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모금(기부)정의 및 모금 마케팅 성공요인

Ⅰ. 기부 관련 연구기부는 자선사업이나 공익사업을 위하여 현금, 현물 등을 내어 도와주는 것을 의미한다. 전통적으로 기부는 ‘자선’ 개념으로 논의되고 있는데 영어권에서는 ‘charity’ 또는 ‘philanthropy'라는 용어로 표현된다(오단이 2006). charity는 ‘빈곤한 사람들에 대한 관대함’, ‘주변사람들에 대한 관용, 동정심’과 같이 개인적인 차원에서 동기 유발된 행동으로 소극적 의미가 내포되어 있으며, philanthropy는 ‘공익을 위한 자발적인 행동’, ‘자발적인 서비스’, ‘자발적인 기부의 의도적이고 계획된 과정’ 의 개념으로 휴머니즘, 평등, 인류애가 포함되어 있다. 즉 philanthropy는 charity보다 광의적 개념으로 볼 수 있다. Payton(1988)은 ‘philanthropy’의 개념을 적극 활용하여 기부는 친구와 친지 등 가까운 사람을 넘어서 자신이 모르는 불행한 사람들에게까지 자신의 선의를 확장하는 것이라고 정의하였다. 정선희(2002)는 사회 문제와 사회 변화에 참여하고 개입하는 수단으로 시민의식을 표현할 수 있는 통로, 신뢰, 소속감, 사회 통합과 같은 사회적 가치와 사회적 자본을 창출할 수 있는 수단이라 하며 기부의 역할, 가치성 등을 강조하였다.기부의 유형은 기부자의 참여 형태에 따라 현금이나 현물을 제공하는 물질적 기부와 자원봉사활동과 같은 서비스를 제공하여 인력 비용을 대처하는 시간적 기부로 나누어 볼 수 있다(Paton 1998). 본 연구에서 기부는 현금, 현물을 제공하는 물질적 기부로 정의하고 참여 주체는 개인으로 제한한다.1. 기부동기 요인 관련 연구기부 행위에 영향을 미치는 요인들과 관련한 선행연구들은 인구사회학적 요인, 심리적 요인, 경험적 요인, 신뢰적 요인 등으로 나눌 수 있다.1.1 인구사회학적 요인과 기부행동기부행위와 관련된 변수로 가장 많이 연구된 것은 인구사회학적 특성으로 소득, 연령, 성별, 종교, 학력, 직업, 결혼 여부 등이 이에 해당된다(황창순, 강철희 2002; 강철희 20사회적 자기 관심의 가치 혹은 외부적 보상의 가치를 과대 추정해서는 안 된다고 하였다. 반면 이기적 동기는 기부를 통해 세금 감면 같은 구체적인 보상, 명예, 소속감을 통한 자신의 이익뿐만 아니라 타인에게 이익을 주려는 의지도 가지고 있는 친사회적 행동으로 정의 할 수 있다.West(2004)는 ‘과시적 동정(conspicuous compassion)'이라는 용어를 사용하면서 기부를 하는 이유로 남에게 과시하기 위한 동기가 있다고 하였고, Harbaugh(1998)는 자신의 사회적 지위가 높으면 체면(prestige)이라는 동기가 작용하여 기부 행위가 이루어진다고 하였다. 이처럼 이타적 기부 동기는 사회적 교환이론, 상호 호혜성에 근거한 일체감에 의한 동기, 사회적 동기, 체면의 동기, 정체성 부각 동기 등 다양하게 나타나고 있다(김용준 외 2005). 그러나 기부는 이분법적으로 이타적 동기와 이기적 동기가 분리되어 적용되어 이루어지는 것은 아니다. 기부자의 내면적 요인과 외면적 요인들이 상호보완적으로 이타적인 동기와 이기적 동기가 공존하고 있음을 알 수 있다(Sargeant 1999). Mount(1996)도 이타적 동기가 기부 활동의 시작에 매우 중요하게 작용하고, 사회적 인정 및 세제 혜택과 같은 이기적인 동기도 영향력을 가질 수 있다고 하였다. Indenpendent Sector's(1988, 1992, 1994)의 조사 결과에서도 기부에는 이타적 동기와 이기적 동기가 모두 나타난다고 일관성 있게 보고하고 있다. 따라서 비영리 단체는 기부자가 기부를 통해 순수하게 타인을 돕고 싶은 이타적인 동기는 물론 자신에게 어떠한 편익과 가치가 부여되는지 생각하는 이기적 동기 또한 파악해야 한다.1.3 경험적 요인과 기부행동기부 행동에 영향을 미치는 경험적 요인들로는 어린 시절 기부, 자원봉사활동에 참여한 행동적 경험(behavioral experience), 부모에게서 또는 학교 및 각종 단체에서 받은 나눔 관련 교육경험 즉 인지적 경험(cognitive expe 판매하는 것이다. 반면 비영리 단체는 내면적 아름다움, 만족감을 높이고 싶은 여성들을 위해 손에 잡히지 않는 상징적 가치와 추상적인 미션, 가치 공유라는 편익을 보상으로 기부 상품을 판매한다. 따라서 많은 사람들은 상징적 편익의 모호성, 기능적?경험적 편익의 부족성, 경제적 보상의 미미함 등으로 기부 시장, 상품에 대해 생소해하고 이 때문에 실제 기부 및 후원으로 연결시키지 않는 것이다.3. 모금에서 마케팅 개념을 적용한 기존 연구마케팅이라는 개념은 원래 기업의 이윤 추구 전략의 한 도구로 여겨왔다. 그러나 1960년 이후 미국은 사회적, 경제적, 정치적 외부환경의 변화로 많은 비영리조직들이 경영난을 겪으면서 마케팅 이론을 도입하여 적용하는 방안이 제기되었다).첫째, 비영리조직에 대한 정부 지원금이 대폭 감축되면서 맞은 재정 위기를 타개하고자 비영리조직들이 민간 기부를 통해 재정 증대를 꾀하면서 마케팅 접근을 시도하기 시작하였다(Bendapudi, Singh and Bendapudi 1996).둘째, 비영리부문 규모의 급증으로 인해 한정된 재정 자원을 두고 경쟁이 치열해지면서 표적 마케팅, 전략적 포지셔닝, 다양한 마케팅 요소의 효율적 조정 등 마케팅 전략을 통해 경쟁 시장 안에서 비영리조직을 차별화하고 모금 효과를 극대화하는 노력이 확대되었다(Kotler and Andreason 1991).셋째, 비영리 부문의 규모 증가 속도를 기부의 증가 속도가 따라잡지 못함으로써 증가된 비영리조직 간의 경쟁을 마케팅을 통해 해결하고자 하였다(Sargeant 1999).넷째, 개인 기부자들이 비영리부문을 하나의 대규모 비즈니스 영역으로 인식하게 되면서 비영리조직에도 영리조직과 같은 효과성과 책임성 있는 운영을 기대하게 되었다(Morley, Vinson and Hatry 2001).이처럼 외부 환경의 변화로 비영리기관들은 생존전략으로 마케팅 개념을 적극적으로 도입하여 기부시장에서 경쟁 우위를 차지하고자 노력하였다. 세부적으로 시장 세분화, 관계 마케팅, 경험 마케팅, 브랜하는 품질 수준을 의미하는 것이고, 브랜드 연상은 브랜드와 관련되어 일어나는 연상들로서, 유명 브랜드일수록 보다 긍적적인 연상을 유발한다(Aaker 1991; 이학식 2004).Aaker(1996)는 브랜드 아이덴티티(brand identity)의 중요성과 그에 관한 세심한 관리의 필요성을 역설하였다. 전인수(2009)는 브랜드 리얼리티(brand reality)는 브랜드의 장점과 단점을 모두 갖춘, 있는 사실 그대로의 브랜드를 의미하고, 브랜드 아이덴티티는 브랜드의 주체가 고객들에게 보여주기 위해 기획한 장점 위주의 브랜드, 즉 기획(planning) 개념이라고 정의하였다. 브랜드 이미지(brand image)는 고객들이 받아들여 이해한 브랜드, 즉 결과적 개념으로 정의하고 브랜드 아이덴티티와 이미지를 일치화 시키는 작업을 브랜드 관리(brand management)라 하였다. 이를 도식화 하면 아래 〈그림 2-1〉과 같다.〈그림 2-1〉 브랜드 매니지먼트즉 현재 브랜드 아이덴티티와 이미지 간의 공백(gap)을 파악한 후 방향성 및 전략을 수립하여 새로운 아이덴티티를 재정립하여 브랜드 아이텐티와 브랜드 이미지의 교집합을 확대해야 한다고 역설하였다.브랜드 관리 시스템 소통방법(tool)으로는 상징, 상품, 개성, 편익의 4가지가 있으며 구체적 세부 방안은 아래〈그림 2-2〉와 같다〈그림2-2〉 Brand Management System: 소통 Tools브랜드 철학, 비전 아래 4가지 소통 툴(tool)은 서로 유기적으로 형성되어 고객들과 쌍방향 커뮤니케이션을 통해 브랜드가 가지고 있는 가치를 전달?공유해야만 효과적인 브랜드 관리가 이루어질 수 있는 것이다. 이 중에서 브랜드 개성은 비영리 단체의 철학과 비전을 명료하게 보여주고 기부자들과 소통할 수 있는 주요 수단으로 활용될 수 있다.브랜드 개성이란 “소비자들이 특정 브랜드에 귀속시키는 인간적 특성들의 집합”을 의미하는 것으로(Aaker 1993), 소비자는 브랜드에게 마치 살아있는 대상처럼 인간적인 특성을 부자들은 구매와 가치의 불일치 위험을 감수하고 기관의 신뢰도를 보고 추상적이고 모호한 가치 및 철학을 구매하는 것이다. 기본적으로 기부상품은 속성상 품질의 차이가 거의 없기 때문에 기관의 신뢰도가 기부의사결정에 가장 우선적이고 중요한 요소로 작용한다.투명성과 신뢰도를 전략적으로 특화하고 성공한 사례로는 아름다운재단, 컴패션, 유니세프를 들 수 있다. 아름다운 재단은 모금 전문 단체로서 모든 수입, 지출은 물론 직원들의 월급까지 공개해 예산 집행의 투명성을 높여 기관의 청렴성과 신뢰도를 높이고 있다.컴패션 또한 철저한 내?외부 회계 감사 및 총 수익과 지출 등 재정부분을 홈페이지와 소식지를 통해 자세히 공개하고 있다. 또한 홍보비와 운영비를 최소화하는 대신 결연 아동 지원에 80%이상의 예산을 집행하고, 기부자들이 수혜국 현지를 방문하는 프로그램을 진행하면서 결연 아동에게 집행된 기부금 내역을 직접 확인할 수 있도록 세무 보고 시간을 갖는 등 기금 운영 투명성을 높이고 있다. 이러한 기관의 노력으로 미국의 유력한 자선단체 재정 신용도 평가 기구)인 체러티네비게이터(www.chartitynavigator.org)로부터 9년 연속으로 상위 1%에 선정되었고, 2010년 미국의 권위 있는 경제지 에서 재정적으로 신뢰할 만한 자선단체 Top 10에 3위로 선정되기도 하였다.유니세프도 철저한 재정관리, 예산집행 공개를 하고 있으며, UN 산하 국제 아동 단체로서의 인지도와 함께 사회 저명인사 영화배우 안성기, 소설가 박완서 등을 적극 활용한 해외 구호활동, 친필 편지 등을 통해 기관 신뢰도를 높이고 있다.반면 2003년 꽃동네 오웅진 신부 횡령 사건, 2010년 사회복지공동모금회 비리 사건, 2010년 대한적십자사 아이티 지진 성금 미집행) 등 인지도가 높았던 단체의 비리 사건은 해당 기관의 신뢰도 뿐 아니라 전체 기부 시장에 대한 불신을 초래하고 후원 철회 또는 중지로 연결되어 치명적인 위협으로 작용하며 중소형 단체들의 존립마저 위협하게 된다. 이처럼 기부자들이 기부 시이다.

