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The Goal 요약 독후감 report 평가B괜찮아요

저자는 제약이론의 창시자로서 제약이론을 소설의 형식을 빌어 아주 쉽게 설명하고 있다. 뿐만 아니라 소설 속에서도 일상생활에서 다분히 일어날 수 있는 일들을 매우 사실적으로 묘사하였기 때문에 단순히 소설로서 그치는 느낌이 아니라 바로 내 자신의 이야기인 것처럼 현실감을 느낄 수 있다. 또한 생산성에대한 정의를 다시 내림으로서 근본적인 사고방식이 오류가 있음을 보였다. 즉 부분의 생산성이 아무리 뛰어나다 할지라도 또는, 부분의 생산성이 너무 뛰어나면 오히려 문제가 될 수 있다는 이 비상식적인 이야기를 공장에 그대로 적용시켜 알기 쉽게, 정확하게 꼬집어낸다. 부분의 생산성과 전체적 생산성과 연결되는 중요한 개념은 현금창출율과 재고, 운영비용이다. 현금 창출률은 시스템이 판매를 통해 돈을 창출하는 비율을 말하고 재고는 조직에서 팔고자하는 물품을 구매하는데 투자한 총액을 말하며 운영비용은 재고를 현금 창출로 전환시키기 위해 발생되는 총 비용을 말한다. 부분의 생산성보다 전체적 생산성을 따지는 이유가 바로 현금 창출률 때문이다. 결국 완제품이 출고되야 현금을 창출 시킬수 있기 때문이다. 그리고 운영비용과 재고는 결국 비용을 증가시키는 것으로 최대한 그 양을 줄이는 것을 목표로 하고 있다.이 책의 중심 내용은 제약이론에 관한 것으로서 병목자원의 관리가 중요함을 말하고 있다. 전체 시스템에서 그 시스템의 생산성을 좌우하는 것은 바로 병목자원임을 말해주고 있는 것이다. 중요한 것은 생산능력과 수요와의 균형이 아니라 제품흐름과 수요와의 균형이 중요함을 말하고 있다. 이 말은 기계의 생산 능력이 100이라고 해도 현재 그 100만큼을 다 사용하고 있지 않고 있고 더욱이 제약자원(병목자원)에 의해 제품흐름이 결정되기 때문에 그 제품흐름과 수요와의 균형을 맞추는 것이 중요함을 말하고 있다.기본적인 중요개념으로서는 통계적 변동과 종속변수가 있다. 여기서는 행군을 통해 그 개념을 설명하고 있는데 그 비유가 매우 적절하다고 하겠다. 행군시 앞사람이 지나온 길을 지나야만 한다는 것, 즉 앞 한눈을 판다거나, 넘어진다거나 하는 일들이다. 문제는 이런 통계적 변동이 그 하나에 해당 되는 것이 아니고 다음 행군자에게도 그대로 영향을 미치고 이런 통계적 변동이 결국 전체 시스템의 결과에 고스란히 쌓여 부담이 된다는 것이다. 마치 행군의 마지막에 위치하게 되면 수도없이 뛰게되는 경우와 같다. 부사관이 “개인간격 3미터에서 1미터”라고 좁히라고 명령을 하게되면 각각의 행군자 사이에 있었던 2미터의 간격들은 마지막 행군자에게 쌓여 100명이 행군을 하고 있다면 99*2=198m 만큼을 따라잡아야 하는 것과 유사하다.그런데 문제는 기계는 사람만큼 유동적이지 않다는 것이다. 사람이 행군시에는 멀어진만큼 분발해서 달릴수도 있고 빨리 걸을수도 있지만 기계는 시간당 할수있는 일의 양이 정해져 있다. 그래서 공정상의 ‘허비’는 앞 공정에서 쌓이게 된 재고를 고스란히 부담하게 되는 것이다. 이것은 힐튼 스미스공장 납품건을 통해 그 문제가 무엇인지를 극명하게 알 수 있다. 100개의 부품을 5시간 내로 생산해야 하는데 그 부품은 두 가지 공정을 거친다. 첫 공정은 사람이 작업하는 것으로 사람의 작업이 끝났을 경우 두 번째 공정인 기계가 일정한 시간으로 마무리를 하게 된다. 여기서 통계적 변동은 사람들이 하게 되는 작업으로서 공정1에서 나타날 수 있고 로봇은 기계가 고장나지 않는 한 없다고 가정한다. 그리고 종속변수는 반드시 사람의 작업이 끝난 다음에 기계의 작업이 행해진다는 것이다.사람과 기계모두 시간당 25개의 부품작업을 끝낼 수 있다는 것이 통계적 수치이다. 그러므로 계산상으로는 12시부터 시작한다면 5시까지 작업을 끝낼 수 있게 된다. 통계적변동이 없다면 말이다. 하지만 이 ‘스미스 공장 납품건’은 통계적 변동이 누적 된다는 것을 보여준다. 상식적으로는 누적된다는 의미가 잘 와 닫지 않는데 이 데이타를 봄으로서 무엇이 문제인지를 잘 알 수 있다. 즉, 각 공정에서 잃어버린 시간들은 각 공정상의 문제가 아니라 전체 시스템이 잃어버린 것과 같게 된다는 것이 이 사례가 시4시5시피터부서25개(25개)(50개)(75개)(100개)25개25개25개기계25개 (25개)(50개)(75개)(100개)25개25개25개이 수치만을 볼 때 아무런 문제가 없이 5시간 내에 목표를 달성할 수 있을 것 처럼 보인다. 그러나 여기에 통계적 변동이 들어가게 되면 그 변동치 만큼 재고가 쌓이게 됨을 볼 수 있으며 그 재고는 결국 마지막 공정까지 따라가서 전체 결과수치에 고스란히 영향을 미친다.다음은 실제 작업량으로서 기계는 고장이 없었고 피터부서에서는 작업조편성에 시간이 걸렸고 한 작업자가 점심시간이 지난 후 복귀하였기 때문에 첫 작업과 둘째 작업시간에 25개의 양을 다 채우지 못했다. 그 부족량을 2시와 3시사이에 열심히 일해서 추가 생산량을 만들어 보충하는 것으로 총 생상량 100개를 채웠다.요구량 = 100개. 