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[리더십] 김우중의 리더십유형 및 리더십분석 평가A+최고예요

목 차1. 신화의 주인공 대우그룹2. 대우의 빛과 그림자3. 신화창조의 주인공, 김우중4. 김우중 리더쉽 모델5. 21세기 대우에 필요하고 꼭 맞 는 리더 유형◎신화의 주인공 대우그룹◎1. 대우의 발자취67‘ 대우 실업 설립 (자본금 500만원)69‘ 국내기업 해외지사 1호 시드니 개설72‘ 수출의 날 금탑산업훈장74‘ 수출의 날 1억불 수출의 탑 수상83‘ 수출의 날 25억불 수출의 탑 수상98‘ 무역의 날 150억불 수출의 날 수상2. 대우그룹의 성격1) 성취욕이 강한 기업일반적으로 기업은 소유형과 성취형의 유형이 있다. 대우는 단순한 이윤추구를 위한 소유목적보다는 성취를 지향하였다. 대우가 세계경영을 추진한 것도 선진국의 유수기업과 동등한 “세계적 기업”으로 성장하기 위함이요, 어느 상품이든 한 가지 세계 최고의 상품을 만들어 새로운 가능성을 보여주는 것이기 때문이다.2) 공존공생을 중시한 기업대우의 수출정책 및 세계 경영을 보면 공존공생의 시장을 추구하는 바가 크다. 과거 교환경제 위주의 전통사회에서는 자기가 잘되기 위해서는 상대방을 축출하여야 한다. 물론 이는 한정된 국내 시장을 놓고 경쟁한다면 이와 같을 수 있을 것이다. 그러나 세계를 무대로 한다면 이는 무의미할 것이다. 또한 기업이 축적한 부는 사회에 환원하는 것도 공존공생이라 할 것이다. 대우가 이를 위하여 실시한 것을 살펴보면 사회발전 및 인재양성의 일환으로 대우학원을 설립하여 아주 대학교, 거제대, 거제고등 각급 학교를 운영하고 후원하고 있으며, 김회장의 사재출연을 통하여 설립된 대우재단은 벽지, 낙도에 병원을 설립 운영하는 보전사업과 타사보다 앞서 실시한 산학협동시스템, 기초과학 분야에 대한 지원, 불우한 아동을 위한 시설의 제공 등으로 적극적으로 실시하였다.3) 미래지향적 기업대우는 창업부터 수출을 위주로 한 해외지향 기업으로 투자 및 성장사를 살펴보면 현재가 아닌 미래를 지향한 기업임을 알 수 있다. 대우는 개발도상국 등 남들이 거들떠 보지도 않는 지역에 미련할 정도로 투자를 하였다. 했고 때맞추어 터진 국가부도 사태를 이겨내지 못하고 결국 대우 전 계열사가 공중 분해됨◎신화 창조의 주인공, 김우중◎1. 김우중의 인적사항이름: 김우중생년월일: 1936년 12월 19일신장: 167cm학력: 경기고등학교 - 연세대학교 경제학과 졸업취미: 바둑 3급좌우명: 창조경력: 60‘ 한성실업 부장. 이사67‘ 대우실업 설립70‘ 대우실업 (주) 대표이사78‘ 대우조선 사장79‘ 전경련 부회장82‘~98’ 대우그룹 회장88‘ 대한체육회 부회장98‘~99’ 대우중공업 (주) 대표이사 회장98‘~99’ 전경련 회장수상경력: 98‘ 아시아 기업인 (미국 포천지)96‘ 듀스크리크 훈장 (우즈베키스탄 정부)96‘ 레종도뇌르코망되르 훈장 (프랑스 정부)92’ 십자공로 훈장 (독일 정부)89‘ 파키스탄민간최고훈장 ’파키스탄의 별‘88‘ 국민파란모란장84‘ 국제기업인상 (국제상공회의소)73‘ 한국의 경영자상 (한국능률협회)2. 인간 김우중① 가족도 친구도 취미도 잠도 잊은 채 평생을 기업과 국가경제를 생각하며 일밖에 모르던 그런 사람이었다.② 그는 시간은 아껴도 땀은 아끼지 않았다.③ 오늘이 아니라 내일을 위해 쉼 없이 뛰었으며, 게으름은 탓해도 실패를 두려워하지 않았다.④ 오늘 자기 세대의 희생으로 다음 세대만큼은 가난한 한국에 살지 않게 하겠다며 헤어진 와이셔츠 깃을 덧 데어 입을 만큼 자신에게 쓰는 돈을 아까워하고 장사에서는 1원의 이해를 따지는 그런 사람이었다.⑤ 하지만 국익 앞에서는 억 만금도 아까워하지 않고 흔쾌히 던질 줄 알았던 사람이다.⑥ 언제 어느 자리에서건 나라와 경제를 위해서면 할 말을 회피하지도 할 일을 외면하지도 않았으며, 무수한 반대 속에서도 앞장서 나가며 좁은 국토의 한계를 세계 속의 경제 영토 확장으로 극복하고자 했던 사람이다.3. 주위에서 바라보는 김우중강봉균 전 경제수석-“ 김회장과 특별한 사이가 나쁠 이유도 없고 지금은 악감정도 없다.”“ 그건 몰라서 하는 얘기다. 대우 사람들은 정치적 시각에서 보는 것 같다. 시장 신뢰가 떨어진 기업이사회중의 국가로 북한과 수교를 맺고 있어 우리나라 기업에게 문을 열어주기에는 조심스러웠다. 