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HBR「Swatch 사례연구」시계시장의 판도변화

Discussion Questions학 번 | 과 목 | 성 명 |과제 발표일 | 2012. 03.Case Study 「Swatch」 Q : Swatch의 주요 성공전략(4p)▶기존 몇몇 소수를 위한(prestige) 것이 아닌, 다수를 위한(masstige) 제품/가격/유통/판촉 진행`· 'Made in Switzerland' - 스위스에서의 완전한 제조 수직통합으로 고품질 추구 · 다양한 개성표현 욕구를 충족 - 화려함/다양함/다품종 제품 추구 - 소비자 개성표현 욕구 충족위한 유명 디자이너 채용· 다수를 위한 광고 노출에 집중 - 소매가격의 30%를 광고에 사용 : 산업평균 2배 이상 - 다수를 위한 텔레비전 광고 및 대형 옥외광고 추구 : 가장 잘보이는 건물 13톤 대형시계 설치 ※ 경쟁사 : 고급잡지 전면광고 사용 세련되고 신중한 노출 고집· 대중 접근이 쉬운 판매장소 선택 - 보석상점 전문시계 상점 미판매 - 과일/야채상점 등 식료품점 선호 - 자그마한 부티크 가게, Shop-in-shop 판매 - 백화점에서는 보석 및 경쟁 제품이 팔리는 곳에서 멀리 떨어지는 것을 선호 ※ 경쟁사 : 보석상점 및 전문시계 상점 고집· Masstige 가격전략 선택 - 살만한 정도가 아닌, 고민할 필요가 없는 충동적 가격추구 - 원가절감 플라스틱 케이스 사용ProductPlacePricePromotionQ : 수요가 많았음에도, 몇몇 제품에서 가격을 올리지 않은 것은 잘못인가? - Swatch가 고민할 필요가 없는 충동적 구매가격을 통해, 다수를 위한 Masstige 제품정책을 추구하는 점에서 가격인상을 하지 않은 것은 제품정책상 적절한 행동임Case Study 「Swatch」 Q : 유명했던 시계 브랜드와 소비자들의 구매의사 결정Q : Swatch에 앞서, 소비자들에게 유명했던 시계 브랜드는 무엇이 있었나? - Beaume Mercier(1830), Longines(1832), Omega(1848), Piaget(1874), Movado(1881), Rolex(1908), Timex(1951), Rado, Tissot, Longiness, Hattori-Seiko, Citizen, Casio 外Q : Rolex는 Timex나 도금된 Seiko와 어떤 점이 다른가? 소비자들은 어떻게 구매 의사결정을 했는가?mid-price watch - Fashion을 신경쓰지 않음 - 실제보다 더 비싸 보이는 시계를 선호 / 가격 민감도 높음 - 얇지만 실제로는 가치 없는 금속으로 만들어진 quartz 시계 선호제품의 특성 (구매고객 특성)High-end watch - 소수만 가질 수 있는 희소적 prestige 소비제품 - 진짜 금속으로 만들어진 '똑똑한' 제품(플래티늄, 티타늄, 금 또는 특수합금) - 엘리트 분야서 많은 것을 이루고 세계에 기여한 사람을 위한 시계Low-end watch - 매우 기능 위주의 일회용 제품 / 약국이나 저가의 할인점에서 판매 - 보석없이 단단한 합급만을 사용한 단순 기계적 장치 - 최고의 내구성(슬로건 : 그것은 부서져도 끊임없이 똑닥인다.)Case Study 「Swatch」 Q : Swatch와 같은 혁신적인 방법으로 고객수요 변화를 유도한 사례▶기존 제품(서비스) 사용의 목적(본질)에 대한 변화 추구 (repositioning) - 시계는 시간을 알 수 있도록 하는 도구에서 패션아이템으로의 전환할리데이비슨레인부츠기능성 확대Target변화 (캐릭터 생성)레인부츠는 방수를 목적으로 신었던 신발이었으나 현재는 비가 오지 않아도 신고 다니는 패션 아이템으로의 변화제품의 생산 확대를 위하여 기존 바이크 회사는 정숙성과 대중성을 바탕으로 제품을 생산 하였으나 할리데이비슨은 매니아를 위한 오토바이를 생산. 기적같이 회사의 회생을 이끔청바지사용 목적의 전환미국 서부개척 시대에 노동자의 작업복에서 현재는 필수 패션아이템으로서의 제품 사용 목적이 완전히 전환정수기구매 방법의 전환최초 정수기 사용을 위해서는 구매후 사용 가능하였으나 렌탈사용이라는 구매방법의 전환 (소유→렌탈로의 전환)Case Study 「Swatch」 Q : 1993년 이후의 시계시장의 변화금액대별사용목적초고가 High-end구 분카 테 고 리특 징최소 $20,000 이상 (보석 장식 x) 기계식 무브먼트 사용 파텍필립, 바쉐론콘스탄틴, 브레게, 오데마피게 등 시계전문 브랜드Fashion 특화$100 내외 가격 패션 기능 강조 (색, 디자인) 토이와치 종류▶시간을 보는 본연의 목적 이 외 기술의 발전, 제품 용도의 변화 등으로 인하여 다양한 카테고리의 시계 시장이 분화됨제 품사용용도High-tech기술 발전과 더불어 다양한 기능 추가/집약한 시계 - 기압계, 고도계, 심박수 체크 등Case Study 「Swatch」 Q : 새로운 시계 카테고리 론칭, 오늘날의 SwatchQ : 새로운 하위 카테고리를 만든다면, 어떤 것을 만들 것인가? · 제품 카테고리 : 렌탈 시계 카테고리 - 카테고리 컨셉 : Change your skin anytimeQ : 새로운 종류의 시계는 새로운 돌풍을 일으킬 수 있다고 생각하는가? · 일부 새로운 돌풍을 일으킬 수 있다.① 빠른 트렌드 변화② 구매에 대한 부담③ 한 제품에 금방 실증렌탈 시계④ 패션변화에 민감⑤ 나를 표현 하고 싶은 욕구EconomySmartHappyQ : 1993년과 비교했을 때, 오늘날 Swatch가 경쟁 속에서 살아 남기 위해 어떻게 하고 있는가? · 기존의 「패션」 + 기술발달에 따른 「기능」 접목 등의 다양한 혁신 시도 - 세상에서 가장 얇은 시계 / 메탈과 플라스틱의 결합 - 터치로 즐기는 시계 / 무선통신 시계 / 교통카드 시계 / 장미 향기가 나는 시계 / 멜빵부착 시계{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2012.05.02| 7페이지| 3,000원| 조회(332)