할당량 25개/시12시1시2시3시4시5시피터부서19개(19개)(40개)(68개)(100개)21개28개32개기계19개 (19개)(40개)(65개)(90개)21개25개25개문제는 기계는 시간당 생산량은 인간처럼 유동적일 수 없다는 것이다. 그렇기 때문에 피터부서가 첫 번째와 두 번째 작업시간에서 생산하지 못한 -6개와 -4개의 생산량은 그래도 반제품 재고가 되어 마지막 생산단계까지 넘어가게 된다. -10개의 재고가 곧 전체 시스템에 영향을 미치게된다는 것이 중요하다. 1과업장에서의 잃어버린 10분은 전체 과업장에서 잃어버린 10분과 같다. 위와같이 공정이 두 개뿐이라면 별 차이안날수도 있지만 자동차와 같은 한 대당 수만개의 부품이 들어가는 공정에서 10분의 낭비는 엄청난 비용 낭비가 따르게된다.다른 중요한 핵심개념은 병목자원이라는 것으로 통계적 변동과 종속변수의 개념이 여기에 결합된다. 병목자원은 행군에서의 ‘허비’와 같은 존재인 것이다. 가장 느리기 때문에 ‘허비’의 속도는 전체 시스템의 흐름을 결정하게 된다. 이 제약자원의 생산능력을 높여주거나 제약자원으로 들어가는 부품의 수를 줄여주는 방식을 통해 시스템 내에서 제약자원이 부담하는 양을계로 들어가는 것을 막았고 비용이 들어가더라도 구형 기계를 사용하여 병목현상을 담당하는 기계가 담당하는 처리량을 늘렸다. 비용이 들어가지만 구형기계를 사용함으로써 병목현상이 줄어들므로 그 비용은 전체시스템이 돌아가지 않음으로 해서 발생되는 비용(+기회비용)까지 합치면 충분히 수용할만한 비용이다. 그리고 병목자원을 컨트롤하게 되면 생산량이라든가 원자재 소비량의 데이터도 만들어낼 수 있기 때문에 추가적인 원가절감이 가능하다.여기서 상식적으로 어긋날 것 같은 문제가 발생하는데 그것은 비제약자원의 유휴시간문제다. 제약자원이 전체 시스템의 흐름을 결정하므로 비제약자원, 즉 능력이 남아도는 기계설비들은 나머지시간에 무엇을 해야 하는가에 대한 문제다. 일반적으로 기계는 무조건 가동시켜야한다고 생각한다. 그래야 기계를 구입하는데 들었던 고정비를 감소시킬 수 있기 때문이다. 규모의 경제로서 커버하려고 하는 것이다. 그러나 앞서 말한 것처럼 생산량이 아니라 생산흐름과 수요를 매치시켜야 한다는 것이 중요하다. 여기선 작동(activation)과 가동(utilization)으로 그 개념을 설명하고 있는데 작동(activation)은 단지 기계를 돌리는 것을 말하고 가동(utilization)은 목표달성을 위해 자원을 활용하는 것을 말한다. 즉 기계의 부분적 생산성을 위해 단지 기계를 ‘작동’시키면 병목자원 앞에 재고가 쌓이게 되므로 결국 운용비용 상승으로 결코 도움이 되지 않는다는 것이다. 원자재의 대량구매로 인한 이득보다 운용비용 상승으로 인한 손실이 더 크게 되어 차라리 ‘작동’을 안 하는 것이 전체적인 시스템에서 볼 때 훨씬 더 유리한 것이 된다.여기에 추가로 1회 작업량의 중요성에 대해 말하고 있다. 1회 작업에 들어가는 시간은 1. 작업준비시간, 2.가공시간, 3.대기시간, 4.유휴시간으로 이루어져 있다. 보통 작업준비시간이 많이 들어간다고 생각하지만 제약자원으로 대기시간과 특히 유휴시간이 늘어남에 따라 그 시간동안 충분히 작업준비를 할 수 있으므로 1회 작업량을 반으로 유연성이 커진 것이라고 할 수 있다. 즉 경쟁력의 향상으로 이어지는 것이다. 이 소설속의 힐튼 스미스는 작업준비시간이 두배로 늘어났으므로 그에 대한 비용이 상승하였다고 주장하지만 결국 임금을 더 주는 것도 아니고 필요도 없는 재고를 무심히 찍어낼 시간에 생산성에 도움이 되는 교체작업준비를 하는 것이므로 전혀 문제 될 것이 없다. 여기서 추가로 제약자원의 생산성을 올리게 된다면 대기 시간과 유휴시간이 곧 다른 부품들의 생산시간이 될 수 있기 때문에 전체 생산성 또한 크게 높아지게 된다.이 모든 얘기를 종합하여 그들은 하나의 큰 ‘과정’을 정리하는데 그것을 제약관리 5단계 시스템이라고 부르며 아래와 갈다.1. 제약요인찾기2. 병목자원을 최대한 이용할수 있는 방법선택3. 위 결정에 다른 공정을 종속시킴4. 시스템 내 병목자원을 향상시킴5. 전체 과정이 목표에 부합되는지 피드백함.주인공은 공장경영에 관한 하나의 큰 원칙을 발견했지만 주인공은 이것이 과연 더 큰 조직인 사업부내에서도 적용시킬 수 있을 것인가에 대해 고민하게된다. 이것은 한 공장에서는 알맞지만 사업부와 같은 큰 시스템에서는 정확히 들어맞지 않을 것이다. 왜냐하면 사업부는 완전히 다른 조직이기 때문이다. 그래서 고민 끝에 사고 과정에대한 큰 원칙을 발견하는데 그것은 다음과 같다.1. 무엇을 변화시켜야하는가2. 어떤방향으로 변화시켜야하는가.3. 어떻게 변화시켜야 하는가.저자는 이것이 일상생활의 모든 문제를 푸는 합리적인 방법이라고 주장한다.더 골이란 책을 이틀만에 다 읽었다. 공장경영이란 딱딱한 주제와 제약이론이라는 어려운 주제를 가지고 이렇게 흥미진진하게 이야기를 풀어나간 저자에 대해 존경심이 우러나온다. 또한 the goal 이란 책을 읽으면서 책의 주제와 완전히 부합되지는 않지만 난 내 자신에 대해서 다시 한번 생각해 보는 기회를 가졌다. 책을 읽고 난 후 목표에 관한 생각을 하면서 난 지금까지 ‘앞을 보지 않고 “달려만” 온 것’이 아닌가 하는 생각을 하게 되었다. 난 무엇인가를 하고 있어야 직성이되었다.