허나 끈질긴 도전끝에 수단에 입국허가를 받고 대통령 면담을 성곡ㅇ적으로 치룬다.. 이때가 1976년 40세의 일이다. 이후 수단에 지사 개설 허가를 받고 영빈관을 건축하고 5개의 제조업체와 호텔등을 설립한다. 이러한 서로간의 왕래는 결국 국가간의 수교로 이어지게 된다. 또한 아프리카에 인구가 가장많고 신임도가 높은 나이지리아에서 20억 달러, 돈이 가장 많은 산유국이자 지도자가 튼튼한 리비아에서 1백억 달러를 벌어드리는 큰 수확을 이루게 된것에는 남들은 리스크가 크다고 상품성이 없다고 거뜰떠 보지 않던 시장에 가장 먼저 진입해 시장을 선점해버린 김우중이 있었기 때문일것이다.② 아시아의 황금시장을 공략하라!!- 아시아의 성장세력 미얀마, 베트남: 아시아는 상대적으로 낙후된 시장이지만 그럼으로 세계적인 대기업들이 아직 시장진출을 안한 지역이기도 하다. 이러한 점을 남들보다 먼저 본 김우중 회장은 먼저 베트남 시장에 뛰어들게 된다. 베트남은 당시 경제적 여력이 없었고 그로인해 물건을 사고 싶어도 그럴만한 달러가 없었다 하지만 이러한 여건속에서도 김우중은 하노이에 브라운관 공장을 짓고 10년간 독점 생산 계약을 맷고 베트남에서 가장 필요하다 느낀 호텔 비즈니스 센타와 주재원들이 거주할 아파트등 베트남의 발전에 기여할 건물들을 짓기로 하고 많은 이익을 남기게 된다. 또한 미얀마 역시 1인당 국민소득이 2백 50달러밖에 안되는 나라로 도무지 상품성이 없어보였다. 하지만 김우중은 먼저 양곤에 종합가전업체인 DEMCO를 건설하고 미얀마의 국민 브렌드화를 성공한다. 이를 통해 미얀마 내에서의 수요뿐만이 아니라 “MADE IN 미얀마“로 유럽에 대량수출하게 된다. 이는 미얀마 자국에도 이기이 됨은 물론 대우의 이익이 되는 윈윈 전략이었던 것이다. 이러한 사례뿐만이 아니라 김우중은 중국과 인도에 대우차 열풍을 불게 하는등. 선진기업들이 상품성이 없다고 생각하는 아시아의 약소국들에 먼저 진기계공업,대우조선공사,대한통신,대한전선등대표적 사례인 한국기계 인수… 어린아이가 어른을 업고 뛰는 격우리나라 최초의 기계공장으로 출발했던 한국기계는 국영기업으로 있다가 1968년 신진자동차에 인수됐다. 신진자동차는 의욕적인 경영을 펼쳤으나 다품종 소량생산에 따른 원가부담 가중, 수주물량 부족, 디젤엔진 공장 건설에 따른 막대한 자금 부담으로 1975년 산업은행의 관리회사로 전락하고 말았다. 정부는 만성적인 적자에 시달리는 한국기계를 다시 인수할 수 있는 민간업체를 물색하기 시작했고 金宇中의 대우실업이 적격업체로 떠올랐다. 중화학공업 본격 진출과 기계공업 개척이라는 과제에 골몰해 있던 金宇中은 1976년 2월 한국기계를 공식 인수했다.② 부실기업의 정상화-만성 적자 기업을 흑자로: 인수 당시 한국기계의 부채 총액은 대우 총자본의 3배에 달하는 797억4000만 원으로 「어린아이가 어른을 업고 뛰는 격」이었다. 하지만 김우중은 한국기계를 인수 1년 만에 흑자로 바꿔 놓았다. 자본금을 120억원에서 250억원으로 확충하고 매출은 두 배로 늘렸다. 1980년대는 金宇中이 그룹에 편입된 부실기업의 정상화를 서두르면서 제3세계 시장에 본격적으로 관심을 갖게 되는 시기였다. 김우중이 기본적으로 부실기업 인수에 적극적으로 나선 이유는 경기순환에 대한 자신감이 넘쳐 있었던데다 해외시장에서의 활발한 마케팅이 자신감을 지원해 줬기 때문이다. 또한 부실기업을 정상화시킬 경우 손쉽게 고도성장의 발판을 마련할 수 있다는 계산을 한 것으로 보인다. 金宇中이 인수한 부실기업은 두 가지로 분류된다. 대우의 의지에 의한 기업인수와 의지에 관계없이 권유에 의한 인수가 그것이다. 부실기업의 표본이었던 한국기계 인수는 인수 후 성장을 가속화시키는 정책을 펴 나갔다. 여기에는 물론 리스크가 따르지만 위험부담과 도전의식을 갖지 않고는 성장과 발전을 기대할 수 없다.③ 대우 고도성장의 추진력- 부실기업 인수로 시차의 이점 제공: 인수된 부실기업은 부실원인을 분석해 종합적인 검토보고서가 작성되고 경영 개들어온다고 울상을 짓고 있을 때 김우중이 직접 달려가서 30만 달러를 도와줌으로서 부도를 막을 수 있게 되었습니다. 그런데 1년이 지난 다음 인도네시아의 시장이 완전히 풀리면서 갑자기 판도가 바뀌어 원단 값이 한 마에 36센트까지 올랐을 때 그 전에 이미 17센트에 계약을 해 놓은 상태임에도 불구하고, "떼"는 어려웠을 당시 김우중의 도움을 잊지 않고 우정과 의리를 지킴으로서 17센트짜리를 35센트에 가져감으로서 그 결과 결국은 100만 달러정도의 막대한 이익을 보게 되었다.