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두산의 M&A 사례

1. 두산의 Attachments 사례(1) 두산그룹의 현재두산인프라코어는 현재 국내를 비롯해 세계 각지에 생산법인 18개, 연구센터 13개, 지사 및 사무소 22개, 판매법인 26개 등 글로벌 경영 인프라를 구축하고 있다.2010년 전체 매출 5조5380억원 중 해외매출이 4조6000억원으로 비중이 83%에 달한다. 종업원 수도 국내가 4500명인 데 비해 해외는 7650명으로 해외사업 규모가 더 큰 글로벌 기업이다.두산이 2012년 건설기계분야 '글로벌 톱 3'로의 도약을 할 수 있다고 말할 수 있는 사례다.두산은 잉거솔랜드사의 밥캣, 유틸리티 장비(Utility Equipment), 어태치먼트(Attachments) 등 건설장비 3개 사업부분에 대한 인수 금융조달, 현지 법인 승인 등 모든 인수작업을 마치고 '2012년 건설기계분야 매출 120억 달러 달성을 통한 글로벌 톱 3 도약'이라는 비전달성을 위한 경영방안을 2일 발표했다.국내 1위 중장비업체인 두산인프라코어가 ‘세계 건설 중장비업계의 벤츠’로 통하는 미국 잉거솔랜드사(社)의 소형 건설 중장비사업 부문 등 3개 사업 부문을 인수했다.두산인프라코어는 미국 뉴욕에서 세계적 중장비업체인 잉거솔랜드의 소형 건설 중장비와 어태치먼트, 유틸리티 등 3개 핵심 사업 부문을 인수했다.◎ 잉거솔랜드 회사는 ?잉거솔랜드(Ingersoll Rand)는 미국의 대표적인 종합산업재 업체다.지난 1871년 사이먼 잉거솔(Simon Ingersoll)이 잉거솔록드릴(Ingersoll Rock Drill Company)이라는 이름으로설립, 인수합병(M&A)을 거쳐 압축기 등 기계업종의 대표적인 기업으로 성장했다.이 회사는 135년이라는 오랜 역사 동안 끊임없는 기술혁신을 통해 전세계 기업들의 생산성 및 효율성 향상에 기여한 것으로 평가받는다. 잉거솔랜드 그룹은 운송ㆍ제조ㆍ식품ㆍ건설ㆍ농업 등 다양한 산업 분야에 진출해 있으며 각 분야에서 세계적 브랜드를 보유하고있다. 2006년 말 기준 전체 자산 120억달러, 매출 114억달러를 기록했다.잉거솔랜드의 소형 건설 중장비사업 부문은 미국과 유럽시장 점유율이 각각 38%, 43%로 세계 1위다.건설 중장비에 탈부착이 가능한 기능성 장비를 만드는 어태치먼트 사업과 암반파쇄기에 쓰이는 공기압축기 등을 제작하는 유틸리티 사업도 세계 시장 점유율이 각각 8%, 28%로 선두권을 달리고 있다.두산인프라코어 측에서 이번 M&A는 국내와 중국에서 선두를 달리고 있는 기존 중대형 건설 중장비사업 부문에 미국, 유럽에서 1위를 차지하는 소형 장비사업을 보완해 사업 포트폴리오를 고르게 갖췄다는 점에서 의미가 크다고 설명하였다.두산은 이번 인수를 통해 잉거솔랜드의 3개 사업 부문이 보유한 전 세계 2700여 개의 딜러망과 중국, 벨기에, 북미, 프랑스, 체코 등에 있는 16개 생산 공장을 확보했다. 이로써 두산의 전 세계 글로벌 판매 및 생산 네트워크는 3700여 개의 딜러망과 20여 개 생산 공장으로 늘어나게 됐다.이번 인수합병(M&A) 금액은 총 46억 달러(약 4조5000억 원)로 국내 기업의 해외 업체 M&A로는 사상 최대 규모다.두산은 미국 샬롯 지역에 두산인프라코어 인터내셔널(DII)이라는 홀딩컴퍼니를 설립하고 DII 산하에 밥캣 (Bobcat), 두산인프라코어 포터블 파워(DIPP, 구 잉거솔랜드 유틸리티), DII 어태치먼트를 두기로 하였다.(2)M&A를 통한 기대 효과와 두산의 포부두산인프라코어는 이번 계약 성사로올해 매출 규모가 당초 4조4000억 원에서7조 원으로 증가해 세계 건설 중장비업계 순위가 19위에서 7위로 급상승할것으로 기대하고 있다.박 용만 두산인프라코어 부회장은“잉거솔랜드의 명의로 인수자금의 상당액을 조달할 예정인 반면 두산의 투자액은약 7억 달러로 자금 부담이 큰 편이아니다”며 “2010년까지 두산인프라코어를 글로벌 5위권 업체로 키우겠다”고 말했다이번 인수합병(M&A)국내 기업의 해외 업체 M&A로는 사상 최대 규모인 만큼두산은 이번 인수 시너지효과를 극대화해 그룹의 중기 목표인 2015년 매출 100조원, 영업이익 10조원 달성의 기반을 마련해 나간다는 계획을 가지고 있다.두산은 또 현지 인력에 의한 자율경영이라는 M&A 원칙에 따라 밥캣 아메리카 사장인 데이비드 로울스(David Rowles)를 두산인프라코어 인터내셔널 CEO에 선임하였다.밥캣은 기존 전문경영인 스콧 넬슨이 내년 1월1일부터 사장을 맡게 되며 두산인프라코어 포터블 파워와 DII 어태치먼트는 기존 사장인 로렌스 실버와 스티브 레니가 각각 유임됐다.◎밥캣 회사는 ?밥캣은 어떤 회사?금호아시아나그룹의 발목을 잡는 '희망' 요소는 대우건설이다. 밥캣은 두산그룹에 똑같은 의미를 지닌다. 중공업 부문을 핵심역량으로 키우겠다는 그룹의 의지가 응축된 기업이고, 세계 시장을 개척하겠다는 뜻을 알린 상징이기도 하다.밥캣은 소형 건설 중장비 부문에서는 독보적인 영향력을 가진 회사다. 두산그룹은 2007년 7월 총 49억 달러(최근 환율로 약 6조 원)을 들여 두산인프라코어와 두산엔진을 통해 미국 잉거솔랜드사의 밥캣, 어태치먼트, 유틸리티 등 3개 사업부문을 사들였다. 국내업체의 해외기업 인수 규모로는 역대 최대다.이들 사업부문은 미국과 유럽 등 세계 각지에 2700여개의 딜러망을 보유했고 6개국에 걸쳐 16개 생산 공장을 세우고 있어 인수 당시 세계시장 공략을 위한 교두보로는 최적이라는 평가를 받았다. 두산그룹은 밥캣 인수로 단숨에 세계 중장비업체 순위 7위권으로 도약했다.당시 두산그룹은 밥캣 인수를 위해 약 29억 달러에 달하는 빚을 끌어 썼다. 두산인프라코어와 두산엔진이 투자한 금액은 각각 7억 달러, 3억 달러에 불과했을 정도다.하지만 지나친 차입이 그룹의 발목을 잡았다. 경제위기가 곧바로 이어지면서 건설경기가 급랭해 밥캣의 실적이 눈에 띄게 둔화된 것이다. 게다가 차입당시 조건으로 걸었던 에비타 배수가 5배에 달해 실적 악화로 인한 부족분은 DII가 모두 채권단에 채워줘야만 했다. 그룹전체가 밥캣 하나로 휘둘리게 된 셈이다.두산그룹은 유동성을 확보하기 위해 구조조정을 시작했다. 주류부문에 이어 포장용기 업체 테크팩까지 매각해 9027억 원의 현금을 확보했다. 그리고 이번에는 총 4개 계열사를 모조리 정리하기로 했다. 이에 따라 두산그룹의 구조조정 규모는 총 1조7000억여 원으로 늘어났다.두산인프라코어 박용만 부회장은 이런 말을 했다."지금까지 M&A 경험을 통해 우리가 파견하는 인력을 최소화하고 기존 임직원을 중심으로 경영하는 것이 조직적, 문화적 융합에 매우 유용하다는 것을 배웠다"라고 말했다.두산은 이번 인수로소형건설장비 분야에서 세계 최고의 경쟁력을 확보하고 있는 밥캣 등 3개 사업부문과 중국에서 점유율 1위를 차지하고 있는 두산인프라코어의 기존 중대형 건설 중장비를 접목해 완벽한 건설장비 라인업을 구성할 수 있을 것으로 기대되어 진다고 한다.밥캣 등 3개 사업부문은 모두 각 부문에서 세계 1위의 시장점유율을 확보하고 있으며 밥캣의 경우 미국과 유럽에서의 시장점유율이 38%, 43%에 달하며 올해 작년 대비 12% 늘어난 29억달러의 매출을 올릴 것으로 전망되고 있다.두산은 또 미국, 유럽, 중국 등 세계 3대 건설 중장비 시장에서 3천500여개의 딜러망과 20여개의 생산 공장 등 글로벌 판매 및 생산 네트워크를 확보함으로써 명실상부한 글로벌 기업으로 도약하게 됐다고 설명했다.한편 두산인프라코어는 지난 7월 30일 미국의 잉거솔랜드사와 밥캣 등 3개 사업부문에 대한 인수계약을 49억 달러에 체결한 뒤 지난달 초에 국내외 12개 금융기관과 인수금융 계약을 체결함으로써 인수자금조달을 마무리한 바 있다.소형 건설장비 사업부문인 밥캣 외에 어태치먼트는 건설 중장비에 부착 가능한 기능성 장비 사업이며 유틸리티(Utility)는 암반 파쇄기에 쓰이는 공기압축기와 조명 장비 등을 말하는 것이다.두산은 2001년에 그룹의 상징이었던 맥주사업을 매각하고 두산중공업의 전신인 한국중공업을 인수해 중공업 중심 기업으로 변신을 시도 중이다. 이번 인수를 계기로 중공업기업의 이미지를 더욱 확고히 하게 됐다.