소비자행동, MBA, 스와치, Swatch, HBR, Harvard Busines..

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HBR(하버드비즈니스리뷰)「Porsche」번역본 평가A+최고예요

Porsche : The cayenne Launch2003년 3월 포르쉐는 지난 55년간 전례없는 도전에 직면했다. 1948년 Porsche 356을 내 놓은 이후로, 포르쉐는 고가의 고품질 스포츠카 위상을 가져왔다. 지난 10년간 조금씩 변화하면서 디자인은 형성되었고, 클래식 스포츠카의 관념으로 다가왔다. 그것은 레이싱 자동차의 전문가(레이싱 자동차의 상징)였고, 속도와 기동성을 위해 만들어졌다. 그러나 이것은 자동차의 속도 때문에 문제이기도 했다.(제임스딘이 포르쉐에서 죽었고, 톰 크루즈는 영화 Risky Business에서 버리기도 했다.) 항상 모든 곳에서 포르쉐는 스포츠카였다.2003년 한가지에만 집중했던 외곬수의 끝을 찍었다.(항상 스포츠카만 만들었던 것에서 차량을 다양화) 그해 3월, 포르쉐는 스포츠 유틸리티 차량인(SUV) Porsche Cayenne를 출시했다. 새로운 제품 카테고리의 브랜드 확장은 많은 도전을 낳았다. 미래를 보면서, 기존의 포르쉐의 브랜드가 가지고 있었던 포지셔닝을 보호하면서 어떻게 새로운 제품 카테고리를 포지셔닝 할지 고민 해야 했다. 얼마나 많이 그리고 어떤 방법으로 Cayenne이 포르쉐의 이미지와 브랜드 아이덴티티를 변화 시킬것인가?포르쉐는 또한 계속되는 온라인 포르쉐 커뮤니티에서 일어나는 소비자간 대화에서 무엇을 해야 할지 결정해야만 했다. 몇몇은 온라인 커뮤니티가 소비자 리서치의 근원이라고 주장했다. 다른 이들은 평범한 소비자들보다 온라인상 대화에 참여하는(온라인 커뮤니티에 참여하는) 소비자들이 더 높고 확실한 관점을 가지고 있다고 주장했다. 그것들은 시장에서 포르쉐의 브랜드 의미를 파악하는데 있어서 가치 있었을까?The LegacyFerdinand Porsche는 1875년 9월 3일 오스트리아-헝가리 왕조의 지역, 보헤미아 지역에서 태어났다. 잠시 Daimler-Benz의 기술 이사로 잠깐 있은 후에 그는 작게 만들기 싫어하고 대중을 위한 빠른 자동차를 만들기를 거부하는 회사를 떠났다. 실직한 55세에, 포르쉐삶을 사는 가족에게 교외와 지방의 삶에 대한 대체 가능성의 기능적인 자동차를 제공했다. 스포티하고 공격적인 디자인은 절대 거친 지역을 향한 운전을 꿈꾸지 않았던 Preppy(비싼사립학교학생)에게도 매력적으로 다가갔고, 또한 일하는 여성 및 웨곤 및 미니밴을 비 선호하는 가정주부에게도 어필되었다.Ford의 성공적인 Explorer 이후, 다른 선도 제조업자(미국, 일본, 독일)들은 그들이 가지고 있는 모델을 가지고 따라했다. 1990년대 후반, SUV시장은 몹시 과다경쟁 상태라고 간주되었다. 많은 제조업자들은 SUV에 민첩성과, 미니밴의 공간과, 스포츠 차량의 기능적 옵션을 제공하기 위해 분투했다. 대형차 운전자에게 다행스럽게도 미국의 기름가격은 국제 표준보다 매우 낮았다.(SUV의 무게는 4,000~6,000 파운드, 일반차는 2,000~4,000파운드) 1998년 SUV를 포함하는 가벼운 트럭은 U.S 자동차 시장에서 51%를 차지했고(이것은 20년 전의 두 배정도) 높은 경제성과, 넓찍함에 대한 수요, 그리고 운전자의 시야성과 안전에 대한 증가된 인지는 SUV시장을 계속 성장하게 했다.