목15. 4 몬테칼로(MONTE CARLO) 분석표 15.10. 몬36,524 38,042 41,524 47,000 48,042 51,524 52,000 62,000확 률100번 시행 시 빈도연간등가 비용15. 4 몬테칼로(MONTE CARLO) 분석이들 표의 빈도로부터 각 대안의 연간 등가비용의 평균치와 분산을 추정하면 대안 A의 평균치는 0.04($30,147)+0.13($31,147)+……+ 0.08($82,000)=$50.229 분산은 대안 B의 평균치와 분산은 각각 대안 A와 B의 연간 등가비용의 차가 더욱 명확하게 구해지게 되어 $50,229 - $40,158=$10,071 이 되고 10번 시행결과인 $7,007과 차이를 보인다. 마찬가지로 대안 B가 대안 A보다 분산이 적다. 따라 서 대안 B의 기대치에 근거하여 우월하다는 판정이 내려진다15. 5. 의사결정에서의 Decision Trees.문제) 이 회사의 마케팅 부서로부터의 정보에 의하면 앞으로 10년 동안의 이 제품에 대한 수요는 왕 성할 것으로 보여진다. 그리고 이 신제품에 대한 수요는 표 15. 13의 3가지 유형 중 한가지를 따르게 된다. 이 표에서는 앞의 2년을 제 1기간이라 하고 뒤의 8년 간을 제 2기간이라 하였다. 첫째 대안은 10년의 제품수명 동안 높은 수요를 만족시킬 수 있는 대형설비를 짓는 것이다. 두 번째 대안은 작은 설비를 짓고 2년간 판매를 지켜본 후에 설비의 확장 여부를 결정하는 것 이다. 어느 대안을 선택할까 하는 것이 현재의 당면 의사결정문제이다. 현재고려중인 문제에서는 MARR을 15%로 잡고 있다. 표 15. 13. 3가지 수요형태( H1, H2 ) ( H1, L2 ) ( L1, L2 )고 저 저고 고 저잘 팔림 유행을 탐 잘 안 팔림기 호2 기 간1 기 간수 요15. 5. 의사결정에서의 Decision Trees.- 제 1단계 : 의사결정 나무 가지 형성. 1. 왼쪽에서 오른쪽으로 옮겨가며 제품수명 인 10년을 의사결정 가지로 표시. 2. 결정 노드(decision node) : 의사결정자가 취하여야 할 활동들의 대안들 을 러 오르기 계산 (rollback procedure). ; 어느 대안이 선택되어져야 하는지 보기 위한 의사결정 가지의 해를 구하는 해법. - 거슬러 오르기 계산의 2가지 원칙. 1. node가 기회 node이면 그 node의 바로 오른쪽에 있는 node들이 “거슬러 올라온” 값을 이용 하여 기대치를 계산한다. 2. node가 의사결정 node이면 그 node의 바로 오른쪽node들이 취하는 값 중 이익의 최고액이나 최소 비용을 선택한다.15. 5. 의사결정에서의 Decision Trees.의사결정 가지의 제일 뒤에서 시작하여 왼쪽 으로 첫 번째 node는 기회 node이고 이때의 기대치를 구하면 그 다음의 기회 node는 공장 확장 다음의 가 장 오른쪽 node이며 이의 기대치는 바로 그 밑에 있는 기회 node의 기대치는 앞의 계산에서 확장 시 얻을 수 있는 앞으로의 기대이익은 $867,000이고 확장하지 않을 때 의 기대 이익은 $1,133,000이다. 따라서 이 시점에서의 최적 정책은 확장하지 않는 것이다.그림 15. 8. 의사결정 가지에서 거슬러 오르기로 구한 해($1,000)단위15. 5. 의사결정에서의 Decision Trees.다시 계산이 끝난 node에서 거슬러 오르기 절차를 하게 되면 2개의 기회node에 해당하는 기대치는 - 결론 이제 따져 주어야 할 마지막 node는 처음 시작할 때의 의사결정 node가 된다. 만일 큰 공장이 지어지면 기대이익 은 $860,000기 될 것 이고 작은 공장이 서면 기대 이익은 $1,040,000가 된다. 따라서 , 이 의사결정 node에서 최고값이 선택되어 이에 따른 최적 정책은 작은 공장을 짓는 것이다. 만일 이러한 정책을 따르게 되면 이 사업에서 얻을 수 있는 기대 이익은 $1,040,000이 될 것이다. 현가액이 양수가 되므로 이러한 정책은 대안중 제일 좋다는 것 이외에 이 회사에서 15%이상의 기대 회수율을 보장해 준다.그림 15. 8. 의사결정 가지에서 거슬러 오르기로 구한 해($1,000)단위15.}

공학/기술| 2007.06.14| 34페이지| 3,000원| 조회(287)

의사결정, 기대치, 확률이론, 몬테칼로 분석, 분산과 기대치

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파괴시험 레포트

인장시험 실험결과 보고서1. 실험목적기계 및 구조물을 만들 때 금속재료들이 널리 사용된다. 사용할 재료가 필요한 기계적 성질을 가지고 있느냐 하는 것을 실험 또는 검사하는 일이 필요하다. 재료시험은 재료의 기계적 성질을 시험하는 것이며, 금속재료에 대해서는 한국 공업 규격 KSD 0801 ~ 0811 에 규정되어 있다. 재료시험은 재료의 성질을 시험하게 되므로 그 재료의 일부에서 시험편을 잘라내어 이것으로 그 성질을 시험한다. 재료의 시험 중에서 탄성적 성질, 소성변형저항, 최대파단 강도 및 전단강도를 측정하는 것을 주목적으로 하는 시험을 인장시험(tensile test)이라고 한다. 인장시험에서는 동적 및 정적인 시험이 있지만 주로 정적인 인장시험에 관해서 설명하고 동적인 인장시험은 충격시험에서 취급한다. 구조물에 인장력이 작용할 경우에 여러 방향의 응력을 받는 경우가 많지만 변형거동이나 시험결과를 해석하기가 단순한 단축(1축)인장응력시험이 가장 기본적으로 사용되고 있다. 그러므로 인장시험이라고 하면 보통 단축인장시험을 의미한다. 보통 환봉이나 판 등의 평행부를 갖는 시험편을 축방향으로 인장하중을 가해 하중과 변형을 측정한다. 이로부터 측정할 수 있는 값은 연성재료와 취성재료가 다르며, 연성재료에서는 인장강도, 항복점, 연신율, 및 단면수축율이고 취성재료에서는 인장강도와 연신율이다. 인장시험에 의해 측정될 수 있는 재료의 기계적 성질로서는 그 외에 비례한도, 탄성한도, 탄성계수, 진파단력과 포이즌비 등도 포함된다.또 인장시험에 의해 구해지는 재료의 강도는 횡단면에 수직으로 작용하는 응력에 대한 시료의 강도값으로 , Notch나 그 외의 원인으로 분포가 일정하지 않은 응력을 받는 경우의 항복점이나 파단강도는 재료가 항복이나 파괴에 따른 역학적 조건과 인장시험의 결과를 고려하여 대략 추정된다. 그리고 압축하중이나 반복하중에 의한 재료의 강도도 인장강도에 대한 비율로서 간주되는 예가 많다.즉 시험기를 사용하여 시험편을 서서히 인장하여 항복점, 항복강도, 인장강도,050이하330~430205이상195이상175이상SS400(SS41C)400~510245이상235이상215이상SS490490~610285이상275이상255이상SS5400.030이하1.60이하0.040이하0.040이하540이상400이상390이상_3.시험기 및 시험편 치수(1) 시험기 명칭,형식,용량:만능 재료 시험기(universal testing machine)(2) 시험편의 재질 : SS41C(3) 시험편의 치수 :4.실험 방법(1) 시험편에 맞는 물림쇠(chuck)를 선정한다.(2) 상하 크로스헤드(cross head)에 물림쇠를 장치한다.(3) 상부 크로스헤드에 붙어 있는 레버(lever)를 이용하여 시험편의 상 단부를 물림쇠에 고정시킨다.(4) 전동모타를 구동하는 버튼(button)을 이용하여 하부 크로스 헤드를 시험편 하단부의 작당한 위치로 이송을 한다.(5) 펌프스위치(pump switch)를 눌러서 작동시킨다. 다음으로 시험기 전면에 있는 우측 밸브를 서서히 열어 메인램(main ram)을 20cm 정도 상승시킨 후, 하중 지시계에 있는 랙(rack) 봉을 회전하여 지 침을 “0”에 맞춘다.(6) 하부 크로스 헤드에 붙어 있는 레버를 이용하여 시험편 하단부를 물림쇠에 고정시킨다.(7) 메인램(main ram)을 서서히 상승시키면서 하부 크로스헤드에 부착 된 레버(lever)를 잠시 눌러준다(물림쇠와 시험편의 미끄러짐을 방 지하기 위한 것임.)(8) 지침이 움직이기 시작하면 눌렀던 레버를 놓고, 좌측 밸브를 조절 하여 실험속도를 조절한다.(9) 시험이 끝나면 우측 밸브를 잠근다.(10) 메인램을 하강신킨다.(11) 좌측 밸브를 최대로 열어서 지침이 “0”점까지 내려오면 밸브를 잠근다.(12) 펌프스위치를 끄고(off) 정지시킨다.5.응력- 변형률 선도6.파단된 단면의 형상을 입체적으로 도시7. 실험결과 및 고찰원래 SS41C의 인장 강도는 본래 400~510 사이 이 측정 되어야 하나 실험 결과를 보게 되면 그 본래의 값이 훨씬 못 미치는 333이 이라 생각된다. 하지만 항복점의 경우 측정값과 본래 시편의 고유 값이 거의 차이가 없을 정도로 정확히 측정된 것으로 보아 실험이 잘 이루어 진 것이라 판단 할 수 있다.경도시험 실험결과 보고서1.실험목적경도라고 함은 볼 또는 콘모양의 소형 압입자를 사용하여 일정한 하중으로 재료의 표면을 가압할 때 재료에 나타나는 국부적인 저항치를 말한다. 재료의 탄성적 및 소성적 저항치는 압입저항, 반발저항, 마모저항 등으로 나타낸다. 경도시험은 재료를 파괴하지 않고도 재료의 강도를 간단히 측정할 수 있기 때문에 실용적으로 가장 널리 이용되고 있는 재료 시험법의 하나이다.경도시험에서는 물체의 저항의 대소, 변형의 종류, 표준물체의 종류, 저항의 측정방법에 따라 여러 가지 종류로 분류되고 있다. 경도시험은 주로 금속재료에 많이 사용되고 일반 구조재료에는 그다지 많이 사용하지 않는다.최근 건축을 비롯한 각종 구조물, 내화물, 광물 등에 까지 점차 경도 측정 문제가 증가되고 있다.측정방법에는 여러 가지가 있지만, 가장 일반적인 측정방법으로는 압입경도를 측정하는 브리넬(Brinell)경도계, 록크웰(Rockwell)경도계, 비커스(Vickers)경도계 그리고 낙하하중에 의한 반발높이를 시험하는 쇼어(Shore)경도계가 있다.2.표준 경도시험편의 채취방법우선 ‘일반구조용 압연강재’를 일정한 치수(KS규격 준수)로 자른 뒤, 고운 사포를 이용하여 표면적의 거칠기를 낮춰 매끈하고 상호 평행이 되게 만들어야 한다. 더불어 하중의 영향을 받아 시험편의 표면이 볼록해지는 변형이 일어나지 않을 정도의 두께와 무게를 충족시키는 재료를 선택한다.3. 시험기 및 시험편 치수(1) 시험기 명칭, 형식, 용량 : 록크웰 경도기는 금속 및 비금속의 경도 측정에 사용된다. 경도값은 소정의 다이아몬드 콘(Diamond cone: 정각 120도) 또는 강철 볼(steel ball:(1/16)"지름)에 먼저 초기 하중을 가하여 누르고 , 다시 하중을 서서히 증가 시켜 시험하중으로 한 다음, 다시 시험 하중을 서서 : 200mm(2)시편의 재질: 열처리된 연강(3)시편의 치수: 가로,세로,높이 (66,50,30) -단위는 mm(1) 시험기의 명칭 및 형식, 용량 : 주로 금속 재료, 스프링, 레일, 주물, 단조물 등의 경도 시험에 사용된다. 브린넬경도의 값은 담금질한 강철 볼에 가한 하중 P를 이로 인하여 생긴 압인된 자국의 표면적으로 나눈 값, 즉 응력의 값으로 표시 한다. 특히 금속 조성이 복잡한 철물, 단조물일 때는 그의 시험 자국이 불균일한 시험 표면을 평균화하기 때문에 널리 사용된다.* 실험실에서 사용하는 브린넬 경도기의 제원- 형식 :KDH102- 최대 용량 : 3000Kg- 변환 용량 : 500, 750, 1000, 1500, 2000, 2500, 3000Kgf- 기계의 크기 : 450*550*1150 mm- 기계의 중량 : 220Kg(2)시편의 재질: 록크웰 시험과 동일(3)시편의 치수: 상동(1) 시험기 명칭, 형식, 용량 : 선단 반지름 1mm의 다이아몬드를 끼워 넣은 해머를 규정 높이에서 낙하시켜 그 반발 높이로 경도를 나타낸다. 시험기가 적고 중량이 가벼우며 또한 휴대할 수 있는 장점이 있다. 비교적 탄성률에 큰 차이가 없는 재료를 시험할 때에는 경도치의 신뢰성이 크다.*실험에 사용하는 쇼어 경도기의 제원( D형)- 낙하 높이 :19mm- 해머의 중량 : 36.6Kg - 낙하 높이 : 1/4 inch4.실험방법1.먼저 기기의 정상을 확인하기 위하여 기준시험편에 대하여 예비 실험을 하고 이의 경도치를 확인하다. 이때 압입체를 끼운 후 약 4~5회 정도 시험하중을 가한 후, 경도값이 안정 되었을 때의 값을 기준시험편의 값과 비교한다.2.압입 홀더에 (1/16)″스틸 볼을 끼우고 고정나사로 조인다.3.추걸이에 150kgf의 하중추를 설치한다.4. 앤빌에 시료를 올려놓는다. 하단의 앤빌 상하핸들은 돌려 시편이 압입체에 닫게끔 올려서 초기하중지침이 ‘set point’에 올 때까지 돌린다.5. 다이알 지시계의 베젤을 돌려 큰 바늘의 위치에 ‘set’이라고 수평에 맞추어 고정시킨다.2. 미리 준비한 시편을 시편고정대 위에 올려놓는다.3. 하단의 앤빌 상하핸들을 시계방향으로 돌려 강구 누르개를 시료에 접촉시킨다.4. 유압밸브 나사를 시계방향으로 죄어서 오일을 실린더 안으로 보낸다.5. 하중추가 부상하면 30초 동안 시편에 압력이 가하게끔 기다린다. 다음에 밸브 나사를 반시계방향으로 돌려서 하중을 제거한다. 앤빌 상하핸들을 반시계방향으로 돌려 시편을 제거한다.6. 제거된 시험편을 버니아 캘리퍼스로 압입자국의 지름을 0.1mm 단위까지 측정한다.7. 위의 값을 브리넬 경도 산출식에 넣어 경도를 계산 한다.1) 핸들을 회전시켜 측정 실린더를 상승시킨다.2) 시편을 고정대 위에 올려놓는다.3) 핸들을 다시 회전시켜 측정 실린더 하부를 시편과 접촉시킨다.4) 경도계 오른쪽에 있는 하중 낙하핸들을 돌려서 다이아몬드 해머를 낙하시킨다. 지시계상에서 나타난 해머의 반발높이를 읽는다.5. 실험치와 문헌에서 얻은 자료와의 비교시험횟수결과수치187.5291390평균치89.5시험횟수결과수치1230.32230.33-평균치230.3시험횟수결과수치124223.5323평균치23.56.압입된 단면의 형상을 입체적으로 도시7.실험결과 및 고찰위의 도표로 보아 브린넬 경도값은 182.82 이고 변환한 록크웰 경도값(C scale)이 12.24로 나왔는데 이와 일치하는 것은 없었다. 다만 유사한 것은 SGD30-D의 금속이 가장 유사한 것으로 보인다.샬피시험 실험결과 보고서1.실험목적충격시험의 목적은 충격력에 대한 재료의 충격저항을 시험하는 것으로서, 이의 실험으로부터 재료의 인성과 취성을 측정한다. 보통 충격시험에서는 펜듀럼해머의 낙하각도 및 중심거리를 측정하여 충격 흡수에너지를 계산하는데, 팬드럼이 자연 회전 낙하할 때의 운동에너지로 시편을 타결할 때, 시편재료가 얼마만큼 충격력에 견딜 수 있는가를 판단한다.충격시험의 종류에는 충격 인장시험과 충격 굽힘 시험 등이 있는데, 특히 충격 굽힘 시험은 현재 실제문제로서 가장 널리 사용되는 충격시험이다다.

