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[조직행동론] 히딩크와 차범근의 리더쉽 (스포츠리더쉽) 평가A+최고예요

서론선정 동기 및 목적IMF 경제위기를 경험하고 회복하는 과정에서 골프, 야구, 축구에서 세계적인 수준의 기량을 보이는 선수들이 나타나 국민에게 희망과 활력을 제공하게 되자 더불어 훌륭한 스포츠 지도자에 대한 관심도 커졌다. 또 개인이나 각 기업은 히딩크와 같은 성공한 리더로 평가된 스포츠 리더를 벤치마킹(benchmarking){) 벤치마킹이란 어느 특정분야에서 우수한 상대를 표적 삼아 자기 기업과의 성과차이를 비교하고 이 를 극복하기 위해 그들의 뛰어난 운영 프로세스 등을 배우면서 부단히 자기혁신을 추구하는 기법 이다.하여 경영에 적용하려는 연구도 활발하게 이루어지고 있다.2002년 한·일 월드컵을 통하여 히딩크는 단순히 축구 기술자 가 아닌 축구 경영자 임을 증명했다. 히딩크의 경영 스타일은 한국의 재계, 학계, 정계 등에서 히딩크 배우기 의 열기를 고조시켰으며 배우기를 뛰어넘어 히딩크 신드롬 을 불러 일으켰다. 특히 국내 기업들은 경쟁적으로 히딩크 경제학 을 연구하여 경영의 최전방에 도입하는 등 히딩크와 같은 성공한 스포츠 리더들을 경영에 접목시키고 있다.이에 스포츠계의 리더이자 전(前) 대한민국 축구 국가 대표팀의 감독이었던 차범근과 히딩크의 리더십을 이슈 리더십의 3P 모형을 중심으로 비교·분석하여 보고자 한다. 나아가 이것을 토대로 리더로서의 자질·덕목 등을 알고 개인의 셀프 리더십(self-leadership)을 기르며 기업의 경영에 효과적으로 적용할 수 있게 되는 데에 그 목적이 있다 하겠다.스포츠 팀은 심리학이나 경영학에서 이용되어 온 일반적 리더십 이론을 적용할 수 없는 스포츠 나름대로의 고유한 특성을 지니고 있다. 특히 승패가 명확하게 드러나는 것이 스포츠 상황임을 감안한다면 다른 어느 상황보다 리더의 역할이 중요하게 여겨진다 하겠다. 그러므로 먼저 스포츠 리더십이란 무엇인가에 대해 짚어보고 스포츠와 경영을 비교해 본 다음 본격적으로 비교·분석에 들어가야 할 것이다.스포츠 리더십의 구성요인스포츠도 경영과 마찬가지로 리더십이 효과적으로 발현 뒤늦게 진출한 분데스리가. 1979년 서독(현 독일)의 분데tm리가 프랑크푸르트 팀에 입단하고 1979∼80년 시즌에 12골을 기록하면서 득점랭킹 7위에 올랐다. 그는 거칠기로 소문난 분데스리가에서 실력을 발휘하였고 그의 활약에 힘입어 1부 리그 중위 팀에 불과하던 프랑크푸르트 팀은 유럽 컵을 거머쥐게 되었다. 1980년 UNICEF World 11에 뽑혔고 1985∼86년 시즌 17골로 득점 랭킹 4위에 오르면서 분데스리가 최우수 선수상을 수상하였다. 또 1986년 멕시코 월드컵 본선 한국 대표선수로 참가하여 독일 축구 전문지 선정 멕시코 월드컵의 스타들-월드 일레븐 에 뽑혔으며, 분데스리가 외국인 선수 최대 게임 출장기록(308게임)과 최고 득점 기록(98골) 등 화려한 성적을 보여주었다.3. 감독으로서 활동1989년, 차범근은 다름슈타트, 프랑크푸르트, 바이엘 레버쿠젠 등 독일 프로축구 분데스리가 10년 생활을 정리하고 돌아왔다. 1991년∼1994년 현대 호랑이 축구단 감독으로 있으면서 프로축구 감독상을 받기도 하였고 차범근 축구교실을 열어 축구 꿈나무 양성에 이바지하였다. 1997년 월드컵 국가대표팀 감독을 맡아 1998년 프랑스 월드컵 본선진출을 성공시켰으나 1998년 프랑스월드컵 조별리그 참패로 월드컵이 끝나기도 전에 감독직에서 도중하차하게 되고 이후 5년간 야인으로 지냈다. 중국으로 진출하여 중국 프로축구팀 선전 핑안팀 감독을 맡아 활약하였고 중국 선전 핑안 감독 시절 K리그 승부조작설 을 제기하며 축구협회로부터 징계까지 받기도 하였다.4. 최근 동향2002년 월드컵에서 차범근은 문화방송 축구해설위원으로 활동하였다. 한편 차범근은 2004년 1월 1일부터 2006년 12월 31일까지 3년 계약으로 한국 프로축구 수원 삼성의 감독으로 확정되자 차두리(프랑크푸르트)의 뒷바라지를 위해 독일에 머무르던 차범근은 10월 24일 독일에서 입국하였다. 이로써 98년 프랑스월드컵 조별리그 참패 이후 국내 무대를 떠났던 차범근 감독은 5년 만에 국내 무대로 은 받아들였다고 한다.한편 처음 대표팀 감독으로 부임한 후 잠실 보조 구장에서 첫 훈련을 할 때 차범근은 구령을 붙여가며 선수들과 함께 뛰었다고 한다. 선수들은 처음이니까 그러겠지. 몇 바퀴 뛰다가 그만 두겠지. 라고 생각했다가 선수들보다 더 열심히 훈련하는 감독을 보며 선수들도 더욱 열심히 훈련에 임했다고 한다.7. 철저한 자기관리차범근이 30대 후반까지 현역으로 뛸 수 있었던 것은 절제된 생활과 철저한 자기 체력관리를 했기 때문이다. 다른 팀 감독이나 심판진을 비롯한 축구 관계자들과 술자리나 골프회동도 하지 않았다. 원칙도 없는 헐뜯기와 혼탁한 거래가 만연해 있는 축구계의 특정지점에는 얼씬도 하지 않았던 것이다. 독일에서 귀국하여 37세로 국내 프로축구 사상 최연소 감독이 되면서 독일에서 배운 것을 토대로 정통 축구의 노하우를 국내 무대에 접목시키려고 하였으나 4년 동안 팀 우승을 이루지 못하였다. 