독후감/창작| 2006.11.19| 6페이지| 1,000원| 조회(664)

생산관리, 경영, The Goal, Report, 더 골

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[경영]삼보컴퓨터의 재도전 평가B괜찮아요

1. 한국의 퍼스널컴퓨터시장을 개척하고 1980년대 고도성장을 유지해오던 삼보컴퓨터가 1992년에 적자를 보게된 이유는 무엇이며 이를 어떻게 극복하고 있는가?대기업들의 투자 공세로 인해 삼보컴퓨터의 엔지니어링 기술력에 대한 차별화의 폭이 좁아졌고 소프트웨어 분야에서 ‘아래아 한글’이 출시되어 하드웨어에 기반한 보석글보다 편의상, 보급면에서 경쟁력이 우수하였다. 1980년대 호황에서 얻은 수익을 바탕으로 적극적으로 신규사업에 진출하였으나 기대만큼 성과를 거두지 못했다.1992년에 적자를 보게 된 이유는 크게 두가지로 요약해 볼 수있다. 하나는 차별화의 폭이 줄어든 것이고 다른 하나는 가치사슬 내에서 선순환의 연결이 끊어진 것이다. 첫째, 컴퓨터 산업은 오픈 시스템이기 때문에 어느 정도의 기술력과 자금이 있으면 누구라도 뛰어들 수 있다. 삼보컴퓨터가 선점에 의한 이득을 보고 놀라운 성장을 계속하자 대기업들이 삼보컴퓨터를 모방하여 산업에 진출하게 된 것이다. 여러 사업자들이 경쟁함에 따라 가격이 하락하고 기술력에 대한 차별화도 줄어들고 서비스에 대해서도 별반 차이가 없게 되자 컴퓨터는 일상재의 성격을 띄게 되어 수익성이 줄어들고 있었다. 또한 소프트웨어 측면에서도 보석글은 하드웨어를 통한 한글구현 즉, 한글 보드를 본체에 삽입해야지만 한글을 구현할 수 있는데 반해 ‘아래아 한글’이 출시되면서 단순히 ‘복사’만으로 한글 사용이 가능하고 기능 또한 뛰어난 ‘아래아 한글’에 그 경쟁력을 상실하게 되었다. 물론 하드웨어를 통하게 되면 본체의 메모리를 사용하지 않고 추가적인 하드웨어를 사용하게 되어 한글구현 속도 측면에서 뛰나지만 다양한 기능으로 무장하고 빠르게 유통가능하고 더욱 강화된 상위버전 또한 빨리 출시되는 ‘아래아 한글’에 경쟁력을 상실하였다.두 번째인 가치사슬면에서 살펴보면, 연구개발을하여 높은 품질의 제품을 생산하고 사후 A/S와함께 대리점을 통해 판매함으로서 자금을 확보하고 그자금이 다시 연구개발에 투입되는 선순환이 일어나야한다. 그런데 1980년 호황기에 얻은 수익을 바탕으로 적극적인 신산업(통신산업)에 진출하였으나(투자) 기대만큼의 성과를 거두지 못하였는데 그 실 예로 1997년에나 상용화될 PCS모델을 개발한 것은 그 개발 비용의 회수가 1997년 이후에나 가능한 것이었으므로 적절치 못한 투자였다고 할 수 있다. 계속되는 투자에 비해 수익은 한정되 있고 투자에 효과도 나타나지 않자 1992년 적자를 볼 수밖에 없었던 것이다.이 위기를 극복하기위해 만든 차별화 전략이 ‘체인지업 PC’ 였다. 이것은 차별화가 제품의 특성뿐 아니라 소비자의 선호에 의해서도 가능하다는 것을 보여주는 것으로 삼보컴퓨터는 소비자가 무엇을 원하는지를 조사하여 소비자들이 너무 빈번한 신제품 출시와 짧은 수명 때문에 PC구입을 미루고 있다는 결과를 얻게 되었다. 즉 소비자의 NEED를 정확히 파악하고 새로운 서비스 시스템(체인지업)의 도입으로 고객을 만족시켰다. 당시 한국 최초메이저리그에 진출하여 우수한 성적을 거두고 있던 박찬호를 모델로 기용하여 믿음직하고 위력적인 박찬호의 체인지업에 삼보의 상품인 ‘체인지업’을 연결시켜 광고의 효과도 톡톡히 보았고 이것을 통해 신개념의 ‘보장형 PC’라는 이미지를 창출하여 시장점유율을 크게 상승시켰다.물론 이것은 차후의 업그레이드에 대한 비용상의 문제와 업그레이드시 발생하는 중고 부품의 문제를 발생시켰지만 이것이 다른 기업들이 삼보컴퓨터의 신개념PC를 모방하지 못하는 결정적 이유이기도 했다.2.삼보컴퓨터의 체인지업PC 전략의 타당성에 대해 논하시오.이것은 가치사슬내 기능들간의 연속에 대한 개념으로 설명할 수 있다. 당시 삼보컴퓨터는 많은 투자에 비해 매출이 상대적으로 적어 적자를 기록하고 있었고 그 적자를 해소하기 위해서는 어쨌든 매출을 늘려야 했다. 가치사슬내의 기능들간이 순환되어야지만 즉, 판매가 일어나야지만 다시 투자할 자금이 생기고 성능개선들을 통한 차별화로서 신제품을 출시하여 다시 재판매를 할 수 있기 때문이다. 그러나 삼보가 생산하는 컴퓨터는 IBM호환컴퓨터로서 기술력에 대한 차별화가 일어나기가 힘들고 당시 그대로의 상태를 유지한다면 대기업의 영업력에 밀릴 것이기 때문에 새로운 개념의 차별화가 필요했다. 즉 컴퓨터가 초기에 ‘시스템’이었으나 제품, 서비스로 바뀌고 다시 일상재로 차별화가 없어졌다가 다시차별화의 시도로 서비스와 제품이 결합되는 것과 같이 삼보는 이 개념을 이용한 차별화를 도입하였다. 이 ‘체인지업’은 2년후 핵심제품을 신제품으로 교환해준다는 서비스를 상품에 결함함으로 탄생한 제품인 것이다. 이것을 통해 실지로 시장점유율을 크게 늘렸다는 점에서 즉 가치사슬 내에 막혀있던 순환의 고리를 풀었다는 점이 체인지업pc의 도입에 대한 가장 긍정적인 평가부분이다. 그러나 그 이후에 발생할 비용이 문제가 되는데 이 비용문제는 ‘체인지업’으로 인해 타사와 차별화를 성공했지만 그 차별화에는 그에 상응하는 비용이 따른다는것을 보여준다. 물론 신제품으로 교환해준다는 전제에서 ‘신제품’개념정의 범위에 따라 비용이 달라지겠지만 비용이 줄어들면 그에따라 소비자가 기대했던 기대치에 못미치게 될 것이기 때문에 또한 고객의 신용에대한 문제가 발생하게된다. 고객이 인정할만한 서비스와 삼보가 부담해야할 비용이 비슷한 정도의 대칭점을 이룬다면 삼보의 ‘체인지업’전략은 성공을 거둔 것이지만 신제품의2년후 가격에 따라 그 실패가 결정된다는 점에서 전략의 단점을 찾을 수 있다.3. 삼보컴퓨터가 퍼스널컴퓨터 산업에서 어떻게 앞으로도 경쟁우위를 유지할수 있겠는가?컴퓨터라는 제품의 특성상 기능상의 차별화는 어렵다. 그렇다면 소비자가 구체적으로 무엇을 원하는지를 파악할 필요가 있다. 컴퓨터를 필요로 하는 소비자를 크게 두가지로 분류해 볼 수 있다. 첫째 부류는 컴퓨터를 기존에 사용해 왔고 고성능의 컴퓨터를 원하고 컴퓨터에 능하며 간단한 업그레이드도 스스로 할 수 있는 부류다. 두 번째는 컴퓨터의 필요성은 인지하지만 컴퓨터와 친하지 않고 컴퓨터를 두려워하며 막연한 두려움 때문에 컴퓨터를 다루지 못하는 부류이다. 이 두 가지로 소비자를 세분화하여 각각에 따른 전략을 실행하는 것이다. 첫 부류의 소비자는 보통 청소년 및 대학생이 주 소비자이고 게임을 즐기는 특성이 있으므로 디자인은 신경쓰지않고 기능과 호환성과 확장성을 최대한으로 끌어올릴 수 있는 PC를 생산하는 것이다. 기존의 제품에 확장슬롯 몇 개 추가하고 드라이버 공간만 추가로 제공하면 가능한 제품이므로 제품개발에 비용은 크게 들지 않을 것이다. 이처럼 가격은 최대한 낮추는 방향으로 제품을 생산하되 게임상품들과 함께 묶어 판매를 하면 주고객층을 유인할수있을 것이다. 학생들이 부품 업그레이드 하는 이유는 십중 팔구 게임 때문이다. 현재 나와있는 오피스관련 프로그램이나 사무용 프로그램들은 컴퓨터성능이 별로 안좋아도 충분히 사용할수있다. 그러나 고차원 그래픽이 실행되는 게임은 컴퓨터부품의 성능이 매우 중요하므로 이들은 조금이나마 싼값에 게임을 즐기려 한다. 게임유통업체들과의 대량주문 계약을 통해 게임의 가격을 낮추고 그 절감부분을 컴퓨터 또는 부품 구입의 유인으로 적용시키는것이다. 물론 선택권을주면 더욱 좋겠다.