공학/기술| 2007.06.14| 17페이지| 2,000원| 조회(531)

인장시험, 경도시험, 파괴시험, 샬피충격시험

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3정 5S완벽한 3정5S 활동은 JIT그자체Contents정상상태 기준이상상태 기준기업의 추구방향3정 5S 각종서식3정 5S를 이용 개선사례3정 5S의 의미정상상태 기준고객에게 인도되는 제품방법 (Method)사람 (Man)설비 (Machine)물품 (Material)제조기업 자원방법 (Method)완제품재공품부품원재료생산시 낭비없이 진행정상상태이상현상 발생하지 않음필요한 물품을필요한 양만큼필요한 시기에필요한 장소에JIT 사고기준JIT 사고기준이상상태 기준고객의 필요시점을 맞추지 못함 물품을 미리 만들어 대기상태가치창출 과정시 정량을 맞추지 못함가치창출 과정시 해당물품을 맞추지 못함이상상태 정의물품을 찾는데 낭비되는 시간Concept제조번호대상물의 가공 예정일Text양품인지 불량품이상상태품명과 수량과잉제조시 필요시기발주번호출하용 대기남은 원자재 품명, 양공정투입 우선순위유보된 물품 조치 기한이상상태 이유3정 5S 의미3정의 의미제품을 규격화하여 일정 규격을 유지필요제품의 위치를 표시하여 항상제품 을 일정한 장소에 위치정량(定量)최소량과,최대량을 항상 일정하게 유지정품(定품)정위치(定位置)정해진 물품에, 정해진 양만큼, 정해진 장소에 위치1낭비(LOSS)와 불량의 발생을 사전예방품질향상을 도모하고 불량제로 달성원가절감과 납기준수를 가능3정의 기본사고1한종류 혹은 LOT단위로 담아야 한다규정된 파레트에 놓아야 한다계수가 용이하게 정수비로 담는다3정의 기본기능일의 진척량찾는 낭비보인다3정보관영역의 지정석없앤다과잉제조 낭비정리(整理) せいり(Seiri)정돈(整頓) せいとん(Seiton)청소(淸掃) せいそう(Seiso)5S의 의미청결(淸潔) せいけつ(Seiketsu)습관화(習慣化) しつけ(Shitsuke)불필요 한 것이 없는 상태 “버리는 것이 중요” 1) 필요한 것 과 불필요한 것의 분리 2) 불필요 한 것을 제거 (이동,매각,폐기)필요한 것 이 제 위치에 있는 상태 “제자리 찾기” 1) 불필요 한 것이 없어지면 필요한 것을 2) 누구나 찾기 쉽게 위치를 지정하여 놓는다작업(근무)현장을 깨끗하게 하는 활동 지저분하면 위험 요소 와 문제점을 찾을 수 없다.정리,정돈,청소가 유지되는 상태를 말함정리,정돈,청소 와 청결의 4S가 무의식적으로 행동하는 상태 (의식 과 행동의 일체)1생산 활동의 기초전원 참가와 전원 실천이 필수 요건넓은 활동 공간을 만들어 냄5S의 기본사고1인간관계를 원만하게 하고 근무 의욕도 향상시킴“작은개선 X N = 큰개선” 성과의 개념이다.안전사고를 방지하고 고장을 감소시킴기업의 추구방향기업혁신에 공헌한 활동한국능률협회컨설팅과 KAIST가 공동으로 24개 업종 201개 사업장을 대상으로 조사한 결과, 생산현장에서 가장 많이 수행되는 개선 및 혁신활동 설문조사결과개 요TPM5S활동ISO 9001 인증고객만족활동TQM14%16%19%10%8%내 용Text3정 5S 활 동 의 추 진 목적Text최종적인 목적최대의 목적직접적인 목적기업이미지 향상리더십 함양자주성 향상능률의 향상재고의 삭감품질의 향상고장의 감소원가의 절감리드타임 단축안전의 확보조직 활성화관리의 편의체질의 강화자주성 향상양호한 팀워크리더십 향상눈으로 관리되는 일터 (5S의 표준화)깨끗한 일터규율 있는 일터 (관리수준 높인다)3정 5S 활동의 3대 목표EffectSalesSatisfactionSavingSafety시간 유지자최고 세일즈맨절약가즐거운 현장표준화의 추진자3정 5S 효과Standardization청소순서 결정정점 촬영적찰활동면책구역청소불필요한것에 적찰을 붙여 누구나 불필요한것을 알수 있도록 구별불용, 불급품에 해당하는 품목으로 처분 혹은 별도 보관 장소 기준마련개선 전·후의 현장 모습을 비교하여 5S의 중요성을 인식3정 5S 활동 운영방안3정 5S의 서식각종 서식각종 서식각종 서식각종 서식개선 사례용력 배반표시정위치 표시운반구 현황판I - 마크3정 5S는 공정 및 작업관리의 기본 시각적 관리가 용이하고 낭비요소를 제거 작업자의 마음을 올바르게 유도정리인간존중 (人本主義)정돈{nameOfApplication=Show}

공학/기술| 2007.06.14| 27페이지| 2,500원| 조회(5,985)