학위논문| 2012.04.28| 36페이지| 3,000원| 조회(729)

기부, 모금, 후원개발, 펀드레이징, 모금마케팅, 모금성공요인, 기부 관련 연구, 기..

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창의 창조적 기업 조직 (구글, 유한킴벌리, 3M)

창의 창조적 조직구축들어가면서스와치는 기존 정확성이란 전략에서 패션이라는 패러다임의 전환으로 다시 부활 (시계줄을 요일별로 바꾸는 것, 테마 시계 외)창조적 기업의 조건(1)Rule Follow(규칙 추종기업)에서 Rule Breaker(규칙 파괴기업)로 전환하여 새로운 경쟁구도를 만들어 내기 위해서는 기업의 창조적 역량이 요구됨 Rule breaker는 과거의 경쟁 법칙을 파괴하고 자신에 유리한 새로운 경쟁방식을 창조하는 기업 미국의 항공(SWA), 소프트웨어(MS), PC 제조(Dell), 가구(IKEA), 유통(Home Depot) 등의 산업에서 Rule Breaker였던 창조적 기업의 성공사례는 Rule Follower 대비 2~5배의 영업 이익률을 실현 미국의 산업별 영업 이익률 (1995~2003, %)항공SoftwarePC가구유통Rule Breaker8.730.36.15.45.5Rule Follower3.56.22.72.92.5주) Rule Follower는 해당 산업 3~10위 기업창조적 기업의 조건(2)창조성, 혁신, 개선(Harvard Amabile 교수) 창조성(Creativity) : 새로운 아이디어를 만들어 내는 것 혁신(Innovation) : 새로운 아이디어를 활용하여 새로운 가치를 만들어 내는 것 창조성이 하나의 투입요소로서의 아이디어라면, 혁신은 그 아이디어의 실행결과물 창조성이 결여된 혁신은 개선(Improvement) 창조적 기업은 보다 창조적으로 문제를 해결하고 창조적인 아이디어를 만들어 냄으로써 보다 근원적인 측면에서 경쟁우위를 확보 좀 더 나은 기업이 아닌 “ 전혀 다른 기업” 임 창조적 기업의 경쟁우위는 조직에 깊게 내재되어 있는 일종의 뿌리 깊은 문화로부터, 그리고 그들만의 독특한 경영방식으로 생김 Rule Breaker, 즉 창조적 기업들의 공통적 요소(창조적 DNA) 창조욕구, 창조적 업무방식, 지식경영창조적 기업의 조건(3)창조적 기업들의 특징들 (외국기업 사례)창조적 조직문화 요건Diet기업사례 – 유한 킴벌리안정과 생산성의향상이라는 일거양득의 놀라운 성과와 제품의 불량률이 줄어들고 제품의 질이 향상 사회적 시너지 심각한 일자리 부족 문제를 해결 육체 노동자를 지식노동자로 만드는 경영방식 인건비는 사람에 대한 투자이며, 회사의 현재와 미래를 위한 투자 한 달에 4일 동안의 교육 하루는 근무일(필수), 나머지 3일은 휴일(선택 자율적인 선택교육 참여율 70~80% 원인 : 선택 교육일에 주어지는 교육수당 (150%의 특근수당 지급) “사람에 대한 투자가 그만큼 현장에서의 생산성 향상으로 나타난다.”기업사례 – 유한 킴벌리교육 60%의 직무교육과 40%의 교약교육 교양 : 영어회화, 컴퓨터 교육, 전시회 관람, 봉사활동 교육 전문가 육성 생산현장에서 몸소 경험한 것들을 이론에 접목시켜 교육의 효과를 높이자는 목적으로, 경험이 많은 생산직 근로자들 중 교수를 뽑아 직원들의 교육을 맡김 “유한 킴벌리의 생산현장에는 노하우가 없다.” 특정 몇몇 사람들만이 기술이나 지식을 독점하지 않는다는 뜻 기계 운전과 정비 능력을 비롯해 문제해결 능력 등 다방면의 전문적인 기술을 서로 공유하고 있으며, 이를 통해 소기의 성과 창출기업사례 – 유한 킴벌리자기가 맡은 분야에 대해 스스로 책임질 수 있는 능력 육성 이론교육 기계의 전반적인 성능에 대한 교육 생산현장 생산현장에서 자신의 기술을 높일 수 있는 교육 7년 이런 교육과정을 거쳐 직원들의 능력을 회사가 원하는 수준까지 끌어올리는데 걸리는 시간이라 판단 교육의 단계를 7년으로 나눠 각 단계에 맞는 교육을 실시 교육의 효과 직원들의 업무개선 제안 건수 상승 크리넥스 라인의 비전 센서 ( 생산라인의 양품률 99.95%로 상승) 크리넥스 라인의 불량품 차단 기술 개발 유휴 인력이 발생시 인력 재배치로 일자리 재창출기업사례 – 유한 킴벌리사람중심의 신뢰경영 3H 이론 : 손(Hand), 머리(Head), 마음(Heart) 손을 움직였을 때에는 개인이 가지고 있는 잠재능력의 20~30% 머리를 움직이는 지식노동자로 양성하면 40~50% 마음까지 당신이 창조적인 기업을 만들고 싶다면 직원들의 아이디어를 이끌어내기 위해 혁신에 필요한 모든 조건들을 갖추어줘야 한다. 그리고 그 중 가장 중요한 것은 바로 '경청하는 것' 이다. 