포르쉐의 SUV는 1998년 초 이미 약 2백만대로 측정되는 포화된 마켓에 진입했다. 그럼에도 불구하고 그 카테고리는 픽업트럭, 가벼운 트럭(light truck) 그리고 작은 지프에서부터 최고의 자동차 가령 Range Rover(기본가가 DM100,000 이상으로 구성된 단 하나의 SUV)까지 다양했다. 성공적인 최고의, 고성능의 포르쉐 SUV는 자동차 산업의 개발 간격의 집약덕분으로 2~3년 내의 추종자(모방자)들을 촉발시켰다.(포르쉐를 보고 모방) 이미 벤츠는 300마력 이상의 엔진을 장착한 M-class SUV를 고려하고 있었다. BMW는 X5이후에 나오는 자동차의 개발에 대한 관심이 많다는 루머에 휩싸이고 있었다. 다른 유럽의, 일본의 그리고 미국 브랜드들은 럭셔리 SUV 개발에 대한 방법을 찾고 있었다.(렉서스, 인피니티, 아우디, 링컨, 캐딜락 등) 잠재적인 신규수 있는 반면, 주요 게시자들은 최소한 한대의 포르쉐 차량을 소요하고 있다고 주장한다. 대부분의 게시자들은 그들의 포스쉐 차량 리스트를 호함하는 가상의 서명을 이용한다.The Porsche brand as an Identity MarkerRennlist는 자기 표현의 브랜드로써 포르쉐의 사진을 게시한다. 포스팅들은 좀처럼 이슈를 직접적으로 말하지는 않지만, 남성적인 아이덴터티 마크로서 포르쉐의 감성은 토론된 토픽들에서 구체적으로 얘기되어진다; 퍼포먼스 메트릭승에의 집중, 엔지니어링 기준들, 그리고 포르쉐의 제조와 레이스 기량에 대한 감탄들. 그러나 때때로 이러한 것들이 포스트 되기도 한다:어디에든 우리를 무시하는 정말 매력적인 여성들이 있다…우리가 밖으로 나가서 걷고 나의 996으로 향할때까지 수많은 매력적이 여성들, 그들로부터 어떤 사랑도 없다 (어떤 경우에는 약간의 경멸과 멸시의). 우리가 어떤차로 가는지 확실해졌을 때, 나는 들었다. 대머리 아저씨(난 머리가 없다) ‘어디가세여? 돌아와여’ 파티오의 미치도록 섹시하고, 꽉끼는 옷을 입을 죽이게 아름다운 약 10명의 여성 그룹으로부터. (Rennlist Post)사회경제적 지위의 상징으로서의 포르쉐는 직접적으로 좀처럼 표현되지 않았고, 분명 종종 부인해왔다:나는 사람들이 내 포르쉐를 보며, 머리보다 돈에 더 치우친 여피족이 아닌, 그의 스포츠카에 정말 감사할 줄 아는 사람으로 봐주길 바란다.Initial Response of Porche Enthusiasts to the Prospect of the Cayenne LaunchSUV 런칭에 대한 적대감은 강했었다. Rennlist의 Cayenne 런칭 접근법에 극도의 흥분을 보인 대화에서 살펴 볼 수 있다. Exhibit 7은 시간이 지날수록 게시물(Posts)의 유의성과 수를 보여준다. 뉴욕타임즈에서, 포스쉐의 창시자 Pete의 Boxster Board( 또다른 포르쉐 온라인 브랜드 커뮤니티)는 “다른 포르쉐는 과거, 현재, 미래에도 없다”고 Cayenne에점은 Emeril Lagasse 당신에게 그의 레스토랑에서 요리를 준비해주는 것과 당신의 가정에서 똑 같은 요리를 준비해 주는 것을 비교하는 것이다, 단지 다른곳에서 만들어진다는 것이다 (Rennlist post)(포르셰의) 열정적인 팬들은 카이엔에 일본에서 제조된 변속기를 장착했다는 것을 싫어했다. 그들은 포르셰가 일본식 제조공정으로 바뀌는 것은 포르셰의 수공작업으로 만드는 것보다 훨씬더 완성도가 떨어진다고 간주했다. 그들의 온라인 토론사이트에서, 포르셰의 팬들은 그들의 포르셰가 포르셰답게 디자인되고, 독일에서 제조되고, 레이싱 기술자들에 의해 독일에서 조립되었던 시절을 동경했다.