그는 로비와 담합, 그리고 무원칙한 인신공격이 난무하는 풍토에서 차범근 축구는 결코 우승할 수 없게 되어있다. 라고 진단하고 프로축구 감독을 그만두었다.Ⅲ. 상황요인(외부환경요인)기회요인차범근 리더십 발휘의 기회요인으로 우선 당시 경제, 정치, 사회적으로 혼란한 상황을 외면하고자 하는 국민들이 축구로 관심을 돌려 승리를 구가하는 국민감정의 합일을 이루었던 점을 들 수 있다. 국민들의 축구에 대한 관심과 열정은 차범근이 월드컵에 대한 열정과 리더십을 발휘하는데 힘이 되어주었기 때문이다.또한 아시안 컵에서의 성적 부진은 국민들에게 충격이었다. 이 때 국내 대표팀과 독일 분데스리가에서 활약한 차범근이 감독으로 확정되면서 아시아 축구의 최강국의 자부심을 되찾을 수 있을 것이라는 국민들의 기대감도 기회요인으로 작용하였다.위협요인차범근의 리더십을 발휘를 저해한 요인으로는 한국 축구협회의 고질적인 문제점을 들 수 있다. 한국축구협회는 국제 축구경기에서 부진한 성적 결과가 나오면 그 책임을 감독에게 모두 떠넘겨 감독을 해임하는 식으로 대표팀 감독에게 부담감을 주는 문제점을 안. 차범근은 자신의 이러한 객관적인 데이터를 이용해 그날 그날 적소에 선수들을 배치하였다. 그 날과 그 전날 선수들 중 컨디션이 가장 좋은 사람을 경기에 출전 시켰다. 이는 고참 선배들과의 갈등을 일으키는 계기가 되기도 했으나, 객관적인 데이터이기 때문에 고참 선배들도 어쩔 수 없이 수긍해야만 했다.3. 선수기용마지막으로 차범근이 대표팀 감독으로 변화 시킨 것은 선수기용이다. 그 동안은 선수기용을 감독이 아님 축구협회에서 해 왔다. 차범근은 감독이 되자마자 이러한 권한을 자신을 넘겨 받고 파격적인 신인들을 기용하였다. 그 동안 신인에 무명이였던 김대의, 장대일, 이민성, 최성룡 등과 같은 선수들을 기용해 그 덕을 톡톡히 보았다. 프로 감독을 그만 두고 2년 동안 프로팀 대학, 고등학교 까지 돌아다니며 자신의 전술에 맞는 선수들을 찾아 왔던 것이다.또한 공정하고 합리적인 선수기용이다. 선수들은 하나 같이 차 감독은 훈련 때 실전처럼 뛰는 선수를 다음 경기 멤버로 선정한다. 라고 말을 한다. 매일 매일 선수별로 전술, 기술, 컨디션, 감독 평점 등을 매겨 선수기용의 기준으로 삼기 때문에 불만이 있을 수 없었다. 모든 것을 정실 관계가 아닌 합리적 기준으로 움직이기 때문에 일부 불만이 있더라도 따를 수밖에 없다는 것이 팀의 노장들의 설명이다. 이는 독일 프로 축구에서 연줄 한, 아는 사람 하나 없이 실력으로만 인정받아야 했던 것들이 몸에 배여 있는 덕분이라 하겠다.성과 및 평가위에서 본 것처럼 차범근 감독은 거의 회생 불가능으로 보였던 대표팀을 맡아 자신만의 새로운 리더십으로 이끌었다. 그는 선수들에게 우리는 이길 수 있다 가 아니라 이길 수밖에 없다 라고 말하면서, 선수들에게 비전을 제시했다. 또한 선진 축구의 도입을 위해 자신이 몸소 실천하고 적절하고 공정한 선수기용으로 새로운 시스템을 제시 했다.차범근을 3P모형으로 분석해 본다면 3P완성형이라 볼 수 있다. 하지만 그는 예선전에서의 선정과는 달리 본선에서는 좋은 성적을 내지 못했다.Ⅰ. 히딩크는 누구인가?거스고 던질 줄 아는 히딩크의 자신감에 찬 여유로움은 경영자나 지도자의 갖추어야할 자질 중에 하나라고 할 수 있다.5. 철저히 계산된 행동과 감정 자제력히딩크 감독은 대표팀 스태프들 사이에서 쇼맨 으로 불린다. 팀이 함께 있는 자리에서 나오는 그의 행동과 말은 아무리 사소한 것이라도 전력 향상에 초점을 맞춰 철저히 계산된 것이기 때문이다.한 예로 6월 10일 미국과의 조리그전에서 한국 대표팀은 폴란드전과 같은 자신 있는 경기를 하지 못하고 결정적인 고비에서 1-1로 비기게 되었다. 이날 히딩크 감독은 전에 없이 화가 난 모습을 보였다. 경기장에서도 선수들에게 계속해서 고함을 질러대더니만 공동취재구역 인터뷰에서도 불만족스럽다 라는 표현을 거듭 사용하며 찬스를 6,7번이나 만들고도 골을 못 넣은 것은 문제 라고 목소리를 높였다. 히딩크 감독이 경기결과에 이 같은 반응을 보인 것은 그 날이 처음이었다. 평소 철저한 계산 아래 모든 언행을 하는 히딩크였다. 따라서 이날 보인 그의 행동은 선수들에게 긴장감을 주려는 계산된 액션 으로 이해되었으며, 이는 평소 그의 언행이 얼마나 계산적이었는가를 잘 보여주는 단면이라고도 할 수 있었다.Ⅲ 상황요인 (외부환경요인)2002한일 월드컵에서 기대 이상의 큰 성과를 얻을 수 있었던 요인이 히딩크 감독 한 사람을 통한 것이라고 국한하여 말하기에는 무리가 있다고 본다. 때문에 월드컵 경기 당시의 상황적 플러스 요인과 마이너스 요인에 대해서 살펴보는 과정도 필요하다고 판단하였다.기회 요인첫 번째 요인은 홈경기였다는 점이다. 원정 경기인 경우 먼 나라로 가야하고, 선수들이 현지 환경에 적응하는데도 적잖은 시간이 걸리기 때문에 홈경기가 팀이 경기를 펼치기에 있어 훨씬 유리하다. 때문에 유럽에서 많은 경기가 있었던 과거와 달리 아시아에서의 월드컵 개최는 축구 강호들에게는 원정 경기가 하게 되는 상황을 만들었고, 한국과 일본의 낯선 환경에 적응하고 컨디션을 회복하는데 어려움을 겪게 되었다. 때문에 경기에서 우리가 우위에 설 수 있는 상황을 마련해준것이다.