경영/경제| 2005.10.27| 3페이지| 1,000원| 조회(916)

경영전략, 삼보컴퓨터, 가치사슬, 차별화, 체인지업 pc

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[경영전략] 금호그룹의 경영전략 평가C아쉬워요

1. 금호그룹의 다각화 과정을 역사적으로 고찰하고 그 성과에 대해 평가해 보자.◎1970년대- 구조적 변화와 고도 성장 이룬 시기라 할수 있다.초반까지 금호그룹은 여객운수사업을 모체로 하여 체계적인 수직적 관련사업 다각화 전략을 추진하였다. 자세히 살펴보면 1946년 고 박인천 창업회장이 광주택시를 설립하였고, 1948년 광주여객으로 확장하면서 본격적인 기업골격을 갖추게 되었다. 1960년 타이어의 자체 조달의 필요성으로 인해 삼양타이어 공업을 설립하였고 1970년 타이어 제조원료의 안정적 공급확보를 위해 한국합성고무를 설립하였다. 1972년에는 타이어 수출 전문창구로써, 금호실업을 설립하여 수출부문의 하방수직계열화를 이룩하게 된다. 1973년에는 운수사업의 확장에 따라 미국 모빌사와 합작으로 윤활유 생산업체인 모빌코리아를 설립하였고, 1974년에는 그룹 내 원활한 자금운용을 위해 광주투자금융을 설립하게 된다. 1970년대 초반까지의 금호그룹의 다각화 전략은 여객운수사업을 모체로 하여 여객운수사업과 수직적으로 관련된, 즉 타이어-합성고무-타이어 수출업, 윤활유 사업, 금융업으로 비교적 체계적인 사업다각화 전략을 추진하였다. 그러나 금호그룹은 1970년대 후반에 들어서 정부의 중화학 공업추진 정책과 양적 성장정책에 휩쓸려, 비관련분야로 무모한 확장을 벌이게 되었다. 1976년에는 부도난 극동철강을 인수하여 금호산업으로, 역시 부도가 난 마포산업을 인수하여 금호전기로, 명천기업을 인수하여 금호섬유로 발족 시켰다. 또한 제일토건이 발전된 금호건설은 당시 중동건설의 붐의 막바지에 중동건설시장에 뛰어들었다. 계속되는 사업확장으로 수출실적도 늘어나 금호 종합무역상사는 1979년에 수출 10억불탑을 수상하는 성과를 거두게 된다.◎1980년대- 전환의 모색과 갈등의 표출된 시기라 말하고 싶다.1980년대 들어서면서 문어발식 그룹확장의 부작용이 여기저기서 드러나게 된다. 성장위주정책의 문제점, 석유파동과 국제고금리 추세등으로 인한 석유화학 관련산업의 불황, 타이어 수요감소로 인한 삼양 타이어의 경영부진과 철강부문의 금호산업 역시 손실에서 벗어나지 못함으로써 금호그룹은 일대 위기를 맞게 된다. 1981년에 금호산업을 금호실업에 흡수,합병시키고 금호전자를 매각하게 된다. 1983년에는 금호실업의 종합상사 타이틀을 자진하여 반납하고 감량경영체제에 돌입하게 된다. 1984년에는 철강부문을 완전히 매각하였고 삼양타이어와 금호실업을 합쳐 (주)금호로 다시 탄생하게 된다. 또한 광주고속이 적자의 금호건설을 흡수하여 고속사업부와 건설사업부 체계를 합치게 된다. 1985년에는 적자에 허덕이던 금호석유를 매각하였고, 금호화학과 한국합성고무를 합병하여 금호석유화학을 설립하게 된다. 이처럼 1985년까지 비 관련 사업부문으로 다각화했던 사업을 매각하였고 1986년 부터는 주력사업인 운수산업, 타이어, 고무, 석유화학사업 중심으로 재도약의 사업확장을 전개해 나가게 된다. 1986년에는 일본합성고무와 합작하여 금호이피고무를 설립하였고, 1987년에는 금호쉘화학을 설립하였다. 1991년에는 금호이지화학을 설립하여 석유화학 계열군을 형성하게 된다.◎1990년대- 환경의 변화와 대응의 시기이다.경쟁력(핵심역량)있는 계열사를 중심으로 하여 운수업과 타이어 업계가 석유화학 계열군을 형성하였으며 금호그룹이 40여년간 축적해 온 운수 사업에서 가지고 있던 경험을 바탕으로 아시아나로 항공산업을 진출하게 된다.1988년 정부의 복수민항체제를 추진하였고 금호그룹의 제2민항사업 면허를 취득하게 된다. 1991년 아시아나 트래블포탈을 통해 여행사 및 기타 여행보조업을 시행하였고, 1997년 아시아나 공항개발을 통해 창고업을 시행함과 더불어 인천공항외황사터미널을 통해 항공운송 지원 서비스업도 실시하게 된다.2. 금호그룹의 항공운수사업 진출의 성공여부에 대해 논하시오.항공 운송 산업의 특징을 살펴 보면 다음과 같다.(1)장치 산업- 대규모 투자가 필요한 장치산업으로써 항공 운송 산업을 뒷받침하는 하부구조가 잘 조직화되어 있어야 한다.(2) 주요한 세계적 사업- 매년 1,600백만 승객들이 세계의 항공회사들에 의존하고 휴가 때 여행을 한다.- 주변에 40 % 세계의 생산된 수출품들이 비행기에 의하여 항공편으로 운송된다.- 세계의 모든 지역에서 크고 작은 나라들이 그들의 경제의 성장과 그들의 재정적인힘을 보다 성장시키기 위해 항공산업에 의존한다.- 항공운송이 경제의 진보를 제공한다. 그리고 항공운송은 그것의 이익들로써 경제의촉매역할을 한다. 여가를 촉진하고 성장에 기여하고 효율을 증가시킨다 .- 과밀을 방지하고 노선 증가를 위해 서로 전략적으로 제휴하는 경우가 많다.(3) 성장 산업- 항공운송은 여전히 세계 경제의 부문에서 가장 빠른 성장을 하는 것 중의 하나이다.- 승객 그리고 화물 등의 운송으로 1998년과 2010년 사이에 4-5%의 연간 평균 비율로 증가한다고예상된다. 이는 세계적 GDP의 성장보다 상당히 더 크다 .- 2010년의 예상 항공고객은 여행의 수에 의하여 매년 23억을 초과할 것이다.- 과밀은 심각하며 항공운송의 성장에 제약을 가중시킨다. 그리고 부적당한 항공 하부구조는 비효 율적이어서 세계 경제에서 수십 억의 달러들을 요한다.- 항공수송의 본질은 서비스이다.(4) 잠재적 문제- 과밀은 항공운송사업의 가장 큰 장기 과제로 남아있다. 이는 항공 회사와 공항 운영의 효율성을 떨어뜨려서 승객에 대한 서비스제공의 지연을 초래여 신뢰감을 떨어뜨리며 에너지와 자원에 매우 큰 낭비를 가져온다. 잠재적인 문제로는 계속되는 유니폼의 부족과, 항공제어 시스템의 개선이 있다.따라서 이러한 상황 하에서 금호그룹의 40여년 간의 운수사업의 경험을 바탕으로 서비스 향상을 통한 차별화 시도와 아메리카 에어라인등과의 전략적 제휴와 더불어 90년대 이후 국내 및 해외여행의 수요의 폭발적 증가 시기에 항공산업에 진입하게 된것은 적절한 선택이었다고 할 수 있다. IMF구제 금융시기에 원화 환율 하락으로 인한 재무리스크 발생, 국내외 수요자 감소 이에 따른 영업 실적 저조로 인한 재정 구조 악화, 유가상승으로 인한 연료비 지출 증가 등으로 아시아나는 큰 위기를 맞게 되었지만, 노선 감축 및 운휴, 환차손 최소화, 외화비용 절감 구조조정등을 통해서 위기를 극복해 나갔다.항공 산업과 같은 대규모 사업에서는 일단 재무 안정이 필수적이다. 재무구조를 위협하는 요인은 많다. 환율, 항공 유가, 수요 등이 그것인데 이중에서 환율과 항공유가의 경우는 항공사가 영향을 최소화 시킬 순 있으나 해결하기는 어려운 요인이다. 따라서 앞으로 수요의 지속적인 성장으로 인한 영업 매출 증가를 지속시켜나간다면 금호그룹의 항공운수 사업 진출은 성공적이라 생각한다.3. 앞으로 아시아나 항공이 극복해야 할 문제점에 대한 해결책을 모색해 보자.항공산업과 같은 대규모 사업에서는 일단 재무 안정이 필수적이다. 위에서 살펴보았듯이 재무구조를 위협하는 요인은 많다. 환율, 항공 유가, 수요 등이 그것인데 이중에서 환율과 항공유가의 경우는 항공사가 영향을 최소화시킬 순 있으나 해결하기는 어려운 요인이다. 따라서 수요의 지속적인 성장으로 인한 영업 매출 증가를 노려야 한다. 아시아나 항공이 처한 환경을 크게 시장 상황 전략 측면과 사회 전반적 성향으로 나누어 보겠다.

경영/경제| 2005.05.25| 3페이지| 1,000원| 조회(783)

