목차1. 기업소개(1)설립(2)개요(3)사업현황2. 3M의 CEO들(1)Lou Lehr(1980-1985)(2)"Jake" Jacobson(1986-1991)(3)"Desi" DeSimone(1992)3. 3M의 핵심역량(1)인간의 존엄과 가치를 존중하는 기업문화(2)혁신을 지원하는 시스템(3)제품 개발 전략4. 3M의 인사관리(1)독특한 인사 프로그램5. 3M 의 전략(1)전반적인 전략(2)국가별 전략6. 3M 의 SWOT 분석(1)Strengths(2)Weaknesses(3)Opportunities(4)Threats7. 결론1. 기업소개(1)설립1902년 다섯 명의 사업가가 연마재 휠 제조용 미네랄 채광을 위해 미네소타주 투하버스에 광산업 회사인 3M을 설립하였다. 그러나 연마재에 사용하려던 광물질이 질이 낮은 사암으로 판명됨에 따라, 1905년에 미네소타주 덜루스로 회사를 옮겨 샌드페이퍼 사업에 집중하게 된다. 오랜 기간에 걸쳐 양질의 제품들을 생산해낸 3M은 새 투자자를 모집하였고, 1910년에는 회사를 세인트폴로 이전하였다. 초기 기술과 마케팅 혁신은 성공을 이루기 시작하였고, 1916년에 처음으로 한 주당 6센트씩 배당금을 지불하기 시작했다. 전 세계 적으로 가장 혁신적인 기업으로 인정받고 있는 3M 사의 정식명칭은 ‘미네소타 마이닝 & 메뉴팩처링 ( Minnesota Mining & Manufacturing Co.) 이다. 이름의 머리글자에 3개의 M자가 들어 있어서 3M으로 불리곤 했는데 2002년에는 회사명을 정식으로 `3M 컴퍼니(3M Company)`로 변경했다.(2)개요* 매출액: 245억 달러* 미국 외 자회사 매출액: 155억 달러 (3M 전체 매출액의 63%)* 3M은 60여 개 국가에서 자회사를 운영하고 있으며, 이 중 29개국은 제조시설을 갖추고 있으며, 35개국은 연구소 시설을 갖추고 있다.* 3M의 제품은 약 200여 나라에서 판매되고 있다.* 종업원 수: 76,239명* 3M은 자회사가 있는 현지에서 대부분의 종업원을 고용하세, 일본의 경쟁압력이 문제였다.-이후 “경쟁의 폭풍으로부터 도망갈 수 없다”는 슬로건으로 Jacobson이 취임하였다.(2)"Jake" Jacobson(1986-1991)-새로운 훈련을 부과하다.--3M의 전통적인 전략에서 획기적인 변화가 필요하다는 것을 결론지었다.① 생산력과 경쟁력의 증진-"J35": Jake의- 5년간의 제조공장의 만족하는 노동력과 제조 싸이클 타임의목표 감소 백분율을 표상하는 프로그램.-같은 시기의 훈련된 계획 과정: 관리자들을 판매 가격과 원재료 값에 대해커지는 외부의 압력에 대해 인지하고 응답하게 강요하였다. 이러한 외부와 내부의 압력은 3M 관리자들이 경쟁전략을 생각하는 방법에 대해 재구성 하게하였다.-Harstard와 그의 COSD 경영 팀: 전략 목표에 대해 90퍼센트의 시장점유율로다시 규정지으면서 그들의 성과 혁명을 일으키고, 비용절감과 더 공격적인 경 쟁적 전략을 받아들이는 것에 맞대응하였다.② 더욱더 훈련된 개발 과정-계속 진행된 Lehr의 공약: 경쟁 우위의 더 효과적 원천에의 투자 전환의필요성에 대해 강조하기 시작하고, 그 중에서도 Jaconson은 회사가 프로젝트개발과 더 빠른 시장에의 신상품 공급의 선택에 집중할 수 있기를 원했다.-OHSD의 기술, 생산, 마케팅 전문가로 Action Team 을 구성: 비용 절감과 과정개선에 효과를 주는 15개의 “도전 95” 팀, 우리 제품 시장의 욕구를 분석하는여섯 개의 전략팀과 특수한 욕구에 대처하는 다른 여러 팀을 구성하고, 이러한팀은 기획하여 제품화 한 신상품을 시장에 공급하는 것이 8년에서 9년 정도 걸리는 것의 감소를 시도하는 것에서 착안하였다.③ 고객과 시장에 집중-고객의 만족점 에서 정의되는 품질을 강조하였다.-1990년 목표를 J35의 35% 제조비용 절약으로 정하였다.-성장을 위한 협력 프로그램으로서의 자원 나누기를 사무용품 딜러, 차체 수리공장, 병원 구매부서에서 실행하였다.