모든 업무의 시스템화 성과로 측정하며 무한 자유에 반해 무한 책임 동료평가제를 운영하여 모든 직원은 분기마다 5명 이상의 동료에게 자신의 성과를 평가 받음 연봉 외에 다양한 보너스 제도 마련 팀 내에서 열심히 일하여 동료가 추천하면 상금 500달러 임신시 음식값 500달러 주위 유능한 인재를 소개하여 입사시 2000달러 창의적인 인력 최고 인재의 채용 채용시 차별 없이 경력보다는 능력중시 고용정책 전세계에 지사를 두며 엔지니어링 센터는 다양한 지역에서 현지의 인재들 모집 Googley 겸손하며 다른 동료와 함께 일하며, 언제나 서로를 돕고 수평적이고 오픈된 근무환경을 즐길 수 있는 사람 적극적이고 능동적이며 열린 사고로 동료와 힘을 합해 선(善)을 이루는사람동영상 : Best company to work for 2007 by CNN기업사례 – Google조직문화 창의적인 조직 소규모 프로젝트 팀 운영 다수의 지혜 활용 업무가 벽에 부닥칠 때 같은 직함의 전세계 동료들에게 단체메일을 보내 도움 받음 창의성을 최대한 살릴 수 있는 유연하고 자율적인 조직운영 수평적 조직 빠르게 성장하였지만 가족적인 분위기의 자율적인 문화 상호간 의견존중 및 창의성을 극대화할 수 있는 의사결정 수단 채택 논쟁토론 활성화 20% 타임제출처 : 세계 최고 일하기 좋은 창의기업 구글 중기업사례 – Google20% 타임제 모든 직원이 업무 시간의 20%는 자신이 원하는 창의적인 프로젝트에 쏟을 수 있는 제도 이때의 프로젝트(아이디어)가 발전하면 정식 프로젝트로 승격될 수 있으며 이에 필요한 인력, 장비, 자금일체를 지원 사무실이나 복도 게시판에 자신의 아이디어를 포스터 형식으로 붙이거나 온라인 게시판에 올리며, 주기적으로 열리는 회사 강연자리에 자신의 아이디어를 시범 형식으로 만들어 약 15분 동안 발표 동료유 사람과 정보를 이어준다. 구글의 방문객은 매달 수백만에 이른다. 이제 구글은 마치 좋은 친구와 같이 일상 생활에서 없어서는 안될 중요한 부분이 되었다. 구글은 만족스러운 삶을 살기 위해 필요한 정보와 사람을 이어준다. 인생은 아름답다. 신념에 부합하는 제품을 개발하고 그 과정에 함께 참여할 수 있는 기회를 가질 수 있다는 건 가슴 벅차고 흥미로운 일이다. 직원에 감사하는 것, 그것이 가장 좋은 동기부여이다. 그래서 우리는 재미를 추구하고, 의사,치과의사, 마사지와 요가, 전문적인 개발기회, 탁아소, 해안선 달리기 오솔길, 그리고 하루 종일 먹을 수 있는 스낵을 구비하는 등 직원들이 일하기 좋은 고무적인 근무환경을 창조해 왔다. 일과 노는 것을 동시에 할 수 있다. 구글에서는 코딩을 하면서 동시에 퍽(아이스하키용 고무원반)을 패스하는 것이 가능하다. 우리는 직원들을 사랑한다. 그리고 직원들도 그것을 알기를 원한다. 구글은 의료프로그램과 퇴직금, 스톡옵션, 출산휴가와 육아휴가 뿐만 아니라 그 밖에도 많은 혜택을 제공한다.기업사례 – GoogleGoogle 직원이 말하는 Google에서 일하는 10가지 이유 혁신은 우리의 혈통이다. 최고의 기술도 개선의 여지는 있다. 우리는 사용자들에게 보다 적합하고, 유용하며, 빠른 서비스를 제공하기 위해 끊임없이 개선하고 발전하고 있다. 구글은 전세계의 정보를 관리하는 기술 리더이다. 다양한 문화와 사람들이 있다. 구글러들 중에는 전 신경외과의사, CEO, 미국퍼즐우승자에서부터 악어 레슬링 선수 그리고 해병에 이르기까지 다양한 직원들이 존재한다. 그들의 배경이 무엇이든지 간에 구글러들은 즐거운 회사를 만드는데 기여한다. 사람을 세상과 연결시키고 세상을 더 좋은 곳으로 만든다. 모든 나라에서 모든 언어권 사람들이 우리의 서비스를 이용한다. 우리는 글로벌 하게 생각하고, 행동하고, 일을 하며, 보다 좋은 세계를 만들기 위해 노력한다. 두려움 없는 창의성을 바탕으로 보다 유용한 제품을 만드는 기회를 가진다. 우리는 아직도 해결해야ulture)조직 내 원활한 의사소통 (Communication)경영 스타일 (Management Style)충실한 조언자(Mentoring) 명확한 비전(Clear Vision) 야심적인 목표(Ambitious Goals) 개방성(Opening Doors) 고객과의 접촉(Interface with Customers) 보상(Rewards)개별적인 관심 표명(Personal Involvement) 서번트의 역할(Being a Servant) 장애물의 제거(Eliminating Barriers) 회사 규정 위반(Breaking the Rules) 신뢰와 신용(Trust and Credibility) Empowerment훌륭한 조직적 여건 조성 즉, 좋은 문화가 좋은 기술을 만든다는 논리 모든 기업들이 이러한 요소에 많은 신경을 쓰 고 있으며, 3M만의 독 특한 가치라고 보기는 힘듬. 주요 사례 - 3M 혁신의 대표적 예로 60년대 로저 애플돈의 오버헤드 프로젝터, 투명필름 제품군 탄생 일화기업사례 – 3M혁신지원 풍토아이디어를 죽이지 말라창조와 혁신의 세계를 넓혀가는 15% 규칙벤처를 육성 하는 풍토기업문화기업사례 – 3MBottom-up 방식의 커뮤니케이션 3M사는 타 기업과는 전혀 다른 방법으로 다각화를 이룸 엔지니어 및 영업 사원의 혁신적 아이디어를 일구고 가꾸어 수익성 있는 신기술 및 다각화에 성공 최고경영층은 구성원의 활동을 지휘하고 통제하기보다는 그들의 이니셔티브를 개발, 아이디어를 지원하는 역할을 함 조직 구성원 개개인의 역량에 기반한 사내기업가형 조직의 전형이라 할 수 있음기업사례 – 3M혼자서 할 수 없는 일은 공동으로 한다품질이 높으면 이윤이 생긴다탐구하고 혁신할 수 있는 자유 (15% 룰)공유의 자유실패의 자유DLS(Dual Ladder System: 이중경력제)이해되는 수준에서 관리기업사례 – 3M사업부 평가 시스템 신제품을 출시한 후 당해 제품의 매출액 50만 달러를 초과하면, 이 팀은 '프로젝트 팀'으로 승격됨과 동시에 사업부에 이익 책임}