경영/경제| 2004.03.14| 23페이지| 2,000원| 조회(1,711)

리더쉽, 월드컵, 히딩크, 스포츠리더쉽, 차범근

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[경영조직론] 남광토건의 워크아웃탈출 경영 성공 사례

남광토건의 워크아웃 탈출기{남광토건 워크아웃 탈출기. 회사개요남광토건주식회사는 토목과 건축공사를 주로 영위할 목적으로 1954년 8월 5일 설립되어 서울특별시에 본사를 두고 종합건설업을 영위하고 있다. 회사의 주요사업은 1 토목·건축 공사의 측량과 설계, 시공 2 기계·전기·통신·철구조물 공사의 설계 및 시공 3 가스포장·공해방지시설 공사의 설계 및 시공 4 해외종합건설 및 해외건설용역 5 환경관련사업 및 기타 건설관련사업 등이다.. 남광토건의 역사남광토건은 해방직후인 1947년 부산에서 '남광토건사'란 이름으로 창립되었다. 철도, 항만, 교량 등에 대한 광범위한 도시재건 사업을 일익을 담당하며 회사의 기틀을 다졌다. 한국전쟁 후 전후 복구사업이 시작될 무렵 토목분야에 상당한 성장을 이루며 1954년 주식회사로 법인을 전환하였다. 주로 부산과 경남을 중심으로 사업을 전개해오다 1964년 본사를 서울특별시로 이전하면서부터 건축, 토목, 플랜트 등 전 부문으로 사업분야를 확대하여 사세가 확장되었다. 1976년 종합건설업 면허를 취득하고 기업을 공개하고 주식을 상장하였으며, 1978년에는 종합건설업의 도급순위 7위로 성장하였다. 1970년대 필리핀·사우디아라비아·이라크·요르단 등 동남아와 중동지역에 진출, 건설분야에서 중추적 역할을 하였다. 1982년 해외건설 10억 불탑 을 수상하는 등 꾸준한 성장세를 유지하는 듯 하였으나, 1980년대 초 재정적 위기에 처하여 1986년 쌍용그룹에 편입되었지만 그 후 단기간에 제 2의 성장을 이룰 수 있었다. 1995년 국제표준화기구(ISO) 9001 품질시스템 인증을 취득하고, 1997년 창립 50주년을 맞았다. 1990년대 후반 아시아 금융위기 및 우리나라의 IMF사태 등으로 인하여 국내 기업들의 경제여건 악화로 인하여 대주주인 쌍용그룹의 위기 및 회사 내부적으로는 장기미수금등의 부실채권의 누적등으로 인하여 자금회전 즉, 기업의 유동성문제 등으로 인하여 도산위기에 처하였다. 결국 1998년 쌍용그룹의 구조조정 발표 이후 워크철도,교량,터널은 국내 5위권의 시공실적)- 고부가가치 산업인 환경분야에 특화된 실적 보유- 고급아파트 및 첨단 오피스 빌딩에서 다수의 시공실적 및 노하우 보유- 관급공사 비중증가로 현금흐름 개선 및 안정적 수익기반 확대 가능2. 건설경기 회복 및 경영정상화 기대- 경기회복 및 워크아웃을 통한 금융조건 완화시 조기정상화 가능- 외부자금 차입에 의한 선투자, 쌍용자동차의 부채인수 등으로 재무적 부담을 안고 잇 으나, 영업력 강화,이익 확대, 자구노력 달성 등 경영합리화 계획을 충실히 이행할 경 우 점진적으로 부채축소 및 조기에 재무구조 개선이 가능할 것으로 전망.3. 워크아웃 이후의 영업전략의 구체적 청사진 완비- 관급공사 및 환경친화적 고부가가치 공사 위주의 선별 수주충분한 시공실적과 노하우를 보유한 토목부문에 영업력 집중, 특히 당사가 비교우위 경쟁력을 갖고있는 환경분야에 지속적인 신규공사 수주가 예상됨에 따라이 부문의 수주활동 역량 강화- 주택은 기 투자사업에 조기착수 및 미분양 아파트 분양 주력- 민간 건축공사는 수익성있는 프로젝트에 한해 수주 추진실사결과와 위와 같은 채권단의 판단아래 남광토건은 충분히 회생할 수 있다고 판단하여 채권단과 기업 모두에게 유리한 Win-Win전략을 수립하여 추진하기로 결정하고 워크아웃체제로 들어가게 된 것이다. 워크아웃 추진 일정{.98.11.3워크아웃 신청.98.11.12채권금융기관 협의회에서 워크아웃 절차 추진결정.98.11 99.02회계법인 실사 및 99~02년 기업개선계획 수립.99.2.26제 3차 금융기관 협의회에서 기업개선작업 방안확정.99.3.22경영관리단 파견(하나은행 1명, 신한은행 1명).99.3.29기업개선작업 약정(MOU)체결.99.5.4채권금융기관 출자전환 636억 및 대주주(쌍용건설)유상증자 448억 완료.01.3.23경영관리단 축소(신한은행 1명 철수).01.3.30기업개선작업 특별약정 체결.01.5.11제 11차 채권금융기관 협의회에서 금리 추가인하 및 쌍용양회차입금 채무조정안 가결.01.7.20%14.5%16.0%18.0%20.0%0%3,6243,3512,9212,8322,5972,3442,1411%3,8363,5223,0362,9372,6792,4042,1862%4,0963,7273,1713,0592,7722,4712,2363%4,4213,9773,3303,2032,8802,5472,292주) 모든 경우에 청산가치 1,728억원 초과4) 적정 부채규모 산정 (단위 : 억원){구 분2002년 기준 적정차입금영업이익*************20220220감가상각비*************1계*************31231231이자보상배율1.01.11.21.31.52.02.5부담가능이자*************5411692이자율(%)10.2510.2510.2510.2510.2510.2510.25적정차입금2,2542,0491,8781,7341,5021,127901주) '02년말 차입금은 계획 1,761억대비 701억원 감소한 1,060억(잔액기준 702억)예상1) 남광토건의 영업전략워크아웃 이후 남광토건은 과연 우리가 무엇을, 어떻게 할 것인가 에 대해 많은 고민을 하였다. 