경영/경제| 2011.04.28| 6페이지| 1,000원| 조회(458)

M&A, 두산, 기업합병, 엠엔에이

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서비스 경영의 기본 프레임 워크 노드스트롬 백화점 사례

2서비스 경영의 기본 프레임 워크노드스트롬 백화점 사례수 업 명 : 서비스 운영관리담당 교수 :이 름 :제출일자 : 2008년 10월 18일 (토)- 목 차 -1. 노드스트롬 백화점 개요2. 노드스트롬 백화점의 서비스 품질3. 고객에 대한 서비스 가치4. 서비스 기업의 잠재이윤 레버리지5. 서비스 기업에 대한 서비스의 수익6. 최고의 판매사원7. 판매사원에 대한 채용, 교육과 보상1. 노드스트롬 백화점- 1901년에 존 노드스트롬이 설립한 신발가계를 기반으로 성장을 거듭한 노드스트롬 백화점은 치열한 경쟁에도 불구하고 시장점유율을 증대시키고 있다. 특히, 서비스의 우량 기업으로 동종 산업 내에서 가장 큰 이익을 증대시키고 있다. 특히, 서비스의 우량 기업으로 동종 산업 내에서 가장 큰 이익을 달성하게 되었다.메이시, 블루밍데일즈, 니만 마커스 등의 일류 백화점들도 노드스트롬 백화점의 서비스 지향적인 전략에 자극받게 되어, 노드스트롬은 고객서비스의 벤치마킹 대상 기업이 되었다. 또한 1989년에는 전국소매조합에서 서비스의 탁월로 금상을 수여받아 노드스트롬 백화점의 명성은 더욱 유명하게 되었다(Weston 1990).2. 서비스의 품질? 서비스의 품질 = 제공된 서비스의 수준 - 고객이 기대하는 서비스 수준- 노드스트롬 백화점은 ‘고객에게 세심한 서비스를 실현한다는 자세를 갖고, 질 높은 상품을 적정가격으로 판매하 는것’을 목적으로 노드스트롬 가족에 의하여 창립되었다.고객에게 서비스, 구색, 품질, 가치에 있어서 최고를 제공하기 위해 노력하며,특히 최고의 고객서비스는 노드스트롬 백화점에게 경쟁우위를 가져다주는 가장 강력한 무기이다.(Weston. 1990).- 서비스 보증제도 ?암묵적이지만 무조건적인 서비스 보증 제도를 도입하였다. 고객의 마음에 들지 않는 물건은 바꾸어 준다는 것이 회사정책이며 이러한 정책이 계약서로 고객에게 전달되지 않지만, 고객이 반품을 요구하는 경우에는 고객은 이 유를 설명하지 않더라도 현금으로 되돌려 받을 수 있다.(Heskett. Sasser. and Hart 1990c).이런 점에서 고객은 기대 이상의 품질을 제공받게 되어 탁원한 서비스라고 느끼게 된다.- 비가시적 서비스 ?서비스 품질은 비가시적이여서 관리하기 어렵다. 이에 따라 노드스트롬 백화점은 인적자원의 고용, 교육, 보상시 스템을 품질관리의 중요한 도구로 인식하고 인적자원이 백화점의 서비스 품질을 이룩하는데 크게 기여하게 만들 고 있다.고객에게 더 좋은 서비스를 통해 매출을 계속적으로 증가시킬 수 있나 연구하게 된다.(Heskett. Sasser. and Hart 1990c)- 고객과의 상호작용서비스 전달과정과 고객의 판단을 기초로 이루어진다. 노드스트롬은 서비스 전달과정에 고객이 품질을 지각할 수 있도록 노력하고 있다. 특히, 처음에 고객화 접촉한 종업원이 그 고객에게 모든 서비스들을 제공하도록 하고 있 다. 소속 부서에 상관없이 구두, 의류, 양말, 회계처리까지 모두 처리함으로써 고객마다 차별화 된 서비스를 제공 하여 서비스 전달과정이 고객에게는 품질의 척도로 인지하게 된다.- 백화점의 인센티브제도고객의 주관적 평가는 구매로 귀결되므로, 시간당 매출액의 일부를 인센티브로 종업원에게 제공한다. 노드스트롬 백화점의 인센티브 제도는 1960년대 중반에 최고 판매사원들은 임금과 부서에 따라 목표 시간당 매출이 결정된 다. 실제로 달성한 시간당 매출이 목표한 시간당 매출보다 높으면 판매사원은 순매출액의 6.75~10%의 커미션을 받는다. 만약, 목표보다 실제 시간당 매출이 낮으면 시간당 대략 9달러 정도인 기본수당을 받게 되어 있다. 목표 시간당 매출을 능가하게 되면 붐비는 시간대에 근무할 수 있으며 승진기회를 제공받는다. 그래서 판매사원은 현장판매에 주력해야 하며, 고객을 만족시킬 수 있어야한다(Heskett. Sasser. and Hart 1990c).3. 고객에 대한 서비스의 가치?고객에 대한 서비스의 가치 = 결과의 전달방식의 품질 / 서비스의 획득비용- 고객이 서비스를 획득하기 위해 필요한 노력에 비하여 고객이 지각하는 서비스의 가치가 높을수록 고객은 서비스 에 대한 가치를 높게 부여한다. 