JIT, 경영혁신, 3정 5S

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[경영경제]표 준 작 업

표 준 작 업Standardized WorkStandardized Work■ CONTENTS1.표준작업의 정의 2. 표준작업의 개선 사이클 3. 표준 작업의 전제조건 4. 표준 작업의 목적 5. 표준 작업과 감독자6. 표준 작업과 품질7. 표준 작업과 작업표준 8. 표준 작업과 안전 9. 표준 작업의 3요소 10. 표준 작업에 사용되는 도구 11. 표준 작업의 순서 12. 결론Standardized Work1.표준 작업의 정의사람을 중심으로 일을 모아 낭비 없는 순서로 효율적인 생산을 하기 위한 작업방법Standardized Work표준작업은 현상의 조건하에서 사람, 재료, 설비를 가장 유효하게 조합시켜 품질, 원가, 안전, 작업 성 등을 종합적으로 향상시키며 과잉생산을 막고 동기화 생산을 구축하는 하나의 도구이며 개선의 도구이다.Standardized Work⑤ 표준작업② 문제의 현재화①표준작업④개선실시③ 원인 추구와 개선안개선라인, 공장2.표준 작업의 개선 사이클Standardized Work작업 측면▶ 사람의 동작을 중심으로 설정 ▶ 반복 작업일 것설비 측면▶ 설비 TROUBLE이 적을 것 ▶ 라인 가동률의 편차가 적을 것품질 측면▶ 공정품질의 산포가 안정되어 있을 것 ▶ 정도의 편차가 적을 것3.표준 작업의 전제조건Standardized Work4.표준 작업의 목적■ 표준작업은 현장의 척도. ■ 표준작업은 개선의 출발점. ■ 표준작업과 끊임없는 개선은 동기생산 시스템의 중핵이다.Standardized Work■동기생산 시스템이란? 동기란 필요한 것을 필요한 때 필요한 만큼 만들고 · 운반하고 · 전달하고 · 관리 · 개선 등을 하는 것이며, 그것을 소수의 인원 · 설비로 최대한 빠르게(Lead time의 단축), 목적대로 수행하는 체제가 동기생산system이다.Standardized Work5.표준 작업과 감독자■ “표준작업은 항상 지켜져야 한다” 라는 분위기 조성. ■ 항상 개선해야 한다는 것을 명심. ■ 품질을 좌우하는 중요 요인임을 인식.Stand인을 추구하는데 굉장히 유효하다. ■ 원인추구를 쉽게 하는 조건 ① 동일조건으로 반복 작업한다. ② 한 개 흘리기 작업을 한다. ③ 가공 직후 검사한다. ④ 3현 주의를 실천한다.Standardized Work■3현주의 도요타의 TPM활동의 기본 이념 중 하나로 현장에 가서 현물을 보고 현상을 파악하는 것.Standardized Work7.표준 작업과 작업 표준현장감독자생산기술작성자-TACT TIME -작업순서 -표준 재공(FLOW SHOP)-작업수순 -품질확인 (주로 JOB SHOP 형태)중요사항-부품별 능력표 -표준 작업 조합표 -표준 작업표 -표준 작업 지도표-제품개략도 -작업 수순 및 내용 -품질 기준 -표준시간양식제품 완성까지의 생산의 표준공정 단위 작업의 표준대상생산에 있어서 품질,비용,시간,안전의 기준작업에 있어서 품질,비용,시간,안전의 기준목적표준작업작업표준비교항목Standardized Work8.표준 작업과 안전■ 표준 작업 추진 시 안전을 우선 고려. ■ 상해는 표준 작업을 올바르게 지키지 않아서 발생하는 것이 대다수.Standardized Work9. 표준 작업의 3요소(1)TACT TIME - 제품 또는 부품 1개를 만드는데 소요되는 시간으로,수 요의 변동에 맞추어서 생산의 속도를 조절 운영하여 과 잉 재고 방지 및 인력의 낭비를 제거 -TACT TIME = 1일 목표생산수량 / 1일 가동시간 : 1개를 만드는데 부여할 수 있는 시간Standardized Work(2) 작업순서 -제품을 조립·가공·운반하는 과정에서 가장 효율 으로 수행하는 순서 -작업순서는 표준작업을 만들 때에 불필요, 불균일, 불합리하지 않도록 현상파악을 구체적으로 즉 정량 적으로 상세하게 구분하여 두는 것이 필요.Standardized Work(3)표준 재공(표준 대기) -작업 순서에 따라 작업을 해갈 때 동일한 순 서 및 동작으로 반복작업이 가능하도록 공정 내에 필요한 최소한의 재공품 수량을 표준으로 설정 -표준대기는 품질 Check의 필요성에 따라서 어느 곳에 몇 이 되지 않는다든가, 가공물에 묻은 기름을 닦기 위해서 몇 개 필요하다든가 하는 경우에만 존재가치가 있는 것이다.Standardized Work10.표준 작업에 사용되는 도구(1) 공정별 능력표 ■ 각각의 공정에서 부품의 가공시간 및 가공 능력 표시 ■ 구성 LINE 중의 NECK공정 발견에도 중요 ■ 표준작업 편성표 작성 기준 ■ 적용대상 LINE : 설비를 가지고 하는 작업 공 정( 가공 LINE, 차체 SUB LINE 등)Standardized Work반장계장공정별 능력표품번17222-23220품명기종KE개수1작성자이원규작성일11996. 10.25공정 No.공정명기계번호기본시간수작업자동 이송완성 시간공구교환개수시간개당 시간가공 능력도시시간 수작업 자동 가공1부스터 부착 면삭MI17643”25”28”10060''0.6''965-3” 25”2부스터 구멍 뚫기DR24243”21”24”100030''0.03”1,148-3” 25”3나사내기TP11013”11”14”100030''0.03”1,967-3” 11”4나사경 측정 (1/1)5”-5”---11,520-5”합 계14”일가동시간460분Standardized Work(2) 표준 작업 조합표 ■ TACT TIME을 기준으로 사람의 움직임과 기계 의 움직임을 효율적으로 조합시키는 도구 - 작업자의 작업 범위(작업량) 설정 - 작업순서 결정 ■ 작업자 별 작업편성 및 작업개선 필요점 발견 의 기초 자료Standardized Work품명공정매니폴드부스터 구멍가공표준작업조합표필요수TT920/교대30초수작업 자동이송 보행작성자작성일이원규96.10.25품명작업내용시간수자보작업시간(단위 1눈금 1초)1소재를 잡는다22MI1764 취출부착3253DR2424취출 부착3214TP1101취출부착3115나사경을 측정 한다5-6완성품을 둔다3-합 계18-12TT1020304050~222222Standardized Work(3) 표준 작업표 ■ 표준 작업표는 『사람의 작업동작을 중심으로 하여 일 을 모아 낭비 없는 순서로 가장 효율적인 생행이 없도록 보 행에 중점을 둠으로 보행도 라고도 한다. ■ 작업공정에서 사람,재료,설비를 가장 효율적으로 조합 시켜 품질,원가,안전, 작업성 등의 종합적인 면에서 향상 시키는 것을 목적으로 하며 라인의 작업상태를 알 수 있도록 해당 공정에 게시하여 눈으로 보는 관리의 도구로서 사 용 한다.Standardized Work표준작업대작성 : xxxx 년 xx 월 xx 일 개정 : 년 월 일작업내용소재를 잡는다 에서완성품을 둔다 까지M-1764 + ●● + TP-1101◆소재DR-2424 ● +품질체크◆안전주의+표준 재공●재공수3택트 타임30”사이클 타임30”분해번호1/1완성품②③④⑤⑥①Standardized Work효율적인 작업순서, 품질, 안전의 확보를 위한 KEY POINT 및 제약조건 등을 정리한 현장 작업지도의 기준· 표준작업지도서※ 작업표준서 ; 표준작업을 수행할 때 설비ㆍ제품ㆍ방법 등에 대한 생산기술적인 제반 기준 (예) 칼날 종류나 절삭조건, SPOT용접전류의 세기, 용접TIP의 형상 등· 공정별 능력표 · 표준작업 조합표· 작업표준서 - 검사기준서 - 작업 공법(4) 표준작업지도서Standardized Work(5) 작업요령서 ■ 한개 한개의 기계설비나 공구의 조작방법, 작업에 대한 급소나 중요사항을 그림으로 표기 ■ 품질ㆍ안전ㆍ보안과 관련된 작업방법, 작업준비, TOOL SET,장비사용법 등의 중점관리가 필요한 공정을 대상 으로 작성 ■ 현장에 게시 활용 ■ 품질을 공정에서 만들어 내기 위한 TOOLStandardized Work11.표준 작업의 순서STEP1. TACT TIME을 결정한다. ■ TACT TIME = 1일 목표생산수량 / 1일 가동시간 STEP2. 부품 1 개당 완성하는 데 소요되는 가 공시간을 결정한다. ■ 부품의 가공시간은 스톱워치로 측정.Standardized Work■ 가공시간 = 수작업시간 + 자동가공시간 ■ 표준시간 = 가공시간 + 준비시간Standardized WorkSTEP3. 표준 작업 순서를 결정한다. ■ 각 작업할 표준작업순서를 결정한다. 표준작업순서란 작업자가 주어진 택트 타임동안 수행 해야 할 작업의 순서.Standardized WorkSTEP4. 공정간 재공품의 표준 재공량을 결정 한다. STEP5. 표준작업 조합표를 작성한다. ■ 표준 작업 조합표는 사람이 작업하는 시간과 기계 시간을 한 눈에 알 수 있도록 나타낸 표로써, 이표 를 기준으로 작업배분과 작업순서를 결정한다.Standardized WorkSTEP6 . 표준 작업표를 작성하여 게시한다. ■ 표준 작업표는 각 공정의 작업자가 잘 볼 수 있도 록 공정의 앞에 게시한다. 표준 작업표는 각 작업 자가 표준 작업순서를 지침으로 다음과 같은 내용 을 기입한다.Standardized Work■ 표준 작업표에 기입할 사항. ① 사이클 타임 ② 작업순서 ③ 실질 작업시간(정미시간) ④ 표준 재공품 보유수량 ⑤ 작업자가 지켜야 할 안전준수 사항 ⑥ 품질검사 체크사항Standardized Work12. 결 론■ 표준 작업이란 누구나 라인의 상태를 알 수 있도록 하는 것이 중요하다. 누구나 훈련을 따라갈 수 있도록 만들어야 한다. 그러나 완벽한 표준작업은 존재하지 않는다. 미숙련자도 훈련 3일 이내에 표준작업으로 숙련자가 될 수 있어야 한다. 이것을 이루기 위해서 작업 공정의 개선과 단순화는 물론, 미숙련자를 도와 숙련자가 되기 위해 표준작업의 설정은 매우 중요한 것이다.Standardized Work■ 계속적인 개선을 통해 표준화와 개정을 반복해 나가는 것만이 현 경쟁시대에 승자가 될 수 있는 길이다!!인생성공개선Standardized Work참고 문헌■ 도요타 처럼 생산하고 관리하고 경영하라 / 시대의 창 / 정일국 / 2004 ■ TOYOTA 무한성장의 비밀 / 동양문고 / 히노사토시 / 2003 ■ 현장 관리자를 위한 라인개선 매뉴얼 /한국능률협회 컨설팅 / 아키코 타카하시 / 1992 ■ JIT 추진 매뉴얼(JIT화 생산을 실현한 도요다의 간판방식) / 기전연구사 / 백대균 /1999 ■ http://www.iw}

경영/경제| 2007.06.14| 34페이지| 3,000원| 조회(400)