경영/경제| 2009.04.07| 25페이지| 2,000원| 조회(1,179)

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유한킴벌리 기업문화기업문화: 윤리경영, 환경경영, 지식경영, 가족친화경영1. 책임과 권한을 이양한 조직구조(Empowerment)유한킴벌리는 훈련을 받고 경력을 쌓은 업무 담당자에게 최대한 의사결정의 책임과 권한을 위임하고 있습니다. 대부분 의사결정 소요 단계를 2~3단계 내로 줄임으로써 남는 시간과 노력을 업무의 부가가치 창출에 투여하도록 하고 있습니다.2. 성과 평가와 능력 개발 동시에 충족하는 관리시스템 운영(Managing Performance & Development)사원들의 성과 측정과 인재 육성을 시스템적으로 관리합니다. 연초에 사원들은 상사와 함께 한해동안 직무 목표와 달성 방법, 평가 기준을 결정하며, 수행 후 결과를 검토합니다. 종합평가시 개발할 직무능력과 지식의 실행계획을 세웁니다. 사원은 이런 과정을 통해 자신의 능력과 성과를 명확히 알게 되고, 어떤 능력을 개발해야 할 지분명한 목표의식을 갖게 됩니다. 또 상사의 협조와 지원을 통해 자신의 능력을 개발해 나갑니다.3. 개인 기여와 성과에 따른 보상(Job-Based and Merit Pay System)유한킴벌리는 사원들의 공정한 처우를 위해 직무성과급에 기초한 연봉제를 운영하고 있습니다. 급여는 학력과 근무연수를 토대로 획일적으로 정해지기보다는 개인의 수행직무, 직무능력, 성과를 반영해 결정합니다.4. 직무수준 따른 승진제도와 한국식 호칭제도 병행(Promotion and Korean Title)승진은 자신의 수행 직무보다 상위 수준의 직무를 수행 할 수 있을 때 이루어 집니다. 이때 자질과 직무능력, 현 직무의 업무성과, 잠재력 등을 종합적으로 고려합니다. 한편 사회적인 관행과 대내외적인 활동과 관련해서 필요시 급여제도와는 별도로 사원들에게 대리, 과장, 차장, 부장 등의 직위 호칭만 부여하는 제도가 운영되고 있습니다.5. 인재 육성 위한 체계적인 경력 개발(Career Development)유한킴벌리는 사원들을 체계적으로 육성하고, 경력을 지속적으로 개발하는 것을 중시합니다. 이를 킴벌리의 제3공장인 대전공장은 생산직 근로자들의 근무체제로 4조 3교대제를 채택했다. 4조 3교대제는 직원들을 4개 조로 나눈 후 하루 24시간을 3개 조가 8시간씩 나누어 일하고, 나머지 1개 조는 예비조로 편성되어 휴식을 취하거나 교육을 받는 시스템이다. 간단히 말하면, 7일 일하고 2일을 쉬는 근무제다. 당시 대전공장에 4조 3교대제를 도입하게 된 것은 문국현 현 유한킴벌리 사장의 제안 때문이었다.문 사장은 유한킴벌리에서 처음으로 안식년의 수혜자가 되어 1983년 2월, 해외연수를 떠났다. 그렇게 나간 외국에서 그는 외국 기업들의 기업 경영에 대해 공부할 기회를 갖게 되었다. 문 사장이 외국 기업에게서 배운 것은 사람의 능력을 최대한 존중하고, 그 능력을 최대한 끄집어내는 인간 존중의 경영 마인드였다. 이 마인드에는 직원을 회사의 주인으로 만들고 그렇게 대해야 한다는 생각이 깔려 있다. 그러면 직원들에게 주인의식을 심어 주고, 안전과 건강을 보장해 주는 새로운 근무 시스템은 무엇일까? 문 사장은 세계적인 초일류 기업들이 실시하고 있던 4조 교대제에 주목했다.대전공장의 설립과 함께 공장의 책임을 맡게 된 문 사장은 4조 3교대제를 도입하기로 결심했다. 1992년부터 대전공장에서 일할 신입 직원들을 뽑기 시작했다. ‘대전 공장은 4조 3교대제입니다. 이를 받아들일 수 없다면 입사는 불가능합니다.’ 라는 조건을 받아들인 지원자 중 60명이 대전공장 최초의 직원이 되었다. 문 사장은 공장이 정상 궤도에 오르자 인력을 충원해 직원 수를 110명으로 늘렸다. 4조 3교대제의 전면적인 시행 단계에 돌입한 것이다.그런데 시간이 지나면서 직원들 사이에서 임금에 대한 문제가 제기되기 시작했다. 근로자들이 제기한 임금 문제는 특근수당과 관련이 있었다. 임금 문제에 대한 우려가 제기되자 회사는 또 다시 직원들을 대상으로 한 설명회를 열었다. 회사는 근로자들에게 4조 3교대제가 실시되더라도 특근이 없어지지는 않는다는 점을 강조했다. 4조 교대제가 계속 시행되면서 결국 직원들은 한 회사와 노조 간부들의 성의 있는 설명에 조금씩 귀를 기울이기 시작했다.1997년 말, 회사와 노조는 4조 교대제 활용방안에 대한 연구를 위해 신 근무체제를 디자인할 팀을 만들고, 1998년 초에 첫 회의를 열었다. 이 팀에는 노조와 회사 측에서 각각 3명씩을 파견했다. 노사는 더 좋은 방법을 찾기 위해 오랫동안 심사숙고했다. 신 근무체제 디자인 팀에서는 생산현장 근로자들을 대상으로 설문조사를 실시했다. 그 결과, 4일 정도 일하고 휴식을 취하면 피로를 느끼지 않으면서 무난하게 근무할 수 있겠다는 결과가 나왔다. 일 년에 거친 논의와 연구 끝에 4일을 주기로 근무하는 새로운 4조 교대제를 착안해 낸 것이다. 그것은 바로 4조 2교대제였다.4조 2교대란 두 조가 12시간씩 근무하고 맞교대하는 동안 나머지 두 조는 휴식을 취하고, 그 다음에는 쉬고 있던 두 조가 작업에 투입되고 이전에 근무한 조는 쉬는 시스템이다. 