노드스트롬 백화점은 타 백화점들에 비해 다양한 구두와 의류제품의 구색을 갖추 어 놓고 있으며, 고객이 노드스트롬 백화점을 방문해서 찾을 수 없는 제품은 다른 백화점에서도 없도록 노력하고 있다. 즉, 한 번의 방문으로 서비스를 쉽게 획득할 수 있도록 하고 있다.고객이 서비스의 전달과정에서 탁월성을 느낄 수 있도록 노드스트롬 백화점은 점포의 분위기 형성에도 노력하고 있다. 특히, 정장을한 그랜드 피아노 연주자를 고용하여 고급스러운 분위기를 창출하고 있다. 대금청구서도 정확 하게 이루어져 서비스의 전달과정의 작은 부분에도 신경을 TM고 이TEk(Heskett. Sasser. and Hart 1990a).- 서비스의 획득비용서비스의 획득비용은 단순하게 서비스의 가격만을 의미하지 않는다. 노드스트롬 백화점은 가격을 위주로 경쟁하 지 않는다. 노드스트롬 백화점의 주요 고객들은 패션상품의 고급고객들로 이들은 가격보다는 시간의 절약, 불편의 축소, 잘못된 구입품의 반환과 같이, 서비스를 획득하는데 발생하는 불편한 비용에 민감한 고객들이다.‘무조건적 인 서비스 보증’도 잘못된 구입품 반환의 어려움을 해소할 수 있도록 하여 고객의 서비스에 대한 획득비용을 낮 추어 고객이 쉽게 물건을 구입하도록 유혹하는 제도이다.4. 서비스 기업의 잠재이윤 레버리지? 잠재이윤의 레버리지 = 고객에 대한 가치 - 서비스 기업에 대한 코스트- 노드스트롬 백화점의 모든 활동은 고객에 대한 가치가 서비스 기업에 대한 코스트보다 더 크다면 정당화 된다.노드스트롬 백화점은 다른 백화점에 비하여 고객이 원하는 상품을 더 많이 갖고 있어 재고의 종류와 양이 많다. 이에 따라 높은 재고비용이 수반되고 있으나 판매에 비하여 재고비용은 적으므로 레버리지 공식에 의하면 이윤이 더 많으므로 재고비용이 증가되지만 고객에 대한 가치의 증가가 더 높아 재고비용의 투자가 정당화 되고 있다.좋은 위체 훌륭한 분위기를 연출하기 위하여 라이브 음악, 피아노 연주자 등으로 간접비가 많은 편이나 이러한 분위기로 판매가 더 증가되므로, 판매에 비하여 훨씬 적은 간접비의 상승으로 이러한 간접비의 지출이 정당화 되 고 있다. (Heskett. Sasser. and Hart 1990a)- 상품회전율에 대한 권한은 관리자에게노드스트롬 백화점은 부서 관리자들에게 직접 구매 권한을 부여하고 있다. 이들은 고객이 원하는 크기, 모양, 색 상을 구비할 수 있다. 시간당 매출이 인센티브의 근간이므로 고객의 구매패턴을 예측하여 적절한 재고를 유지하 게 하는 상품회전율에 대한 권한을 관리자가 갖도록 한 것이다(Weston. 1990).5. 서비스 기업에 대한 서비스의 수익성? 서비스 기업에 대한 서비스의 수익성 = 이윤 × 평생의 횟수 ÷ 투자금액- 노드스트롬 백화점 사장인 짐 노드스트롬은 “고객의 니즈와 욕구를 알기 위해 우리는 판매 사원에게 고객과개인적이고 장기적인 관계를 맺도록 하고 있다”고 주장한다(Jemke and Sharp. 1990). 즉, 한 번의 구매보다 는 계속적인 구매를 선호하는 것이 노드스트롬의 철학이다.- 드라이클리닝 사례드라이클리닝을 해야 하는 양복의 바지를 세탁기를 사용하여 바지가 줄어든 고객이 같은 바지를 사려고 노드스톪 매장에 방문하였다. 판매사원이 전화를 걸어 여러 군데 알아보았으나 같은 종류의 바지를 찾을 수 없었다.판매사원은 양복 한 벌에 해당하는 대금의 환불을 약속하였다. 고객은 본인의 실수이므로 그럴 필요가 없다고 하 이었다. 그러나 노드스트롬의 백화점의 판매사원은 “손님은 상의밖에 남지 않았는데도 환불을 받지 않는군요.. 대신에 손님이 새로 입을 양복을 찾을 때 그 환불 금으로 충당하겠습니다. 라고 하였다(Jemke and sharp 1990).이러한 일화는 단기매출이 아니라 장기매출을 겨냥한 사례이다.- 블루밍데일 백화점의 구두블루밍데일 백화점에서 구두를 구매한 한 고객은 구두의 크기가 작은 것을 발견하였다. 그러나 블루밍데일에서는 적합한 크기의 구두가 없어 반품을 못하였다고 노드스트롬 백화점의 종업원에게 불평하였다. 그러자 노드스트롬 의 종업원은 적합한 크기의 구두로 바꾸어주었다(Heskett. sasser. and Hart. 1990a)비록 노드스트롬 백화점 에서 구매하지는 않았지만 이러한 서비스를 통해 평생고객으로 만들기 위한 종업원의 노력 사례라고 할 수 있다.6. 최고의 판매사원- 노드스트롬 백화점의 가장 큰 자산은 고객과 접촉하는 판매사원들 이다. 판매사원의 질과 생산성이 탁월하여 동종 산업 백화점들의 부러움의 대상이 되고 있다. 다른 백화점의 판매사원들과 비교하여 노드스트롬의 판매사원들은 업무를 수행함에 있어 다음과 같은 차이점들을 갖고 있다.