② 먼저 마음을 사라.-헝가리 진출: 79년 리비아 남단의 사막에 비행장 건설 당시, 김우중은 고국을 떠나 어려운 환경에서 열심히 일하는 사람들에게는 그에 상응하는 대접이 돌아가야 마땅하다고 생각했고, 그래서 근로자들이 먹고 자는 일상생활에 대해 각별히 신경을 썼다. 김우중은 특히 근로자들의 식탁에 적어도 하루 한 끼는 반드시 고깃국을 내놓도록 지시했는데, 리비아에는 쇠고기가 없었기 때문에 김우중은 리비아 밖에서 쇠고기를 들여오도록 했습니다. 쇠고기는 유럽 어디서나 가격이 비슷했지만. 그는 특별히 동구 쪽으로 눈을 돌려 헝가리에서 수입하도록 하였다. 서구보다 값이 싸다는 이점도 있었지만 그보다도 앞으로의 시장가능성이 높은 동구 시장을 염두에 두고 김우중은 그렇게 지시 했던 것이다. 이쪽에서 먼저 물건을 사주고 그렇게 해서 그들의 마음을 사두는 것으로서 헝가리에서의 쇠고기 수입은 우조 비행장이 완공되는 84년까지 계속되었고 결국 이런 인연으로 다른 기업들보다 대우가 가장 먼저 헝가리에 진출하여 호텔 사업과 은행 일들을 벌일 수 있었던 계기가 되었던 것이다.③ 혼자만이 아닌 상호간의 이익 경영 중시- 프루만호에서의 해수처리 플랜트: 앞서도 말했듯이 김우중이 강조하고 있는 원칙은 자신이 다섯 만큼의 이익을 보았다면 상대방 역시 그 만큼의 이익을 보장해 주어야 한다는 것이다. 그 예로 미국의 알래스카 북쪽에 프로만호에서의 해수 처리 플랜트를 맡을 당시도 어렵게 따낸 공사에서 상대방 측이 불리한 조

경영/경제| 2004.12.03| 15페이지| 1,000원| 조회(2,215)

김우중, 김우중리더십, 경영리더, 김우중리더쉽

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[경제에세이] 경제에세이

서론우리는 우리의 모든 생활의 시작과 끝이 선택의 기로에 놓여 있다고 해도 과언이 아닐 만큼 무수히 많은 대안 중 하나하나를 선택하며 살아간다. 지금 내가 이 글을 쓰고 있는 시간동안 할 수 있는 일은 무수히 많으며 그 중의 하나는 경제학적으로 보면 기회비용이 될 수가 있다. 경제학이라는 범위가 실로 방대하여 모든 것에 적용할 수 있는 만큼 나는 현재 에세이를 쓰는 것이 최선의 대안이라고 판단하였기 때문에 지금 이 순간, 이러한 행동을 하고 있구나하면서 나 자신을 객관적으로 판단할 수 있게 된다. 돌이켜보면 00년도에 경제학입문이라는 과목에 매진하지 않고 유흥만을 추구했던 것도 당시의 부적절한 경제적 판단 때문이라 생각되며 그 결과가 이렇게 재수강이 되어 돌아오니 사실 웃음이 나지 않을 수가 없다. 나는 군복무시절 겪었던 일들을 경제학시간에 배운 내용을 상기하면서 에세이를 풀어 가고자 한다.본론내가 군복무를 하였던 부대는 경기도 파주 근처에 위치하였다. 비록 서울에서 열차를 타고 가면 1시간정도밖에 소요되지 않는 짧은 거리이나 수박의 겉과 속이 다르다고 하는 말을 적용하여도 무색하지 않을 만큼 그 주변의 발전이야 말로 상당히 정체되어 있다. 신촌역에서 탑승하여 금촌역 부근에 가면 군인들을 상당히 많이 볼 수가 있는데 금촌역 부근에 상당히 많은 부대가 있기 때문이다. 주말이면 부대에서 외박을 나오는 사람이 많기 때문에 대충 훑어보면 전투복 특유의 얼룩무늬 색 때문인지는 몰라도 민간인보다 군인이 더 많게 느껴질 정도로 군인이 많이 모이는 곳이며 모일 수 밖에 없는 곳이다. 따라서 금촌역 부근 각종 시설 및 음식점 등에는 군인들에게 특별한 혜택을 제공하는 업소가 몇몇 있었다. 그러한 혜택을 받을 수 나마 있었기에 군복을 입고 이리저리 돌아다니며 평소 먹고 싶었던 그리고 하고 싶었던 것들을 조금 더 신나게 하였다 생각한다.겨울철 부대 막사 내에서 따뜻한 물로 세수도 못 했었는데 당시 나와 몇몇 부대원들은 주말에 한달에 한번정도 외박을 나와 ‘인삼사우나’란 찜질방과 사우나를 접목시켜 놓은 업소를 이용하였다. 그 곳은 주말에 한해 군인들에게는 일반인요금의 1/3 정도 되는 3000원이라는 파격적인 할인을 행사함으로써 군인들에게 큰 인기를 누리고 있었다. 찜질방과 같은 시설은 주말에 이익을 수배 많이 내는 곳이기 때문에 우리부대원은 물론이거니와 주변의 거의 모든 부대원들이 그 곳을 찾곤 하였다. 