“난 지난밤에 카이엔에 일본에서 제조된 6speed tip tranny(자동차부품)가 장착되었다는 것을 알았다. 그것이 사실인가? 이것은 포르셰가 아웃소싱을 함으로써 가능하한 많은 이익을 내려는것처럼 보인다. 내 모든 차들도 일본 부품을 쓰고있지만, 그것은 트랜스미션처럼 큰 부분이 아니다. 다음엔 무엇인가? 엔진도 극동지역에서 가져올 것인가? 내가 이러한 것들을 알수록 매일 난 (포르셰에 대하여) 덜 감명받을 것이다.” (Rennlist post)내 소견으로는 독일차라면 특별히 tranny(트랜지스터로 생각됨)같은 큰 부분은 독일에서 만든 부품을 써야 한다. 이것이 브랜드 아이덴터티의 부분 아닌가? 잊어라, 포르셰는 더 이상 지난 50년넘게 만들어온 브랜드 정체서의 가치를 가지지 않는다. 페리 포르셰(포르셰 창업자의 아들)은 죽었고 이 SUV(카이엔을 뜻함)에 무슨일이 있어났는지 봐라……(Rennlist post)개인적으로 자동차의 큰 일부분들이 극동지역에서 아웃소싱된 포르셰를 구입하려는 생각은 당신이 고급 스위스시계를 사려는데 그 시계의 내부에 저렴한 일본에서 제조된 무브먼트를 넣은 그런 시계에 대하여 드는 생각과 비슷하다. 나에게 그것은 받아들여질 수 없다. 물론, 작동은 잘 된다. 하지만 당신이 스위스 스계를 사려는 이유는 스위스에서 수공예로 만들어진 그 품질을 사려는 것이고,인터넷 메거진 Autoextremist는 이 같은 분위기를 캡쳐했다.새로운 포르쉐 카이엔을 위한 포르쉐 광고 캠페인은 어색한 SUV와 위대한 스포츠카와 전통의 연결에 대한 최초의 시도이다. 그렇게 함으로써 한번의 브랜드 방어 효과를 보았지만 자신의 위대한 유산에 대한 묵살과 포르쉐에 관련된 자동차의 모든 열정에 모욕을 주었다. 카이엔과 포르쉐의 연결은 자동차계의 가장 중요한 역사적이고 전통적인 머신에 대한 모욕이다.커뮤니티에서 말해지고 행해진 것은 다른 온라인커뮤니티를 넘나들었다. 설득력 있는 포스팅은 종종 다른 커뮤니티로 복사되거나 개인에서 프로페셔널한 블로그로 옮겨갔다. 기자들은 언론에 브랜드에 관해서 이야기하고 싶어하는 고객들을 찾기 위해서 Rennalist 같은 온라인 커뮤니티를 이용했다. 포르쉐 오너들은 브랜드 커뮤니티에서 오랫동안 이야기 되고 얻은 내용을 인용했다. 주언론사는 포르쉐 열정자들의 온라인 시대정신을 반영하기 시작했다. Autoextremist는 “카이엔은 회사의 숭고한 정신을 파괴할 것이다” 라고 경고했고 LA타임즈는 “눈덩이가 하데스의 오르막을 오르기 시작했다. 포르쉐는 SUV를 지을 것이다”라고 말했다.포르쉐는 스포츠카 메이커 중 가장 순수한 DNA를 갖고 있을 것이다. 나는 얼마나 좋은 4륜구동 왜건이든 상관하지 않는다. 그것은 스포츠카가 아니다. 만약 너의 브랜드 이미지에 어울리지 않는 자동차를 더한다면, 당신은 그 브랜드의 이미지 힘을 감소시킬것이 분명하다.카이엔에 관한 모든 것은 완벽히 포르쉐의 그것과 반대되어진다. 그것은 전통의 죽음을 이끌 것이다.그것은 모독이다. 전혀 핫한 아이디어가 아니다. 나는 나의 모든 인생을 포르쉐와 살아왔고 장막은 포르쉐 스포츠카의 것이어야 한다.포르쉐에서 만든 어떠한 트럭도 실패임에 마땅하다. 그것은 포르쉐 이름의 수치다.카이엔 오너들은 확신에 차게 된다.카이엔 오너들은 그들의 SUV에 대해서 지지하는 말을 시작한다. 그들은 주부, 여피, 포르쉐 열정자이라고 외쳐대는 전형적인 허례허식가들의 방향”