경영/경제| 2011.04.28| 6페이지| 1,000원| 조회(405)

노드스트롬, 서비스운영관리, 프레임워크

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독후감 -유쾌한 팝콘(김광희 저자)

독후감 -유쾌한 팝콘경쟁학(김광희 저)Report『유쾌한 팝콘 경쟁학』을 읽고책 한권은 적지 않는 감동을 준다. 수업시간에 과제로 책을 읽긴 하였지만 책을 읽는 동안 재미있었다.‘치열한 경쟁에서 승리를 꿰차게 해줄 넘버원 경제교양서’ 라고 써져 있고 내용도 쉽게 설명되어 있어서 빌려서 보았는데 물론 경제에 관한 지식도 포함하고 있었지만 MIS, 생산운영관리, 마케팅의 이해의 과목과 밀접했다.MIS 수업시간에 배웠던 마이클 포터의 경쟁요인 5가지 - 신규 진입자, 공급자의 교섭력, 구매자의 교섭력, 기존 경쟁자, 대체품의 위협 이론이 나오니 무지 반가웠다. 그리고 첫 강의 때 배웠던 네트워크 외부성도 언급되어 있어서 매우 친숙하게 느껴졌다. 책을 통해서 다시 한 번 개념을 접해보고 배워보니 수업시간에는 어렵고 암기하기 힘들었던 개념들이 머리에 쏙쏙 들어왔다. 그래서 반복 학습이 중요한가 보다. 이 책은 옛날 고사(예를 들면 손자병법, 초한전 등)를 통해서 경쟁원리를 설명해주어서 참으로 독특하고 재미있었다. 그동안 내가 경영경제에 대한 책을 읽지 않아서 모르고 있었는지는 몰랐지만 경영원리는 외국에서 도입되었다고만 생각하고 동양권에서 찾을 것이라고 생각지 못했었는데 고사를 통해서 경영원리를 설명하니 참으로 흥미로웠다. 책을 읽으면서 경영학이라는 학문이 시대의 흐름에 영합하고 매우 생산적이고 미래를 예측하는데 적합하다는 학문이라는 생각이 들었고, 이 책 뿐 만 아니라 다른 경영경제에 관한 책들이 그러하겠지만 CEO가 될 수 있는 충분한 지식과 노하우를 담고 있다고 생각이 들고, 내가 경영자라면 어떤 사업에서는 어떤 경영전략을 구사하겠다란 생각이 들었다.MIS수업시간에 배웠던 것과 마케팅의 이해 시간에 배웠던 내용 말고 그 외에 책에 나와 있는 내용을 언급해보고자 한다.우선 블루오션 전략에 관한 것인데, 블루오션전략에서는 “경쟁전략 가운데 가장 훌륭한 것은, 경쟁이 존재하지 않는 미지의 시장을 개척해 경쟁의 존재를 무의미하게 만드는 것이다.” 즉 “경쟁자와 싸워 이기는 것이 아니라, 경쟁이 무의미한 새로운 시장을 창출해야 한다.” 고 하였다. 블루오션전략의 저자인 김위찬, 르네 마보안 두교수는 지난 120년 동안 큰 성공을 거둔 세계 34개 업종 150개 기업의 전략적 움직임을 분석한 결과, 그들의 성공요인이 기존 시장에서 경쟁자들과 싸워 이겼기 때문이 아니라 전혀 다른 시장을 창출했기 때문이라는 결론을 내리고 있다.레드오션의 경우, 대부분 산업 간 경계가 분명해 게임이 법칙이 이미 널리 알려져 있어, 기존 기업은 물론 신규 진입 기업과도 싸워야 하므로 경쟁은 치열해져 이익과 성장 가능성은 자연히 감소하게 된다. 반면 블루오션은 경쟁이 없는 시장, ‘푸른바다’를 창출하자는 것이다. 단적으로 ‘붉은 바다냐’ 아니면 ‘푸른바다냐’이다. 레드오션전략은 ‘NO 1’을 목표로 하지만 블루오션은 시장에서 ‘Only 1’ 전략이다.블루오션과 레드오션을 비교해보면 다음과 같다.월마트나 스타벅스는 최첨단 기술도, 시장의 선두자도 아니었지만 기존 기술을 응용하고 창의적 아이디어를 결합해 가치 혁신을 달성할 수 있었다. 창의적인 아이디어를 통해서 성장할 수 있다면 이보다 좋을 게 없을 것 같다. 하지만 자본의 제약과 시장 환경이나 새로운 아이디어 창출을 하는 게 쉽지 않을 것 같다.경쟁우위를 확립하기 위해서 ‘스컨필의 법칙’을 내세웠는데 개인은 물론 조직 lc 기업의 의사결정자들에게 자신만의 부가가치 창출의 계기로, 경쟁우위 확립을 위해서 적극 활용될 수 있을 것이다. 스컨필의 법칙 8가지를 살펴보면 다음과 같다.Rule 1. 고정관념(Stereotype)을 버려라Rule 2 변화(Change)를 읽어라Rule 3 1mm(One millimeter)만 잡아라Rule 4 비선형(Non-linear)을 수긍하라Rule 5 차별화(Difference)를 꿈꿔라Rule 6 유연성(Flexibility)을 가져라Rule 7 무형가치(Intangible Value)를 창출하라Rule 8 현실을 직시하라(Look at the current reality)이 중에서 비선형을 수긍하라를 살펴보면, 나는 항상 과거와 현재와 미래는 상호관계가 밀접하다고 생각하였다. 개미와 베짱이를 보듯이 아니면 한 사람을 놓고 보았을 때도 그 사람의 과거의 행동들을 보면 그 사람이 미래에는 어떻게 되겠다를 충분히 예상할 수 있다. ‘Rule 4 비선형(N)을 수긍하라’를 살펴보면 다음과 같다. 과거는 과거이고, 현재는 현재이며, 미래는 단지 미래일 뿐이다. 기업이나 조직의 경쟁원리 또한 마찬가지다. 대부분의 경쟁에서 과거와 현재 그리고 미래를 연결할 수 있는 선형패턴의 경쟁이나 상황은 아무것도 없다. 비선형 세계에서는 초기조건이 조금이라도 다를 경우 결과는 예측불능이 되어버리고 만다. 매순간마다 또 다른 모습으로 다가올 경쟁 환경을 충분히 의식하고 전략을 추진할 마음의 자세를 갖춰야 한다. 동일 선상의 인과관계를 따지는 선형적 사고나 전략으로는 수많은 세계로 복잡하게 경로를 구성하고 있는 비선형적인 사고나 전략과 경쟁을 펼칠 수 없다. 비선형 세계(사고)를 이해하고 수긍해 다가올 미래의 해답을 찾아야 한다.항상 선형적이 사고만 했었는데 책을 통해 비선형적인 사고를 배우게 됨으로써 좀더 유연한 사고를 할 수 있게 되었다. 그동안 너무 경직된 사고를 가진 것 아닌가싶다.책 내용 중에 생산운영관리와 관련이 있는 내용도 있었다. 리스폰스의 법칙으로 하우트와 스토크의 저서 “타임 베이스 경쟁”에서는 4가지 경형법칙을 거론하고 있다.첫째, 0.05~5의 법칙(The .05 to 5 Rule) 둘째, 3/3의 법칙 세 번째, 1/4과 2와 20의 법칙 네 번째, 3*2의 법칙 이 그것이다.0.05~5의 법칙은 기업에서 생산한 제품이 최종적으로 고객의 손에 전달되기까지의 시간 가운데 실제 고객에게 가치 있는 작업을 하고 있는 시간은 0.05~5%로 지극히 적다. 3/3의 법칙이란제품과 서비스가 기업의 가치제공 시스템 안에 머무는 시간 가운데 95~99.95%의 손실시간이 앞 공정의 대기시간, 제품과 소프트웨어의 수정에 걸리는 시간, 다음 공정 결정까지의 대기시간 에 걸쳐 있다. 세 번째 법칙은 제품과 서비스를 제공하는데 필요한 시간은 1/4로 줄이면 대부분의 경우 노동과 자본이 생산성은 2배가 된다. 네 번째 법칙은 타임 베이스 경쟁을 실천에 옮기고 있는 기업과 그렇지 못한 기업과의 사이에는 격차가 발생하는데 업계 평균 성장률에서 3배, 이익률에서 배라는 격차가 존재한다.