-해외판매투자 촉진을 위해 기술자원과 생산에의 투자하였다.④ 효과와 성과-노동력 절감창안자가 직접 제안서를 작성하여 사업부의 운영 위원회에 제출하면 이 위원회가 사업화 추진여부를 평가하면서 시작된다. 사업 제안이 수리 되면 마케팅, 기술, 제조, 경우에 따라서는 재무의 각 부문의 인재가 모아지고 창안자를 리더로 하여 "작은 회사"와 같은 팀이 만들어진다. 그리고 창안자를 제품 챔피언이라 호칭하고 있다. 기획 제안이 정식으로 승인되면 프로젝트로서 인정되어 연 간 진전 상황을 본 후에 그것을 계속 추진할 것인가를 결정한다. 프로젝트는 매출이 증가하여 어느 일정 수준에 달하면 제품부가 되고 업적이 더욱 향상되면 사업부로 승격되어 간다. 그리고 그 신제품이 어느 일정의 매출 규모에 달하면 개발팀에 골든 스텝 상이 수여된다. 이렇게 해서 생겨난 제품 챔피언에서 회사의 톱 매니지먼트가 다수 배출되고 있다3M은 제품 챔피언 스폰서 제도가 있다. 어떤 사내 기업가가 아이디어를 사업화하려는 경우 예산이나 인력의 면에서 기존 조직의 협력을 얻지 못하여 우수 한 아이디어이긴 하지만 조기 단계에서 무너질 수 있다. 또 그러한 상황을 극복하려면 굉장한 에너지가 필요하게 된다. 역경으로 인해 아이디어가 사장되지 않고 이노베이터가 여러 가지 장벽을 넘어 지원을 얻을 수 있도록 3M의 관리직은 이들을 지원하는 스폰서가 되도록 장려되고 있다. 이러한 후원제도는 문화로 성숙되지는 않았지만 스폰서는 아이디어의 사업화를 권장하고 예산이나 필요한 인력을 모으고 모든 각도에서 이노베이터를 유형, 무형으로 지원하고 있다. 부장 수준 이상의 관리직 업적평가를 할 때에는 이러한 후원자로서의 행동 도 평가 요건 중 하나가 되고 있다. 스폰서에게는 이노베이터의 보호/육성/지원 등의 리더로서의 역할이 강조되고 지원은 하지만 참견은 하지 않고, 독창적인 아이디어를 손상시키지 않는 등, 개입에 있어서는 자기통제가 요구되어 진다. 스폰서로서의 자질로서는, 첫째로 신념, 둘째로 인내, 그리고 셋째로 일시적 실패와 치명적 실패의 차이를 간파하는 능력 등을 들 수 있다.또한 3M은 유명한 15% 규칙이할 수 있다. 즉, 매출이나 이익은 사업부의 업적이긴 하 지만 기술은 그것이 사내의 어느 부문, 어느 연구소에서 개발된 것이든 모두 회사에 귀속되고 기업전체에서 이용할 수 있게 하고 있다. 각 연구소에서의 연구개발 성과, 경험, 실패한 연구개발 등의 정보는 전사내 기술직, 연구직 종사자가 알고 이용할 수 있도록 정보연락 담당자나 기술 데이터 베이스 등을 통해서 전달 또는 검색할 수 있는 방식이 확립되어 그 방식은 해마다 개선되어 가고 있다. 이점에 대해서 미국의 어느 저널리스트는 "3M의 사내에 는 테크놀로지의 자유 시장이 있다"로 표현하기도 하였다. 또 기술자는 단지 기술 정보에 그치지 않고 경영, 제조 등에 관한 정보 등도 3M정보 서비스를 통해서 자유롭고 신속하게 입수할 수 있다. 이들 정보에는 최신 일반정보를 비롯하여 특허정보, 비즈니스정보, 엔지니 어링 정보가 있고, 그리고 각 연구소에는 정보담당자가 배치되어 사내 기술 보고서나 기술이 나 제품의 역사와 현상에 관한 자료, 최신뉴스, 기술직 사원 개개인의 연구 등도 제공하고 있다. 3M의 기술자와 수많은 기술의 시너지는 이러한 기술의 개방과 기술의 공유에 의존하고 있는 점이 적지 않다.3M제품의 독특성과 다양성은 중층적인 연구개발 체제에 따라 현실화되고 있다. 연구개발 거점은 25개소가 있고 그곳에는 약 7천명의 연구원이 근무하고 있다. 제1층은 사업부 연구소인데 사업부의 시장요구에 대응하여 사업부의 고객을 대상으로 한 응용 연구와 제품개발 을 목적으로 하고 사업부가 담당하고 있는 사업을 유지하기 위한 개발에 75%, 3년 앞을 내 다본 기술과 제품개발에 25%를 할애하고 있다. 제2층은 섹터 연구소로 구역적으로 장래 신제품을 생산해내기 위해 필요한 기술 베이스의 개발, 확장을 시행하고 있다. 3-5년 앞을 내 다보고 25%를 신제품 개발에, 75%를 기술 개발을 위해 할애하고 있다. 