간단히 말하면 4일 일하고 4일 쉬는 근무체제다. 4조 2교대제를 선택한 것은 근로자들이었다. 노조는 노조 위원장이 일방적으로 4조 2교대나 4조 3교대 중에서 선택하기보다는 총회를 거쳐 조합원들의 의사를 묻고 결정하는 것이 더 바람직하다는 판단을 내렸다. 군포와 김천공장에서 노조원들의 투표가 실시되었다. 결과는 압도적이었다. 대부분의 노조원들이 4조 2교대제에 표를 던진 것이다.이번에는 문 사장이 노조에게 그 제안을 재고해 달라고 요청했다며 다음과 같이 말했다. “제가 하루 8시간 일하는 것이 좋지 않겠느냐고 그랬더니 그분들은 8시간씩 6일 동안 근무하고 2일 쉬는 것보다 12시간씩 4일 동안 일하고 4일 쉬는 것이 더 좋다고 하더군요. 사회적으로는 교통 수요가 줄어드니 환경보전에도 기여할 수 있고, 교통 체증도 줄어들고, 출퇴근 시간을 절약할 수 있으니 삶의 질도 높아지고, 가정과 지역사회를 위해 헌신할 수 있는 시간이 많아지지 않겠느냐고 말했습니다. 또한 기계도 하루에 주인이 세 번 바뀌는 것보다는 두 번 바뀌는 것이 낫지 않느냐고 하더군요. 그의 교양교육으로 이루어진다. 직원들의 교육을 담당하는 전문가들을 ‘사내교수’라는 이름으로 유한킴벌리에서는 육성하고 있다. 생산현장에서 몸소 경험한 것들을 이론에 접목시켜 교육의 효과를 높이자는 목적으로, 경험이 많은 생산직 근로자들 중에서 교수를 뽑아 직원들의 교육을 맡기고 있다. 이런 사내교수 제도 덕분에 유한킴벌리의 생산현장에는 이른바 ‘노하우’가 없다. 이 말은 경험이 많은 선배나 혹은 특정한 몇몇 사람들만이 기술이나 지식을 독점하지 않는다는 뜻이다. 유한킴벌리는 이러한 교육제도를 구축함으로써 기계 운전과 정비 능력을 비롯해 문제해결 능력 등 다방면의 전문적인 기술을 서로 공유하고 있으며, 이를 통해 소기의 성과를 창출하고 있다.또 유한킴벌리의 교육은 강의실 안에서뿐만 아니라 생산현장에서도 수시로 이루어진다. 생산직 근로자들은 이론 교육을 통해 기계의 전반적인 성능에 대한 교육을 받는 동시에 생산현장에서 직접 기계를 조립하고 분해해 보면서 자신의 기술을 높일 수 있는 교육을 받게 된다. 직원들은 이러한 교육과정을 통해 자기가 맡은 분야에 대해 스스로 책임질 수 있는 능력을 기르게 된다. 그중에서 가장 중요하게 여기는 것은 다른 사람에게 의지하지 않고 본인 스스로 기계를 정비할 수 있는 능력이다.유한킴벌리는 이런 교육과정을 거쳐 회사가 원하는 수준까지 직원들의 능력을 끌어올리는 데 7년 정도의 시간이 걸린다고 판단하여, 교육의 단계를 7년으로 나눠 각 단계에 맞는 교육을 실시하고 있다. 이런 교육과정을 거치면서 유한킴벌리 직원들은 단순한 육체노동자에서 지식노동자로 거듭나고 있다. 지식경영은 우리나라 기업들이 본받아야 할 핵심적인 경영 핵심 패러다임이다. 유한킴벌리의 경영방식이 우리나라 기업에 훌륭한 지식경영 시스템을 구축할 수 있는 대표적인 벤치마킹 사례가 될 수 있을 것으로 전망한다.또 유한킴벌리 직원들이 육체노동자에서 지식노동자로 거듭나고 있다는 사실은 직원들의 업무개선 제안 건수에서도 드러난다. 군포공장의 경우, 2002년의 1인당 제안 건수가 8.1년에 DTP사업에 신규 투자를 감행했다. DTP는 컴퓨터 프로그램에 의한 새로운 섬유 염색을 뜻하는데, 디자인 단계부터 완제품이 나오기까지의 공정을 디지털화해서 다품종 소량 생산에 기여할 수 있고 환경도 보호할 수 있는 첨단 염색기법이다. DTP분야는 디자인부터 무역, 생산에 이르기까지 그 영역이 확대되고 있기 때문에 다양한 분야의 고용 창출 효과를 기대할 수 있다. 패션 완제품 업체, 나염 공장, 국내외 비즈니스 분야 등 국내 DTP 관련 업체만 15만 개에서 20만 개가 있고, 그 분야에서 한 명씩의 디지털 인력이 필요하다고 해도 15만 명에서 20만 명의 인력이 일자리를 찾을 수 있게 될 것이다. 유한킴벌리는 기업이 얻은 이윤을 주식에 투자하거나 노사가 나눠 먹고 끝내는 대신, 새로운 설비와 연구 개발 부문을 확대, 재투자함으로써 기업의 경쟁력을 높이고 일자리까지 창출해 내는 두 마리 토끼를 잡고 있는 것이다.희망보고서 3 한국형 경영 모델 : 나눔과 상생의 아름다운 공동체 (윤리경영)문국현 사장을 비롯한 유한킴벌리 경영진은 회사가 원하는 근로자 상을 ‘지식노동자’라고 말한다. 이는 유한킴벌리가 추구하는 인간 존중의 경영이념과 일맥상통한다. 유한킴벌리에서 실시하는 4조 교대제와 평생교육 제도는 바로 이런 경영이념이 만들어 낸 성과물이다. 문 사장은 이를 3H 이론 - 손(Hand), 머리(Head), 마음(Heart) - 으로 설명하고 있다. 즉, 직원들의 손을 움직이기보다는 머리를, 머리를 움직이기보다는 마음을 움직여야 한다는 것이다. 손을 움직였을 때에는 개인이 가지고 있는 잠재능력의 20～30퍼센트를 끌어낼 수 있을 뿐이지만, 머리를 움직이는 지식노동자로 양성하면 40～50퍼센트의 잠재능력을 발휘하게 할 수 있고, 마음까지 움직인다면 잠재능력의 100～120퍼센트를 끌어내는 것이 가능하다는 것이다.유한킴벌리가 보여 주는 경영진과 직원들과의 관계는 서로가 서로를 발전시키는 윈-윈의 관계다. 문 사장은 이런 윈-윈의 관계는 직원을 손님이 아닌 주인으로