독후감/창작| 2011.04.28| 5페이지| 1,000원| 조회(204)

독후감, 경영전산, 김광희, 유쾌한 팝콘

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아모레퍼시픽 해외진출 사례

목 차1. 아모레 퍼시픽 개요(1) 기업소개(2) 상호변경(3) 경영이념(4) 해외진출 배경(5) 해외진출 현황2. 프랑스 시장 진출 및 배경(1) 진출 배경(2) 프랑스 시장(3) 프랑스인 소비성향(4) 프랑스 시장이 갖는 의미(5)프랑스 향수시장 특성(6) 경쟁기업(7) 실패 그리고 성공3. 프랑스시장 진출의 전략 및 성과(1) 프랑스 진출의 전략(2) 프랑스 진출 성과4. 결 론1. 아모레 퍼시픽 개요(1) 기업소개태평양(아모레 퍼시픽)은 1945년 9월 5일 서성환 회장이 '아름다움과 건강을 창조하여 인류에 공헌한다'는 창업정신으로 최초 태평양 화학공업사를 설립하였다. 1956년에 이르러 태평양은 동양 유일의 에어스푼기 도입 및 프랑스 코티사와 기술제휴를 통하여 화장품 제조기술을 한 단계 높이게 된다. 1964년 아모레 화장품 출시와 함께 직접 소비자를 방문하여 판매하는 방문판매제도를 도입하여 소비자의 욕구를 현장에서 수집, 반영하는 등 그 당시로서는 판매방식의 혁신과 소비자 중심의 서비스를 주도하였다. 이후 미와 건강에 대한 사업을 다각화 하였으며 국제적으로 뉴욕, 동경, 프랑크프르트에 현지법인을 설립하여 글로벌 기업의 틀을 마련 하게 된다. 1990년대에 국내시장의 개방으로 무한경쟁시대가 다가옴에 따라 서비스, 품질, 환경에 대한 무한책임주의를 선언하였다. 이후 마케팅에 핵심역량을 집중하여 마몽드, 라네즈, 헤라, 아이오페 등으로 브랜드 이미지를 제고하고 글로벌 브랜드의 전략화를 지속하게 된다. 이후 감성화된 브랜드인 한방화장품 설화수, 미장센, 이니스프리 등을 선보이게 되고 프랑스에서의 롤리타렘피카의 성공, 라네즈의 중국시장의 프레스티지 브랜드화, 미국 중심가에 성공적으로 진출한 아모레 퍼시픽 브랜드 등으로 적극적으로 해외 시장을 공략하고 있다.(2) 상호변경- 1993년 3월 기업 이미지 개선 차원에서 회사 상호를 태평양화학(주)에서 (주)태평양으로 변경하게- 2002년 2월‘아모레퍼시픽(AMOREPACIFIC)’을 출시하고 국제화 전략 강화에 시장 환경과 민주화 바람을 타고 잦아지기 시작한 노사분규, 또한 경쟁상황이 점점 더 심화되고, 고객의 욕구에 신속히 대응할 수 있는 방법 등의 문제, 이러한 상황에서 저가 브랜드의 공격적 마케팅과 1990년대 이후 강한 브랜드파워를 가진 글로벌기업들의 국내 진출로 인한 해외 브랜드의 국내 시장 30%이상의 점유에 의한 국내시장의 경쟁강화는 아모레퍼시픽으로 하여금 안정기에 들어선 국내화장품시장에서의 더 이상의 성장을 힘들게 하였다. 이런 복합적인 요인들에 의해 해외진출을 통한 글로벌 경영을 모색하게 되었다.① 국내 화장품 시장의 경쟁심화국내 화장품 시장은 1990년대 이후 성숙기에 접어들어 갈수록 성장률이 둔화되는 추세를 보였다. 또한 장기적으로 봤을 때 성장률 정체는 계속될 것으로 전망되었다. 이렇게 성장률은 정체되는 가운데, 국내 화장품 시장의 경쟁은 가속화되어 국내 영업이익은 갈수록 낮아졌다. 또한 외국 고급 화장품 브랜드의 진출과, 소비자들의 명품 화장품 선호 추세로 국내시장에서 더 이상의 성장이나, 이익률 증가는 기대하기 힘든 상황이 되었다. 이런 경쟁상황에 적극적으로 대처하기 위해서는 고급 브랜드 개발과 많은 마케팅 비용이 소요되는데, 갈수록 이익률이 떨어지는 국내 화장품 시장에 그만한 투자를 하기에는 위험 부담이 많기 때문이었다.②수입 화장품의 급증소비자들의 외국 화장품에 대한 선호추세가 강화되고 이에 따라 수입 상품이 급증하게 되었다. 이런 상황에서 국내기업들은 매출이 급속도로 하락하는 추세를 보였으며, 포화상태에 있는 자국 화장품 시장에서 점점 해외로 눈을 돌리기 시작하였다.(5) 해외진출 현황국가현황프랑스화장품의 본고장 프랑스에서 감성적 이미지의 향수 브랜드 사업을 통하여 글로벌 이미지를 구축하고 지속적인 M/S 제고노력으로 자사의 글로벌 역량을 제고하고 있다.미국한인 교포시장에서 확고한 시장지위를 기반으로 아모레퍼시픽 브랜드 주류 시장을 본격화 하고 있다.중국상하이세계 최대 단일시장 중국 여성의 화장품 문화를 선도하고 나아가 라네즈의 아시아 며 이미 해외에 진출한 세계적인 기업들과의 경쟁력에서도 뒤지지 않음을 증명하는 계기도 될 수 있었다.(2) 프랑스 시장프랑스 시장은 유독 소비자들의 제품 선택의 기준이 까다롭기로 유명하다. 소비자들의 인식수준이 매우 높고 까다로워 제품의 가격과 품질, 이미지, 심지어 환경에 미치는 영향까지 꼼꼼히 살피지 않는 요소가 없다. 그래서 일본과 함께 초기 시장 진출이 가장 어려운 시장으로 널리 알려져 있다. 또한 프랑스 시장은 제품의 독창성과 창의성이 매우 중요한 특성을 보이며, 이에 따라 소량다품종의 시장형태를 띄고 있다. 한편 프랑스의 경쟁 시장도 이러한 문화성에 입각하여 제도적으로 외국인에게도 공정한 투자의 기회를 많이 제공하고 있다. 외국인도 역시 과세 및 비과세 우대 조치를 내국인과 동일하게 누릴 수 있으며, 과세 후 이윤과 자본은 본국으로 송금 가능하므로 많은 외국인 투자가 이뤄지고 있다.