경영전략, 다각화, 금호그룹

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메디슨의 경영자원과 핵심전략 평가A+최고예요

1. 메디슨의 경영자원과 핵심역량은 무엇이라고 생각하는가?일단 우리가 머릿속에 새겨 넣어야 하는 그 그림에서 이번 단계는 바로 기업의 자원과 역량을 알아보는 것이다. 경영자원에는 유형자원, 무형자원, 그리고 무형자원에 가깝지만 구지 나누자면 인적자원까지 세 가지로 나눌 수 있다. 메디슨의 경영자원을 살펴보면 유형자원으로서는 1986년 세운 연구소가 있고, 기술을 기반으로 한 기업이기 때문에 금융자산이 초반에는 별로 없었으나 한글과 컴퓨터 살리기 운동과 함께 한컴을 인수하면서 한컴의 몸값이 치솟게되자 100배 가까운 시세차익을 얻게되어 그 주식을 담보로한 금융자산을 운영하면서 유동성을 확보하게된다.무형자원으로는 KAIST를 기반으로 한 초음파 기술력, 특유의 유연생산방식, 생명력있는 조직문화등을 들 수 있다. 거기에 의료분야에서 알게 모르게 획득된 많은 노하우등이 있고 지금은 되 팔어서 없지만 그간 획득해놓은 외국계회사의 기술(3차원초음파기술)등이 있다.인적자원으로는 상대적으로 낮은 연구비로 밤낮없이 연구에 몰두하는 연구인력, 회사를 믿고 따르는 직원들, 자율적인 문화에 적응하여 생산량이 3~4배로 급변할때도 유동적으로 생산해내는 생산직 기술자들 등이 있다.핵심역량은 다양한 시장으로 진출할 수 있는 가능성을 제공해 주고 고객이 느끼는 편익을 제공해 주며, 흉내 내기가 어렵다는 특성이 있다. 이 핵심역량의 파악을 위해서 Michael Porter의 가치사슬을 이용할 수 있다. 마이클 포터는 가치를 만들어내는 과정을 크게 주 활동과 보조 활동으로 나눴는데 보조 활동이 주 활동의 전체적인 측면에서 보조하고 있음을 나타낸다. 단 핵심역량분석에서 주의할 점이 있는데 그것은 기능별 능력들을 종합하여 활용할 수 있는 조직상의 능력이 매우 중요하다는 점이다. 일단 가치사슬을 이용하고 난 후 경쟁기업과 벤치마킹을 통해 경쟁우위/열위를 파악해야 한다.{핵심역량의 종류전략적 중요도메디슨의 경쟁우위의벤치마킹결과주요 사유생산능력및 유연성67국제인증획득및 기술인정받았지만 후발업체여서 우위는 없음.조직 전체의 전략적 통제능력94메디슨연방 이외의 기업도 많았고, 아직시너지가 발휘안됨조직분위기(동기부여)87SPIN OFF방식및 자율성 강조로 사원들의 동기부여 효과인수합병 관리능력73관련없는 회사들까지 인수(무분별한확장투자),체계적 시스템 부족으로 인수후 관리능력을 각부서 사장에게 일임강력한 리더쉽75짧은 기간동안 너무 많은 계열사가 늘어났고, 조직체계안잡힘신제품 개발,연구능력98기초기술 탄탄 + 연구인력들의 희생으로 연구비및 개발속도에서 경쟁력시장의 흐름에 대한반응72국내의약계파업시 내수부진 +신규진입자에대한 예츰부족 + 외국기업들의 견제에 미대응브렌드의 관리 및 판촉73신생기업이므로 저가정책자금력93운용자금의 유동성이 활황인 주식을 담보로 나온것이므로 구조적으로취약, 무리한 확장으로 자금의 집중화불가능이로서 보게되면 메디슨의 핵심역량은 가격경쟁력있는 생산력, 신제품 연구개발능력과 동기부여능력(사내분위기)이라 할 수 있고 벤쳐투자및 인수,확장에 필요한 자금력이나 시장흐름에대한 반응및 인수합병 관리능력등에서는 경쟁기업에 비해 매우 열등한 상황에 있음을 알수있다.2.메디슨이 추구했던 spin-off 전략과 벤쳐투자, 그리고 메디슨연방제의 타당성에 대해 논의해 보자.SPIN OFF전략은 사업부내에서 사업부와 직접관련이 없는 기술을 개발하여 시장성이 있다고 판단될 경우 창업을 도와주는것을 말하는데 이 전략은 한 경영자가 다스릴 수 있는 사람의 한계가 300명 내외라는 것에 근본을 두고 있다. 조직이 비대해지면 제대로 관리되지 못하고 또한 환경에 신속히 반응하지 못하기 때문에 차라리 창업을 도와서 사업가 정신을 살리고 조직에 긴장감을 늦추지 않는 효과를 가지기 위해서라고 한다.그러나 그로인한 단점도 매우 크다. 