결국 그들이 가진 장점을 십분 활용하는 것이 최선책이라고 판단하였다. 당사가 보유한 장점이란 오래된 역사와 더불어 축적한 시공능력측면이었다. 설립 이후부터 주로 정부 및 공공기관의 공사, 이하 관급공사를 해 왔기 때문에 이런한 점들을 정부 등에 인정을 받아왔고 워크아웃 이후로도 충분히 인정을 받을 수 있을거라 판단이 들었기 때문이다. 또한 현재의 회사 규모상 건당 800∼900억 정도 되는 관급공사를 연간 4∼5건만 수주한다면 회상 운영이 가능하리라 보았다. 워크아웃 첫 해인 1999년에 이러한 기업전략이 성공하였던 것이다. 2000년 들어 건설경기도 호황국면에 접어들어 영업이익에서 흑자로 돌아서게 된 것이었다. 이러한 영업이익을 차입금을 상환하는데 사용함으로써 자사부담의 금융비용을 낮추고 이자보상배율을 높여 기업의 신용도를 높일 수 있었다. 그 결과 8∼12%이던 차입금이자율이 현재 자 전 환552763138.2%자구노력경비절감135138102.2%자산매각7480108.1%대주주 유상증자448478106.7%양회 CB포함계657696105.9%차입금 상환1,4092,870203.7%채권금융기관과 유기적 관계 지속1 투명성 확보- 경영진추천위원회를 통한 채권금융기관 추천 사외이사 선임- 매년 경영계획서 채권단 제출 및 지속적인 실적점검채권단 대표로 구성된 경영평가위원회에서 매반기별 경영실적 평가- 경영관리단 파견으로 효율적인 자금집행 유도2 적극적인 경영합리화 추진- 채권단 출자전환 636억원 약정기일내 이행대주주 유상증자 448억원과 동시 이행- 관리단과 하나은행(주관은행) 주도로 채무재조정 합의 도출 및 이행부채비율 축소로 영업활동에서 경쟁력을 갖추기 위해 157억원 출자전환 실시 및 이익잉여금 극대화 차원의 이자율 인하- 차입금 구조의 견실화 달성쌍용양회, 쌍용자동차 등 계열사관련 불안정 차입금을 금융기관 일반대출로전환- 경영실적 호전에 따라 단계적으로 경영 자율권 부여관리단 축소 : 보고서류 간소화자율추진 진행 : 경영관리단 자금관리단으로 명칭 및 역할 축소조기졸업 추진 : 조기 경영정상화 유도3 영업지원 강화- Project Financing 및 사업성 있는 프로젝트 정보 제공 등 영업 적극 지원하나은행 부동산투자신탁 연계 (산본, 한강로, 덕소), 정보제공 (한강로)- 채권금융기관협의회 운영위원회 의결을 거쳐 선투자 사업 적극 추진건설경기 호전1 국내공사 발주량 증가- 1998년도에 '97년대비 40.1%가 감소한 이후 2001년까지 매년 평균 12.3% 증가- 국내공사 총발주량 추이 (단위 : 억원){구 분1997199819*************2200320042005비 고토 목338,241250,393207,969224,251260,014262,400271,322280,547290,085건 축460,837228,526303,395377,271418,345435,600465,221496,856530,642합 계799,07847 자기자본 412억원- 부채비율 개선 : 1998년 자본잠식, 2000년 3,295%, 2001년말 641%- 2003년이후 금융비용부담율 1.1~1.5% 수준 및 이자보상배율 5배 이상 전망4. 경상이익 실현 및 안정적 이익기조 예상- 2001년 126억원 경상이익 실현, 대손제외시 2000년 191억원 경상이익- 1998년 이후 보수적 견지에서 충당금 설정하여 향후 추가 대손 소규모 전망- 매출대비 차입금 비율 20% 이하(금융비용부담율 1.1~1.5%)로 2003년 이후 6%이상의 지속적인 경상이익 예상5. 보증채무 해소 및 독자경영 기반 구축- 계열사 보증채무 (1,674억원) 해소 완료- 계열사간 차입 및 대출관계 전액 해소- 통합조직 완전분리 완료 ('02.3.1부) 및 독자적인 BRAND 개발 진행6. 과거 경영 실패요소의 해소 또는 보완{경 영 실 패 요 소해 소 또 한 보 완- 미분양 누적에 따른 민간주택 부문의선투자 및 미수금 회수 지연- 유동성 압박 요인이 되었던 기존 주택사업의 분양을 대부분 완료하여, 동 프로젝트에 대한 선투자 및 미수금 조기 회수- 민간 부문의 부실채권 누적- W/O 기간중 부실채권에 대해 적정 수준의 대손충당금을 설정하였고, 이로인한자산 부족분은 출자전환 및 당기순이익으로 충당- 쌍용자동차 부실에 따른 그룹 신인도악화로 자금 조달비용 증가- 기존 차입금 이자를 감면함에 따라 손익압박요인이었던 이자비용 대폭 감소{경 영 실 패 요 소해 소 또 한 보 완- 차입금 과다로 경상손실 누적- 출자전환 및 자체자금 상환등 지속적인차입금 상환으로 차입금 대폭 감소- 선투자 프로젝트에 대한 사업성 분석미흡 등 관리시스템 부재- 신규사업 추진시 Risk 관리팀 검증과투자심의 위원회 심의과정을 거침으로써신규사업에 대한 전문적이고 체계적인분석기능 제고. Workout 졸업후 재무지표 전망1. 향후 손익 전망{경영목표2*************05비 고추정증가율추정증가율추정증가율추정증가율매 출 액37188.338222.8421810.4435였음.