(3) 프랑스인 소비성향프랑스인은 상황에 따른 주관성이 강한 편이다. 합리주의와 개인주의가 사회에 뿌리 깊은 전통으로 박혀있고, 국민성은 보수성이 강하면서도 개인주의가 가장 두드러진 모습을 보인다. 이러한 성향은 상품구매의 경우에서도 잘 나타난다. 프랑스인은 상품을 구입할 때 유행을 따라서 상품을 구매하는 것이 아니라 자기의 개성과 필요에 따라 상품을 구매하는 특성을 갖고 있다.(4) 프랑스 시장이 갖는 의미프랑스의 화장품 시장은 세계적으로 그 품질의 우수성을 인정받고 있는 시장으로서 축적된 노하우와 지식을 바탕으로 막강한 세계적 기준(Global Standard)을 가지고 있다는 점을 지적할 수 있다. 이 때문에 수많은 기업들이 프랑스 시장에서 살아남기 위해 더 나은 제품으로 승부를 거는데, 여기에서 인정을 받으면 사실상 전 세계적으로 상품이 인정받는 것과 다를 바가 없기 때문이다. 게다가 프랑스 시장에서의 성공을 토대로 브랜드 이미지를 고급화시킬 수 있다면 프랑스를 벗어나 유럽, 아시아, 중동 등 여러 지역에서도 제품을 인지시킬 수 있는 브랜드 파워를 가질 수 있다.(스에 국내 수출 형태로 순한 이미지를 담은 기초 화장품 ‘soon’을 런칭하여 처음으로 프랑스 시장에 진출 하였다. 그러나 브랜드 이미지가 사업의 성패를 결정하는 화장품 산업의 특성과 한국 소비자 들이 ‘Made in Taiwan’ 나 ‘Made in china’를 질 낮은 상품으로 취급하듯이 브랜드 이미지는 그 브랜드의 나라와도 밀접한 관련이 있다는 사실을 제대로 파악하지 못했다. 결국 ‘Made in Korea’로 출시됐다는 것은 'soon'의 결정적인 실패 원인이었다. 또 아모레퍼시픽은 기초화장품 부분의 기술력에 세계 최고라는 자부심으로 프랑스 시장에 기초 화장품을 먼저 내놓았지만 이는 기초화장품 종류의 경쟁이 치열하다는 시장에 대한 이해 부족이었다. 결국 시장에 대한 이해 부족으로 아모레퍼시픽의 첫 프랑스 진출 화장품 'soon' 실패하였다.②1990년 ‘Lirikos’ - made in france, 프랑스현지생산1990년 ‘Lirikos’라는 기초 화장품 생산을 시작한다. ‘Lirikos’는 'soon'의 결정적 실패 요인인 ‘Made in Korea'를 프랑스 법인을 설립하고 현지 공장에서 생산하여 ‘Made in France’ 로 바꾸었다. 그러나 최고 경영층은 한국인이 독차지 하고 있었고, 한국에서 파견된 한국인들은 프랑스 시장에 대한 이해와 경험이 부족해서 한국인 경영층은 집중화보다는 분권화된 조직문화에 익숙한 프랑스 기업의 문화 차이를 고려하지 않은 채 한국에서처럼 권력이 집중된 방식으로 조직을 운영하여 분권화된 조직문화에 익숙했던 프랑스 인들의 원성을 샀다. 또한 ‘soon'에서와 마찬가지로 태평양은 기초화장품 부분의 기술력에 세계 최고라는 자부심이 있었기 때문에 또다시 기초 화장품을 내놓았지만 이는 프랑스 화장품 시장은 한국, 일본 등 아시아 국가와 달리 기초화장품보다 향수나 색조 화장품의 비중이 훨씬 높은 상황에서 잘못된 제품선정이었다. 이 같은 문제점으로 프랑스시장에서 아모레퍼시픽은 두 번째 실패를 하였다. 그러나 의외로 ‘Made 명만 파견했다.여성향수를 출시하기로 한 아모레퍼시픽은 향수는 이미지 상품이여서 독창적인 패션 디자이너 브랜드 향수 런칭이 많이 성공하고, 특히 시세이도가 Lssey Miyake 및 Jean Paul Gaultier등을 도입하여 성공을 거둔 것을 벤치마킹해서 디자이너를 물색하던 중 인지도는 높지 않았지만 당시 분위기인 uni-sex와 다르게 현대적 여성성을 강조하고 있던, 여성 디자이너 롤리타렘피카와 라이센스 계약을 체결하고 ‘롤리타 렘피카’ 브랜드 향수를 개발한다. 롤리타 렘피카의 용기디자인은 에르메스 등 유명 브랜드 향수 용기를 디자인한 앙랭 드 무르그가 파격적인 사과형 용기를 만들고 용기제조는 프랑스 최고의 용기 제조업체인 푸셰드 쿠벌에게 맡겼다. 최고의 파트너들이 만든 아모레퍼시픽의 롤리타렘피카는1997년 4월 파리에 첫 선을 보인다. 아모레퍼시픽은 실패사례를 교훈 삼아 롤리타 렘피카가 한국 아모레퍼시픽 제품이라는 사실이 언론에 노출되는 것을 꺼렸고 그 결과 아직도 롤리타 렘피카가 한국 제품이라는 사실을 아는 사람이 별로 없다. 롤리타 렘피카는 언론, 전문가들의 호언을 받으며 매년 수십종의 향수가 쏟아져 나와 시장점유율이 1%에 도달하면 성공한 제품으로 인정받는 프랑스 시장에서 1년 8개월 만인 1998년 11월 점유율 1%를 넘어섰다.④ 2006년 -2006년 ‘L(엘)’2006년에는 두 번째 향수 프레쉬오리엔탈향 ‘엘(L)’을 출시해 2005년 대비 35%나 성장하였다. 2006년 2∼3월에 파리 프랭탕 백화점에서 한 달간 진행한 프리런칭 행사에서 예상을 뛰어넘는 매출(목표대비 180%)을 올려 역시 기대를 저버리지 않고 있다. 아시아의 신비를 담았다는 호평 속에 2006년도에 약 1100만유로의 매출을 올린 데 이어 2007년에는 2000만유로 이상을 목표로 하고 있어 아모레 퍼시픽의 신화를 이끌 것으로 보인다.3. 프랑스시장 진출의 전략 및 성과(1) 프랑스 진출의 전략① 현지화 전략made in korea의 불리한 원산지를 바꾸기 위해 현지에 법힘썼다.