우선 메디슨 연방을 살펴보면 너무 세부적으로 나누어 졌다는것을 알 수 있다. 이것은 아직 거대한 조직을 관리할 능력이 갖춰지지 않은 중소기업이기 때문에 비대해지는 조직을 관리하기 위한 어쩔 수 없는 선택 이었을 것이라 생각한다. 그렇지만 결정적으로 조직이 시너지를 내기 위해서는 기업이 가진 여러 핵심 기술들을 조합시켜서 활용할수 있는 능력이 필수적인데 급격히 성장하여 아직 조직의 관리능력이 없는 상태에서 개별적인 운영의 효율성을 높이기 위해 분사를 하다보니 결과적으로 분사된 사업부끼리의 시너지 창출은 더욱 어려워졌을 것이라 생각한다. 또다른 문제점은 각각의 독립회사는 개별회사처럼 운영되기 때문에 독립 사업부의 운명이 사장의 리더십에 전적으로 의존하게 되는것이다. 창업시 사장이 시장을 잘 파악하고 능력있는 리더라면 좋지만 그렇지 않을 경우 분사하지 않느니만 못한 결과를 낳을수 있다. 즉 독립기업들을 효율적으로 관리할 수 있는 시스템이 갖춰지지 않았고 유동성이 지나치게 강조된 것이다. 그리고 기타자료들을 참고할 때 이민화사장의 추진력이면에는 독단적인 면도 보이는데 그것이 각 사업부간에 시너지를 창출하는데 어느정도의 걸림돌이 되었을 것이다.벤쳐투자는 무한기술투자라는 회사를 필두로 진행되는데 말그대로 메디슨연방제와 상관없는 즉, 의료분야가 아닌부분에서도 투자가 이루어진다. 당시 많은 전문투자기업들이 꺼려하는 위험이 큰 분야에 과감히 투자하여 센세이션을 일으켰는데 과연 투자의 효과를 예측할만큼 식견이 있었는지가 의심이 간다. 그리고 메디슨은 한때 최고 80개까지 계열사를 거느릴때도 있었는데 강점이 있는분야에 집중투자한다 해도 세계의 경쟁사를 쫑아가기도 힘들 것인데 그 많은 계열사에 투자하면서 과연 핵심역량을 가진 부서에 제대로 투자를 할수 있었을지가 의심스럽다. 결국 거품투자에대한 인식으로 기술주가 폭락하여 위기가 닥쳤을때 자금력이 분산되어 효과적으로 대처할 수 없었다는 점에서 벤쳐투자는 메디슨의 가장 큰 실수라고 할수 있을것이다.이민화사장의 메디슨 연방제에 대한 이론 자체에 대해서는 찬성한다. 이민화 사장이 한글과컴퓨터를 인수한 후에 100배가 넘는 엄청난 시세차익을 실현하여 회사의 빚을 갚을 것인가 아니면 투자를 할것인가를 고민하다가 결국 새로운 발상을 하게 되었는데 그것이 바로 메디슨연방제이다. SPIN OFF등으로 흩어진 각회사로부터 시너지를 창출하기 위해 재무활동및 인사관리는 별개로 하고 영업, 시스템, 문화, 노하우등을 공유하는 개념이다. 메디슨 연방제는 형태는 대기업과 같지만 핵심역량을 중심으로 뻗어나다는 점에서 구분이 된다고 한다. 그러나 뚜렷한 목표만으로는 결코 성공적일수 없다. 성공전략의 4가지 요건중 기업역량부분과 효과적인 전략수행에 있어서 메디슨은 아직 미성숙단계였다고 생각한다. 우선 기업역량에서 메디슨은 벤쳐투자붐과 함께 여러 회사들을 인수 합병하여 덩치를 늘려왔다. 그런만큼 아직 각 개별기업들이 메디슨의 문화와 체질에 동화되지도 않았는데 새로운 목표를 위한(메디슨 연방제)를 주창하니 당연히 그 실행에 있어 효율적이거나 효과적일수 없었다.그리고 가장 중요한 것은 각각의 기능별 능력에서 나온 역량뿐만아니라 이러한 능력을 종합하고 새로운 조합을 이루어서 활용할수 있는 능력이다. 메디슨은 이러한 조합을 이루고 능력을 종합하여 활용할수 있는 내부 능력이 부족했다. 구상자체는 시너지 극대화를 외치고 있지만 그것을 받쳐주는 시스템이 존재하지 않았고 단지 각하위기업의 사장을 믿는것뿐이었다. 유연성의 확보도중요하지만 시스템이 받쳐줘야하는데 그것이 없었다. 자금운영면에서의 미숙함이 결국 40억의 어음을 막지 못해 부도를 내게 되는데 그것또한 효과적인 실행에 있어서 기업역량의 부족이었다고 생각한다. 그리고 당시 가장 큰 위협은 주식을 담보로 대출한 투자자금이었기 때문에 주가가 폭락하였을시 유동성에 심각한 문제가 있을수 밖에 없는 상황었는데, 그럼에도 불구하고 메디슨이 분별없이 무리한 투자를 했기 때문에 기술주의 붕괴로 위기가 왔을 때 발목을 잡히게 되어 40억의 어음을 막지 못하고 최종 부도처리 되었다.