제3층은 테크놀로지 센터로서 핵심 기술을 신제품에 응용하는 개발을 목적으로 원칙적으로 사업부나 섹터와 공동으로 연구 개. 그 최고봉은 동료의 추천으로 과학, 기술 발 명 중에 회사에 대한 공적, 독창성, 고결성 등을 고려하여 결정되는 칼턴 소사이어티의 회원으로 이름을 남기는 것이고, 그것은 노벨상 수상에 필적하는 명예 로 인식되는 것이다. 이외에 판매, 이익에 크게 공헌을 한 제품을 개발한 팀에게 수여되는 "골든 스텝상"이나, 연구자를 대상으로 한 "기술 우수상", 해외에서의 신제품 개발팀을 표창 하는 "패스파인더(Pathfinder)" 등이 있다.(3)제품 개발 전략3M의 경영 목표는 질 높은 성장을 통해 고객, 주주, 사회 및 자연 환경, 사원의 만족을 달성하는데 있다. 그것을 위한 제품 개발의 주요 요소로서 4가지 전략을 내걸고 있다. 그 첫째 는 고객의 잠재적 요구를 보다 잘 이해하는 것이고, 둘째는 보다 나은 기회에 집중하는 것 이며, 셋째는 제품의 시장 도입을 보다 조기에 시행하는 것, 그리고 네번째는 기술 시너지즘 의 활용이다. 오늘날과 같이 모든 분야에서 경쟁이 치열해져 기술적 비약이 필요하게 된 상 황하에 있어서는 시장을 발견하고 조금씩 만들어가는 형식의 고객니드 지향의 기술 전개뿐이 아니라 기초가 되는 기술을 더욱 넓혀가는 방향으로 시점을 옮기기 위해 구체적으로 8개의 전략적 목표를 세워놓고 있다.① 3M이 가지고 있는 기술력뿐만 아니라 비 기술적인 특수한 요소도 가미하여 전략을 세울 것. 비 기술적인 요소란 고객과의 대화 기능, 전 지구적 규모로 사업 을 전개하는 능력, 세계의 고객과 파트너쉽을 구축할 수 있는 능력이나 조직, 지역, 국경을 넘어 기술 이전할 수 있는 능력 등이 있다.② 세계 속의 변화, 경쟁의 움직임에 맞춘 전략의 변화에 대응할 수 있는 유연성과 스피드를 갖출 것.③ 기존 제품과 기존 사업을 핵으로 신제품의 매출을 확대할 것.④ 기존 제품의 시장 참여와 기존 용도의 재조명을 착실히 수행할 것.⑤ 제품의 라이프 사이클이 진행됨에 따라 기존 제품의 기존 시장에서의 매출이줄어들기 때문에 기존 제품의 시장 개척과 신뢰도의 개발을 검토할 것.⑥ 기있다.
1. 현대 아산의 HRM(채용) 현황 2. 현대 아산 선정 이유 3. HRM(채용)에 관한 문제점 4. 문제점에 대한 개선방안 5. 개선방안 실행 시 문제와 해결 방안 6. Q A슬라이드-*슬라이드-*1)회사규모 -국내사원 1000여명 -북한 인력 20000여명 (금강산과 개성 근무자) -북한 상주 한국인력 180여명 (금강산 100여명, 개성80여명) -북한 상주 중국인력 700여명 (북측인력 보완, 인건비 절감 차원)1.현대 아산의 HRM(채용) 현황슬라이드-*1.현대 아산의 HRM(채용) 현황2)채용 방식 -선발이 아닌 모집방식으로 홈페이지에 공고. -신규채용은 1년에 두 번 채용 -경력직은 필요시 채용 -관광안내원은 상시채용 -북한 인력은 북한 국가기관과 인력을 협의하여 채용 -중국 인력은 중국내 파견업체에서 모집하여 출장면접 및 즉시 채용.슬라이드-*1.현대 아산의 HRM(채용) 현황3)지원 조건 (1)신규 채용 시 건축과 설비 분야만 기사 자격 증 필요. 토익 등의 제한은 두고 있지 않음. (2)경력직 채용 시 직급에 따라 근무 년 수 에 제한을 두고 있음.4)채용 시 수요예측 (1) Bottom-up 방식 (2) 부서에서 인원 설정, 실적참고 인력 산정슬라이드-*1.현대 아산의 HRM(채용) 현황5)정규직과 비정규직 비율은 3:1 -정규직은 사원, 비정규직은 '관광 조장' 이라는 가이드와 파견근로자. -파견근로자는 Firm-General 한 업무를 다룸.슬라이드-*1.현대 아산의 HRM(채용) 현황6) 채용 방법과 선발 도구 - 단계적 접근법(장애물법)정규직계약직서류필기, 인적성검사실무진면접임원면접신체검사서류면접신체검사슬라이드-*1.