경영/경제| 2009.04.05| 12페이지| 1,000원| 조회(431)

가족친화경영, 지식경영, 유한킴벌리, 윤리경영, 문국현

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창의 혁신기업, 사회공헌 유한 킴벌리

유한양행과 유일한 박사* 전신 유한양행- 1926년 유일한 박사가 창립한 제약회사 1970년 킴벌리와 합작하여 유한킴벌리 창립 * 유일한 박사의 기업관 -기업의 생명은 신용이다. -기업에서 얻은 이익은 그 기업을 키워 준 사회에 환원하여야 한다. -연마(硏磨)된 기술자와 훈련된 사원은 기업의 최대 자본이다. -기업은 한두 사람의 손에 의해서 발전되지 않는다. -여러 사람의 두뇌가 참여함으로써 비로소 발전되는 것이다. -기업의 제 1목표는 이윤의 추구이다. 그러나 그것은 성실한 기업활동의 대가로 얻어야 하는 것이다.* 문국현- 1995년~ 2007년 사장 역임. - 경영관 -`사람 중심`의 경영과 `사회적 책임` - 위임형 CEO - 회사 내 임원 12명에게 업무 위임 - 사장이 없어도 될 만큼 분권화된 시스템창의적 CEO- 속도 경영 가능.1st 4일 근무, 4일 휴식*성장과 생산성 향상의 가장 핵심적인 요인 * 93년 대전공장부터 4조 3교대제라는 새로운 근무체제를 도입. - 그 후의 공장들은 노조의 반대에 부딪쳐 포기 96년 한국 경제가 급격히 나빠지면서 생산량 감소에 따른 여유인력 증가. - 해고의 위협을 느낀 노조측에서 거절했던 4조 3교대 제안 97년 말, 회사와 노조는 4조 교대제 활용방안에 대한 연구 위해 신 근무체제를 디자인할 팀을 만들고, 1998년 초에 첫 회의를 개최. - 4조 2교대 - 두 조가 12시간씩 근무하고 교대 하는 동안 나머지 두 조는 휴식을 취하고, 그 다음에는 쉬고 있던 두 조가 작업에 투입되고 이전에 근무한 조는 쉬는 시스템* 시스템 도입 효과 - 근로자에게는 여가활용과 재충전, 교육 등 자기계발의 기회를 제공 - 회사에는 고용안정과 생산성의 향상이라는 일거양득의 놀라운 성과 제품의 불량률이 줄어들고 제품의 질이 향상 * 사회적 시너지 - 심각한 일자리 부족 문제를 해결1st 4일 근무, 4일 휴식* 육체 노동자를 지식노동자로 만드는 경영방식 - 인건비는 사람에 대한 투자이며, 회사의 현재와 미래를 위한 투자. * 한 달에 4일 동안의 교육 - 하루는 근무일(필수), 나머지 3일은 휴일(선택) * 자율적인 선택교육 참여율 70~80% - 원인 – 선택 교육일에 주어지는 교육수당 (150%의 특근수당 지급) - “사람에 대한 투자가 그만큼 현장에서의 생산성 향상으로 나타난다.”2nd 교육* 60%의 직무교육과 40%의 교양교육 - 교양 - 영어회화, 컴퓨터 교육, 전시회 관람, 봉사활동 * 교육 전문가 육성 - 생산현장에서 몸소 경험한 것들을 이론에 접목시켜 교육의 효과를 높이자는 목적으로, 경험이 많은 생산직 근로자들 중 교수를 뽑아 직원들의 교육을 맡기고 있다 * “유한킴벌리의 생산 현장에는 노하우가 없다” - 특정한 몇몇 사람들만이 기술이나 지식을 독점하지 않는다는 뜻 - 기계 운전과 정비 능력을 비롯해 문제해결 능력 등 다방면의 전문적인 기술을 서로 공유하고 있으며, 이를 통해 소기의 성과창출.2nd 교육* 이론교육 - 기계의 전반적인 성능에 대한 교육 생산현장 - 생산현장에서 자신의 기술을 높일 수 있는 교육 - 자기가 맡은 분야에 대해 스스로 책임질 수 있는 능력 육성. * 7년 - 이런 교육과정을 거쳐 직원들의 능력을 회사가 원하는 수준까지 끌어올리는 데 걸리는 시간이라 판단. - 교육의 단계를 7년으로 나눠 각 단계에 맞는 교육을 실시 * 교육의 효과 - 직원들의 업무개선 제안 건수 상승. - 크리넥스 라인의 비전 센서 (생산라인의 양품률 99.95%로 상승) - 크리넥스 라인의 불량품 차단 기술 개발. - 유휴 인력이 발생시 인력 재배치로 일자리 재창출.2nd 교육* 3H 이론 - 손(Hand), 머리(Head), 마음(Heart) - 손을 움직였을 때에는 개인이 가지고 있는 잠재능력의 20~30% 머리를 움직이는 지식노동자로 양성하면 40~50% 마음까지 움직인다면 잠재능력의 100~120%를 끌어 내는 것이 가능. * 직원들의 경영진에 대한 신뢰도 - 회사가 성장하면서 얻은 이익을 직원들에게 분배. - 회사에 대한 직원들의 주인의식과 자발적인 의욕3rd 사람중심의 신뢰경영* 신뢰경영 = 윤리경영 - 윤리경영 실천 위해 원칙주의 고수. - 직원들은 5만 원 이상의 선물을 받으면 반드시 회사에 신고 - 10억 원짜리 지출이라도 대표이사 없이 일선 과장이 결재 가능. - 감사조직을 없애고 자율근무제를 도입 - 최고경영자가 회사의 경영상황을 투명하게 공개 - 2개월마다 한 번씩 비디오 사보를 만들어 직원들에게 자세하게 설명. - 전사적 자원 관리 시스템 통해 컴퓨터로 직접 경영지표 확인.3rd 사람중심의 신뢰경영* 환경경영 - '우리강산 푸르게 푸르게' - 제품생산과정 - 원료 단계에서 마지막 제품 생산 단계까지 오염요인 완전히 배제 - 철저하게 환경친화적인 방식 - 선순환 논리 - 기업이 환경보전, 준법, 투명, 공정 등의 가치를 통해 사회의 신뢰를 구축하면 그것이 기업의 가치를 높이고, 그것은 또 다시 사회 발전으로 돌아간다.3rd 사람중심의 신뢰경영{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2009.04.05| 10페이지| 1,000원| 조회(365)