경영/경제| 2004.03.14| 35페이지| 3,000원| 조회(1,460)

경영성공사례, 경영조직성공사례, 남광토건, 워크아웃탈출, 조직개발성공사례

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[조직개발론] 하이트맥주의 조직분석

목 차1, 회사소개 및 연혁1) 회사 소개 (서 론)2) 경영 목표 , 경영이념3) 계열사 현황4) 전체 현황5) 연 혁2, 하이트의 조직은?1) 하이트 맥주의 간략 조직도2) 본사부분에 대한 세부 조직도3) 경영진의 구성 현황4) 의사 결정의 과정3, 조직구조의 변화 및 혁신 양상1) 조직구조의 변화2) 조직 혁신이라 일컬어지는 부분들3) 최근 혁신의 움직임4, 조직구조의 변화, 혁신에 따른 성공 사례6, 결 론{회사소개맥주산업의 외길을 걸어온 하이트맥주(사장 윤종웅)는 1933년국내 최초의 맥주회사로 첫발을 내딛어 『삿뽀로』상표로 제품을 생산한 이래 올해로 70주년을 맞았다.하이트맥주는 경기도 시흥군 영등포읍에 부지를 매입, 1933년 12월 공장을 준공했으며 그 당시 자본금 6백만원(圓), 10만평의 공장규모를 갖추고 한국 최초의 맥주회사로 태어났다.1945년 해방 후 미군정청의 관리에 들어간 하이트맥주는 민대직(민영익 씨의 아들)의 손자인 민덕기씨가 관리지배인으로 추대되면서, 상호도 조선맥주주식회사를 그대로 사용하고 상표를 『크라운 맥주』 로 바꾸어 생산했다.하이트맥주는 많은 역경의 세월을 거쳐 1966년 경영권의 변화가 있었으며, 현 경영주인 박경복(79세, 현회장)회장이 69년부터 경영을 맡았다.77년에는 마산에서『이젠벡』맥주를 생산하던 한독맥주를 인수해 사세를 확장했으며, 87년 박회장의 장남인 박문효 사장, 89년 김주곤 사장을 거쳐 91년 3월부터 현재의 박문덕 회장(51세)이 사장으로 취임하면서 경영을 맡고 있다. 68년 국제식품심사위원회(ICSP) 최우수 금상을 수상하여 크라운맥주의 품질을 인정받아 수출에도 박차를 가하기 시작한 하이트맥주는 73년 8월 기업을 공개하여 주식을 상장했다.당시 하이트맥주 영등포공장의 생산능력은 4천2백40㎘였는데 현재 하이트맥주는 단일공장으로는 최대의 생산능력을 갖춘 강원공장의 준공과, 현재의 영등포공장의 폐쇄로 강원공장 30만㎘, 마산공장 32만㎘, 전주공장 34만㎘ 총 96만㎘(년산 9천6백만 상자)의 생산비 율맥주 제조상 품맥 주하이트739,75682,30%하이트 생104,07111,58%스타우트8,4920.94%프라임28,3873,16%엑스필3,4040.38%기타6,2620.69%먹는 샘물상 품먹는 샘물퓨리스6,1550.69%청주 재조상 품금관 청주금관청주-0.00%기타 매출위탁판매 수수료외-2,3450.26%계-898,882100.00%위의 자료는 총매출액을 기준으로 작성된 것임.2) 하이트 맥주회사는 맥주 시장 점유율 1위의 기업이다. 주류공업협회 출고자료에 따르면 2003년 5월 누계치로 보면 57%의 시장점유율을 가진 기업이다. 이외에도 상품에 대한 브랜드의 가치에서도 하이트맥주의 브랜드는 주류부분에서의 1위를 고수하고 있고, 국내유일의 흑맥주 스타우트 와 100%보리 맥주 하이트프라임 등의 제품의 고급화를 통해 입지를 확고히 다져가고 있다.{구 분2000년2001년도2002년도2003반기H I T E52.93 %54.31 %56.03 %56.87 %O B30.79 %27.28 %43.97 %43.13 %C A S S16.28 %18.41 %--2002년 부터는 2003년 OB맥주에서 CASS맥주를 흡수합병하여 합쳐진 수치임연 혁1933. 8. 9. - 국내 최초의 맥주 회사 창설1967. 3. 10. - 전국우량식품 심사회 대통령상 수상, 국제 식품 심사위원회 최우수금상 1969. 12. 8. - 대표이사 박 경 복 취임1986. 2. 1. - 심볼 마크 및 상표 개정 (=CIP 실시)1991. 3. - 대표이사 박 문 덕 사장 취임1993. 5. 1. - 신제품 HITE 맥주 개발 시판1993. 12. 9. - 한국능률협회선정 93 히트상품 대상 수상1994. 4. - 하이트 광장 체인화 사업 실시1994. 10. 26. - 한국능률협회컨설팅 하이트맥주 고객 만족도 1위 선정1995. 5. 20. - 하이트 맥주 판매 10억병 돌파1996. 7. 1. - 증권감독원 96년 상반기 영업실적 맥주업계 1위 탈환1997. 1. - 하이트 맥주 판매 3이사1945.2.16윤 기 로전무이사1951.6.29이 영 진전무이사1955.3.24윤 상 훈전무이사1950.12.30신 한 재사외이사1935.9.13조선맥주 부사장하이트사는 (구)크라운 맥주사의 설립자인 박경복을 명예회장으로 두고 있으며, 박경복의 차남인 박문덕 대표이사 회장을 중심으로 칼스버그 아시아지역 CEO였던 Michael을 비상근부회장, 대표이사 사장으로 윤종웅, 부사장으로 하진홍, 그리고 4명의 전무이사(이해정, 윤기로, 이영진, 윤상훈) 및 조선맥주 부사장이었던 신한재를 사외이사로 두고 1,567명(2002.6)의 종업원을 가지고 있는 기업이다.조직의 의사결정 과정하이트의 의사 결정 과정에 대한 것은 조직구조상의 본사와 공장 그리고 지점이 수평적으로 연결되어 있으며 의사 결정시 이러한 4개의 주체의 의견이 그 바로 상위인 윤종웅 사장을 거쳐 회장에 이르는 의사 결정을 가졌으리라 판단된다.