무척이나 저렴한 가격 때문에 그 업소의 사장은 정말 남는 것 없이 우리군인들을 위해서 봉사를 한다고 생각하였으며 군복무시절 그 곳만을 이용하였다. 저렴한 요금에 수준 높은 시설을 이용할 수 있다는 생각에서 밑져야 본전이라는 생각에 일반인들보다 그 곳의 유료서비스를 더 많이 이용하였다. 그것은 우리가 일반인들 보다 훨씬 저렴한 요금으로 이용한다는 생각에 각종 유료서비스의 가치를 무화시키거나 저평가하여 심리적으로 더 많은 소비를 했기 때문이다. 그 주변에는 비슷한 업소들이 경쟁을 하고 있었지만 우리가 이용한 업소만큼 파격할인을 행사하는 곳은 없었으며 시설의 수준 또한 그 이하 였다. 우리가 이용한 업소는 군인들의 구매력을 무시하지는 않되 월급이 적은 군인들의 심리를 잘 읽고 있었다. 자금이 넉넉한 군인일지라도 한달에 1~2만원 받는 입장의 군인들은 가격에 상당히 민감할 수 밖에 없다. 가격의 탄력성이 1보다 크다는 것을 사장은 미리 알고 있었고, 손님을 끌어들인 상태에서 구매자가 소비를 할 시에는 대체제가 없기 때문에 유료서비스는 특별한 할인 없이도 잘 운영된다는 점이다.[ 탄력적 수요 : 탄력성 > 1 ] [ 비탄력적 수요 : 탄력성 < 1 ]가격가격수요수요즉, 수요의 가격탄력성이 1보다 크기 때문에 가격이 싸지면 수요량이 급격하게 증가하게 되는 것이다.수요량의 % 변화율가격의 %변화율수요의 가격탄력성=군인들의 입장에서는 싼 가격에 서비스를 이용함과 동시에 그로 인한 유료서비스의 요금을 저평가하였고 이로 말미암아 유료서비스의 소비를 일반인들보다 더 많이 이루었다.업소주인PP1P0QQ1Q0Q2의 입장에서는 저렴한 가격으로 군인들을 끌어모음과 동시에 군인들이 대체재가 없는 상황에서 유료서비스의 이용을 활발하게 하게끔 하였다. 게다가 타업소보다 월등히 높은 시설 수준으로 소비의 증대를 이끌어 내었다.다른 업소보다 요금이 하락하게 되면 수요량은 어떤 방법으로 변화하는 것인지 살펴 보고자 한다. 여기서 상대적으로 업소의 이용요금이 하락되었기 때문에 수요량이 증가하게 되는 것이다. 또 가격이 하락한 만큼 군인의 실질 소득은 증가하기 때문에 다른 유료서비스의 수요량을 증가시킬 수 있는 것이다. 여기에서 보면 상대가격이 하락한 서비스의 수요량을 변화시키는 효과를 대체효과, 실질소득을 변화시켜 서비스의 수요량을 변화시키는 효과를 소득효과라고 적용시킬 수 있게 되었다. 이러한 대체효과와 소득효과를 합하여 전체 수요량을 변화시키게 되는 것이다. 이것을 가격효과라고 한다.이전의 그래프에서 보시다시피 가격을 내리지 않아도 동일한 수요를 창출할 수 있는데 그것은 이 업소만의 높은 수준이다. 가격을 떨어뜨리게 되면 수요는 증가한다. 하지만 가격을 떨어뜨리지 않고서도 균형수익을 늘이는 것이 이 업소 시설의 높은 수준인 것이다.수요의 가격 탄력성이 1보다 작은 경우 가격을 올림으로써 얻는 수익이 크게 되겠으나, 이곳 금촌에서 군인들을 상대로 수요의 가격 탄력성이 1보다 크기 때문에 가격을 낮춤으로써 증대되는 수요량은 월등하게 된다. 동시에 다른 업소보다 높은 수준은 전체적인 증가를 월등히 앞서게끔 한다. 이러한 상황에서 초과수요가 발생하지 않게끔 시설규모가 대단하기 때문에 가격상승의 압력은 자연스레 해소되고, 이것은 공급자나 수요자에게 동시에 만족을 줄 수 있는 부분이라 해석할 수 있다.군인들의 주머니는 크지 않지만 많이 들어있다는 것은 위의 상황에 잘 맞는 듯 하다. 가격이 저렴하고 게다가 좋은 시설을 갖추고 있어서 서비스를 제공받는 동시에 돈을 적게 들였다는 기쁨이 밀려온다. 이로 인해 업소 내에서 맥주를 마실 때에도 편의점에서 사먹는 맥주가격의 2배가량 지불하면서도 이를 대수롭지 않게 여겼었다.위와 같은 정상재의 경우, 가격효과를 이용하여 실질 소득의 증가에 따른 수요곡선이 더 완만하게 된다. 상대적으로 소득이 증가하는 것처럼 느껴지기 때문에 가격에 대해 일반인들보다 민감하지 않게 되는 것이다. 그래서 일반인들보다 유료서비스를 보다 많이 이용하게 되는 것이고, 보다 더 많은 현금을 사용했음에도 불구하고 이익을 본 것처럼 느끼게 되었던 것이다. 그 업소 주인도 비록 저렴한 가격에 군인들을 입장시켰으나 실질적으로 유료서비스의 이용 덕에 이익을 보았고, 군인들에게도 보다 많은 서비스를 부담없이 느끼도록 한 것이다.