현대 아산의 HRM(채용) 현황7)사내모집은 따로 없음. - 내부핵심인재육성 -Generalist (순환보직) : Job-general -Specialist (특정분야, 역량개발) : Job-Specific슬라이드-*2. 현대 아산 선정 이유현대 아산은 국내 유일의 대북관광사업을 운영하고 있으며 1989년, 故 정주영 회장이 방북하여, 금강산관광 의정서를 체결한 후, 1998년부터 금강산 관광 사업을 시작한 기업이다. 북측에 남한 인력을 보내기 때문에 인사관리 부분에 있어서 에로 사항이 있을 것이라고 예상했다. 게다가 북한 인력과 중국 인력을 채용하는 과정에서 에로 사항이 있다는 정보를 찾아내었고, 현대아산의 HRM에 대해 조사하기로 결정하였다.슬라이드-*3. HRM(채용)에 관한 문제점현대 아산의 인력 채용 - 북한 현지 2만 여명, 북측에 상주하는 중국인 근로자 700여명채용 이유 - 비용적인 측면에서 자국의 근로자를 파견하는 방법보다 상대적인 인건비 절감 효과를 가져온다. 또한 북측의 제도상 다수의 국내 근로자 파견이 현실상 어렵다.슬라이드-*3. HRM(채용)에 관한 문제점문제발생 - 사업의 확장과 더불어 근로자의 수요가 늘어나고 있지만, 북측은 더이상의 인력 확대의 수용을 꺼려하고 있다. 또한 중국의 물가 상 승 여파와 환율 상승, 그리고 중국 내 근로자의 임금 상승으로 북 측에 상주하고 있는 중 국인 근로자들이 임금 인상 협상을 요구하는 문제가 발생하고 있다. (중국 근로자의 현재 월급 - 330 달러, 북한 근로자의 현재 월급 - 54 달러)슬라이드-*4. 문제점에 대한 개선방안1) 북한 임금의 상향 조정 후 인력 확대 북한 경제를 살릴 수 있는 방법은 강경노선을 포기하고 경제봉쇄를 푸는 것이며, 북한의 개성공단과 같은 투자가 경제적 후생을 위한 투자임을 부각시켜 투자라는 명목아래에 북한 근로자 인력을 확대하고 적정선만큼의 임금을 상향 조정한다.슬라이드-*4. 문제점에 대한 개선방안2) 중국 근로자의 임금 상향 조정 중국 경제가 발전함에 따라 중국의 임금 또한 상승하고 있는 추세를 보이고 있는데, 이는 중국인을 채용하는 '현대 아산'의 입장으로 볼 때, 절대 간과할 수 없는 일이다. 이처럼 중국 자국 내의 근로자의 임금의 인상에 따라 북측에 상주하는 중국인 근로자들의 임금을 인상도 불가피할 것이라 생각된다.슬라이드-*※ 중국의 임금 상황 vs 한국의 임금 상황중국 선전(深川)시의 최저임금이 중국 내 물가 급등으로 월 1000위안(15만원)대로 올라섰으며, 이러한 중국의 임금 상황과 비교하여 한국의 최저임금연대는 현재의 시급 3770원인 것을 감안하여 내년까지 최저임금을 99만4840원으로 인상할 것을 요구하고 있는 실정이다.슬라이드-*※ 중국의 임금 상황 vs 한국의 임금 상황슬라이드-*5. 개선방안 실행 시 문제와 해결 방안발생가능문제 – 현대 아산의 문제는 결국 북측 현지 근로자와의 임금인상문제이다. 이를 해결하기 위해선 방북사업자금의 투자비중이 상향조정 되어야 하는데 그것은 주주의 반발을 야기할 수 있고 국내 사업 인력에 대한 임금, 복지비용의 절감을 초래하는 문제를 가져오게 된다.슬라이드-*5. 개선방안 실행 시 문제와 해결 방안해결방안 – 우선적으로 회사는 주주총회를 통하여 방북사업에 대한 투자 비중을 늘려 사업을 확장할 예정이라는 것을 표명하고, 주주에게는 사업비용 증가로 인한 차후 이익을 가져올 수 있다는 설득력 있는 계획이 필요하다. 그 밖에 투자 유치와 앞서 언급하였던 배당정책이나 부채 비용을 이용하여 자금에 대한 문제를 해결할 수 있을 것이다.슬라이드-*※ 참고문헌- http://www.hyundai-asan.com/ 현대아산 - http://www.molab.go.kr/ 노동부 - http://www.mocie.go.kr/ 지식경제부 - 네이버백과사전{nameOfApplication=Show}