이 과정에서의 구성원들의 의사결정의 참여로는 이사회, 감사실 등에서의 의견조율의 과정이존재한다. 하지만 사원 등의 하위 계층에서의 의사결정에서의 참여나 의견 제시 등에 대한 개방적인 커뮤니케이션의 여부는 현재의 자료상에서 알아 보기는 역부적이다.하지만 박문덕 회장의 독단적이며 카리스마적인 경영사례를 보면 다소 하위 계층에서의 의사결정과 참여는 그리 활발한 편은 아니라고 판단된다.{조직구조의 변화지금 현재의 하이트의 조직구조는 앞에서 본 것 같이 수직적으로는 박문덕 회장, → 윤종웅 사장 → 본사, 공장 의 3단계의 구조를 이룬다.조직구조의 변화는 공장의 교체에 따른 조직의 구조의 변화와 하이트 출시를 앞둔 1992년 11월 조선맥주에 마케팅부의 설치이다. 그 이전에는 영업부에서 마케팅 업무를 취급해 왔고 그 주임무는 거래처 관리였다. 그러나 박 사장이 경영권을 이어받은 후 영남지역 영업을 책임지고 있던 김명현 부사장을 영업담당 총괄부 사장으로 부임하고부터는 마케팅부의 임무와 영업부의 임무가 분리되고 전자에 대한 중요성이 강조되기 시작했다. 회사의 최고경영층을 구성바꿈하여 고객의 needs를 정확히 파악하고 고객만족을 꾀하기 위해 부단히 노력해왔다. 이런 노력은 다음의 3가지로 볼수 있다.첫째, 공장에서 제품개발후 영업부에서 광고만 만들고 판매목표를 설정하여 일방적으로 판매하던 조직에서 마케팅부를 신설함으로써 소비자 조사를 통한 고객욕구를 파악 후 공장에 시제품을 의뢰하는 방식으로 제품개발의 일대혁신적 변화를 가져왔다는 것이다.이런 변화는 생산지향적인 기존 기업의 구조적 측면에서 고객지향적인 구조로 변화되는 것으로서 높은 가치를 부여할수 있다.둘째, 기존에 마케팅을 담당하는 부서는 본사에서 주로 업무를 총괄하고 일괄적으로 시행하던 제도에서 지역적 개별 특성을 고려하여 현지에서 지역마케팅 전개를 위한 지점 마케팅팀 운영 또한 우리들에게 앞으로의 마케팅 환경을 잘 말해주는 모습이라 할 수 있다.셋째, 열악한 유통력 보강을 위하여 시장개발팀을 운영하여 타 회사에서의 독점적으로 운영하여 제품의 경쟁력을 떨어트리던 유통구조에서의 혁신을 꾀하고 있고 공격적으로 조직보강넷째, 고객 밀착형 조직운영전국을 4개 권역(서울, 경기, 강원, 충청, 호남, 영남권)으로 나누어 상위직 임원을 지역 밀착토록 전진 배치시켜 각 권역별 지점장들의 업무조정 및 권역별 경쟁 대응을 시키고 있다.넷째, 홍보부 신설로 대 언론의 Public관리각 신문사의 적극적 홍보 관리, 사내외 사보제작 및 발송으로 회사이미지 관리두 번째 주목해야 할 부분 Hite사의 이런 부서 조직은 글로벌화와 격해지는 경쟁관계 속에서 살아남기 제도적 장치를 마련했다는 점에서 주목할 만 하다.그것은 타 회사와는 상이하게 특판팀, 시장 개발팀이란 부서를 따로 설치하였다는 것이다. 시장 개발팀이나 특판팀은 어떤 의미에서 비슷한 일을 하는 부서라고 할 수 있는데.시장 개발팀은 국내에서 타 회사가 차지하고 있거나 혹은 아무도 진출하지 않고 있는 미개척 시장을 발견하여 제품판매를 촉진하는 부서이다.특판팀은 포화 되어가는 내수 시장의 한계를 극복하기 위해서 해외시장을 겨냥한 제품 개발 및 판매의 확립 하이트의 경영이념을 이어받아 지속적인 고객만족 추구와 생산 실명제, 신호등 마크라는 제도를 통해 인적 마인드를 확립한다.둘째, 축적된 기술과 맥주 청정지대(홍천, 전주, 마산)을 바탕으로 하여 우수한 제품 생산으로 물적관리를 한다.셋째, 브랜드 키퍼 운영위원회 조직과 브랜드 키퍼의 역할과 업무를 명확히 하여 제도적 시스템을 구축한다.넷째, No.1 하이트 맥주의 사회적 역할을 다하며 지킴이 캠페인과 그린 마케팅을 통한 사회적으로 하이트사의 입지 향상을 꾀한다.(4) Brand Keeper의 세부 시행전략우선 최고의 품질로 고객의 만족을 추구하는 창조적이고 신뢰받는 기업 이라는 Hite사의 기업이념을 바탕으로 하여 생산 실명제와 지속적 고객만족을 펼쳐나간다.첫째, 생산 실명제란 제품 생산차원에서 제품의 제조년월일, 생산라인, 공장, 시간, 생산 담 당자 등의 세부 내용을 기재하여 제품의 투명성에 대한 자신감을 나타내어 소비자들 에 대한 신뢰성을 확보하자는 것이다.둘째, 지속적 고객만족 활동이란 기존 하이트맥주에 온도계 신호등, 점자캔, 250ML 원샷 캔 등의 꾸준한 제품 개발로 고객만족 요소를 계속적으로 가미하는 전략을 말한다.(5) Brand Keeper주의 기대효과첫째, 맥주의 본질인 맛과 물 의 영역에서 꾸준한 연구와 투자 관리를 통하여 기존의 주류 시장내 핵심부분이었던 유통의 힘이 아닌 진정한 제품력으로써 평가받고자하는 1위 Brand로서의 자세와 자신감을 가질 수 있다.둘째, 지킴이 캠페인을 통해 사회적 차원에서의 기업 이미지 개선효과와 Hite사의 인지도 를 고취시킬 수 있고 Green Marketing을 통해서는 21세기의 화두인 환경 에 대한 범사회적 관심 제고를 통하여 환경보호 기업으로서의 이미지를 제고를 할 수 있다.마지막으로, 단지 맥주를 만드는 맥주회사의 이미지에서 행복, 재미, 사회적 가치를 제공하는 서비스 기업이라는 소비자들에 대한 이미지 개선효과를 통하여 소비자들로 하여금 기업에 대한 Loyalty를 창출해냄으로써 반영구적으 했다.