경영/경제| 2004.12.03| 5페이지| 1,000원| 조회(1,305)

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[독후감] 좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로 평가B괜찮아요

>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>> 위대한 기업을 이끄는 리더십리더십이 목표달성의 과정이라는 정의는 리더십이 성원들로 구성된 집단을 지휘하여 어떠한 과업이나 목표를 달성하는 것과 관련된 현상이라는 것을 의미한다. 이 때 리더는 무엇인가를 함께 성취하려고 노력하는 사람들을 대상으로 자신의 영향력을 발휘하게 된다. 그래서 리더십은 성원들이 함께 목표를 지향하고 있는 상황에서 영향을 미치고 있는 현상인 것이다.이러한 리더와 구성원들이 추구하는 목표는 좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로 가는 것이다. 여기서 좋은 기업은 다른 기업들과 비교해서 별 차이가 없는 성장과 수익을 보여주며 현상을 유지하는 일반적이고 평범한 기업이며 위대한 기업은 수익률이나 누적가치에서 다른 기업들과는 확연히 구분되는 눈부신 성과를 이룩하고 지속시켜 온 기업을 말한다. 도약에 성공한 회사들이 공통으로 비교 기업들과 구별되는 점이 무엇인가? 짐콜린스의 ‘좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로’ 라는 책은 그저 좋은 기업에서 위대한 기업으로 도약하기 위한 전략을 제시하는 책으로써 그저 위대한 기업이 무엇이다라는 두리뭉실한 믿음대신 치밀한 연구와 조사를 토대로 성공한 기업들의 특징을 알려주고 있다. 기업, 즉 어떠한 목적을 가진 조직에서 리더의 역할 및 특성이 상당히 중요한 것은 이미 알고 있는 사실이지만, 책을 읽고 난 후, 기존의 나의 리더십에 대한 생각 혹은 관념들은 상당히 바뀌었다. 아무리 뛰어난 개인일지라도 인간의 유한한 생명 때문에 조직의 지속성을 보장하지 못하기에 부족함이 생긴다는 것은 공감할 만한 것이었다. 정작 중요한 것은 카리스마 있는 리더가 아니라 조직과 구성원들을 위해 자신을 낮출 줄 알며, 조직에 정말 필요한 것이 무엇인지를 알고 그것을 실천하는 것이다. 좋은 기업의 리더에 대해서는 수업시간 혹은 토론을 통해 어느정도 접하였으나 위대한 기업의 리더와는 딱히 구분 짓지 않은 것이 사실이었다. 하지만 역시 리더십을 한 말로 정의하는 것은 여전히 불가한 일이라 여겨지며 그 특성 또한 일일이 분석하여 정의하는 것 또한 버거운 일임엔 틀림없다. 그러나 이 자리에서는 위대한 기업에서의 리더를 조심스레 생각해 보고자 한다. 또한 책과 연관하여, 리더십은 철저히 실증적인 연구를 하면서도, 단순히 계량화된 수치나 일반적인 평가에 얽매이기보다는 그 결과의 내면적 요인에 관심을 가졌다는 것인데 이 또한 리더십을 관념적인 부분에서 이야기하고 있다. 스톡데일패러독스를 가져야한다거나, 기업의 도약을 유기체의 발달 과정에 가깝다고 하는 것을 보면 이러한 측면은 더욱 확실해진다.좋은 기업을 위대한 기업으로 도약시킨 리더들은 세 가지 단순한 진리를 이해했다. 첫 번째로 ‘무엇’보다 ‘누구’로 먼저 시작할 경우 변화하는 세계에 보다 쉽게 적응 할 수 있다는 것이다. 두 번째로 적합한 사람들을 선택한다면 사람들에게 어떻게 동기를 부여하고 사람들을 어떻게 관리할 것인가 하는 문제가 대부분 사라진다. 적합한 사람들은 내적 동력에 따라 스스로 동기를 부여하여 최선의 성과를 일구어 내며 뭔가 큰일을 창조하는 한 축이 되기 때문이다. 세 번째로는 부적합한 사람들을 데리고 있을 경우, 어차피 위대한 기업은 되기 어렵기에 올바른 방향의 발견도 별로 쓸모가 없다. 즉, ‘누구’라는 문제가 비전보다도 앞서며 전략, 전술보다도 앞서고, 조직체계보다도 앞서며 기술보다도 앞선다는 것이다.책에서 나온 한 예를 들자면, ‘적합하다고 생각되는 사람들을 버스에 태우고 가는 도중, 부적합하다고 생각되는 사람들을 내리게 하며 이제 버스를 어디로 몰고 갈 것인가?‘ 하는 것이이다.내가 관심이 많이 갔던 부분은 부적합한 사람에 대한 처리에 관련된 이 책의 관점이었다. 어차피 부적합한 사람이라는 것이 명백하다면, 그사람을 조직에 계속 붙들어 놓는 것이 조직에게도 그 사람 자신에게도 바람직하지 못하며, 오히려 부적합한 사람을 빨리 걸러내는 것이 시간이나 비용의 낭비를 막을 수 있는 길이고, 이 조직에서 부적합했던 사람이 다른 조직에 가서는 적합할 수 있다는 것이다. 