1. 기업소개2. 서비스 전략3. 서비스 패키지4. 서비스 프로세스 매트릭스5. 블루프린트6. 보완점 및 결론1.기업소개크라제 버거는 1998년 11월 압구정동에 국내에서는 처음으로 선을 보인 프리미엄 햄버거 전문점이다. 다음해 1999년 4월 기존의 크라제 버거에 salad, Pasta, Rice, Steak 등을 추가한 Kraze Diner (크라제 다이너)를 선보여 더욱 다양한 메뉴로 다가갔다. 1998년 오픈이후 지금까지 Quality standard, Service standard, Customer satisfaction에 중점을 두고 이를 실천하고, 지켜온 결과 프리미엄 햄버거, 프리미엄 푸드 시장의 선두 주자로 자리 매김을 하면서 한국에서 가장 좋은 프리미엄 햄버거 브랜드 이미지를 가지게 되었다.2.서비스 전략-차별화 & 집중화 전략①핵심제품?-햄버거 샌드위치②제품전략?????-조리사 직접 조리??-수제 냉장육(호주산 목등심) 패티??-premium quality slow-food??-5500 ~ 15000 원??-화학 조미료無, 통조림 재료無,??-우유 함량 높인 자체 생산 빵, 유기농 채소 사용③조리방식?-주문 후부터 쉐프가 요리. 재료 준비도 자체적으로. (ATO방식)?? -No-oven, no-microwave,?? 냉동재료나 통조림 식품 사용하지 않음.④매장분위기-개방형 주방 (청결성 강조)? -Simple한 인테리어? -느리고 잔잔한 음악을 작게⑤직원?-인턴기간 후 정규직 전환(단, Trifling job은 임시직 고용)⑥홍보?????-입소문 마케팅 중심⑦매장 운영 방식-프랜차이즈 방식-서울은 직영, 지방은 지역별 마스터 프랜차이즈-서빙은 직원이 직접 서빙.⑧고객 전략?(Targeting)??????-외식을 즐기면서도 건강을 염려하고 웰빙을 추구하는 고객??????(20대 후반 ~30대(여성) 직장인/ 소득: Mid to high)-오피스 타운, 고소득층 거주 지역 소비자가 주 타겟3.서비스 패키지①기본시설 (SF) : 크라제 버거 건물 & 테이블②보조용품 (FG) : 음식③정보(Information) : 예약, 고객취향④명시적 서비스 (ES) : 식사 후 느끼게 되는 만족감⑤묵시적 서비스 (IS) : 직원들의 상냥함서비스 제공 이전에 갖춰야 하는 물리적인 자원들인 기본시설로는 크라제 버거의 건물과 테이블, 그 밖에 식기들을 들 수 있다. 이러한 것들이 갖춰져야 서비스가 기본적 으로 이루 어지기 때문이다. 또한 구매자들에 의해 소비되거나 구매되는 물품, 또는 고객에 의해 소비 되는 물건으로는 주로 음식이라고 할 수 있다. 또한 사전 예약이나 고객 취향등 으로 고객 에 대한 정보를 파악 할 수 있고, 서비스의 본질적이고 핵심적인 특색을 구성하는 명시적 서비스는 고객이 식사를 한 후에 느끼는 포만감 보다는 차별화된 제품과 서비스를 통해 느 끼는 만족감이라고 할 수 있겠다. 마지막으로 고객이 희미하게 느끼는 심리적인 혜택을 나 타내는 묵시적 서비스로는 직원들의 상냥함, 친절함 등 이라 할 수 있다.4.서비스 프로세스 매트릭스-대량서비스와 전문 서비스의 중간적 형태기존의 패스트푸드점들은 대량서비스의 성격을 띠고 있으나 크라제 버거는 ATO방식을도입하고, 직원들의 교육, 훈련을 통하여 직접 조리 및 서빙을 실시하여 대량서비스와전문서비스의 중간적 형태를 나타내고 있다.5.블루 프린트- 크라제 버거의 블루프린트의 물적 증거에서 고객이 볼 수 있는 부분은 가게외관, 메뉴판, 종업원과 종업원의 옷차림, 식탁, 의자 음식 등이 있고 경험하는 부분은 주문, 주문을 위한 대기, 주문 후의 대기, 식사 등이 있다. 첫 번째 고객행동 단계는 고객과 업체 간의 직접적 접촉을 묘사하는데 크라제 버거에서는 고객, 즉 동일인에 의해서만 이루어진다.가시선 위에 현장 종업원 줄의 행동들은 고객들의 눈에 보이는 곳에서만 이루어지는 행동들이다. 고객이 들어오면 인지하고 등록 처리는 주문을 받는 것이고, 특징은 고객들과 접촉하면서 일어나는 행동들이라는 것이다. 반면 가시선 아래 있는 행동들은 고객들의 눈에 보이지 않는 즉, ‘무대 뒤’의 행동들이라 볼 수 있다. 크라제 버거에서는 주문된 음식을 받아서 주방에 알려주는 과정이라 볼 수 있다. 