경영/경제| 2004.03.14| 16페이지| 2,000원| 조회(1,109)

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[현대정치론] 대통령탄핵과 나의 생각

대통령 탄핵에관한 나의 생각헌정사상 초유의 충격적인 사태가 벌어졌다. 국회에서 노무현 대통령에 대한 탄핵안이 가결돼 대통령의 직무가 정지됐다. 사실상 헌정 중단사태가 일어난 셈이다. 이제 정국은 한치 앞을 내다보기 어려운 상태에 빠졌다. 대혼란은 불을 보듯 뻔하다. 이성을 잃은 정치권의 막가파식 행태에 개탄을 금할 수 없다.나라의 앞날이 어떻게 될지, 민생의 어려움이 얼마나 가중될지 짐작조차 하기 힘들다. 총선 승리에만 혈안이 된 정치권의 무한투쟁으로 나라가 거덜나지 말라는 보장이 없다. 갈 데까지 가버린 극단적인 상황, 예상치 못한 현실에 국민들은 당혹스럽고 참담한 심정이다.국민 볼모로 정치쇼라니나라 꼴이 왜 이 지경에 이르렀는가. 상황을 막다른 골목까지 몰고온 일차적 책임은 한나라당과 민주당이 져야 한다. 도대체 경미한 선거법 위반을 트집잡아 취임한 지 1년밖에 안된 대통령을 쫓아내려고 하는 나라가 어디에 있는가. 사과하면 끝날 사안 때문에 대통령직에서 쫓겨나야 한다면 어느 대통령인들 배겨내겠는가. 구태여 여당의 표현을 빌리지 않더라도 다수당의 횡포요, 의회의 폭거라는 비난을 면키 어렵다.무엇보다 소모적인 정쟁과 비리로 얼룩진 16대 국회가 대통령을 탄핵할 자격이 있는지조차 의문이다. 두 야당이 찰떡 공조를 통해 식물 대통령을 만들고 국정 공백을 초래시켜 얻는 이익이 무엇인가. 차떼기당, 부패원조당의 이미지가 희석될 것으로 생각했다면 착각이다. 앉아서 죽느니 극약처방으로 지지율의 반전을 도모했다면 너무나 위험한 도박이다. 총선정국의 주도권을 잡기 위해 대통령과 국민을 볼모로 전대미문의 정치쇼를 벌였다면 국민을 기만한 짓이다. 임기말까지 국민들은 안중에도 없는 진흙탕 싸움을 벌이는 국회에 대해 국민들은 사망선고를 내린 지 오래다.탄핵을 자초한 노무현 대통령도 결코 책임에서 자유로울 수 없다. 노대통령의 끝없는 말실수와 측근·친인척들의 비리, 그리고 오기와 협량, 독선적 행태가 오늘의 난국을 불렀다 해도 과언이 아니다. 화해와 포용, 대화로 여야 모두를 아우르는 성숙한 리더십, 통큰 정치를 보였더라면 파국적인 사태는 얼마든지 피할 수 있었다.뒤늦게 대국민 사과를 할 것이 아니라 기자회견 때 했더라면 탄핵정국의 돌파구가 열렸을 것이 아닌가. 해법을 제시하기는커녕 구차한 변명과 ‘당선된 것이 원죄’라느니 ‘뭐가 잘못됐느냐’는 식의 감정적 대응에다, 재신임을 총선과 연계시키는 도발적 회견으로 상황을 돌이킬 수 없는 지경으로 만들었다. 탄핵에 반대하던 야당 의원들까지 대통령 회견 후 찬성 쪽으로 돌아선 사실이 이를 방증하고 있다. 상황을 오판하고 대통령을 궁지로 몰고간 열린우리당 지도부와 청와대 참모들은 즉각 물러나기 바란다.이제 탄핵은 엎질러진 물이 됐다. 중요한 것은 대통령 탄핵에 따른 엄청난 후유증을 어떻게 최소화하느냐이다. 경제·사회적 혼란과 대외신인도 추락으로 빈사상태의 경제에 메가톤급 치명상을 입히지 않을까 걱정이다. 북핵과 이라크 파병 등 국가적 현안도 표류할 가능성이 크다. 그뿐인가. 최장 6개월이 걸리는 탄핵안에 대한 헌법재판소의 최종 결정까지 정국이 혼돈의 소용돌이에 빠질 가능성이 크다.당장 코앞에 닥친 4·15 총선이 사생결단의 싸움터로 변질될 것은 불문가지다. 노대통령의 진퇴가 걸리게 됐으니 열린우리당이나 야당이 총선에서 이기기 위해 수단·방법을 안가릴 것은 뻔하다. 그렇게 되면 공명선거, 깨끗한 선거는 물건너간 것이나 다름없다.총선 결과에 따라 정계개편, 개헌 추진 등 정국이 요동칠 것은 자명하다. 만약 헌재에서 탄핵 수용 결정이 내려져 대통령 보궐선거가 치러질 경우 온나라가 선거로 난리법석을 치를 수밖에 없다. 고래 싸움에 새우 등 터진다고 죽어나는 것은 국민뿐이다. 이 판에 경제인들 제대로 돌아갈 것이며, 민심인들 안정이 되겠는가.국정 표류만은 막아야어느 경우든 국정의 혼란과 표류만은 막아야 한다. 먼저 대통령 권한대행을 맡을 고건 국무총리가 단단히 국정의 중심을 잡아야 한다. 공직자들도 복지부동의 자세를 버리고 산적한 민생현안들을 차질없이 챙기기 바란다. 무엇보다 걱정은 정치권이다. 야당이 승리감에 도취되어 정권타도와 대통령 퇴진을 밀어붙이고, 이에 맞서 노대통령과 여권세력이 결사적인 반격에 나선다면 걷잡을 수 없는 혼란이 일 것으로 예상된다. 자칫 친노(親盧)파와 반노(反盧)파로 갈려 총돌사태가 일어날 가능성도 배제할 수 없다. 그렇게 되면 나라의 장래가 암담하다.정치권은 이성을 회복하길 간곡히 촉구한다. 정치와 정치인이 누구를 위해 존재하는가. 바로 국리민복이다. 우선 고건 총리가 대통령 권한대행을 원만히 수행할 수 있도록 적극 협조해야 한다. 한달여 앞으로 다가온 17대 총선을 공명하고 질서있게 치러 민의가 제대로 표출될 수 있는 분위기를 조성하기 바란다. 이것이 그나마 자멸위기에 처한 정치권이 국민에게 할 수 있는 최소한의 도리가 아닌가 한다.헌법재판소도 탄핵심판을 가급적 앞당겨 국정의 불확실성을 최대한 단축해줄 것을 당부한다. 아울러 국민들도 당혹스럽겠지만 지나친 흥분과 분노를 자제하고 총선을 통해 오늘의 사태를 단호하게 심판하기 바란다. 대통령 탄핵이 남미 아르헨티나의 전철을 밟는 일만은 막아야 한다.대통령 탄핵소추안을 가결한 ‘국회의 지배자’ 야당이다. 승자는 스스로 자신의 역사를 쓴다. 그들은 자신의 승리를 그렇게 기록하고 싶은가. 좋다. ‘당신들은 이기고 국민들은 졌다.’ 당신들은 나라를 구했고, 국민들은 나라를 잃었다. 당신들은 의회를 살렸고, 국민들은 의회를 잃었다. 당신들은 정의를 얻었고, 국민들은 정의를 잃었다.야당과 국민은 지금 다른 공간에서 다른 언어를 사용하는, 소통할 수 없는 존재임이 분명하다. 그렇지 않다면, 야당과 국민의 사고방식이 이렇게 다를 수 있는가. 한 시민은 “주권을 잃은 기분”이라고 했다. 왜 그런가. 국민은 국회가 대통령을 쫓아내라고 위임한 적이 없기 때문이다. 국회와 야당은 자기권력의 근원인 시민사회로부터 뿌리뽑힌 존재가 틀림없다. 사실 부패하고 무능한 야당은 생존을 위해 어디서든 무슨 일이라도 하는, 그런 ‘자유로운 결사체’이다. 우리가 그런 모습을 본 게 한 번도 아니고, 두 번도 아니고, 세 번도 아니다. 너무도 수없이 보아서 이제는 그렇게 하지 않으면 야당이 아닌 것처럼 되어 버렸다. 비리의원의 체포동의안은 부결시키고, 감옥에 있는 의원의 석방동의안은 가결하고 대통령은 탄핵소추한 이들이 모두 같은 집단이다.