재료, 설비, 경영혁신, 사람, 표준작업

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[경영경제]Fool Proof

Fool Proof목 차인변자동화1Fool Proof의 정의2Fool Proof의 구조3Fool Proof의 방식4적 용 사 례5결 론6자동화 / 인변자동화자동화인변자동화도요타 생산 방식의 2개의 기둥 중 하나 이상이 생기면 기계 설비가 스스로 이상을 검지하여 자동 정지하도록 하거나 작업자 자신이 정지 스위치를 눌러 라인을 세울수 있도록 하는 것기계화를 통해 일을 스스로 조절하여 처리하는 것 자동화는 일반적으로 스스로 조절하는 장치로서 기계를 통합한 것.인변자동화의 목적과 TOOl자 동 화낭 비 제 거성인화Fool Proof화자동중지정지스위치 부착 컨베어T O O L작업자수의 삭감실수의 방지소요량의 생산완료 이상발생작업자수 배치이상 前공정 불량발생시Fool Proof 의 어원FP는 Fool Proof의 머리글자(Initial)을 따서 FP라고 칭한다. 이는 Fool의 바보 Proof의 증명을 나타내는 뜻으로 Fool Proof를 혼합하면 “바보라도 할 수있는, 매우 간단한 · 과실방지가 장치된” 등의 의미이다. 일본에서는 생산현장에서 품질보증의 수단으로 많은 효과를 내고 있으며, 생산성 향상의 필수적인 수단으로 철저하게 적용되고 있다.Fool Proof 의 정의재료나 기계, 장치,치공구 등을 공정설계의 연구를 통해 전공정의 제품의 양부 Check가 자연히 되도록 하고 불량 재발 장치를 공정 내 투입하여 즉시 불량을 발견하도록 하는 것. 작업자가 재료나 기계, 장치, 도구에 대해 일정한 작업을 행할 때에 정보를 확인, 판단, 행동(조작)하는 과정에서 언제나 주의하지 않으면 일으켜 버릴 것 같은 과오를 일으키지 않기 위한 주의력에서 해방하여 주고, 일일이 신경을 쓰지 않아도 불합리한 것이 발견, 파악되도록 하는 장치를 연구하여 공정에 부착 한 것. 생산공정내의 트러블(재해,설비고장 등)에 대한 “Fool Proof”의 사고방식 1) 잘못, 실수, 착오를 발생시키지 않도록 하는 체제 2) 잘못, 실수, 착오 없이 작업할 수 있는 체제 3) 잘못, 실수, 착오를 하여도 미스가 발생하지 않는 체제Fool Proof 의 목적Foolproof 의 목적BCDA품질의 향상실수를 없애고 불량을 제거원가 절감의 향상재고의 감소안전의 향상Fool Proof 의 원칙 / 착안점기능숙련이 필요 없는 작업감각에 의하지 않은 작업위험이 없는 작업동작이 쉬운 작업착 안 점원 칙전공정 결함을 후공정에서 찾아내어 불량을 막게작업 / 동작미스를 저절로 수정하고 가공 진행하게가공물에 결함이 있으면 기계가 가공되지 않게작업미스가 있으면 가공물이 치구에 부착되지 않게Fool Proof 의 종류형상 경보기 부져, 램프 색채, 크기한눈에 알 수 있게끔 한다. 경고가 들리게 한다. 미스가 나오면 정해진 신호를 한다. 뚜렷하게 눈에 띄게 한다.주 의 형좌우 비대칭인 형태로 한다. 치수차를 명확히 부여한다. 주의사항을 부여한다.설계변경형방해판 Stopper, Air 실린더 Limit SW Counter미가공품은 치구에 취부하지 않는다. 미가공품은 치구에서 벗어나지 않는다. 미가공품은 치구가 작동하지 않는다. 바른순서가 아니면 다음 STEP으로 진행되지 않는다.스 탭 형광전SW 차동 Trans, Image Sensor 열전대, 압력센서재료, 부품, 제품의 이상을 검지한다. 위치, 방향을 검지한다. 지정외의 치수,두께를 검지한다. 지정외의 온도, 압력을 검지한다.검 지 형Stopper,Guide, Limit,Switch 광전 SW,Micro SW, Image Sensor, 광전SW Shute, 근접SWStopper에서 제품의 흐름을 멈추게 한다. 제품가공을 Stop한다. 양품만을 선별해서 흐른다. Shute를 사용해서 불량품을 BY-PASS한다.연 동 형치구 / 수단 / 방법장 치 내 용종 류Fool Proof 의 필요성 / 대책시장환경의 변화 생산 현장의 당면문제 불량 “0”의 생산은 시대적 요청 JIT생산방식에서의 품질보증원칙작업자 교육 외의 검측 기기설치 후 공정이 아닌 현 공정에서 미 가공품 처리필요성대책Fool proof 의 기본정신기본정신 8무조건 안된 다고 하지 말고 되는 방법을 생각하라.좋은 것은 바로 시작하고 나쁜 것은 즉시 없애라.실수로 인한 불량은 반드시 없애라.품질은 공정에서 만드는 것이다.참된 원인을 “6하 원칙”으로 추구하라.한 사람의 머리 보다는 열 사람의 지혜를 모아라.실수와 불량은 전원이 힘을 합치면 없앨 수 있다.60점이라도 좋으니깐 일단 시작하라.Fool proof 의 구조Fool Proof정지규제경보Fool proof 의 구조예지불량검지나올 것 같다!나왔다!이상정지미스 규제예지경보불량정지흐름규제발생경보정상의 동작과 기능을 정지라 한다미스를 하려고 해도 할 수 없는 규제이상과 미스를 알리는 정보정상의 동작과 기능을 정지라 한다차공정에 불량품이 흐르지 않는 규제불량품이 발생한 것을 알리는 정보예지정지예지규제예지경보예지실수방지기구Fool proof 의 방식형상방식 치수방식 중간방식품목특징 방식Counter 방식 잔수방식 정수검출방식정수 방식1. 공정 내 Sequence 2. 공정 간 Sequence동작 Step 방식Fool proof 검지기기이상을 검지하는 수단으로서 접촉식과 비접촉식으로 크게 구분한다. 1. 접촉식 기기 Micro SW, Limit SW, 차동트랜스, 기타 Dial Gauge의 응용한 트리메트론, Touch Switch 등 2. 비 접촉식 기기 광전SW, 근접SW, 위치결정 Sensor, 외경·폭 Sensor, Color Mark Sensor, 금속통과 Sensor, 진동SW, 2매이송 Sensor 3. 기타 계기 : 압력계, 온도계, Thermostat, 전류계, Counter, Timer 서모커플, 프리세트 카운터, 타임SW 경보 : 부저, 램프, 점멸램프, 사이렌, 마이크 폰Fool Proof 설치 시 유의사항Fool Proof 설치의 목적은 공정 중에서의 100%양품의 확보이다. 그러나 그 목적이 달성 되면 후에는 어떠해도 좋다는 것은 아니므로 설치 시에 있어 Check해 두어야 할 조건이나 전전제가 있다. 1. 공정의 조건 전․후 공정과 유기적 관련 : 1개 흘리기 (LOT 생산 X) 2. 설치 시 기능평가 Fool-Proof 제작자는 현장과 함께 사전 테스트할 것 3. 구비조건 작업성, 보전성, 간편성, 경제성, 안전이나 다른 품질특성에 부작용Fool Proof 추진시스템사례 확대적용관리상태의 유지활동성과의 확인목표설정 및 계획수립실수의 원인추구개선안 실시․시행개선안 작성, 평가실수현상 (결과) 발견Fool Proof 구조의 예HOLE 가공누락 방지Hole 가공 후 목시 검사에 의존Hole 가공 부위를 감지 PIN으로 감지 Hole 미가공 검지 시 램프/부저 작동 후 설비 STOPHOLEHOLE 누락?DRUM감지PINSTOP미가공개선전개선후Fool Proof 적용사례PTC TEST TRIP: 부적합품 자동격리장치문제점 사출성형 작업시 양품과 부적합품 혼입 (작업자 1명 고정배치 후 검사 실시) 미성형 및 부적합품 유출 가능성 공정검사 불량율: 80 PPM개선전Fool Proof 적용사례PTC TEST TRIP: 부적합품 자동격리장치개선내용 제품배출 슈트내 제품분리판 설치 : 센서를 통한 불량알람벨 작동시 분리판이 부적합품 배출구로 제품유도효과 공정불량율(미성형불량): 0 ppm 전수검사방식에서 샘플링검사방식전환 작업자 0.7명감소효과, 비고정배치개선후Fool Proof 적용사례PTC TEST TRIP: 부적합품 자동격리장치부품 불량시 작업자에 의한 부적합품 격리 수용부품 불량시 자동격리장치에 의해 부 적합품 자동분류 (부적합품 혼입방지)개선전개선후결 론고객만족품질은 작업자의 의지만으로 되는 것이 아님 실수방지를 위한 Foolproof가 필요전사적 품질경영인변자동화Foolproof작업자 의지www.themegallery.com{nameOfApplication=Show}

공학/기술| 2007.06.14| 23페이지| 2,500원| 조회(1,398)

품질경영, 경영혁신, fool proof, 도요타 생산방식, 기계 설비

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[경영경제]평준화 생산

평준화 생산평준화 생산목차 1. 평준화 생산의 정의 2. 생산의 평준화가 필요한 이유 3. 총량 평준화 4. 수와 량의 평준화 헤이준카1. 평준화 생산의 정의일반 계획생산 한꺼번에 모아서 생산하는 편이 효율적이라고 생각하여 1개월분을 가능한 무더기로 생산하는 형태. 평준화 생산 1개월간의 생산계획을 가능한 평균적으로 배분하여 매일 생산하는 형태. 즉,제조현장에서 제품을 생산할 때 고객의 소비속도에 맞춰 매일 일정한 속도로 부품 및 제품을 생산하는 것을 말한다품명 1 2 3 4 5 6품명 1 2 3 4 5 62. 생산의 평준화가 필요한 이유고객은 일반적으로 제품을 예상할 수 잇는 패턴으로 구매하지 않는다. 팔리지 않고 남는 제품의 리스크가 있다. 자원의 사용이 불균형하다. 상방 공정에서의 불균등한 수요로 인한 문제.금요일 생산목요일 생산수요일 생산화요일 생산월요일 생산장비전환장비전환일반 생산계획(비평준화)2. 생산의 평준화가 필요한 이유무다 – 비부가가치. 8대 낭비가 이에 포함됨 무리 – 사람이나 장비를 과도하게 만드는 것. 어떤 의미에서는 '무다'의 반대개념 무라 – 불균일성. '무라'를 없애는 것이 다른 2M의 해결책. 정상적인 생산시스템 하에서, 때때로 종업원들이나 기계는 능력보다 많은 작업이 있을 수도 있고, 어떤 때는 작업이 없기도 한다. 무리는 미스나 결함과 같은 내부 문제를 낳게 된다. 그렇다고 최고 생산수준을 위해 장비나 인력을 확보하면 무다가 발생한다.무다 낭비무리 과부하무라 비균일성3M2. 생산의 평준화가 필요한 이유생산1의 경우는 생산능력이 부족하므로 제품제고를 가지고 운영을 해야만 결품을 방자할 수 있음 생산2의 경우처럼 생산능력을 키워 여력을 확보한다면 제품재고 없이 수주생산으로 대응이 가능하게 되지만, 자원의 낭비 초래잔물결(생산2 -여력확보)잔물결(생산1 -여력부족)잔물결(평준화 생산)방파제(제품제고)큰파도(수주)제품종류3. 총량 평준화연속하는 두 기간의 총생산량 변동폭을 극소화 하는것. 하나의 제품을 전체로 본 1일 평균생산량을 매일 유지하는 것. 조건 : 시장의 예측 수요량에 따른 기본 생산계획은 가능한 짧게 잡는다. 공정간의 낭비가 발생하지 않도록 먼저 최종 공정에서 '총량 평준화'를 달성하고 모든 공정이 '사이클 타임'을 따르도록 함.140140…144144140121121…120120121사이클타임7884…7580838790…538088라인정지시간4142…4342415251…535252당일인원수4444…4444445454…545454총인원수205205…*************50…245245250생 산 계 획3130…1817161514…321날 짜3. 총량 평준화수요의 증가시 기계의 생산능력에 여력을 둔다. Ex) 어떤 기계의 부하를 그 기계의 생산능력의90%로 놓고, 다기능 작업자 1사람이 10대의 기계를 조작한다. 만일 수요가 증가하면 임시 작업자를 고용하여 한 사람이 10대보다 적은 기계를 담당하게 하여 기계의 능력을 100%로 올림 조기출근이나 초과근무 실시 공정 안에서 여러 가지 개선활동을 통해 생산능력의 여유 확보수요의 감소시 임시 작업자 해고 - 작업자당 담당하는 기계대수 중가. 사이클타임의 증가 여유 인력의 활용 -작업자를 다른 생산라인에 배치 전환 -시간외 근무를 줄임 -유급휴가를 준다 -품질관리 모임(QC분임조활동)을 한다 -설비의 준비작업(set up)을 연습한다 -도구(tool)나 보조장비(instrument)를 개선하여 제조 -공장내의 누수(water leaks)부분 고침 -전에 다른 공급자에게서 구입했던 부품 을 자사에서 제조한달에 2 만대의 자동차를 생산, 가동일 : 20 일 일 생산량 : 20000/20 = 1000  량의 평준화 실질적 차종 : 3000 월 같은 차종 생산량 : 20000/3000 = 6.6666… 같은 외판 색을 묶어서 도장? 같은 엔진을 가진 차량을 일괄적으로 조립? 흰색만으로 칠한다면 앞선 공정상에선 흰색의 도료만을 만들어야 하며, 만일 청색이나 황색 등 색상별로 제조공정을 갖고 있다 하더라도 청이나 황의 전용 라인은 쉬어야 한다.4. 수와 량의 평준화 헤이준카전용라인A모델B모델C모델D모델평준화 생산에 의한 조립라인4. 수와 량의 평준화 헤이준카4. 수와 량의 평준화 헤이준카혼류 생산시스템(범용기계와 FMS) 다기능 공 표준작업시간 준비 교체 시간의 단축 간반방식 공수의 평준화 월차 적응과 일차적응전 제 조 건4. 수와 량의 평준화 헤이준카작업 공수의 평준화조립라인에 흐르는 제품들간에는 작업공수가 다소 차이가 있음 동일한 라인에서 흐르는 각 작업공수를 분류하여 대,중,소 세 그룹으로 나누어 공수가 큰 제품, 중간인 제품, 작은 제품이 균형을 이루어서 평준화 되게 흐르도록 하는 것 작업공수에 대한 '생산평준화' = 해당공수의 대수/총대수평균 사이클 타임 흐름이 곤란한 로트생산평균 사이클 타임(60초) 흐름의 혼합순서4. 수와 량의 평준화 헤이준카월차적응 : 연중의 월간 수요변화에 적응하는 것 월간적응은 월간 생산계획에 의해 이루어지는데, 기본생산계획을 작성하고 이것을 근거로 각 공정에 1일 평균생산량을 결정하여 지 시함. 일차적응 : 매일매일 생산지시에 의해 이루어짐. 간반방식을 기초로 간판과 순서계획에 의한 당기기 방식을 통해 매 일의 생산지시가 이루어짐. 간반에 의한 생산지시는 최종 혼류조립라인에 각 제품의 투입순서 계획을 지시하는 것으로 시작. 이 것에 의해 도요타는 부품 공급업자와 부품 조립라인으로부터 각 부품을 평준화하여 인수할 수 있게됨월차적응과 일차적응4. 수와 량의 평준화 헤이준카 월차적응(月次適應) : 수요변동에 대한 월별 적응(월차 생산계획에 의해 전개) - 분기별·월별 수요예측에 의거해 작성된 기준생산계획을 토대로 각 공정의 일당 평균생산량을 1차로 지시  일차적응(日次適應) : 일일 수요변동에 대한 적응(일일 생산지시는 “간판”을 통한 인수방식을 활용) - 일일생산량은 월간 완성차 생산량을 가동일수로 평균하여 차종별 일산량(日産量)으로 분할연간생산계획 수요예측어떤 차종을 얼마나 생산?월차생산계획의 구체화일정계획결정 외부공급업체에 전달2개월 전1개월 전수요변동에 신속히 적응하여 생산JIT생산(팔리는 제품을 팔리는 수량 만큼 생산월차적응 -총량판매속도(사이클 타임)에 따른 생산일차적응 (제품별 판매속도 에 따른 생산)공정별 월간 생산능력계획공정별-제품별 월간 생산량과 하루평균 생산량을 예시함제품별 월간생산계획 (기본생산계획)결정월간수요예측그날그날의 제품별 사이 클타임에 따른 생산지시간판방식으로 성행공정에 대하여 생산을 매일매일 지시함(당기기방식)혼류조립랑인의 제품순서계획 결정딜러의 1일주문범용기계생산리드타임 단축간판방식에 의한 +10% 미세조정생산평준화4. 수와 량의 평준화 헤이준카다종복수제품의 평균화 생산을 하기 위해서는 단지 양의 평균화만이 아니고 종류의 평균화를 하지 않으면 안 된다. 앞선 예 에서 하루에 1,000대라는 대수 외에 엔진 미션, 액슬, 보디, 외판 색, 내장 등 유닛의 종류가 다른 것을 분산시켜 짠다. 말단의 공정까지 작업의 불균일이 없는 조건을 갖출 수 있어 전 공정계열에서 평균화 생산이 가능하게 되는 것이다. 이와 같은 양과 종류의 평균화를 도요타 방식에서는 '헤이준카'라고 부름. 그리고 이 평준화 생산은 불필요의 배제를 위한 대전제인 것이다. 또, 이와 같이 최종공정에서의 평준화 생산이 돼야 비로소 '간판방식'이 성립하며, 평준화 생산이 없는 곳에서의 '간판방식'은 실패하기 마련이다.4. 수와 량의 평준화 헤이준가예 : 1개월 20일 가동으로 16,800대의 코 르나를 만든다고 가정 구체적으로 세단(A품) 9,600대, 하드탑(B품) 4,800대, 웨건(C품) 2,400대로 하면 1일 2교대의 생산체제에서는 1교대에 세단 240대, 하다탑 120대, 웨건 60대를 만들면 됨4. 수와 량의 평준화 헤이준카월생산량 1교대생산량 택트타임(사이클타임) A품 9,600 240 2' = 480/240 B품 4,800 120 4' = 480/120 C품 2,400 60 8' = 480/ 60 16,800대/월 420대/교대 1.14 =480분/420대제품별 수량평준화와 택트타임4. 수와 량의 평준화 헤이준카차종투입 순서계획 A A A B A A B C A A B A A B C B C제품별 수량평준화와 택트타임4. 수와 량의 평준화 헤이준카고객이 원하는 것을 원하는 때에 만들어 주는 유연성. 팔리지 않고 남은 제품의 위험 감소. 노동력과 장비의 균형적인 활용. 상방 공정과 부품업체에 대한 수요를 유연화 시킴헤이준카의 장점4. 수와 량의 평준화 헤이준카주문생산의 단점 – 고객은 원하는 제품을 얻기 위해 제품이 생산될 때까지 기다려야 함. 헤이준카 생산은 생산의 평준화와 동시에 주문생산이 가능한 생산방식. 즉, build to order 가 아닌 change to order 시스템 change to order 시스템 – 라인안에서 어떤 차라도 선책하고 변경할수 있도록 고안된 시스템. 이를 위해서는 변화의 한계를 결정짓는 가이드라인과 일정수준의 부품재고가 필요함주문 생산속에서도 유지되는 헤이준카재고생산(build to stock)과 주문생산(build to order)이 조화롭게 어울러진 생산 - 평준화 생산을 하며 남은 여력은 계절제과 안전재고, 완충재고를 생산. 각 재고별로 엄격한 간판방식에 의한 생산과 분류가 필요.“빠르지만 덜렁거리는 토끼보다는 느리지만 꾸준한 거북이가 더 낫다.”{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2007.06.14| 23페이지| 2,000원| 조회(1,199)