마지막 내부 상호작용선 아래의 지원 프로세스는 예약정보 시스템이나 주방 같은 것들이 있다. 크라제 버거의 지원 프로세스 과정은 음식 주문이 등록되면 주방에서 음식을 만들고 다 만들어진 음식은 바로 현장종업원에게 연결되어서 고객에게로 간다. 음식이 다 만들어 졌으면 음식이 다 만들어져서 고객에게 나갔다고 등록된다.6. 보완점①느끼한 맛크라제 버거를 이용해본 고객들은 한결같이 ‘느끼하다’고 말한다. 이는 다른 패스트 푸드점에 비해 담백하지 못하기 때문인데, 비록 처음부터 음식 자체의 맛을 느끼하게 설정 하더라도 그러한 이유로 고객들이 찾지 않게 된다면 이는 수정 할 필요가 있다. 크라제 버거만의 기본적인 맛의 큰 형태는 변하지 않되, 한국인의 입맛에 맞게끔 변형시키는 것이좋겠다.②높은 가격대크라제 버거는 높은 가격으로 인해 다양한 소비자를 확보하지 못하는 단점이 있다.이에 크라제 버거는 이러한 단점을 보안하기 위해 크라제 버거 2 내세웠다.크라제 버거 2는 하프 셀프 서비스 개념을 도입하였는데. 하프 셀프 서비스란 주문과 픽업 이 셀프인 대신 메인메뉴 주문 시 소다 음료를 무료로 제공하는 것이다. 종전에 크라제 버 거는 완전한 레스토랑의 주문 시스템을 가지고 있던 반면에 크라제 버거2는 고객이 직접 직원에게 주문을 한 후 직원은 고객에게 조그마나한 진동 벨을 준다. 이 진동 벨은 고객이 주문한 제품이 나왔을 때 고객에게 알리는 장치로써 이러한 진동 벨을 통해서 계산대 앞의 대기행렬을 관리 한다. 이러한 하프 셀프 서비스를 통해 크라제 버거 2는 질 좋은 제품을 보다 낮은 가격으로 고객에게 제공함으로써 그 동안 단점이라고 여겨졌던 높은 가격을 조 금이나마 시정 할 수 있게 되었다.
1.의사결정의 정의1)의사결정의 과정2)의사결정의 구분2.개인/조직 의사결정1)개인 의사결정2)조직에서의 의사결정3.학습조직1)카네기 모형과 점진적 의사결정 과정 모형의 결합2)쓰레기통 모형4.적합한 의사결정 모형 활용을 위한 분석체계1)문제에 대한 합의2)해결방안에 관한 기술적인 지식3)적합성 분석체계5.의사결정에 고려해야 할 특별한 상황1)급속히 변화하는 환경2)의사결정의 실패를 통한 학습3)잘못된 의사결정에의 몰입.6.종합정리7.사례연구1.의사결정의 정의■문제를 확인하고 해결하는 과정1)의사결정의 과정(1)문제 확인 단계-경영환경과 조직상황의 정보수집, 성과만족에 대한 판단과 문제의 원인 진 단.(2)문제 해결 단계-문제 해결에 대한 방안 설정 및, 대안선택과 실행.2)의사결정의 구분(1)Programmed Decisions (프로그램화된 의사결정)-반복적 발생문제에 대한 명확한 정의, 절차가 있을 때 체계적으로 이루어지 는 방법.(2)Nonprogrammed Decisions (프로그램화되지 않은 의사결정)-기존에 발생되지 않았던 명확한 정의도, 문제해결 위한 절차도 정해져 있지 않은 경우에 사용하는 방법. 대안제시 어렵고, 하나의 대안으로 문제해결.2.개인/조직 의사결정1)개인 의사결정(1)합리적인 접근방법□경영자가 의사결정을 하는 데에 있어서 비체계적이고 임의적으로 대응하는 경우 올바른 방향을 제시. 8단계로 나눌 수 있음.①환경에 대한 탐지 : 비계획 되거나 수용할 수 없는 행동을 나타내는 조직의 내?외부 정보 탐지.②문제의 정의 : 언제, 어디서, 누가, 무엇이 문제인지와 대응방안을 찾음.③목표의 구체화 : 의사결정에 따라 달성되어야만 하는 성과결과의 결정.④문제의 진단 : 문제 원읜 분석을 위한 심층적 접근.⑤대안 설정 : 타인으로부터 여러 가지 아이디어 및 의견을 수렴하여 목표달성을 위한 옵션들을 이해.⑥대안 평가 : 통계적 방법, 개인적 경험을 바탕으로 각 대안의 장점과 목표달성의 확률 평가.⑦최적의 대안선택 : 의사결정의 핵심단계. 가장 는 데는 제한적일 수밖에 없음.①제약조건들과 상쇄적 교환관계-애매모호한 상황, 필요한 사회적 지원, 문제에 대한 접근 시각의 일치성 여부, 구성원의 합의 등 의사결정에 제약을 주는 요소들이 다양함.