경영/경제| 2011.04.28| 11페이지| 1,000원| 조회(904)

아모레퍼시픽, 다국적기업, 해외, 진출

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유통관리 사례

제조업체의 유통업체 브랜드 대응전략과 물류비를 절감한 유통혁신사례 · 높은 고객서비스를 확보한 사례- 목차 -1.제조업체의 유통업체 브랜드 대응전략(1) PB ㆍ NB 란 ?(2) PB 와 NB의 상황(3)제조업체의 유통업체 브랜드 대응 전략 4가지2.물류비를 절감한 유통 혁신 · 높은고객서비스를 확보한 사례(1)VISIO의 유통혁신 사례(2)VISIO의 높은 고객 서비스 RMA 관리 사례3. 출 처1.제조업체의 유통업체 브랜드 대응전략(1) PB ㆍ NB 란 ?대형 할인점에서 쇼핑을 하고 있던 주부K씨. 평소와 같이 신선식품 코너에서 우유를고른다. 평소 즐겨 마시던 S 브랜드를 집으려는 찰나, 옆에 나란히 전시되어 있는 다른 브랜드에 눈이 간다. 포장에 특별한 브랜드명 없이‘우유’라는 글자만 덩그라니 적혀 있고, 아래 할인점 이름이 적혀 있다. 가격은 S 브랜드보다 25%나 저렴. 살짝 혹한다. 게다가 뒷면에 적힌 제조원을 확인해 보니 우유업계에서 인지도가 있는 업체. K씨는 망설일 필요 없이 ‘우유’를 선택한다.K씨가 고른 우유는 유통업체 브랜드(PB,Private Brand) 상품이다. 유통업체 브랜드란유통업체가 독자적으로 기획하고, 하청업체에생산을 위탁하거나 직접 생산하여 자체 개발한 상표를 부착하여 판매하는 제품으로, 제조업체 브랜드(NB, National Brand)와 대비되는 개념이다(2) PB 와 NB의 상황유통업체 브랜드의 빠른 성장세국내에서 유통업체 브랜드는 ’97년 이마트가 할인점 최초로‘이플러스 우유’를 선보인 이후현재 대형 할인점 매출의 10~15% 가량(’06년기준, 이마트 9.7%, 홈플러스 16.5%, 롯데마트10.4%)을 차지할 정도로 급성장하고 있다. 대형 할인점들이 향후 자체 브랜드 매출 비중을30% 이상으로 끌어올리겠다는 전략을 내세우고 있어, 유통업체 브랜드의 성장은 지속될 것으로 보인다. 유통업체 브랜드 열풍은 대형 할인점 뿐만 아니라 편의점, 홈쇼핑 등 타 유통형태로 확산되고 있고, 상품 카테고리 또한 초반에는 범용화 의 영향을 많이 받는 연평균 신장율이 ’98년~’02년 37%에서 ’03년~’06년 9.2%로 떨어졌으며, 대형 3사의 기존 점포 신장율도 1% 미만으로 전형적인 성숙 시장의 양상을 보이고 있다.PB 성장으로 고민하는 제조업체유통업체 브랜드의 등장 초기 유통업체브랜드는 큰 위협이 되지 않았다. 제조업체브랜드 대비 저렴한 가격이라는 이점은 있지만, 많은 소비자들이 품질에 대한 불안감때문에구매를 꺼렸기 때문이다. 하지만 유통업체들이 인지도 있는 중견 기업과의 공급계약, 자체 품질 관리 시스템 강화 등을 통해 제품 품질을 향상시키고, ‘안심하고 구매할 수있는좋은 품질의 제품’이라는 점을 점포내 광고 등을 통해 전달함으로써 소비자들의 불안감은상당 부분 줄어들었다.게다가 유통업체들이자체 브랜드를 제조업체 브랜드와 나란히 전시하면서 더 낮은 가격을 제시하거나, 골든존(golden zone, 제품 소비층에 맞는 눈높이의판매대 공간)을 자체 브랜드 위주로 구성하는 등 유통업체 브랜드를소비자들의 고려상표군 (ConsiderationSet)으로 빠르게 진입시키고자 하는 노력을 강화하고 있다.그 결과 오른쪽 그림은 시장의 대표브랜드의 매출까지도 유통업체 브랜드로 인해 타격을 입은것을 나타내주는 그림이다.이에 제조업체들은 유통업체들이 골든존을 자체 브랜드로 채우고 있고, 제조업체 브랜드제품과 유사한 포장, 유사한 위치 진열로 소비자를 현혹시키고 있으며, 소비자들이 자주찾는 제조업체 브랜드를 찾기 힘든 판매대에 진열함으로써 유통업체 브랜드매출을 끌어올리고 있다는 등의 이의제기를 하고 있다고 한다. 좋은 품질의 제품을 더 낮은 가격에 제공함으로써 고객에게 더높은 가치를 주는 유통업체 브랜드를 우선적으로 판매하는것은 문제가 될 수 없다는유통업체의 주장에 대해 제조업체들은 유통업체들이 자신의 힘을 이용해 소비자가 얻을 수있는 가치(제품구색의 다양성, 원하는 제품을 손쉽게 구매 등)를 훼손시키고 있다고반박하고 있다고 한다.(3)제조업체의 유통업체 브랜드 대응 전략 4가지? 이중 전략(Dua략이라고 할수 있다. 하지만 이와 같은이중 전략은 전략 선택 시 신중한 고려가 필요하다. 영국의스낵 제조회사인 유나이티드비스켓(UnitedBiscuit) 사의 실패 사례를알아 보았다.- 유나이티드 비스켓의 이중 전략(실패 사례)1980년 후반, 영국 스낵시장 1위 제조사인 유나이티드 비스켓은 잉여 생산시설을 활용해추가 수익을 얻기 위해 소매 유통점에 유통업체 브랜드를 생산 공급했다. 유통업체 브랜드생산이 본격적으로 증가하자 유나이티드 비스켓은 자사 브랜드 파워 증대를 위해 투입해야 할 마케팅과 제품 혁신을 위한 투자에 소홀하게 되었다. 그러자 소비자들은 추가적인가치를 전달해 주지 못하는 제조업체 브랜드상품 대신, 제조업체 브랜드와 비슷한 품질을가지고 있으면서도 가격은 더 저렴한 유통업체 브랜드 상품이 가격 대비 가치가 높다고판단해 유통업체 브랜드를 선택하였다. 이로인해 ’88년에서 ’94년까지 유나이티드 비스켓 사의 자사 브랜드 매출과 영업 이익이 거의 절반으로 줄어들어 결국 ’95년 대형 적자를 기록했다고 한다.