경영혁신, 평준화 생산, 수와 량의 평준화, 제조현장, 소비속도

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스피드 경영& 기업사례

2007.05스피드 경영 기업사례목차서 론결 론4.스피드 경영 도입 배경 5.스피드 경영 사례본 론6. 스피드 경영 도입 효과 7. 사업의 가치혁신을 위한 Speed 경영체제구축 제안서 8. 조사 연구를 통한 팀 생각1.스피드 경영 2.기업사례, 선정 및 동기 3.기업 소개1. 스피드 경영 이해Speed경영을 빨리 하는 것이 아니다의사결정을 빨리 하는 것이 아니다정보수집목표선정문제점 발견 및 수정먼저시작1. 스피드 경영 정의SPEED 신속한 고객대응, 의사결정 및 지원의 신속함을 의미한다. 하지만, SPEED는 단순히 빠름을 의미하는 것은 아니다. SPEED는 신중함을 목표로 한다.PROFIT 경영의 목표를 Profit에 두고 흑자를 실현한다.EXCELLENCE 교육과 지원을 아끼지 않고 업계에서 누구라도 뒤지지 않는 탁 월함을 갖는 직원 육성EXCITEMENT 회사는 재미있고 오랫동안 있고 싶은 곳 그런 회사의 제품을 고객이 쓰면서 기분이 좋아진다.DREAM 미래의 꿈을 향한 정진1. 스피드 경영 정의경영의 스피드란 단순히 「빨리」를 의미하는 것은 아니며, 기업의 총체적인 시간중심경영(Time Based Management)을 의미 「먼저 시작」, 「빨리 처리」, 「제때 공급」, 「자주 관리」급변하는 경영환경,시장에의 대응력을 극대화함으로써 고객이 만족하는 제품.서비스를 남보다 빠르게 제공하는 경영스피드경영의 4대속성1. 스피드 경영 정의의미와 대응방향(기회선점 경영) Early Start, Market Leader 미래유망상품 조기발굴, 사전준비, 선행투자, 경쟁사 대비 신상품 조기출시먼저빨리자주(시간단축 경영) Time Compression, Fast Decision 프로세스 리드타임 단축 신속한 의사결정정제때(타이밍 경영) On Time, Just In Time 외부고객 및 회사 내부고객과의 납기 준수 필요한 시기에 필요한 양만큼 공급(유연 경영) Real Time Management, Flexible Management 사람, 돈, 물류, 등 실시간 개발 보다는 표준 패키지 사용과 outsourcing 활성화로 정보시스템 구축 기간 단축스피드 경영 중시 문화- Pending 업무 해소 및 저부가가치 업무 제거 - 스피드 관점에서의 경영활동 및 Process의 재 설계/운영1.스피드 경영( 정의 ) RTE (Real-Time Enterprise) : 무차별적 다량의 데이터가 아니라 필요한 특정정보를 전조직에 걸쳐 개개인에게 지속적으로 전달하는 조직. 경영 및 기술 관련 전문 조사기관인 가트너(Gartner) - 최신정보를 이용하여 핵심 비즈니스 업무의 실행 및 관리과정에 있어서의 지연을 혁신적으로 제거함으로써 경쟁우위를 확보하는 조직. RTE의 중심개념은 기술이 아니라 업무 절차를 꾸준히 개선하고 고객에게 더 훌륭한 가치를 전달함으로써 더 많은 이윤을 내기위해 변화하는 환경에 적응하는것.스피드경영의 실행정략 RTE1.스피드 경영RTE의 출현 1930년 벨연구소를 비롯한 여러 기관과 대학에서 연구를 진행, 1940년 후반부터 1950년 초반까지 독창적인 책자와 논문을 통해 RTE의 이론과 용어가 소개되었다. RTE의 핵심 경쟁력 고객 서비스 향상을 통한 이윤 증가 고객 만족도 향상 업무 효율성 증가 의사결정 방식 개선변화 프로세스 구축 - 강화 피드백 루프 생성, 프로세스를 활성화 자생 시스템이 필요 조직이 변화에 실패하는 이유 개인의 신뢰 부족 관리자의 노력 부족1.스피드 경영6시그마TQM업무처리연구2.측정 및 관리비즈니스 프로세스 관리BPR린 생산 방식3.비즈니스 어플리케이션일반시스템이론사이버네틱스 (인공두뇌학)정보 이론1.이론 및 원리RTERTE의 뿌리1.스피드 경영상황 변화와 외부 정보정향행동관찰판단행동하지 않는다행동한다주시하고 기다린다신속한 대응OODA 루프 - “관찰-정향-판단-행동 (Observe-Orient-Decide-act)”1.스피드 경영완벽한 시스템이 아닌 훌륭한 시스템을 신속하게 구축한다 일상적인 업무는 컴퓨터에 맡긴다 예외적인 업무는 사람에게 맡긴다 경험을 바탕으로 지속적으로 시스템과 FedExFedEx는 반드시 필요한 화물이라면 야간에도 반드시 배달한다는 Speed 배송 서비스 영역을 개척하고, '정시 배달' 준수 여부로 고객서비스를 평가함- 경영목표 : PSP – People, Service, Profit - 스피드, 혁신, 최상의 서비스, 신용 - 고객만족은 조직 구성원의 만족에서부터 시작 - 경영철학 : 인간 줌심의 경영, 100% 고객만족서비스, 합리적인 이익 배분 원칙- 고객의 화물과 편지가 배달원의 휴대정보 단말기 `슈퍼 트랙커'에 읽히는 순간부터 수신자에게 전달될 때까지 12회의 정보 update로 화물의 위치를 30분 안에 확인 가능 - 물류정보시스템 `: COSMOS (Customer Oriented Services and management operation system) FedEx의 컨트롤타워 : 미국 멤피스에 위치하며 물류의 모든 정보가 통합 관리됨 시간관리 및 루트선택 최적화 시스템 : DADS (digitally assisted dispatched system) - 고객의 불만 사항 및 예외요청을 처리하는 고객예외 처리시스템 : CERPS (Customer Exceptional Request Processing system)FedEx의 아이덴티티물류 정보 Tracking System2. 스피드 경영 사례 – LG전자LG전자는 최고경영자의 스피드 경영 철학 하에 '글로벌 TOP 3' 기업을 향상 도약을 하고 있음.업무의 경제속도- 업무에도 경제속도가 있어 이를 지키면서 꾸준하게 추진하는 것이 업무의 효율성을 높이는 것이고, 스피드 경영은 이러한 업무의 경제속도를 점차 높여 가는 것 - 스피드 경영의 핵심 : 경영의 속도가 빨라질 수 있도록 `환경'을 만드는 것스피드 경영 활동스피드 경영의 핵심 – TDR (Tear Down Redesign) 활동 - 90년대 중반부터 LG전자는 일상업무를 수행하는 기존 조직에서 Cross-functional 인력을 뽑아 TDR 이라는 상시 혁신팀을 운영 △ 목적과 담당자를 명확히 하도록 업무의 신속성 향상 부서별 홈페이지를 제작,등록케 함으로써, 각 부서의 업무현황을 전 부서가 공유함으로써 업무 효율을 향상5. 스피드 경영 도입 (하드웨어)인트라넷 시스템 DID(Direct Inward Dial)FAX 시스템 LAN모든 사원에게 개인별 고유 FAX번호를 부여 자신의 컴퓨터에서 모든 문서를 사외로 FAX 송·수신이 가능하게 함업무 처리속도 향상5. 스피드 경영 도입 (하드웨어)UMS( 메시지 통합관리 시스템 )전자메일사서함+음성사서함 + 팩스사서함 = 단일사서함 전자메일 수/송신, 답신, 전달 다양한 매체로 알림 기능 단일 인터페이스로 메시지를 관리하므로 사용이 편이5. 스피드 경영 도입 (하드웨어)UMS 스케줄러와 5가지 지원 리스트 작업자 리스트(Worker list) -각 작업자는 작업요청을 완전 자동으로 처리 실행가능 리스트(Runnable list) -작업을 시작하라는 실행 신호를 내린다. 대기(Waiter) 리스트 -다음 순서 작업자를 조사하고 이를 실행하는데 필요한 리소스를 제공한다. I/O 리스트 -아직 실행되지 않은 비동기 입출력 요구 관리하는 리스트 타이머 리스트(Timer list) -아직 실행되지 않은 UMS 타이머 요청를 추적한다.5. 스피드 경영 도입 (하드웨어)UMS 도입 효과 신속한 메시지 전달 초기 투자비용 최소화 빠르고 신뢰성 있는 메시징 서비스 이용 단일 브라우저 통합으로 메시지 관리 및 저장 효율적 통신 비용 절감, 생산성 향상 시간과 장소에 구애 받지 않는 수신체계확보 추가 수익 증대 효과 다양한 부가서비스 제공 최종 사용자5. 스피드 경영 도입 (하드웨어)금융 분야 전자방식 지불시스템(e-Financing) 전자조달 정보시스템(MIPS) 구매업무에 들어가는 시간과 관리 인원 감축 효과협력업체의 납품대금 결제를 어음발행 절차 없이 거래 은행에서 직접 지불 함으로써 어음발행으로 인한 소요시간 및 재무비용 절감은 물론, 협력업체의 수금 간소화 및 신속한 대금 결제를 통한 재무구조 개선에 기여협력업체와 자개의 체계화 , 선행관리, 병행화를 통한 원류관리 및 - 고객에게 항상 배우는 “ 사고와 행동의 틀”을 기반으로 한 지속적인 혁신과 개선을 위한 Speed(Q+$-T) 경영체제의 구축을 그 자문방향으로 설 정하였습니다.II. 회사의 위치 및 業(Business)의 환경知天地(사업의 기류)는? 수요에 비해 공급과잉지속 선진시장 무역장벽으로 수출제한 개도국 경제위기로 중  저가시장축소 知客(누가 고객입니까 )? 의류 Maker 지역사회, 주주 소비자 압력단체(공해, 안전) 知彼(경쟁자는 누구입니까)? Maker 업의 下流에 있는 의류 Maker 知己(우리는 누구입니까)? 매출구조는 불안정하나 업계 수위의 수익성을 기초로 성장잠재력이 뛰어난 역량을 가진 조직체우리의 위치(MKT Position)HLLH상품력(품질)유사한 좌표축에서 공격과 방어를 하는 Sandwich위상price業의 개념 기회선정의 Fashion사중소업체도산향후 우리는 어디에 위치 할 것인가?00We0000대우차별화 전문화 신속화III.문제의 제기우리는 사업의 선 순환을 이룩하기 위해 향후 어떠한 Positioning이 요구되는가? - MKT Innovator (혁신자) - MKT follower (추종자) - 어정쩡한 Sandwich 위상 今日의 糧食과 明日의 糧食을 어떻게 확보할 것인가 - 공격(기술,MKTG)과 방어(품질,Cost)의 동시 수행전략이 요구 - 현재의 수익성에 만족한다. - 미래를 위한 투자에 집중화 한다. 業의 개념에 맞는 혁신 및 개선을 위한 경쟁체계는 ? - 개선 (Kaisan) System - 혁신 (Innovation) System - 지속적인 혁신과 개선을 위한 동시수행의 Speed 경쟁 System Speed( Q+$-T)경영체제에 맞는 방법론(수단)은?고객지향적으로 올바르게 업무를 수행하고 이 성과를 올바른 기준으로 측정하고 보상하는 선 순환의 6ManagementIV. 바람직한 전개모습고객 및 사업의 동시 만족을 위해 바르고, 빠르게  우리의 자산 how}