리더십의 한 부분이라고 할 수 있는 ‘적절한 인사관리’는 내가 알고 있던 것과는 사뭇 다른 것이었다.과거 우리는 기업의 비전과 미션, 전략, 전술적인 측면을 강조했던 것이 사실이다. 그러나 콜린스의 분석결과에 따르면, 적합한 사람을 채용해 적합한 자리에 배치한 다음 무엇을 할 것인가를 찾아낸다는 점이다. 사람이 가장 중요한 자산이라는 격언이 무색해진다. 인재 육성이나, 인재의 적재 적소 배치라는 측면이 강조되는 것이다. 위대한 기업의 겸손한 리더와 유능한 인재가 조화를 이루어 기업이 어떤 방향으로 어떤 일을 해야하는 지를 찾아내 최고의 성과를 일구어내고 있다는 사실이다. 반면 우수한 기업들은 한 사람의 똑똑한 리더가 그를 추종하는 사람들과 함께 목표 설정을 하고 철저한 관리 시스템을 갖추어 기업을 이끌어간다. 물론 이들 기업 역시 좋은 기업으로 성장하지만, 대부분의 경우 리더가 떠나면 거의 실패하는 모습을 보이고 있다. 크라이슬러가 그 대표적인 예라 할 수 있다.위대한 기업은 사람을 선정하는데 있어 극히 엄격하며 때로는 냉혹하게 보일 정도로 차갑다. 사람을 선정하고 활용할 때에 세 가지 원칙이 지켜지고 있다. 첫째, 의심이 나면 채용을 보류하고 지켜볼 것, 즉 적절한 인재를 끌어들일 수 있는 능력에 맞추어 기업의 성장속도를 조절하라는 것이다. 결국 리더십이란 모든 관리활동에 동기를 부여하고 촉진하여 다양한 집단 활동을 일정목표로 향 하도록 일체감을 조성하는 기능이라고 하겠다. 둘째, 적합한 사람을 중시한다. 위대한 기업들은 무엇을 할 것인지 보다는 어떤 사람을 쓸 것인지를 우선시한다. 위대한 기업의 분석결과 위대한 기업들은 무엇을 할 것인지 보다는 어떤 사람을 쓸 것인지를 우선시한다. 적합한 사람을 채용해 적합한 자리에 배치한 다음 무엇을 할 것인가를 찾아낸다. 셋째, 냉혹한 사실을 직시하되 믿음을 잃지 말라는 것이다.여기까지 위대한 기업의 리더의 리더십을 잠깐 살펴보았다. 리더십의 문제는 공식적-비공식적 조직을 막론하고 인간집단에 있어서 지대한 관심사항으로써 학자들마다 보는 관점에 따라서 개념규정이 구구 각색이다. 리더십을 정의 할 수 있는 근거는 어디에도 없으나 위대한 기업에서의 리더는 사람을 우선시 하였다. 우수한 인재를 적재적소에 배치하며, 부적합하다고 생각이 된다면 망설이지 않고 과감한 결단을 한다는 것이다. 그리고 현실을 냉정히 파악할 줄 알면서도 공동의 목표에 대한 믿음이 강하다는 것이다. 특히 책에서는 단계5의 경영자를 소개하면서 우리가 식상히 생각하며 넘어갈 수 있었던 부분을 체계적으로 설명하며 위대한기업의 리더라고 결론지었다. 한편으로 이 책에서는 조직관리의 측면에서 규제를 중시하기보다는 자율을 더 중시한다. 자유로운 의사소통이 조직 전체가 냉혹한 현실을 직시하는데 꼭 필요하고, 관료적인 문화는 무능력과 규율 결여를 보완할 필요에 따라 생겨나며, 무능력과 규율 결여는 부적합한 사람들을 채용하는 것으로부터 생겨난다고 말한다. 적합한 사람들을 채용하고, 부적합한 사람들을 내보내면 관료주의가 필요 없다고도 하고, 정작 중요한 것은 조직 시스템 내에서 자유와 책임을 적절하게 부여하는 것이라고 말한다. 조직에 적합한 조건만 갖추어지면, 책임감이나 조정, 동기 부여, 변화의 문제들은 대개 저절로 해결되며, 그것은 조직의 성과와 축적-돌파로 인한 추진력으로부터 자연스럽게 형성되는 것이라고 한다. 이런 분석들을 한국적으로 바꿔 말하면 ‘신바람’이라는 말로 요약될 수 있을 것 같다. 2002년 월드컵 때의 응원 열기나 올해의 탄핵 반대 집회에서 볼 수 있듯이, 자신이 하고 싶어서 하는 일에는 언제나 ‘신바람’이 붙게 되어 있다. 특히 그것이 자신의 애국심이나 정의감과 연결되면 그 힘은 실로 대단한 것이다. 이것을 기업에 적용해 보면 자신이 적합한 자리에 있고, 또 해야 할 일이 자신의 자아 실현에 도움이 되는 일이라고 진정 생각하게 된다면, 그곳에서 노동하는 사람은 애사심이나 열정으로 인한 ‘신바람’이 나서 정말 그 일을 잘 하려고 노력할 것이다. 그러면 자연스럽게 그 사람이 속한 조직은 그 전과는 다른 결과를 낼 것이고, 그런 사람들이 모여 있는 조직이라면 어떤 외부의 변화나 어려운 과제가 생기더라도 큰 문제없이 그것을 극복할 수 있을 것이다. 이 책의 초반부에 짐 콜린스가 언급했듯이, 이런 원리들은 좋은 조직에서 위대한 조직으로 도약하기 위해 필요한 시간을 초월하는 원리인 것이다.