유한킴벌리, 혁신, 창의, 사회공헌, 창조적 조직

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일본애니메이션 세계화 성공요인 (정의, 역사, 강점) 평가A+최고예요

1. 서론/주세 선정 배경NGO에서 일을 하고 있는 담당자로써 문화컨텐츠 수업은 또 다른 가능성과 새로운 지평을 넓혀주는 한 분야가 될 것으로 생각한다. 하지만 일천한 지식과 경험으로 아직 정의조차 버거움으로써 해당 주제에 대한 정의와 함께 일본 애니메이션 역사, 현황, 강점, 연계사업을 통한 파급효과에 대해 살펴보도록 한다. 일본 애니메이션을 주제로 선정한 이유는 문화적, 경제적으로 파급효과가 크고 앞으로 더욱 더 큰 시장을 형성하고 한국 또한 차세대 신성장 산업으로 육성해야 될 것 같은 필요성에 의해서다.2. 애니메이션 정의애니메이션의 어원은 라틴어의 “Anima" 로서 영혼, 정신, 생명이란 단어적 의미로 정적 사물에 생명을 불어 넣어 움직임을 만든다는 의미로 정의할 수 있다. 대량 생산을 목적으로 하는 상업 Animation과 실험정신을 목적으로 하는 순수 Animation으로 분류 할 수 있다.물체가 보통 속도(18-24회/초)보다 빨리 움직일 때 영상보존'이라는 생리적인 현상이 작용, 동작이 희미하게 보이게 되는 데 이런 현상은 눈에 들어온 하나의 이미지가 실제 망막에 비춰 진 것보다 더 오래 뇌에 머물기 때문이다. 따라서 다음 이미지가 어떤 시간(50밀리초) 이내에 비춰지면 뇌에서는 두 개의 이미지를 기억하고 있다가 두 이미지를 결합하게 되되고, 계속해서 일련의 이미지가 영화의 영사기가 작동하는 것처럼 빠른 속도로 비춰지면 뇌는 이 이미지들을 모두 합성해 마치 계속 동작을 하는 것처럼 인식된다.3. 일본 애니메이션 역사일본 애니메이션의 시작은 제2차 세계대전 후, 미국 애니메이션을 쫓는 데서 출발했으며, 영화사 전속의 애니메이션 프로덕션이라는 형태만 제외되었을 뿐, 작품들이 미국에서 계속 수입되었기 때문에, 교육용 애니메이션 분야에서만 그 명맥을 이어갔다. 일본에 처음으로 공개된 디즈니 장편 애니메이션"백설공주"는 태평양 전쟁이 끝난 후, 폐허가 되어 버린 마을에서 눈부신 컬러로 나타난 디즈니 만화는 문화적 충격이었으며, 그 이후 디즈니에 사로잡혔토에이 동화를 1956년에 설립하였다. 토에이 동화는 광고용 애니메이션으로 돈을 벌며, 극장 상영을 위한 작품을 만들어 어렵게 첫 번째 작품을 내놓았는데, 1958년의 이다. 그 후 토에이 동화가 내놓는 장편 애니메이션은 대성공을 거두며 토에이 동화는 일본 애니메이션의 천왕으로 군림한다. 1940년대에 들어와 노동조합의 결성과 처우개선을 요구하는 파업으로 어려움을 겪지만, 노사가 힘을 합쳐 1968년 일본 애니메이션 역사에 길이 남을 걸작 이란 작품을 완성한다.(태양의 왕자 호루스의 대모험)(백사전)2) 1960년대 일본 애니메이션1963 년은 일본 최초의 TV 애니메이션인 이 방영되기 시작하고, 그때까지의 풀 애니메이션 (full animation)기법에서 벗어난 일본 만화계의 대부인 데즈카 오사무는 등장인물의 입술이나 팔만을 움직이는 리미티드 애니메이션 (limited animation)을 고안해낸다. 그 결과, 적은 비용으로 작품을 만들어낼 수 있게 되었고 토에이 동화가 TV 시리즈물로[늑대 소년 캔]을 내놓기 시작하는 등 일본에서는 TV 애니메이션의 제작이 붐 을 이루며, 낮은 비용으로 만들어낸 TV 애니메이션 중 일본색이 적은 시리즈물은 외국에도 수출되기 시작하여 일본 애니메이션의 영향력을 전 세계로 알려가게 된다. 당시의 TV 애니메이션은 아동용 작품이 주로 제작되고 물량이 늘어남에 따라 다른 작품과의 차별화를 두기 위해 특정 시청자를 공략하는 방법이 동원되었다. 당시 인기가 있던 프로야구와 프로레슬링, 권투 등이 소재 가 되어 [거인의 별], [사무라이 자이언츠] 등 소년층을 겨냥 하였고, 한국에서도 방영되었던 [도전자 허리케인-내일의 조]는 TV와 극장에서 큰 성공을 거두었다. 이런 애니메이션들은 스포츠를 통해 '근성'보여준다는 의미에서 '스포곤아니메'로도 불리웠다.(일본 만화의 신 데츠카 오사무의 처녀작 아톰)(도전자 허리케인-내일의 조)3) 1970년대 일본 애니메이션70 년대, 거대 로봇물의 효시는 [마징가 Z] 이다. [철완 아톰]이나고 있다. 야마토 붐을 '군국주의의 부활'이라고 걱정하는 목소리도 만만치 않았지만, 의 성공은 애니메이션 업계로 하여금 20대의 젊은이를 대상으로 하는 애니메이션에 눈을 돌리게 하는 계기가 되었다.(우주전함 야마토)(마징가 Z)4) 1990~2000년대 초반 일본 애니메이션97년 10년만의 히트작 과 , 으로 세계를 향한 도약대에 서 있는 일본 애니메이션은 디즈니 배급망을 타고 수출될 예정으로 확실히 세계시장에서 메이저급으로 성큼 발돋움하고 있다. 2002년에는 [Pia 캐롯에 어서오세요!! 사야카의러브스토리]가 공개되어, 사상최초로 성인용 게임을 원작으로 하는 극장용 애니메이션, 2004년에는 오시이 마모루의 [이노센스], 오오토모 카츠히로의 [스팀보이], 미야자키 하야오의 [하울의 움직이는 성]이 주목을 받았다 .일본은 또한 세계 제일의 만화 수출국으로 세계 10여 개 국에 연간 4백여 종류의 만화를 수출하고 있으며, 아시아는 물론 미국, 유럽에 이르기까지 일본 만화는 세계로 진출하고 있고 프랑서, 이탈리아, 스페인 같은 유럽 국가에서까지 일본 만화의 인기가 높다는 데 일본 만화의 저력이 있다. 