사회과학| 2004.03.13| 4페이지| 1,000원| 조회(431)

헌법재판소, 대통령탄핵, 탄핵심판, 노무현 탄핵, 국회의 탄핵가결

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[문학과 성] 카지미르와 카롤리레 를 읽고

< 문학과 성 레포트 >카리미르와 카롤리네문학과 성 시간에 카지미르와 카롤리레 라는 생소한 책을 접하게 되었다. 솔직히 장르가 희극인 것을 알고 재미있을 줄 알았는데 줄거리를 읽으며 그렇게 큰 반전이나 흥미로운 소재가 없어 지루했다. 그러나 교수님의 해설을 들으며 다시 한번 읽어 보니 또 다른 재미가 있었다.이 희곡에서 등장하는 카롤리네는 야심만만한 기질를 가진 여성이다. 그녀는 사무원 계급의 전형을 대표하는 인물로서 이 희곡에서 소시민 혹은 속물적인 기질도 지니고 있다고 볼 수 있다. 그녀는 부르주아로 다가가는 사회적 한 단계의 상승을 꿈꾸는 여성이다. 또한 자신도 프롤레타리아이면서 프롤레타리아를 경멸하는 이중적 자세를 취하기도 한다.이 희곡은 축제 장면이 첫 장면으로 나오는 데 대부분의 다른 작품은 마지막 장면을 축제로 하여 화해를 의미하는 데 비해 다른 점을 느낄 수 있다. 여기서 카롤리네와 카지미르가 비행선을 보는 장면이 있다. 두 주인공은 자신이 처한 상황에 따라 비행선을 바라보는 관점이 다르다. 카롤리네는 비행선을 보면서 감탄하며 미래를 낙관하고 장미빛 환상에 젖어 있는데 비해 카지미르는 비행선을 보면서 재벌들에 대한 증오의 감정르 드러낸다. 그런데 이런 증오의 감정을 재벌들이 아닌 여자들에게 돌린다. 이로 인해 두 사람의 갈등이 야기되는데 이 갈등은 개인적인 문제일뿐만 아니라 사회적인 문제로 인해 야기된 것으로 볼 수 있다. 그런데 이 때 개인적인 갈등에서 나는 카롤리네와 카지미르 모두에게 문제가 있다고 생각했다. 카롤리네는 야망을 위해 남자친구와의 관계를 단절시키고 나아가서는 보다 더 높은 사회적 지위인 상류계층을 꿈꾼다. 이 때 물론 꿈꾸는 것 자체는 문제가 없지만 목표에 이르기 위한 수단에 문제가 있다고 생각한다. 즉 수단이 자신이 스스로 나아가기 위해 노력하는 것이 아니라 남자를 매개체로 하여 꿈꾸는 데 문제가 있는 것이다. 그리고 카지미르 또한 꿈은 물거품과 같도다. 라고 하면서 매우 소극적이고 현실에 체념적인 자세를 취한다.내가 이 희곡을 읽으면서 지루했던 것이 아마 대화가 잘 이어지지 않아 이해가 되지 않아서 그랬던 것 같다. 대화가 연속적으로 이루어지지 않고 불연속적으로 단절하여 침묵하는 경우가 다반사 였다. 이 침묵의 어색한 상황을 벗어나기 위해 주제가 비약된 경우도 있었다. 즉 엉뚱한 방향으로 주제가 비약되는 경우이다. 이것은 대화하는 상대방이 관계가 없는 즉 무관계성을 드러낸다고 볼 수 있다.그리고 이 희곡은 다른 작품에 비해 거친말이 많이 쓰여졌다. 이걸 읽으며 다소 거북스런 느낌이 들었다. 특히 프란츠의 대사에서 두드러 지는데 이는 프란츠의 여성을 무시하거나 거친 성격을 극으로 보여준다고 볼 수 있다.그런데 등장인물 대부분이 겉과 속이 다르게 이야기를 하는 경우가 많이 보였다. 우리는 그것을 비아냥거릴 때 많이 사용한다. 그리고 이걸 보면 어쩌면 우리의 표리부동한 한 단면을 보는 것이라고도 생각했다.또한 희극의 한 장소로 치킨가게가 등장한다. 이 곳은 오로지 가진 자들 즉 소수만이 이용할 수 있는 곳이다. 여기서 우리는 카지미르의 경제위기 시대에서 실업자가 된 상황과 여자가 떠난 상황과 대조되어 더욱 카지미르의 상황을 비참하게 만드는 것 같았다.그리고 희극 중간중간에 노래를 통해 표현하는 부분이 있다. 이 때는 유행가나 통속소설 문구로 대체하여 자기 자신의 상황을 표현하는데 이는 현재의 상황과 일치하지 않는 경우가 많다. 나는 이것이 소시민층의 의식표현이나 소망에서 비롯된 것이 아닐까 생각했다.이 희곡에서는 또다른 주인공으로 라우흐와 슈페르가 등장한다. 이들은 카롤리네로 인해 우정이 금이 가나 결국은 라우흐의 사고와 더불어 카롤리네의 사회상승은 무산이 되고 만다. 102장에서 당신은 방긋 웃는 행운인가요 라는 음악을 등장시켜 카롤리네는 행복을 잡았는가?라는 물음을 제시하고 있다. 음아이 분위기를 감화시켜주다가 싱겁게 중단시킴으로써 다음에 나오는 대화에 주의를 집중하게 했다. 어쩌면 이 상황은 짜여진 각본일 수 있지만 카롤리네와 같이 잘못된 수단을 통해 무산시킨 것으로 보아 이것에 대한 강한 부정이라 볼 수 있다.내가 이 희곡에서 애착이 가는 인물은 에르나 였다. 에르나는 혁명가적인 말을 하는 경우가 있었다. 카롤리네와 비교해서 현실에 수긍하지 않고 여자의 자존심을 비록 말로만 이었을지는 모르지만 세워준 것 같았다. 그러나 결국 에르나도 부자들에 대한 막연한 증오심의 표현이었을 뿐이다. 여기서 대표되는 소시민 계층은 결국 강한 자를 공격 대상으로 삼지 않고 비굴할 정도로 강자에게 약한 모습을 보이고 드러내더라도 푸념이나 증오심을 털어놓는 정도라고 보여지고 있다. 결국 소시민이 개혁적 의지나 실천을 보이지 않는 것을 비판한 것이다.

독후감/창작| 2004.03.11| 3페이지| 1,000원| 조회(721)

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