독후감/창작| 2004.10.16| 3페이지| 1,000원| 조회(1,131)

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[정치, 정부, 행정시스템] 정부조직기구도 평가A좋아요

정부 조직 기구도우리는 지난 주 수업시간을 통해 행정 시스템에 대하여 배웠다. 정부라는 체계와 행정이라는 체계 안에서 어떠한 형식으로 구성되어 있는지 알수 있었다. 그중 정부라는 체계를 좁게 해석하여 구성한 중범위 시스템을 통하여 정부 조직 기구에 대하여 자세히 알고자 한다. 정부 시스템은 크게 보아 통합체계와 지원 체계 그리고 집행 체계로 구성되어 있다. 통합체계는 대통령, 국무총리등이 포함되며 지원체계는 조직, 인사, 예산등을 전담하는 중앙 행정기관이 포함되며 집행체계는 기타 정부기관들로 구성되어 있다. 여기서 집행체계는 투입의 역할을 하고 지원체계는 아웃풋의 결과 산출로 볼 수 있다. 이와 같은 정부의 구조 속에서 그 체계의 수행하는 기능과 상호작용에 대하여 깊이 있게 알고자 한다.1, 통합체계통합체계에 대하여 설명하기에 앞서 통합의 개념에 대하여 언급하고자 한다. 통합이란, 어떤 조직이 일정한 목표의 달성을 위해 활동하는데 있어서 구성원 각 개인이나 단위 조직들의 기능이 합목적적이 되도록 조절하고 선도하며, 그리고 갑작스럽게 발생할수 있는 일들에 대하여 미리 예방하고 그것들 통제하는 것을 의미한다. 즉 통합체계는 정부 조직에 있어서 가장 최고위층에 있으며 기획, 조직화, 인사, 지휘, 조정, 보고 , 예산등의 수단을 사용하여 여러 가지 기능을 수행힌다. 즉 하위부서들을 연결하고 통합하는 기능을 위주로 존재하는 체계라는 관점에서 통합체계는 대통령과 국무 총리 그리고 이들의 보좌조직이라고 할수 있다.(1)대통령한국정부 수립이후 제 2공화국때를 제외하고는 줄곧 대통령중심제를 이어왔다. 1948년 7월 20일 제헌국회가 이승만을 초대 대통령으로 선출하므로서 국가대표 기관으로서의 국가 원수인 동시에 행정부의 수반이라는 서구적 의미의 대통령제도가 첫출발을 하였다. 1987년 10월 개정된 헌법에 있어서 대통령은 국가의 원수이며 외국에 대하여 국가를 대표한다. 국가의 독립, 영토의 보전, 국가의 계속성과 헌법수호 의무를 가지며, 조국의 평화적 통일을 위한 성실한 의무를 진다. 행정권은 대통령을 수반으로 한다. 즉, 한국정부의 최고 책임자로 한국을 대표하는 기관이며 행정부의 수반으로서 모든 정책의 방향을 결정하고 그 집행을 총괄하는 책임을 진다. 정부의 전체적인 방향을 결정하는데 필수적인 역할을 한다.대통령은 재임기관 아래와 같은 임무를 수행한다.①국민이 현재와 미래에 대하여 원하는 바를 파악한다.②국내외적 제약 요건을 고려한다.③행정 각 부처로 하여금 필요한 정책을 수립한다.④정책이 의도한 대로 잘 이루어지고 있는가를 평가하고 대책을 세운다.위와 같은 일들을 원활하게 수행하기 위해서는 공식적,비공식적인 권한을 행사 하여야 한다. ① 국민투표 발동권:대통령은 필요하다고 인정될 때에는 외교·국방·통일·기타 국가위기에 관한 중요정책을 국민투표에 붙일 수 있다(헌법 71). ② 외교·선전(宣戰)·강화권:대통령은 조약을 체결·비준(批准)하고, 외교사절을 신임(信任)·접수 또는 파견하며 선전포고(宣戰布告)와 강화를 한다(73). ③ 국군통수권:대통령은 헌법과 법률이 정하는 바에 의하여 국군을 통수한다(74 ①). ④ 대통령령(令):대통령은 법률에서 구체적으로 범위를 정하여 위임받은 사항과 법률을 집행하기 위하여 필요한 사항에 관하여 대통령령을 발할 수 있다(75). ⑤ 긴급처분·명령권:대통령은 내우·외환·천재·지변 또는 중대한 재정·경제상의 위기때에는 국가의 안전보장 또는 공공의 안녕질서를 유지하기 위하여 긴급한 조치가 필요하고 국회의 집회를 기다릴 여유가 없을 때에 한하여 최소한으로 필요한 재정·경제상의 처분을 하거나 이에 관하여 법률의 효력을 가지는 명령을 발할 수 있다. 또한 국가의 안위(安危)에 관계되는 중요한 교전상태(交戰狀態)에 들어갔을 때, 국가를 보위하기 위하여 긴급한 조치가 필요하고 국회의 집회가 불가능한 때에 한하여 법률의 효력을 가지는 명령을 발할 수 있다. 그리고 처분·명령을 발한 후에는 지체없이 국회에 보고하여 승인을 얻어야 하고, 승인을 얻지 못하면 그 처분·명령은 그때부터 효력을 상실한다. 