경영/경제| 2005.04.26| 4페이지| 1,000원| 조회(2,827)

경영전략, 메디슨, 경영자원, 연방제, spin

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ktf vs sk 경쟁우위전략 평가A좋아요

이번 6장의 핵심은 경쟁우위의 창출과 유지 그리고 知彼知己면 百戰百勝 이란 말로 대변할 수 있다. 경쟁우위는 경영전략의 궁극적인 목적이기 때문에 그것을 창출하고 유지하는 방법을 설명하고 있다. 그러나 그것만으론 부족한데 왜냐하면 그 경쟁우위도 상대방의 전략에 따라 득이 될 수도 해가 될 수도 있기 때문이다. 知彼知己에서 知己부분은 이미 3,4,5장에서 배운 부분이다. 그러나 자기를 아는 것 만으로 실행하기에는 부족함이 많다. 실질적인 전략을 세위기 위해서는 구체적인정보, 특히 경쟁자의 전략(知彼)에 대한 이해가 필요하다. 이번장은 그것을 설명하고 있다.1. SK 텔레콤과 한국통신프리텔이 추구하는 경쟁우위는 비용우위인가 또는 차별화우위인가?결론부터 말하면 비용우위와 차별화 우위를 동시에 사용하고 있기는 하지만 차별화 우위에 조금 더 많은 가중치를 두고 경쟁하고 있다. 이것은 과점체제 하의 경쟁에서 흔히 나타나게 되는 경쟁방식인데 이에 반해 비용우위는 완전 경쟁상태에서 차별화가 별 의미가 없을 때 세워지게 된다. 산업구조분석이나 성공요인 분석을 통해서 산업에 대한 특성을 알아볼 필요가 있는데, 이동통신 산업은 기지국건설, 중계소 건립, 판매를 위한 대리점 확보등과 같이 대규모 자본투자가 필요한 산업이다. 그래서 고정비 부담이 매우 높기 때문에 많은 수의 가입자 확보가 필수적이고 그만큼 진입장벽이 커서 몇 개의 회사가 과점체제를 이룬다.이러한 과점적인 경쟁체제에서 이들간의 경쟁이 치열해지게 되는데 비용우위를 이용한 경쟁으로는 서로 심각한 피해를 볼 수밖에 없으므로 비용우위보다는 차별화에 가중치를 두게 된다. 사실 보조금정책으로 비용우위를 통한 경쟁을 한 때도 있었으나 그 결과 심각한 영업비용으로 적자에 허덕였음을 알 수 있다. 처음 PCS도입시 PCS=디지털, PCS=신세대, PCS=현대인, 셀룰러=원시인 이라는 인식을 심기위한 광고가 있다. 이것은 PCS가 기존의 구식방식과는 확연히 다른 디지털 방식을 사용하는 통신기기라는 인식을 심어줌으로서 차별화 전략을 사용한 것이다. 그리고 그 이후에 나온 SK의 TTL브렌드의 경우 기존의 사업자들이 고객층의 구별을 두지 않은것과는 달리 젊은 층을 대상으로 한 차별화된 요금체계를 도입했고, TTL ZONE과 같은 대리점이 아닌 휴식공간으로서의 개념으로 차별화를 시도하였다. 그에 대응한 것이 KTF의 Na브렌드이고 20-30고객을 위한 UTO도 있으며 그에 대응하는 Main브렌드도 있다. 더 나아가 고객층이 10대에게까지 번짐으로 해서 이번엔 KTF의 좀더 차별화된 10대만을 위한 Bigi브렌드로의 반격이 있었고 그에대해 SK의 Ting이 나오게 되었다. 차별화정도는 요금체계를 보면 그 정도가 쉽게 드러나는데 연령별, 직종별등으로 세분화되어 있어 각기 서비스를 달리한다는 것을 볼 수 있다. 이 차별화경쟁은 자사의 서비스에 최적인 독자적인 단말기를 만들기까지에 이르고 있다.2. SK텔레콤과 한국통신프리텔이 대응과 맞대응해온 과정을 시기별로 살펴보고 6장에서 다룬 경쟁자 분석의 방법론으로 분석하라.1시기: 경쟁체제로의 초기단계 - 광고SK텔레콤이 40%이상의 점유율을 가지고 있었고 한국통신프리텔은 PCS사업자로서 시장진출후 우수인력과 거대유통망을 이용하여 17.2%의 점유율차지하고 있는 시기였다. 이시기에 한국통신프리텔은 PCS가 디지털방식의 새로운 이동통신기기임을 내세우고 기지국개수및 브렌드명을 알리는 등의 광고를 진행하였다. 반면 SK텔레콤은 이렇다할 반격이없었던 것으로 보인다. 그것은 아마 정부의 독점규제정책으로 인해 당장의 반격을 할 수 없었던 것이 아닌가 생각한다. 그것으로 미루어 볼 때 소극적인 대처를 했던 것으로 짐작할 수 있고 그 당시 전략은 기존 고객의 유출방어정도에 머무를 수밖에 없었던 것으로 생각한다.게임이론을 적용해보자면{한국통신프리텔SK2인자의 자리에 머뭄공격적 확장시도무정책200 5080 150무정책이렇게 표현할 수 있을 것이다.(여기 숫자는 임의적인수치로 상대적인 이익을 나타냄.)SK가 무정책인 이유는 특별한 대응을 하지 않았기 때문이다. (정부의 영향등으로)즉 한국통신프리텔의 경우 확장이 주전략이었던 셈이다.2시기: 보조금전쟁고정비가 많이 투자되는 사업성격상 다수의 고객확보가 중요하였다. 그래서 보조금을 이용한 가격경쟁이 시작되었다. 