여기에 만화영화를 합친다면 일본 만화의 수출량은 한층 확대된다. 그리고 일본은 동남아 국가에서의 성공을 바탕으로 "만화 대동아 공영권" 을 꿈꾸며, 일본 만화를 축으로 하는 동남아 네트워크의 형성을 위해 전력을 다하고 있다.(신세기 에반게리온) (하울의 움직이는 성)4. 일본 애니메이션 세계진출 현황1) TV 애니메이션일본의 TV애니메이션은 세계 TV애니메이션 시장의 약 65%를 차지한다. 1960년대부터 일본 애니메이션을 수입한 한국, 대만, 태국, 베트남 등 일본 주변 아시아에서는 일본 애니메이션 문화권이 형성된 지 이미 오래이다. 심지어 미국, 캐나다, 프랑스, 영국, 독일, 스페인 등 구미 대륙을 위시해 중동, 인도, 러시아, 호주, 중남미에 이르기까지 일본과 문화정서가 판이한 세계 모든 지역에서 예외 없이 일본제 애니메이션이 폭발적인 인기를 끌고 있다.일본는 이유는 미국이 세계 엔터테인먼트 산업의 거점 시장으로서 세계 시장에서 미치는 영향력이 크기 때문이다. 즉 미국에서 얼마만큼의 흥행성과를 거두었다는 것이 선전효과를 발휘하여 다른 나라의 배급에 영향을 미칠 수 있기 때문이다. 이처럼 미국에서의 흥행뿐만 아니라, 1995년에는 극장용 이 프랑스에서 50만 명의 관객을 동원하는 등 크게 히트하였다.스튜디오 지브리의 작품이 해외에서 많은 호평을 받았는데, 미국에서 가 131개 극장에서 개봉하여 약 237만 달러의 수익을 거두었고, 홍콩과 대만에서 다수의 작품이 상영되었다. 특히 홍콩에서는 스튜디오 지브리의 대부분의 작품들이 상영되었는데, 그 중에서 가 가장 좋은 실적을 거두었다. 이 작품은 23개 영화관에서 개봉되어, 홍콩달러로 약 1,300만 달러의 흥행수입을 올렸다. 대만에서 가장 흥행에 성공한 작품은 로 대만 달러로 약 1,860만 달러의 수입을 거두었다. 2001년 개봉한 는 2002년 베를린 국제영화제 황금곰상 수상, 2003년 미국 아카데미상 장편 애니메이션 부분 수상과 함께 미국에서만 1,000만 달러 이상의 수익을 올리는 등 일본 극장 애니메이션 사업의 정점을 이루었다.5. 일본 애니메이션이 가지고 있는 강점일본 애니메이션이 현재 미국 애니메이션과 자웅을 겨루며 1,2의 애니메이션 강국으로 군림하고 있는 계기가 된 것은 1970년대 미국 애니메이션 산업의 정체기와 맞물려 80년대 일본정부의 적극적 해외 진출 정책을 들 수 있다. 하지만 가장 중요한 성공요인, 강점은 50여년 축적된 다양한 독자층, 거대한 출판만화 시장 존재, 다양한 스토리, 장인수준급 전문인력, 애니메이션에 대한 긍정적 사회인식으로 들 수 있다.1) 거대한 출판문화 시장일본 애니메이션 산업의 발전은 연관 산업인 출판만화의 발전과 밀접한 관계를 가지고 있다. 만화는 일본의 출판?문화산업 중 핵심적 위치에 있으며, 어린이에서 50대 장년층에 이르는 엄청난 수의 만화 독자층 저변이 존재한다. 일본에서 하루에 발간되는 만화잡지와 만화 단행본파격적인 원고료 인상으로 작가의 사기를 북돋아 준다.세 번째 및 네 번째 관문은 TV 애니메이션화와 캐릭터화의 성공여부이다. 매주 40～60편의 30분 분량의 애니메이션이 TV에서 방영되고 있고 캐릭터 판권사가 150개나 존재할 만큼 애니메이션 및 캐릭터 상품에 대한 수요가 대단한 일본에서 잡지에 새 만화가 장기 연재될 조짐을 보이기 시작하면 거의 동시적으로 TV 애니메이션화와 캐릭터화가 진행된다. 일반적으로 30분 분량을 최소한 석 달 이상(매주 1회 13편) 방영하는 것을 원칙으로 하고 있는데, 여기서 최소한 1년 이상 TV의 저녁 6시대의 골든타임에 살아남거나 캐릭터 상품이 히트를 치는 작품은 10편 가운데 평균 3편에 불과하다.마지막 관문은 해외 견본시장에서의 최종 심판이다. 프랑스 칸느에서 매년 4월과 10월에 두 차례에 걸쳐 열리는 MIP-TV나 MIP-COM, 그리고 미국에서 열리는 NATPE 등 굴지의 견본시장이 존재하고 있다. 여기에는 세계 애니메이션과 카툰 만화들이 출품돼 치열한 경합을 벌인 끝에 세계 TV방송사 등지로 판매된다.이렇게 최종관문을 통과하는 작품은 처음 출판사 현상응모에서 출품한 수천 편 중 1～2 편에 불과하다. 낙타가 바늘구멍 통과하기 식의 치열한 무한 경쟁, 끊임없이 이루어진 모니터 시스템을 운영하여 독자들의 요구를 즉시 수용하는 대화형 편집이나 제작방침이 오늘날의 일본 애니메이션을 존재하게 한 것이다.이러한 전문인력 원천은 요요기 학원이나 가타야나기 학원 같은 전문학원이나 전문학교, 도에이 애니메이션 연구소나 피에로 애니메이션 스쿨 같은 제작회사 자체 인력양성기관 으로 볼 수 있다. 특히 제작회사가 자체적으로 설립한 교육기관이나 강좌들은 실제 현장의 전문가가 강사가 되어 제작과정에서 직접적으로 요구되는 능력을 향상시킬 수 있는 교육훈련을 실시함으로써 교육과정을 마친 후 인력들이 제작현장에 빠른 시일 내에 적응시킬 수 있으며, 체계적인 실천형의 교육에 따라 직업의식과 장인정신 및 창의성을 향상시킬 수 있다.3) 다양한 독자다.

경영/경제| 2009.01.04| 11페이지| 1,500원| 조회(1,695)

문화산업, 일본애니메이션, 일본만화, 문화컨텐츠, 일본애미메이션 세계

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