또한 대통령은 국회의 보고·승인 등의 사유를 공포하여야 한다(76). ⑥ 계엄선포권:대통령은 전시(戰時)·사변 또는 이에 준하는 국가 비상사태 때에는 병력으로써 군사상 필요에 응하거나 공공의 안녕질서를 유지할 필요가 있을 때에는 법률이 정하는 바에 따라 계엄을 선포할 수 있다. 계엄은 비상계엄·경비계엄으로 나눈다. 비상계엄이 선포된 때에는 법률이 정하는 바에 따라 영장제도, 언론·출판·집회·결사의 자유, 정부나 법원의 권한에 관하여 특별한 조치를 할 수 있다. 계엄을 선포한 때에 대통령은 지체없이 국회에 통고해야 하며, 국회가 재적의원 과반수의 찬성으로 계엄해제를 요구한 때에는 대통령은 이를 해제해야 한다(77). ⑦ 공무원 임면권(任免權):대통령은 헌법과 법률이 정하는 바에 따라 공무원을 임면(任免)한다(78). ⑧ 사면권:대통령은 법률이 정하는 바에 따라 사면·감형·복권을 명할 수 있으며, 일반사면은 국회의 동의를 얻어 행한다(79). ⑨ 영전수여권:대통령은 법률이 정하는 바에 따라 훈장 기타의 영전을 수여한다(80). ⑩ 국회에 대한 의사표시:대통령은 국회에 출석하여 발언하거나 서한으로 의견을 표시할 수 있다(81). ⑪ 기타:대통령의 국법상 행위는 문서로써 하며 이 문서에는 국무총리와 관계 국무위원이 부서(副署)한다. 군사에 관한 것도 이와 같다(82). 이와 같은 권력을 갖고 자신이 원하는 대로 행정행위를 하도록 한다.(2) 대통령 비서실대통령 비서실은 대통령의 결정을 해당 행정관서에 전달하고 해당관서는 필요한 조치를 강구한다. 이 조직은 정무직으로 비서 실장과 정책기획, 정무, 민정, 경제, 외교안부, 교육문화, 복지노동, 공보등 8개의 분야에 수석비서관을 두고 있다. 비서실장은 대통령의 명을 받아 대통령 비서실의 사무를 처리하고 지휘 감독한다. 각 분야별 주요업무는 다음과 같다. 정책기획수석비서관은 국정과제 및 주요정책 추진상황 보좌, 국무회의, 예산, 공공부문 개혁 업무 보좌, 시민·사회단체 관련 업무를 보좌한다. 정무수석비서관은 대 국회·정당 관련업무 보좌. 행정 및 치안 업무를 보좌한다. 민정수석비서관은 국민여론 및 민심동향 파악 , 공직·사회기강 관련 업무 보좌, 법률문제 보좌, 민원 업무를 처리한다. 경제수석비서관은 재정경제, 금융, 산업통신,건설 교통 및 농림해양 수산 업무를 보좌한다. 외교안보수석비서관은 통일,외교 안보, 국방 및 교민 안보를 보좌한다. 교육문화수석비서관은 교육,문화관광, 여성 및 과학기술 업무를 보좌한다. 복지노동수석비서관은 보건복지,노사관계 및 환경업무를 보좌한다. 공보수석비서관은 대통령 대변인, 국정홍보 및 공보 업무를 보좌한다.(3) 국무회의대통령의 정책결정에 신중성을 부여하기 위하여 행정 각부 장관들의 정책을 심의하고 의결하는 최고정책심의기관이다. 의장은 대통령이며 부의장은 국무총리이다. 헌법상 관계 국무 위원은 15인 이상 30인 이하로 규정되어 있지만 실질적으로는 각 부의 장관들만 위원으로 위촉된다. 따라서 청장 및 차관급 처장은 국무위원이 아니다. 기획예산처는 처이지만 장관급이므로 국무위원이다. 회의는 자유토론식으로 진행된다.(4) 기타 대통령 소속기관 및 자문기관2004년 4월 현재 대통령 소속기관으로 감사원, 국가정보원, 중앙인사위원회, 중소기업특별위원회, 부패방지위원회, 국가인권위원회이 있으며, 자분기관으로는 국가안정보장회의, 민주평화통일자문회의, 국민경제자문회의, 국가과학기술자문회의가 있다.(5) 국무총리와 보좌기관 및 소속기관대통령제 아래에서는 대통령의 보좌 기관이며 행정부의 제2인자이다. 대통령이 국회의 동의를 얻어 임명하지만 해임이 대통령이 자유로이 한다. 국인은 현역을 면한 뒤가 아니면 국무총리가 될 수 없다. 국무총리는 대통령을 보좌하여 정부 각 부처의 활동을 종합 조정, 지시 통제하며 대통령 유고시 대통령의 직무를 대행한다. 하지만 실제 권력 행사는 대통령과 비교할 수 는 없다. 즉 국무총리가 각 부초의 정책수립과 집행에 직접 관여하는 일은 드물며 다만 부처 간의 조율이나 종합조정기능이 주된 역할이라고 할 수 있다. 국무총리 보좌기관에는 일상 업무의 보좌를 하는 국무 총리비서실, 국무총리가 직접 국정에 관여하는 것을 보좌하는 국무 조정실, 비상기획위원회가 있으며, 국무총리 소속기관에는 기획예산처, 공정거래위원회, 금융감독 위원회, 국민고충처리위원회, 법제처, 국정 홍보처, 국가보훈처, 청소년보호위원회가 있다.

사회과학| 2004.04.10| 6페이지| 1,000원| 조회(716)

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