경영/경제| 2012.05.02| 11페이지| 5,000원| 조회(851)

번역, 서울대, MBA, 포르쉐, HBR, 해석본, 하버드 비즈니스 리뷰, Harva..

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(A+자료)HBR 「GE」의 조직/인사관리시스템/조직문화

Report학번과목EMBA-인적자원관리성명과제 제출일2012. 04제목급변하는 경영환경에 유연한 GE의 조직/인사관리 시스템▶ GE의 성공과 조직문화 & 인사관리 시스템GE는 매년 탁월한 경영성과를 기록해 왔다. 그 결과 Fortune지가 발표하는 ‘가장 존경 받는 회사’ 조사에서 2005~2007년 3년간 1등으로 선정되는 등 지금까지 꾸준히 가장 존경 받는 기업 중 하나로 꼽히고 있다. GE의 강력한 성과지향의 조직문화와 특유의 인사관리 시스템은 지금의 GE를 있게 만들었다..조직문화GE의 뛰어난 경영성과는 그들만의 조직문화가 있어 가능했다. GE 조직문화의 중심에는 실질적이고 역동적 실행을 강조하는 핵심가치와 행동지침이 있다. GE는 핵심가치의 실현을 위해 인재의 선발, 교육, 평가, 보상, 경력개발 등 인사관리 전 과정에 걸쳐 핵심가치에 기초한 인사시스템을 운영한다. “아무리 성과가 탁월한 인재라도 회사의 핵심가치를 따르지 않는 사람은 회사에 필요하지 않다”는 잭 웰치 前회장의 말처럼 핵심 가치의 중요성을 강조한다. 이렇게 핵심가치와 행동지침을 기반으로 한 GE의 조직문화는 강한 성과주의 문화(Stretch Culture)와 학습문화(Learning Culture)를 지향한다. 강한 성과주의 문화는, 무리라고 생각될 정도의 높은 목표를 지향 할 때 창의성과 탁월한 성과가 나올 수 있다는 것으로, 이를 통해 탁월한 성과를 달성하면서 창의성이 가득한 조직문화를 지향한다. 학습문화는 장래 리더육성을 위해 매년 다양한 교육훈련 프로그램의 참여를 유도한다.인사관리 시스템GE의 핵심 경영 프로세스는 Session 1, 2, C, D로 구성되어 있다. Session1은 전사 전략, Session2는 경영계획, Session D는 법률과 환경변화의 대응방안에 대한 회의 이다. Session C는 미래지향적인 시각에서 조직 및 인력을 경영전략에 맞도록 평가, 검토하는 인사관리 시스템이다. 세계에서 가장 경쟁력 있고 익사이팅하고 높은 성과를 내는 회사 중 하나인 GE는 이러한 특유의 인사관리 시스템이 있어 가능했다. Session C는 GE의 전사적인 인재평가 프로세스로써 50년 이상 일관되게 시행 되어 오는 과정에서, 하나의 인사제도라는 차원을 넘어서 GE의 고유한 문화로 정착하게 된다. Session C가 GE의 경쟁력 강화와 수 십년간 회사의 주요문화로 자리잡을 수 있었던 것은 CEO와 리더의 관심과 참여에 기인한 바가 크다. 경영층의 관심은 조직 효과성 진단 및 조직개편 계획검토 및 경영층 및 핵심인력의 발굴, 성과 평과, 승진, 양성 및 경영상 주요 이슈에 대한 토의를 효율 효과적이게 하였으며 이를 통해 GE는 핵심인재의 선발과 평가, 인재의 양성, 보상 및 승진을 공정하게 하였다.Session C에서 성과 평과는 활력곡선(Vitality Curve)를 통해서 ‘성과=평가’라는 보상체계를 인식하게 하고 이를 통해 조직긴장감을 유지시킨다. 활력곡선을 통해 전세계에 통용되는 글로벌 보상체계를 수립하고, 중간관리자급에 해당되는 75,000여명을 Session C에서 직급별로 상이한 보상을 한다.