-기업문화와 윤리적 가치, 개인적인 제약 조건 등이 의사결정에 영향을 미 침.②직관의 역할-논리적인 과정이나 명백한 추론보다 경험과 판단의 활용.-장기간 경험으로 숙지된 것이므로 독단적이거나 불합리적인 것이 아님.-문제에 대한 이해 및 대안설정 등의 빠른 의사결정 가능.2)조직에서의 의사결정(1)경영과학 모형-수학과 통계 기법을 활용.-문제가 분석가능하고 변수 정의와 측정이 가능할 때 조직의 의사결정에 적 합.-인간이 다루기 힘든 많은 변수의 문제를 정확하고 빠르게 해결함.-계량적 데이터가 충분하지 않고 암묵적인 지식을 다루지 못한다는 단점.(2)카네기 모형-세력집단(조직목표와 문제의 우선순위에 동의하는 관리자들의 동맹)이 의사 결정의 최종 선택을 행함.-빠른 문제 해결을 위해 당면과제 검토 방식을 사용.(3)점진적 의사결정 과정 모형□문제 발견에서부터 해결안 제시까지 수행된 활동들의 구조화된 행동 순서를 밝힘.일련의 작은 선택의 연속 조합으로 조직의 중요한 선택과정이 이루어짐.①확인 단계 : 인식과 진단.②개발 단계 : 확인 단계에서 정의된 문제 해결을 위한 방안 모색(탐색과 설계).③선택 단계 : 해결안의 평가와 선택.④동태적 요인들 : 의사결정은 문제가 해결되기까지 수많은 반복 순환을 요구 하는 동태적인 과정.3.학습조직■빠르게 변화하는 사업 환경 때문에 의사결정자들이 불확실한 상황에 놓이게 되 어 조직이 학습조직으로 변화함.1)카네기 모형과 점진적 의사결정 과정 모형의 결합-의사결정의 확인 및 해결 단계 모두에서 동시에 불확실성이 매우 높을 경우 카 네기 모형과 점진적 의사결정 과정 모형을 결합하여 활용.2)쓰레기통 모형-다수의 사안들에 대한 조직 내의 의사결정 패턴 또는 과정을 다룸.-의사결정 과정이 문제발생에서 시작하여 해결로 끝이 나는 연속단계라고 보지 결책, 참여자, 선택 기회)(3)쓰레기통 모형이 제시하는 네 가지 시사점①문제가 존재하지 않는 경우에도 해결책이 제안될 수 있음.②문제를 해결하지 못하는 방안이 채택되기도 함.③문제가 해결되지 않은 채로 지속될 수 있음.④모든 문제가 풀리는 것은 아님.4.적합한 의사결정 모형 활용을 위한 분석체계■의사 결정에 어떤 방법으로 접근할지는 조직이 처한 상황에 따라 달라야 한다.그 기준이 될 수 있는 특성은 문제에 대한 합의와 문제 해결의 수단에 관한 기 술 적인 지식의 두 가지가 있다.1)문제에 대한 합의-문제 상황, 기회의 본질, 추구해야할 목표와 결과에 대한 경영자들 간의 의견 일치성.-의견의 일치는 불확실성을 낮추고, 불일치는 불확실성을 증가 시킨다.2)해결방안에 관한 기술적인 지식-문제 해결과 조직목표 달성 방법에 대한 이해와 의견 일치.3)적합성 분석체계-문제에 대한 합의와 해결방안에 대한 지식을 확실/불확실성으로 나누어 조직의 의사결정을 효과적으로 내릴 수 있는 분석체계를 제시.5.의사결정에 고려해야 할 특별한 상황1)급속히 변화하는 환경-핵심적 경쟁무기인 ‘속도’를 위해 의사결정을 더 빠르게 하는 방법을 습득해야 함.-건설적 갈등 유발의해 대결 집단을 형성시키기도 함.2)의사결정의 실패를 통한 학습-실패한 대안을 시행착오로 삼고 새로운 정보와 통찰력을 얻을 수 있도록 함.-의사결정을 통한 학습과정을 실수를 통해 겪을 수 있음.3)잘못된 의사결정에의 몰입.-의사결정 실패 책임 회피를 위해 정보 차단과 왜곡함.-일관성을 강조할 경우 자원이 낭비되고 실패를 통한 학습기회를 잃어버릴 수 있음.6.종합정리1)조직에서의 의사결정이 대부분 논리적이고 합리적인 방법에 의하지는 않음.2)의사결정의 주체는 개인들이지만 조직의 의사결정이 한 개인에 의해서만 이루어 지지는 않음.3)문제에 대한 의견 불일치가 일어날 때 갈등과 세력집단 형성이 가장 많이 발생.4)쓰레기통 모형의 이해로 많은 조직의 문제점들을 해결.5)오늘날의 조직들은 빠른 의사결정을 필요로 함.7.