이같이 유나이티드 비스켓 사례에서와 같이 유통업체 브랜드 상품이 자사 브랜드 상품의 매출을 깎아먹는 자기잠식현상(Cannibalization)이다. 제조사는 유통업체 브랜드가 자사 브랜드와 별도로 추가적인 수익을 창출해 주기를 기대하지만, 소비자들이 판단하기에는 유통업체 브랜드는 제조업체 브랜드의 대체재였던 것이다.? 유통업체 브랜드 전문 생산 전략- 맥브라이드 사의 PB 전문 생산 전략(사례)맥브라이드 사의 PB 전문 생산 전략맥브라이드 사는 유럽에서 가장 큰 생활 용품유통업체 브랜드 제조사이다. OEM 업체로서 맥브라이드 사의 핵심 역량은 브랜드 제조업체의 신제품과신기술의 빠른 파악 및 복제 능력, 유연한 생산 설비이다. 맥브라이드 사는박람회, 문헌조사, 시장 트랜드 조사 등을 통해 브랜드 제조업체가 진행 중인 신제품 기술정보를 빠르게 파악한 후, 해당 제조업체가 신제품을 내놓는 시점에 맞춰 복제된 유통업체 브랜드제품을 생산하는 것이다.맥브라이드사방에 대한 법적 대응 등이 강화되면경쟁력을 상실할 수 있다는 위험이 있다고 할 수 있겠다.? PNB(Prviate National Brand) 공급 전략유통업체가 타 점포와 차별화된 제품 구색을갖추고자 하는 니즈가 강하다면, PNB 제품을공급하는 전략을 사용할 수 있다. PNB(PrivateNational Brand)는 제조업체 브랜드와 유통업체 브랜드의 중간 형태로 제조업체가 해당 유통 채널의 특성과 소비자의 구매 성향에 맞게생산하고, 이를 특정 유통업체에만 독점 판매하는 방식이다.- 에스티 로더의 PNB 공급 전략 사례코올스(Kohl’s)는 미국 전역에 1000개 가까운점포를 가진 대형 중가 백화점으로, 타 점포와의 차별성을 위해 코올스에서만 구매할 수 있는전용 브랜드를 원했다. 코올스의 이런 니즈는명품 브랜드(Prestige Brand)에서 대중시장(Mass Market)으로 진출할 수 있는 통로를 찾고 있던 에스티 로더의 니즈와 맞아 떨어졌다. 두 브랜드는 전략적 제휴를 맺고 에스티 로더의 대중 시장 타겟 브랜드들을 코올스의 전용 브랜드로 독점 공급했다. 여성 피부과 의사를 활용해 피부 컨설팅을 해 주는 전문 스킨케어 화장품‘Good Skin’, 애슐리 쥬드(Ashley Judd)가 모델로 활동 중인 스킨케어 전문 브랜드‘American Beauty’, 메이크업 전용 브랜드 ‘FLIRT’등이 코올스 전용 브랜드이다.제조업체 입장에서는 유통업체 브랜드와 달리 제품 기획 및 브랜드 관리를 직접 수행하기 때문에 에스티 로더와 같이 전략적인 수단으로 적극적으로 활용할 수있는 장점이 있다. 하지만 PNB 제품을 제공하는 것은 기존의 브랜드 및 제품 라인에 수량만 늘려서 생산하는 것이 아니라 크기, 모양, 성분, 패키지, 브랜드 등 기존 제품과 다른 속성을 가진 제품을 추가 생산하는 것이기 때문에 이를 운영하기 위한 추가적인 브랜드 관리비, 생산라인 투자비 등 비용을 꼼꼼히 계산해야 한다고 할 수있다.? 자사 브랜드 강화 전략- 하인즈 케첩(Heinz Ketchu품 혁신과 이를 알리는 광고 캠페인을 동시에 진행했다.소비자의 불만을 해결하기 위해 거꾸로 세우는 인체 공학적인 모양의 패키지, 잔여물 없이 깔끔하게 개폐가 가능한 뚜껑을 고안 했고, 제품의 맛 또한 매력적으로 바꾸었다. 이와 더불어 제품의 리뉴얼과 새로운 브랜드 이미지를 전달하는 광고 캠페인을 실시한결과 매출이 6% 상승하는 결과를 보였다. 어떻게 보면 당연하게 보이는 방법이지만,많은 제조업체들이 자사 브랜드를 강화하는 데 어려움을 겪고 있다. 그 이유 중 하나가유통업체 브랜드의 영향을 많이 받는 식품, 생활용품 등의 제품군의 경우한 회사가 다양한세그먼트(Segment)를 타겟으로 하는 다양한 브랜드를 가지고 있는 경우가 많기 때문이라고할 수 있겠다.(3) 고객가치 증대할 수 있는 전략 선택중요하게 고려해야 하는 것은 자사가 고객에게 줄 수 있는 가치이다. 자사의 비용 구조가타사 대비 경쟁력이 있어 타사보다 저렴한 가격에 양질의 제품을 공급할 수있다면 유통업체브랜드 생산 전략을 고려해볼 수 있다. 반면, 자사가 기술 혁신, 브랜드 관리에 핵심 역량이있어 고객에게 새로운 기능적, 감성적 가치를 창조해 전달해 줄 수 있다면자사 브랜드강화에 집중하는 것도 좋은 전략이다. 자사의 핵심 역량이 무엇인지, 자사가 핵심 역량을토대로 고객들에게 타사보다 더 높은 가치를 지속적으로 제공할 수 있는지를 고민해 보아야한다고 말할 수 있겠다2. 물류비를 절감한 유통혁신사례와 높은고객 서비스를 확보한 사례(1)VISIO의 유통혁신 사례◇VISIO는 어떠한 기업인가.?2006년 하반기 경부터 DTV 업계 관계자들 사이에서 조금씩 이름이 오르내리기 시작한 Vizio는 2003년 창업한 신생 기업이며, 2005년에 들어서야 실제로 제품을 북미 시장에 출시했다. 그러나 Vizio의 CEO인 William Wang은 이미 1990년부터 PC 모니터 사업을 해온 경험이 있는 디스플레이 분야의 베테랑이다. 1990년도 말, 모니터 시장이 규모의 경제를 바탕으로 한 극심한 가격 경쟁으로 치달으며다.

경영/경제| 2011.04.28| 9페이지| 1,000원| 조회(363)

브랜드, 사례, 유통관리, 제조업체, 대응전략

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