(상위 20%는 평균 인상율의 2배 연봉 인상, 중간 70%는 평균수준의 연봉인상, 하위 10% 차년도 성과 미 향상시 퇴출 유도) 승진/승격은 후계자 승계계획(Succession Planning)을 통해 직위별로 연공과 상관 없는 능력위주 2~3명의 우수 후계자를 발굴하고 담당인원과의 멘토링 관리로 경영능력을 배양한다. 또한 다양한 부서배치로 경영경험을 쌓게 한다. Session C에서는 리더십 개발을 통해 인재를 양성한다. GE는 무한경쟁시대에 우수한 인재를 확보하고 양성하는 것이 기업의 장래를 결정한다고 보고 기업의 변화와 혁신을 주도할 우수인재의 확보 및 양성을 핵심적인 과제로 인식하고 추진한다. 이를 위해 GE는 크로톤빌에 소재한 웰치 리더십센터를 운영한다. 이러한 리더십센터의 운영은 우수인재들의 비즈니스 역량, 기능적 전문성, 프로세스/변화역량을 강화시켜 조직변화의 주체로써 회사의 변화를 주도하는 중추세력으로 양성시킨다. 이러한 리더십센터의 교육은 개혁을 추진할 수 있는 리더십을 개발하면서 GE의 기업문화를 전파하는 역할을 하게 되며, GE의 비약적 성장의 토대가 된다.1890년 GE가 설립된 이후 놀라운 성장과 탁월한 경영성과를 기록 해 왔다. 그 결과 GE는 세계에서 가장 존경받는 기업 중 하나로 꼽히고 있다. GE가 이렇게 놀라운 성과를 낼 수 있었던 원동력은 GE만의 조직문화와 인사관리 시스템이 서로 시너지 효과를 냈기에 가능했다.▶ 급변하는 세계 경제상황에서 GE의 조직/인사 관리 방식에 변화가 필요한가?세계 경제상황과 기업의 대내외 환경이 급변할 때 환경변화에 능동적으로 대처 할 우수한 인재를 확보하는 것이 기업 성장에 핵심이 된다. 현재 급변하는 세계 경제상황에서 노동시장이 점점 더 유연해지는 추세와 더불어 몇몇 산업군 중심으로 우수인력을 찾기도 유지하기도 어려워져서 ‘두뇌고갈’에서 한발 더 나아가 ‘두뇌 진공’이 커다란 문제로 부각되고 있다. 하지만 이러한 상황에서 GE의 조직/인사 관리 방식은 무한경쟁시대에 우수한 인재를 확보하고 양성할 수 있는 기반을 가지고 있다. GE는 맥킨지 컨설팅사와 함께 미국내의 유력한 경영자 양성기관으로 평가 받고 있으며, 크로톤빌에 소재한 GE의 리더십센터는 환경변화에 민첩하게 대응 할 수 있는 창의적 인재를 육성한다. 실질적이고 역동적인 실행을 강조하는 핵심가치 또한 불분명한 환경변화에 적절하게 대응할 수 있는 기초체력을 갖게 한다. GE의 핵심가치는 역동적인 실행을 강조하고 있어 정적이지 않다. GE의 인재의 선발부터 보상까지 전 인사시스템에 연계되어 체질화 되어 있어 그들은 동적으로 움직일 수 있고, 위기와 기회에 민첩하게 대해 대응할 수 있다.GE의 성과에 대한 보상방식과 동기부여와 자발적 학습문화 또한 다변화 하는 기업환경 변화에 대해 대응하게 만든다. 그 예로 성과방식과 자발적 학습문화의 GE는 마케팅으로 강한 회사로 유명한 P&G를 벤치마킹하여, 마케팅 혁신 관련 노하우를 습득하였고, 페더럴 익스프레스의 고객서비스 관련 노하우를 벤치마킹 하는 등 고객 요구 및 외부환경변화에 스스로 대응하였다. GE의 이러한 조직문화는 위기에 변화에 대한 기회를 포착하게 하고 위기에 대응하게 한다.기업 경영환경은 다변화하고 복잡해 지고 있다. 환경변화에 어떤 기업은 쇠락을 길을 걷고, 반면 어떤 기업은 기회를 포착하여 성장한다. 환경변화를 포착하고 그에 대응하는 기업만이 살아 남을 수 있다. 이러한 상황에서 GE의 조직문화와 인사관리시스템은 외부환경변화에 유연하게 대처 할 수 있는 기초체력을 길러주어 어느 기업보다 상황에 더 민첩하고 유연한 대응을 할 수 있게 할 것이다.