공학/기술| 2007.06.14| 47페이지| 3,200원| 조회(964)

기업사례, 경영혁신, 스피드 경영

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[공학기술]준비교체단축

그것이 알고 싶다. -준비교체단축준비교체 단축의 의의와 중요성? 준비작업시간의 기본사고 준비작업시간의 단축방법은? 준비작업의 단축사례목 차지긋지긋한 EOQ, ELS. . . . . . . 아직까지도 남아있는 생산 사고방식의 하나– ELS (Economic Lot Size) 소품종 다량생산이 주를 이루었던 과거에는 가장 경제적인 Lot Size를 적용 시키는것 보다 Lot Size를 가능한 크게 하여 한번에 많은 생산을 하도록 하였다. 그로 인해 과잉생산의 낭비, 대기의 낭비, 불필요한 재고, 과도한 불량률 등이 발생하고, 재공재고가 많아 짐에 따라 리드타임이 증가하고 결국 물류 전체 흐름에 악영향을 미치게 된다.준비교체 단축의 의의준비교체 단축의 의의그렇다면!?  이로 인해 다품종 소량 생산이 중요시 되고, Lot Size가 점차 줄어듦에 따라 준비교체시간이 점차 증가하게 되었다. 시장은 점차 급변하게 되고 이러한 수요를 맞추기 위해 유연한 생산이 필요하게 되었다. 다품종 소량생산을 위해서는 준비교체시간의 단축이 절대적으로 필요하게 되었다.준비교체 단축!준비교체 단축의 기본사고준비교체 단축의 정의 현재 품종의 가공이 끝났을 때부터, 다음 품종의 가공을 시작하여 양품이 나올 때까지의 시간을 말한다. 준비교체 시간 = 내준비 시간 + 외준비 시간 내준비 시간이란? 현재의 가공이 끝났을 때부터, 다음 가 공을 하여 양품이 나올 때까지의 시간으로, 기계가 가공물에 부가가치를 생성하지 않는 시간을 말한다. 외준비 시간이란? 기계가 가동하고 있을 때, 기계 밖에서 준비교체를 위한 사전 준비나 후처리를 하고 있는 시간TPS에서는?싱글준비 준비교체시간이 10분을 넘지 않는 것을 말한다. 준비교체에 시간을 요하면 아무래도 대로트 생산이 되는데, 짧은 시간으로도 준비교체가 가능하면 소로트나 한 개 흐름의 생산도 가능하게 된다. 1분 이하가 되면 “원터치 준비”라고 불린다.준비교체 단축의 기본사고준비교체 작업의 종류? 금형이나 절삭공구 교체 작업 프레스 금형 교체, 성형 금형교체, 미세 조정이 필요한 준비 교체 조립품이나 부자재의 교체 작업 조립공정의 품종 교체 제조 전의 일반 준비작업 시업시의 준비 작업 종업시 마무리 작업 초기 유동품의 준비준비교체 단축의 기본사고준비교체 개선의 기본방향? 생산계획의 개선 설계 VE에 의한 부품의 공용화 준비교체 작업의 기계화, 자동화 금형의 구조 개선, 표준화개선후전 품종 생산완료다음 품종 개시전 품종의 치공구를 떼어낸다전 품종의 치공구를 치운다다음 품종의 치공구를 가져온다다음 품종의 재료를 가져온다다음 품종의 생산 지시를 받는다다음 품종의 치공구를 장착한다시험 가공한다 양품까지 조정한다.준비교체 단축의 기본사고준비교체작업시간외준비시간내준비시간전 품종 생산완료다음 품종 개시준비교체 작업시간전 품종의 치공구를 떼어낸다다음 품종의 치공구를 장착한다시험 가공한다 양품까지 조정한다.사 전 준 비후 처 리준비작업시간의 단축방법은?1 STEP현상 파악낭비의 분류낭비제거 및 개선내준비의 외준비화조정의 배제2 STEP3 STEP4 STEP5 STEP개별개선형 5STEP 전개준비작업시간의 단축방법은?1 STEP현상 파악1.준비교체 손실시간 실태조사2. 개선추진팀 편성3. 현장관찰 및 가동분석준비교체 실적 조사표 준비교체 손실시간 조사표TOP의 결의 표명 준비교체시간 50% 절감 목표 개선팀 편성준비교체작업 가동분석표 VTR 촬영준비작업시간의 단축방법은?준 비후 처 리해 체설 치위치 결정기준 설정조 정시험 가공검 사준비의 낭비교환의 낭비조정의 낭비2STEP낭비의 분류1. 준비,교환,조정으로 구분2. 내준비, 외준비,낭비로 구분내준비 교체외준비 교체낭 비비 고낭비의 구분1:101:105:005:0010:102:002:001:001:002:008:0019:10준 비후처리준비의 낭비해 체설 치교환의 낭비위치 결정기준 설정조 정시험 가공검 사조정의 낭비합 계3.03.012.712.725.45.15.12.52.55.120.448.810:0410:043:003:002:002:0015:0425.625.67.67.65.15.시간(분:초)비율 (%)100시간(분:초)비율 (%)시간(분:초)비율 (%)예)준비작업시간의 단축방법은?3 STEP낭비 제거 및 개선1. 준비의 낭비 제거준비, 교환, 조정에 대한 낭비를 제거해 나감 정석에 의한 소개선 만으로도 다시 50% 삭감이 가능.정석 1. 준비할 수 있는 것은 미리 준비하라 정석 2. 손은 움직여도 좋으나 발은 움직이지 마라2. 교환의 낭비 제거정석 3. 볼트는 풀어내지 마라 정석 4. 볼트는 철천지 원수, 철저하게 없애라 정석 5. 금형이나 치구의 기준은 움직이지 마라3.조정의 낭비 제거정석 6. 베이스부는 움직이지 마라 정석 7. 눈금을 보고 하는 조정은 모두 블록 게이지화 하라 정석 8. 끼워 맞추는 기준이나 가이드를 설정하라1. 준비할 수 있는 것은 미리 준비하라2. 손은 움직여도 좋으나, 발은 움직이지 마라3. 볼트는 풀어내지 마라5. 금형이나 치구의 기준은 움직이지 마라4. 볼트를 보면 철천지 원수라 생각하고, 철저하게 없애라6. 베이스부는 움직이지 마라7. 눈금을 보고 하는 조정작업은 모두 블록 게이지화 하라8. 끼워 맞추는 기준(스토퍼)이나 가이드를 설정하라준비의 낭비교환의 낭비조정의 낭비1. 사전준비, 사용 후 원위치2. 준비교체 전용대차3. 준비교체 5S 체크시트4. 준비교체 간판5. 볼트의 1회전 조임6. 원터치 조임구7. 오토 크램프, 볼트레스8. 금형의 표준화9. V자형 치구나 플레이트10. 블록화11. 스토퍼, 가이드3가지 낭비정 석대 책 안준비작업시간의 단축방법은?제 2스텝에서 단지 “분리”에 의해 진행하던 내준비의 외준비화를 다시 추구하는 단계.4 STEP내준비의 외준비화1. 내준비 요소작업 정밀분석2. 외준비로 이행3. 외준비 작업 표준화* 내준비 작업을 더 세밀하게 분석* 1개씩 교체하던 내준비 작업을 블록 단위로 사전에 준비한다. * 온도변경 등의 내준비 작업을 미리 예열하는 등 사전에 한다. * 사전에 가능한 조정은 없는지 분석한다.* 작업방법의 유효도 - 삭제 가능성, 난이도 * 작업의 순서 - 순조정등 세가지 낭비 중에서 특히 고기능을 요하는 조정의 낭비를 다시 한번 철저히 조사한다. 준비교체 작업의 기계화, 자동화를 생각하는 단계이다.5 STEP조정의 배제1. 조정의 유효도 분석2.피할 수 없는 조정의 조절화3.기계화 및 자동화1) 조정의 목적을 명확히 한다. 2) 조정의 내용 분석 3) 조정이 필요한 이유를 명확히 한다. 4) 조정의 원리를 추구한다. 5) 원인의 추구 6) 배제 가능성 검토 * 피할 수 있는 조정의 예 설비 치구의 조립 정도가 나쁜 것 기준면의 위치, 거리가 통일되지 않은 것* 수치화 * 순서화 * 스킬 향상* 기구화 * 기계화 * 자동화준비작업시간의 단축방법은?준비교체 단축방법의 다른 예 즉실천개선형 8 STEP 전개1 STEP작업준비에 의한 손실시간 파악2 STEPTOP의 결의표명 및 개선 추진팀 편성3 STEP개선의 중점파악 후 현장관찰 및 가동분석4 STEP분석결과를 3가지 낭비로 정리5 STEP낭비제거 발상은 결론 발상법6 STEP계획작성7 STEP개선실시8 STEP평가와 횡적 전개준비교체 개선의 7가지 도구(1) 준비교체 작업 분석표와 낭비제거표 (2) 준비교체 전용대차 (3) 오뚜기형 구멍과 C형 와셔 (4) 무볼트 잠금쇠(Boltless Fastener) (5) 색인표(Index) (6) 준비교체작업 표준작업표 (7) 블럭전개표현장에서 사용되는 개선도구들NO1치공구2345*************4151617181920준비교체용 치공구를 두는 곳이 기계마다 있는가두는 곳은 준비교체 작업 시 손을 뻗으면 잡을 수 있는가준비교체 작업 순서대로 치공구가 놓여 있는가준비교체용 치공구는 정돈되어 있는가준비교체용 전용대차가 있고, 두는 곳이 정해져 있는가대차 위의 물건은 정돈되어 있는가준비교체 작업 표준서가 기계마다 달려 있는가품질 기준서는 품종마다 있는가그 기준서는 기계 옆에 걸려 있는가한도견본이 품종마다 있는가그 견본이 기계 옆에 걸려 있는가측정기는 품종마다 있는가측정기는 손이 닿는 곳에 있는가측정기는 정돈되어 있는가작업이 있는가가공물을 두는 곳이 잘 정돈되어 있는가가공된 물건은 기계 옆에 놓여 있는가가공된 물건은 잘 정돈되어 있는가12345*************415( ) 월*************2*************93031구 분대차한도견본측정기기준서절삭공구가공물5 S 체 크 항 목현장에서 사용되는 개선도구들C 형 와샤오뚜기형 구멍에 의한 체결오뚜기 형 구멍이 부분에서 탈착이 부분에서 체결볼트의 체결력은 최후의 1 회전이것은 볼트를 풀기만 하는 동작, 1회 전만의 체결을 겨냥한 포인트이다. 볼트에는 보통 12~20산의 나사산이 있으나 체결력이 나오는 것은 최후의 1회전이다. 잔여 공회전은 낭비, 낭비는 제거한다. 제거하기 위해서는 어떻게 할까, 수단 을 생각한다. 예) 오뚜기형 구멍, C형 와샤, 소 너트개선전개선후볼트의 나사산 줄임개선전개선후볼트를 풀지 않는 개선- 볼트를 빼고 드릴 교환 - 제거 시간 240초- 오뚜기형 구멍에 의한 드릴 교환 - 제거 시간 10초개선전개선후너트를 풀지 않는 개선- 너트를 풀고 금형 교환 - 푸는 시간 200초- 회전볼트에 의한 금형 교환 - 푸는 시간 30초개선전개선후전용공구의 폐지L형 렌치육각 머리 볼트나비 머리 볼트용접현장에서 사용되는 개선도구들현장에서 사용되는 개선도구들A11M1123C131A121금형 보관대의 정리 정돈위치 표시 색별 정돈● ●● ●● ●● ●● ●● ●준비교체 전용 대차절삭 공구의 외준비 작업구금형신금형치공구 선반미리 세트화된 절삭공구외준비 교체작업 개선현장에서 사용되는 개선도구들조정은 낭비이다. 베이스부는 움직이지 말고, 움직인다면 단부의 소물(小物) 을 움직여라. 소물이란 대개는 손으로 조정이 가능한 스페이서, 록, 바퀴 등 을 가르킨다.6*************100체결 높이의 통일그 효과는??준비교체 개선의 효과 - 기계 가동율 향상 - 소 LOT 생산의 가능 - 긴급작업에 대한 대응성 향상 - 비 숙련자의 준비교체 작업 가능 - 불량률 감소 - 작업 안전도 향상 - 준비교체 작업의 기피 해소 - 재ow}