당시 보조금의 지원혜택이 매우 컸고 다른 차별화정책을 모두 뛰어넘을 정도로 강력한 힘을 발휘했으므로 손해를 봐서라도 참여 할 수밖에 없었다.{한국통신프리텔SK보조금 없음보조금지원보조금 없음150 10060 150보조금지원200 50-10 -20위 게임이론을 적용한 것으로는 고객확보가 가지는 의미가 잘 설명이 안 되기 때문에 문제가 있다. 앞서 언급했듯이 고객확보가 매우 중요하였기 때문에 손해를 감수해서라도 고객을 확보하고자 하는 동기가 있었다.결국 SK를 제외한 PCS3사는 무리한 투자와 보조금정책 때문에 막대한 적자를 면치 못하게 된다.3시기: 보조금 축소 + 의무사용기간폐지의무가입제 폐지로 인해 신규가입이 어려워지자 SK텔레콤이 시장점유율을 높이기 위해 TTL이란 브렌드로 젊은층을 공략하게 된다. 타겟 연령층은 20대 초반으로 정하고 적극적인 판매 전략을 수립하였다. 이에 당황한 한국통신프리텔도 Na 브렌드로 대응하였다.SK텔레콤이 젊은층 공략을 목표로 세우자 상대적으로 젊은층이 많은 한국통신프리텔은 자신의 고객을 빼앗기게 되는것이 무척 당황스러웠을 것이다. 그렇지만 이렇게 큰 TTL의 성공을 예상못했기 때문에 순차적인 게임 형태를 띄게된다. 순차적인 게임에서 책에서는 드러나지 않는 효과가 있는데 선점효과 같은것인데 이미 TTL이라는 신비스럽고 잘 모르는 단어로 혹이심을 자극하고 다양하고 새로운 서비스를 개시한 것을 Na에서는 그대로 모방한 것에 다른지 않기 때문에 추가적인 drama서비스 등으로 고객을 공략하려 했음에도 고객들은 TTL과 같은 신선한 충격을 느끼지 못하게 되었던 것 같다.4시기: 2강체제확립, CI변경유행을 선도하고 새로운 서비스의 주 사용자인 젊은층에 접근을 용이하게 하기위해 KTF라는 CI운동을 전개하게 된다. 그와함께 휴대폰 사용자의 범위가 중고등학생에게까지 미치게 되는데 경제력이 없는 청소년들을 감안하면서 동질감을 느낄수 있도록 Bigi서비스를 시작하였다. 이는 새로운 알 이라는 개념을 도입하여 문자를 선호하는 10대들에게 어필할 수 있었고 자신의 알을 남에게 주는 것도 가능했을 뿐만 아니라 정액제개념으로서 통화료부담을 줄인 것이 효과가 있어 한 달만에 가입자가 90만을 넘어서게 된다. 이에 SK도 Ting서비스를 실시하게 되는데 역시 차별화된 생활패턴에 맞춘 요즘제등으로 대응하였다. 이것역시 순차적게임으로 설명할 수 있는데 아주 새로운 개념의 Bigi도입으로 SK는 그에 맞설만한 대안이 없었던 것으로 보인다. 서비스이기 때문에 충분히 모방이 가능하지만 경쟁사의 제도를 그대로 모방하는것은 치명적인 브렌드이미지 손상을 가져올 수 있기 때문에 모방을 하지 않고 단지 요금제의 생활패턴에 맞추는 정도의 세분화를 노력 했지만 실질적인 호응은 없었던 것 같다.3. 향후 SK텔레콤 또는 한국통신 프리텔이 경쟁우위를 확보하는 방법을 모색해보자. (한국통신프리텔의 입장)경쟁우위란 경쟁자와 비교 하였을 때 상대적인 우수함을 나타내는 말로서 희소한 자원이어야 하고 그 산업에 적합해야 한다. 또한 기업은 외부환경의 변화에 따른 대응방식에 따라 혹은 내부의 기술혁신에 따라 경쟁우위 창출의 기회를 얻을 수 있다. 그러나 결국 경쟁우위란 것은 기업이 가지고 있는 경영자원으로 귀결되므로 위의 조건(희소성, 산업적합성)을 충족시키는 경영자원을 어떻게 획득하는가에 달려있다.우선 경쟁우위 창출의 계기가 되는 외부환경의 변화에 고려해봐야 한다. 그것에는 크게 두 가지 사건이 있는데 하나는 번호 앞자리의 010으로의 통합이 임박했다는 것이고 다른 하나는 차세대 통신기술의 발전이다. 우선 010으로의 통합은 2007년까지 기존의 모든 번호가 010으로 바뀌고 통신회사를 인식할 수 없도록 번호가 부여된다. 물론 SK의 반발로 인해 연기되고 있기는 하나 이것은 정책적인 변화로 얻게 되는 환경 변화로서 기회가 될 수 있다. 가입자로 하여금 나중에 강제적인 번호를 부여받기보다는 선택 할 수 있는 여건을 마련해 줌으로서 번호이동과 함께 통신사의 이동 역시 고려할 수 있기 때문이다. 그리고 이것은 기존에 011이 누렸던 브렌드 차별화의 경쟁우위의 상실을 의미하기 때문에 한국통신프리텔로서는 새로운 기회가 될 수 있다. 다만 경쟁자의 경쟁우위의 상실이 곧 한국통신프리텔의 경쟁우위가 되지는 않기 때문에 주어진 환경에서 경쟁우위를 창출하기 위한 한국통신프리텔의 노력이 필요하다.

경영/경제| 2005.04.26| 4페이지| 1,000원| 조회(1,339)

경영전략, 경쟁우위, SK, KTF

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