경영/경제| 2012.05.02| 4페이지| 3,000원| 조회(281)

인사관리, GE, 조직문화, 인적자원관리, 서울대, MBA, HBR, 제너럴 일렉트로..

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(A+자료)apple의 Platform Leadership과 iRiver의 몰락

Report학번과목EMBA-전략성명과제 제출일2012. 2.제목Apple의 Platform Leadership과 iRiver의 몰락▶ 결론 : Platform Leadership, 전환비용의 전략적 활용에 의해 기업의 성과는 달라진다.① 고객가치 창출 및 혁신 – 디자인이라는 전환비용의 창출혁신은 고객가치를 창출한다. 혁신은 가격일 수 있고, 디자인 일 수도, 기술 일 수도 있다. iRiver는 디자인 전문업체인 INNO디자인에 디자인을 아웃소싱하면서 고객들이 진정으로 원하는, 예쁜 것을 추구하는 고객가치를 창출 했다. 하지만 Apple이 플래시메모리 mp3사업에 경쟁자로 들어서면서 iRiver의 디자인은 기존 정체성을 상실하게 된다. iRiver는 애플에 대항한다면서, 애플의 ‘짝퉁’ 제품만 계속 출시하고 iRiver만의 색깔을 잃게 된다.반면 Apple은 디자인이라는 혁신을 통해 고객가치를 창출하고, 삼성으로부터 플래시 메모리를 iRiver보다 혁신적인 가격에 공급받음으로써 가격혁신도 주도하게 된다. Apple의 디자인 혁신노력은 ‘Apple = 디자인 선도’이라는 공식을 만들고, 이는 ipod을 가지고 있는 고객을 세련되 보이게 까지 했다. 브랜드와 디자인으로써 고객을 세련되게 만든 이러한 가치로 Apple의 전환비용은 높아만 갔다.② 개별상품이 아닌 플랫폼 상품이라는 mp3에 대한 시각전환 - Platform leadershipiRiver와 달리 Apple은 mp3 판매에 대해 하드웨어와 아이튠즈라는 음원 제공 플랫폼을 하나로 묶어 생각했다. 음원이라는 콘텐츠의 보완재가 있을 때 비로소 가치가 창출되는 플랫폼 상품으로 ipod을 판매했다. ipod의 플랫폼이라는 열린환경 제공은 iRiver와의 차별성을 부여했다. 하지만 ipod은 아이튠즈 외에 다른 컨텐츠나 소프트웨어에 있어서는 닫힌방식을 가지고 있었다. Apple은 닫힌방식으로 고객불편을 초래했지만 전략적 전환비용을 높일 수 있었다.음원 제공 플랫폼 환경의 구축은 더욱 많은 수용자를 끌어 모았고, 음원 등록자들 또한 최대의 음원시장인 아이튠즈에 음원을 더욱 등록하는 등 선순환 구조를 만들었다. 아이튠즈와 ipod처럼 플랫폼 상품의 경우, 고객이 많이 모이면 모일수록 고객에게 제공 되는 가치가 더욱 크게 된다. 이러한 네트워크 효과는 전환비용을 지니게 되며, iRiver와 의 차별성을 두게 되었다. Apple의 음원 제공 플랫폼을 기반으로 한 네트워크 효과는 기존의 고객에게는 전환비용을 가지게 했고, 신규고객에게는 매력적인 가치로 인식하게 만들어 네트워크효과를 더욱 강하게 만들었다.▶ 결론전환비용은 소비자의 선택권을 제한하고, 고객을 고착화 한다. 이는 기존의 서비스나 제품에 대한 만족도가 낮아도 더 좋은 품질을 제공하는 회사로 옮기지 않음을 말한다. Apple과 iRiver의 싸움은 Platform Leadership과 전환비용에 대한 싸움이었다. iRiver가 가지지 못한 Apple의 음원제공 플랫폼과 그로 인한 네트워크 효과는 iRiver고객에 대한 전환비용을 낮추고, Apple고객의 가치를 높여 주었다. 이러한 Platform Leadership은 경쟁사에 대한 전환비용을 높임으로써 진입장벽을 쌓고, 고객에 대한 전환비용을 낮춰줌으로써 고객들이 쉽게 자사의 제품을 선택할 수 있도록 유도했다. Apple은 경쟁사보다 나은 디자인과 브랜드라는 전환비용도 구축함으로써 고객을 잃지 않았고, 경쟁사 고객에게 낮은 전환비용을 제시했다. 이처럼 Apple은 Platform Leadership이 가지는 전환비용의 중요성을 이해하고 이를 통해서 후발주자였음에도 불구하고 iRiver에게 이길 수 있었다.