공학/기술| 2007.06.14| 24페이지| 3,000원| 조회(702)

경영혁신, 준비교체단축, 경영관리 시스템, 과잉생산, 다량생산

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U-line

U-lineContents1. U-line 탄생2. U-line 정의4. U-line 과 Cell라인5. U-line 적용 사례3. U-line 목표 및 특성U-line 탄생♣ 흐름생산 - 물건을 만드는 데는 물건이 하나하나 막힘 없이 순서대로 만들어져 가는 것이 최상이며, 이것 을 흐름 생산이라 함. - 대표적인 전통적인 흐름작업은 컨베이어 생산 방식.U-line 탄생♣ 컨베이어 생산방식 - 3S 추진하고, 동작경제 원칙으로 생산성 향상 추구하는 방식. - 소 로트 생산으로 변화되면서 문제점 대두.U-line 탄생♣ 컨베이어 생산방식 문제점 ① 모델 변경이 많아지면서 생산 로스 발생. ② 모델 수 증가 및 단납기의 요구에 대응하기 위해 재고 증가.U-line 탄생③ 원래 흐름생산이 갖는 문제점 표면화 - 단순작업의 반복으로 작업자들 피로 높다. - 예정 변경에 대한 대응 곤란. - 공정 분할화에 의한 부품 이동의 낭비 발생 - 불량 발생에 대한 피드백이 늦어짐.U-line 탄생④ 다품종 소량생산을 컨베이어 생산방식으로 생산하는 경우 손실 발생 - 부품 종류가 많아 작업장 공간의 제약으로 부품 공급의 효율이 나빠짐. - 공구, 설비 많이 배치할 필요 있어 공구 취급 시간이 많이 걸림.U-line 탄생♣ 컨베이어 생산방식 문제점에 대한 해결책 U-line 생산방식♣ 생산 라인 형태가 U자형을 이루는 형태 ♣ 순회 방식이나 분할 방식에 적용되는 라인형태 ♣ 1940년경부터 일본 도요타 자동차에서 시도U-line 정의U-line 정의① 공정한 작업배분의 실현 (공정 밸런스) ② 공정불량의 추방 (공정 품질) ③ 소인화의 실현 (1인당 생산성)U-line 목표 및 특성1) U-line 목표① 작업장들은 두 구획이 동시에 서로 마주함. ② 선행공정도 상의 전 방향, 후 방향 , 양 방향에 서 동시에 작업들을 작업장에 할당. ③ 청구식 방식에 의한 적시생산.U-line 목표 및 특성2) U-line 특징① 입식 작업의 원칙 ② 보행의 원칙 ③ 다공정 담당의 원칙 ④ 작업량 공평의 원칙 ⑤ 라인 정지의 원칙3) U-line 원칙U-line 목표 및 특성3) U-line 원칙U-line 목표 및 특성⑥ 한 개 소 로트 생산 원칙 ⑦ 첫번째와 마지막 작업 동일인의 원칙 ⑧ 작업자에게는 부품수령, 검사, 운반을 시키지 않는다는 원칙U-line 목표 및 특성U-line1자 라인작업방법배치 방식흐름 방식라인구조입식 작업좌식 작업생산방식소수 인원다수 인원투입인원개선 후개선 전4) U-line 효과U-line 목표 및 특성4) U-line 효과U-line 목표 및 특성4) U-line 효과U-line 목표 및 특성4) U-line 효과① 다공정 담당으로 인한 생산성 향상 ② 정체 및 대기 공정이 없음 ③ 생산기간 단축 ④ 불량 쉽게 발견 ⑤ 동작에 낭비 줄임5) U-line 이점U-line 목표 및 특성♣ 1인이 여러 공정을 담당* 다공정 담당U-line 목표 및 특성U-line 과 cell라인 비교20세기 초 유럽에서 처음 검토 -Cell : 세포, 방 -스웨덴 볼보 자동차에서 처음 시도 1990년 초 미국의 컴팩사에서 볼 보와 도요타를 모델로 컴퓨터 생 산에 도입 공정통합에 의한 1인 완결형 생산 4M의 컴팩트화 소형제품 조립에 유리1940년견부터 일본 도요타 자동차에서 시도 U자 형태의 라인 -처음과 끝 공정을 동 일인이 담당 -움직임이 있는 입식작업 실시 -도움작업 실시 현장 낭비의 Zero화 Kanban, 평준화 등의 시스 템 도입 기계가공 / 대형제품 조립 에 유리유 래 및 특 성Cell라인U-lineU-line 과 cell라인 비교Tact Time 생산 물류-소량다회 공급 준비교체시간 최소화 다공정 담당 생산형태 -1인 완결형 -공정 분할형 -순회(토기몰이)형다품종 소량생산 대응 Conveyor 단점 보완 -Lob 향상 -대기의 낭비 제거 -운반의 낭비 제거 -Slim화 공정순 배치 / 공정통합 1개 흐름 생산기본 사상Cell라인U-line♣ 태평양 -U자형 생산라인 생산량도 UP [매일경제 2006-02-26 17:53] 태평양은 기능성 화장품과 남성용 화장품 등 20여 가지 화장품 10만여 개가 동시에 생산되는 곳이다. 웬만한 초등학교 운동장보 다 훨씬 큰 이 공장에서 일하고 있는 생산직원은 고작 60 여 명. 각종 생산설비가 차지하고 있는 공간은 공장면적의 절반에 불과 하다. 지난해 '일자(一字)형'이던 모든 생산라인을 'U자형'라인 또는 멀티라인으로 바꾸 면서 일어난 변화다. 직원들은 훨씬 넓은 공간에서 쾌적하게 일할 수 있게 됐고 생산량은 50% 이상 늘어 났다. 이처럼 끊임없는 변화와 혁신이 바로 국내 시장점유율 35% 이상을 유지하고 매출액 9100억원을 달성한 비결이다.U-line 적용 사례♣ LG전자 -LG전자 창원공장 냉장고 생산라인 [이데일리 2005-04-17 11:02]♣ 대성쎌틱 -청석, 신기술보다 더 값진 우정 얻었죠 [매일경제 2005-10-17 07:41]U-line 적용 사례♣ 그 외 다수 기업감 사 합 니 다{nameOfApplication=Show}

공학/기술| 2007.06.14| 25페이지| 2,000원| 조회(838)