사례연구1).7%까지 차지했으나 이에 위기의식을 느낀 외국계 콜라 회사의 물량 공세로 점점 힘을 잃게 되었다. 2007년 부도를 내고, 그 후 나오지 않고 있으나, 화의 신청을 통해 화의를 기다리고 있다.2)세 가지 경쟁력콜라독립 815는 애국을 내용으로 한 ‘하이콘셉트 마케팅’(high-concept marketing) 전략을 채택했다. 하이콘셉트 마케팅이란 제품의 내용보다는 의미를 중시하는 마케팅이다. 어떤 제품이 품질과 기능이 얼마나 좋은지를 알리는 게 고전적인 ‘로우콘셉트 마케팅’(low-concept marketing)이라면, 하이콘셉트 마케팅에서는 이 제품이 우리 사회에서 어떤 의미를 지니고 있는지를 강조한다. 제품의 의미를 이야기해주면서 고객의 마음을 끄는 것이다. 좌뇌보다 우뇌를 중시하는 마케팅이기도 하다. IMF로 한국전쟁 이후 최대의 국란을 맞은 시기에 ‘한국의 콜라’ 임을 강조하며 애국심을 끌어 낸 것이다.또한 73년부터 코카콜라 생산과 판매를 해오면서 대전·충청과 대구·경북권에 막강한 영업기반을 구축해 놓음으로서 탄탄한 거래처를 확보하고 있었다.여기에 가격 경쟁력에서 우위에 있었다. 콜라 생산비용을 낮춰 더 싼 가격에 거래처에 공급할 수 있었던 것이다. 과거에는 코카콜라에 로열티를 주고 원액을 사서 제품을 공급했지만 자체 생산할 경우 로열티를 줄여 그만큼 공급 단가를 낮출 수 있었다. 초기 '815콜라 '출시 당시 국산콜라가 1.5리터 기준으로 1상자(12병) 당 1500~2000원 가량 값이 쌌다.3)콜라 시장점유율 14%, 독립을 이루는가?98년 4월 1일 처음 '815콜라'를 출시했을 당시 소비자들의 반응은 정말 뜨거웠다. 대부분의 기업들이 IMF 여파로 현금 유동성에 차질을 빚던 시기였지만 범양식품은 현금이 남아 돌았을 정도다. 특히 콜라의 주 소비층인 10대 중후반부터 20대 초반 사이에서 선풍적인 인기를 끌었다. 대학생들 사이에선 '815콜라'를 마시는 것이 곧 '애국'이었다. 당시 100명 이상이 모인 집회나 시위 현장에는 늘 '815콜콜라 시장에서 범양식품은 500억 원 가량을 차지했다. 코카콜라와 펩시로 양분된 콜라 시장에서 이 같은 범양식품의 약진은 당시 음료업계에서 거의 '경악스런 사건'으로 받아들여졌다.코카콜라로부터 '독립'을 선언했을 당시 27개에서 10개로 줄어든 지점 수도 14개로 늘어났다. 코카콜라와 결별하면서 그곳으로 옮긴 직원들도 하나둘 돌아왔다. 말 그대로 코카콜라와 당당히 싸워 맞서 '독립'을 이루는 듯 했다.4)'맛' 떨어지고 '애국정서' 시들. 점유율 내리막시장은 냉혹했고 코카콜라의 벽은 높았다. 급속도로 팽창한 시장 점유율 상승은 오히려 부메랑이 돼 돌아왔다. 위기의식을 느낀 외국 음료업체의 물량공세와 판촉행사 등이 이어지면서 범양식품의 '독립선언'은 차츰 한계에 부딪혔다.이런 와중에 경영진의 판단 착오도 점유율 하락에 영향을 줬다. 99년 중반 14%대까지 점유율이 올라가자 경영진은 그 동안의 저가브랜드 이미지에서 벗어나 고가 전략을 택했다. 99년 7월과 8월 2차례에 걸쳐 가격인상을 하면서 시장에서 밀려나기 시작했다. 소비자들의 입맛이 어느 정도 길들여졌다고 생각해 가격을 올려도 소비자들이 떨어져 나가지않을 것이라고 오판했던 것이다.여기에 가장 중요한 '맛'에서도 흔들리기 시작했다. 이는 곧 소비자들 사이에서 "'815콜라'는 뭔가 1%가 부족하다"는 인식을 낳게 했다. 콜라를 생산할 때는 톡 쏘는 맛을 좌우하는 탄산가스량이 중요하다. 그러나 범양식품은 이를 고정시키지 못하고 계속 조정을 하면서 소비자들에게 맛의 변화를 불러왔다. 이재한 전 팀장은 이를 가장 대표적인 실패요인으로 뽑았다."처음 '815콜라'를 출시하기 전 블라인드 테스트(눈을 가리고 하는 것)를 했을 경우엔 소비자들이 '815콜라'와 코카콜라의 맛을 구별하지 못했어요. 그 만큼 맛이 비슷했다는 거죠. 그러나 이후에 탄산가스를 조절하면서 맛의 차이가 생기기 시작했죠. 예전에는 코카콜라에서 정해주는 대로만 하면 됐지만 이젠 우리가 스스로 정해야 했어요. 여기서 매번 일정한 맛을 못 냈던 거 같아것이다.
현대아산의 인사관리 시스템
크라제버거 서비스운영관리