경영/경제| 2012.05.02| 1페이지| 1,500원| 조회(138)

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(A+자료)두산의 전략적 구조조정과 성장

Report학번과목EMBA-전략성명과제 제출일2011. 6. 18제목두산의 전략적 구조조정과 성장▶ 결론 : 거시적인 계획 수립과 준비된 두산의 성공두산의 M&A를 통한 산업의 고도화와 외형성장은 철저한 준비와 과감한 의사결정으로써 가능했다. 그들은 소비재 산업에서의 고성장이 불가능하다고 느끼고, 향후 100년을 위해 장기적인 구조조정을 준비했다. 조직을 깎고 다듬는 등의 내실을 갖추고 자신들이 나아가야 할 방향성을 정하는 등 항상 준비하고 있었다. 이러한 준비는 어떤 기업보다 신속하고 정확한 의사결정을 할 수 있게 만들어 소비재사업의 두산이 아닌 지금의 인프라사업의 두산을 만들었다. 이처럼 두산의 성공은 거시적인 계획과 준비된 자세의 성공이라고 할 수 있다.구조조정을 위한 장기전략 수립 – ‘나무가 아닌 숲’구조조정은 기존의 비능률적인 사업구조나 조직구조를 보다 효과적으로 효율을 높이고자 하는 구조 개혁작업이다. 하지만 구조조정을 어떻게 하느냐에 따라 기업의 미래가치와 존속이 결정된다. 두산은 구조조정을 단기성 개혁이 아닌 장기적 개혁필요성을 느끼고 장기전략을 수립했다. 이를 위해 맥킨지 컨설턴트를 과감히 영입하고 사내의 우수인력으로 Tri-C팀을 구성하면서 장기적인 구조조정을 준비했다. 이러한 준비는 결과적으로 4차에 걸친 두산의 구조조정을 성공적으로 이끌고, 두산을 소비재 기업에서 인프라 기업으로의 산업고도화를 이끌게 된다 .버림의 미학 – ‘나에게 걸레는 남에게도 걸레다.’두산은 지독하게 부실한 회사 재무구조와 문어발식 경영 등의 다각화로 재무구조가 악화된 상황을 확인한다. 이에 두산은 유사업종의 통폐합과 불필요한 자산의 매각을 통해 이익 및 현금흐름을 확보하며 재무적 안성정을 꾀한다. 두산의 재무상황을 개선하기 위한 매각은 알짜사업부터 매각했다는 점에서 일반적인 타 기업과의 큰 차이를 보인다. 두산은 ‘나에게 걸레는 남에게도 걸레다.’라고 여기고 Cash Cow사업을 먼저 과감하게 매각하며 유동성을 확보했다. 이러한 매각은 향후 두산의 다양한 사업을 핵심사업 위주로 개편하게 했고 경영효율화를 높이게 했다.M&A – ‘일발 장전된 두산’3차에 걸친 구조조정은 재무구조 건전성 높여 주었고, 비핵심 사업의 매각은 충분한 현금흐름을 확보하게 했다. 또한 끊임없는 구조조정은 핵심사업위주로 정비된 사업군과, 구조조정의 노하우를 축적 하게 하였다. 이렇게 내실을 갖춘 두산은 신 성장 엔진 발굴을 위해 본격적으로 M&A를 준비했다. Tri-C팀에서 M&A전담 CFP팀을 분리하고 인수기업 리스트를 만들고 M&A시나리오 및 시뮬레이션을 실시하는 등 M&A를 공부했다. 이러한 두산의 M&A준비는 향후 한국중공업 인수에 있어 한국중공업이 가지고 있었던 공기업으로서의 문제를 단시간에 성공적으로 해결할 수 있는 최선의 기업으로 판단케 하여 인수를 성공적으로 하게 만들었다. 한국중공업 인수 후 본격적으로 두산은 소비재기업에서 글로벌 인프라기업으로서의 산업고도화를 시도하고 조직효율화를 높인다.M&A의 위험 – ‘승자의 저주’두산은 구조조정과 M&A를 통해 내부적으로 기업구조를 효율화했고, 외형성장을 이루었다. 하지만 무리한 M&A로 두산은 위험에 쳐 하기도 했다. Bobcat 인수 후, 급변하는 경영환경은 실적악화와 유동성 위기로 대규모 증자 및 알짜기업을 매각하게 했다. 이처럼 급변하는 경영환경의 변화는 인수합병의 승자에게 독이 될 수도 있다. 통합과정에서의 장애요인 과소평가, 시너지 과대평가, 통합 경영진의 팀워크 구축실패, 실사과정에서의 핵심이슈 발견 실패, 무리한 계약추진, 현지인의 발발, 기업문화 갈등 또한 승자에게 독이 될 수 있다.

경영/경제| 2012.05.02| 2페이지| 1,500원| 조회(162)

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