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간판(KANBAN)방식

간판(KANBAN)방식.Push 방식의 이해Ex) 유제품 배달 시스템 1. 서비스 신청 등록. 2. 품목 별 필요한 수량 선정. 3. 회사는 주문에 따라 납품. → 회사는 입고되는 재고만큼 반드시 팔려 질 수 있도록 미리 주문예약을 받아놓고 매주 상품 선적을 요청하는 스케줄을 짠다. → 비즈니스에서 제품과 서비스는 소매업자가 그것들을 곧바로 판매 할 수 있든 없든 흔히 밀어내기 식으로 배달된다. 소매업자는 당장 필요하든 아니든 그것들을 소비자에게 강매하도록 노력한다. → 소비자들은 즉시 사용 할 필요가 없는 제품을 보관 소매업자 역시 상당한 재고량을 보유Pull 방식의 이해Ex) 유제품 배달 시스템의 개선 1. 고객들에게 유제품 각각을 주문하기 위한 버튼이 있는 무선장치 제공. 2. 새로운 우유나 달걀이 판매되어 질 때 해당 품목 버튼을 누름. 3. 회사는 판매 되어진 수량만큼 다음날 보충. → 고객들은 필요한 때에 필요한 제품을 받을 수 있다. → 소매업자는 실제 고객수요를 기반으로 제품을 관리 한다. → 따라서 소매업자는 실제 고객수요에 즉각적으로 대응할 수 있게 되고 재고는 최소로 유지할 수 있게 된다.Pull 방식의 이해다이치 오노의 Pull 방식의 도입 다이치 오노와 그의 동료는 1950년대 미국의 일상생활에서 슈퍼마켓의 역할의 매료, 이를 도입하여 연구함. 스케줄에 의해 제품들을 재고버퍼에 밀어 넣지 않고 단지 고객이 사용하는 것을 보고 있으며 바닥을 드러내기 전에 그것을 보충. 일체형 흐름의 이상과 Push 간의 타협으로 재고를 통제하기 위해 작업간에 작은 가게를 두기로 결정, 고객이 특정품목을 가져갈 때 보충. 공장은 규모가 크고 넓게 펼쳐져 있고, 부품업체들이 멀리 떨어져 있어서 조립라인이 특정부품을 사용하고 있고, 더 필요하다는 신호를 보낼 방법이 필요 그 신호의 방법으로 간판을 사용. 빈 상자 간판을 돌려보내면 특정한 수량의 부품을 보충하라는 신호로 간판을 사용.간판의 의의JIT생산을 운영하는 기본이 되는 제도JIT생산에서 어떤 부품이 언제한 동기는 재고가 고갈된 걸 알고, “좀 사야겠군.”이라고 생각하는 것이다.간판의 의의정화조를 비우는 스케줄 결정(즉각 필요하지 않는 서비스)만약 가득 찼다면 비워야 한다. 하지만 가득찬지 어떤지 알 수 있는 방법이 없다.일반적으로 추천된, 하지만 부정확한 가능성이 큰 푸쉬방식 사용이 시스템의 설비에 투자한다면, 스케줄 시스템의 필요성이 사라지고 막연한 추측보다 오히려 실제 사용에 기초한 풀보충 시스템 사용 가능최근 정화조의 수위를 측정해주는 탐지기가 시장에서 판매되기 시작 특정 수위에 도달하면, 무선장치를 통해 청소해야 한다는 신호 발생간판의 의의풀시스템이 실제 소비에 대응하고 있기 때문에, 도요타는 JIT보충의 이상을 이루기 위해 끊임없이 노력하고 있다.간판을 사용하여 수천가지의 부품과 도구들에 대해 실제 사용과 보충을 세밀하게 모니터하고 조정하며, 보충을 위한 세부계획을 조정하고, 언제 보충신호를 보내야 하는지 규칙을 만들고, 허용된 최고 재고량 등을 계산하며, 보충신호를 보내기 위해 언제 방아쇠를 당겨야 할지에 관한 규칙 개발간판 풀시스템은 대부분의 비즈니스에서 스케줄 시스템보다 우수하다. 그러나 이것은 아직은 약간의 재고버퍼 또는 부품창고를 필요로 한다. “재고는 항상 타협된 것이지 완벽한 이상은 아니다” 따라서 목표는 부품창고를 제거하고 가능한 진정한 일체형 흐름으로 이행하는 것이다.간판의 종류간 판공정간 인수 간판인출 간판(임시) 간판외주부품 납입 간판생산 간판일반적인 외주품 납입지시 간판(통상) 간판전공정으로부터 물건을 인수하는 간판생산지시를 하는 간판(1Box단위)재공 간판신호 간판생산지시를 하는 간판(Lot생산)뒷공정에서 앞공정으로부터 물자를 인수해 갈 때 사용되는 것으로 생산공정의 입구보관소에 보관되어 있어 물자를 담은 상자에 한개씩 부착되어 있다.실제로 생산공정에서 제품을 생산하는 작업지시 명령이 담겨져 있는 간판으로 생산공정 내에서 여러 가지 제품을 생산 할 때 공정의 출구 보관소에 각 제품별로 생산간판 수집함이 설치되어 모아짐간판의 종이드의 지정장소에보급된 부품의 최초 1개를 사용시 간판을 포스트에시간을 정해서 회수원이 포스트에서 회수회수된 간판을 업체별로 정리함에운전사가 간판, 빈용기,납품표를 가지고 간다카드 매수분의 부품을 적재한다간판의 운용 룰 위반① 간판 떼는 것을 잊는다② 빈 용기에 붙은 채로 업체로 돌아간다④ 업체의 생산이 늦어진다① 간판을 POST에 넣는 것을 잊었다④ 랙에 부품이 넘친다 (초과부품 발생)⑤ 미납을 발생시킨다④ 간판 매수를 줄이는 것을 잊어버린다② 업체로 간판을 가지고 가는 것이 늦어진다③ 재고량 변동이 크다⑤ 재고가 증가한다③ 간판 회전 매수가 적어진다③ 재고가 적어져서 간판을 추가한다긴급납입 요청결 품납입시간과 납입주기X - Y - Z일 회 납입 Lead Time회수된 간판으로 몇 편 뒤에 다시 납입하는가?1일에 몇 편 납입하는가?며칠마다 납입하는가?이상적인 형태● 납입시간을 평준화한다 ● 물류적(거리)인 시간에 따라 정한다 ● 납입량에 따라 효율적인 납입회수를 정한다납입주기와 납입편● NAC CARD 출고 ▲ 부품납입항 목1일째2일째3일째1 - 2 - 4● ○○ ○▲ ○1 - 4 - 6● ○ ○ ○○ ○ ▲ ○○ ○ ○ ○1 - 4 - 2● ○ ▲ ○○ ○ ○ ○○ ○ ○ ○여기서 발행한(뗀) 간판은여기서 발행한(뗀) 간판은여기서 납입여기서 납입여기서 발행한(뗀) 간판은여기서 납입간판의 회전매수간판 총 회전매수 = (일당사용매수) X (간판정수)=일평균 사용량 수용수×일×(납입지연+1) 회+안전재고일수(예) 일평균 사용량 100개, 수용수 10개, 납입주기 1-4-6, 안전재고일수 0.25일100 10×1×(6+1) 4+0.25= 20매간판의 회전매수간판 회전매수의 사고방식+++금번 납입분금번 회수분업체회수 보유분금번 회수분=총회전매수(예) 납입주기 1-2-2N 일여기서 납입N + 1 일1편(便)회수분2편(便)납입예정분1편(便)납입분1편(便)납입예정분2편(便)납입예정분(1편 납입분) + (2편 납입예정분) + (1편 회수분) + (안전재고) = 카드 총최전기 때문에 방치된다 ⑤ 간판 감소 ⑥ 추가 수배시의 간판회전매수에 과부족이 생긴다 ① 많다 : 과잉재고 ② 적다 : 결품간판 제어실시올바른 회전매수로 고친다적정 재고부품공급위치 변경 룰● 공정변경, 개선등으로 부품의 Rack 위치가 변경하는 경우 「부품 주소 변경 통보서」를 통한 통보라인직장보급직장간판 관제실라인직장 부품이동부품주소변경 통보서부품보급지역표발행교체* 결품, Line정지의 원인이 될수 있음운 반운반의 특징▶ 물건과 정보를 맞추어 운반 → 조금씩 다회 운반운반의 원칙▶ 정시 부정량 운반▶ 정량 부정시 운반운반의 형태▶ 조금씩 더욱 효율적인 운반간판시스템의 도입절차1단계 : 간판시스템 전제조건 검토 2단계 : 간판추진 팀 결성 3단계 : 분위기 조성 및 교육실시 4단계 : 간판시스템에 대한 구체적인 교육실시 5단계 : 간판추진일정계획 수립 6단계 : P-Q분석 7단계 : 간판대상 제품의 선택 8단계 : BOM(자재명세서) 분석 9단계 : 간판대상 공정의 선정 10단계 : 간판매수 시뮬레이션 11단계 : 간판카드 작성 및 간판함 제작 12단계 : 간판방식 실시 13단계 : 실시 후 문제점 검토와 개선사항1. 불량재발 방지 2. 불량원인 파악이 용이불량품이 후공정으로 흐르는 것을 방지규 칙 81. 자재의 인수용기에서 처음 1개 사용시 간판제거규 칙 71. 불필요 간판증가 방지 2. 간판 분실 방지간판은 사용부서에서 관리규 칙 61. 후공정 라인스톱을 방지자재 결품 시 우선생산규 칙 51. 재고현황을 파악용기에 간판 1매를 부착규 칙 41. 과잉생산의 낭비방지간판매수만큼 생산규 칙 31. 작업의 우선순위 결정후공정에서 인수되는 순서대로 생산규 칙 21. 수요에 따라 생산 2. WIP 규제후공정에서 전공정 인수규 칙 1준 수 이 유기 본 규 칙구 분간판운영의 기본규칙생산공정의 유휴와 재공품을 최소로 하고, 생산작업을 평준화1. 번지를 설정(자재의 정확한 위치를 파악) 2. 정량 * 정 위치 준수위치 설정전 제 41. 수요변동 ±10%이내생산 평준화전 제 31을 지시하는 기능 수행과다생산을 방지생산과 반출시 반드시 간판이 있어야 하므로 가시적 관리가 용이간판은 경영개선의 도구로 활용됨 간판의 매수를 줄이는 것이 바로 재고의 감축을 하는 것임작업자들이 리드타임 단축이 가져오는 가치를 느끼게 함독립된 작업장 내의 작업자들에게 해당 작업장내의 현재 작업수행 상황을 즉시 분명히 보여줌갑작스런 수요의 변동이 다른 후공정 작업에 미치는 영향 감소 하나의 간판셀에 있는 간판 매수는 최소로 제한되어 있으므로간판의 역할JIT 생산을 하기 위한 관리의 도구▶ 과잉 생산의 억제(양과 Timing) - 후공정이 인수한 만큼 사용한 만큼만 생산할 것인가 ▶ 생산·운반의 지시정보 - 무엇을, 언제, 얼마만큼 생산, 운반하면 좋은가 ▶ 눈으로 보는 관리 도구 - 정상과 이상을 한눈에 알 수 있다 ▶ 개선의 도구 - 재고의 증가 및 편차의 요인조정과 개선대책의 도구로 사용된다간판 운영실적 체크리스트구분 모 니 터 링 항 목1. 주소화 준수 2. 표준용기 준수 3. 부품식별표 부착 준수 4. 부품검사 준수 5. 임시/분납 납품표 입고관리- 부품물류 마스타의 정보와 실제 스토아 주소가 일치하는가? - 부품물류 마스타의 정보와 실제 용기가 일치하는가? - 용기에 부품식별표가 부착되어 있는가? - 하치확인된 부품과 납품표상의 정보가 일치 되는가(품질,수량,품번,품명)? - 임시/분납 납품표 입고수량과 전산 입고실적이 일치하는가?기 본 사 항간판 운영실적 체크리스트구분 모 니 터 링 항 목6. 납입시간 준수 7. 임시 간판 관리 및 조치사항(임시납품표) 8. 간판 부착 준수 9. 간판 보급방향 준수 10. 간판 운영매수 관리- 하치장/업체별 납입시간 LIST 관리를 하는가? - 납입시간 관리 현황판을 유지/관리하는가? - 납입시간 준수율을 관리하는가? - 준수율 향상을 위해 개선조치를 하는가? 개선효과는 있는가? - 임시카드 관리절차를 준수하는가? - 임시카드 원인관리를 하는가? - 업체별 임시납품율을 관리하는가? - 임시납품율 감소를 위한 개선조치를w}

공학/기술| 2007.06.14| 34페이지| 2,500원| 조회(867)

간판방식(KANBAN), 경영 혁신, Push 방식

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