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[감상문]톰피터스-미래를경영하라(독후감)

* 톰피터스의 미래를 경영하라톰 피터스 지음, 정성묵 옮김, 21세기북스, 2005. 1요즘 미래를 위한 경영전략에 관한 책들은 많다. 자신과 조직의 미래를 위해 유념해야 할 다양한 주제들, 즉 ?핵심인재를 찾아라?, ?리더십을 길러라?, ?혁신 경영전략? 등을 다룬 책들이다. 이런 종류의 책을 자주 읽어봤음에도 다시 손이 가게 되는 것은 급변하는 환경과 날로 다양해지는 국민적 요구에 따라간다는 게 쉽지 않고, 내심 새로운 미래전략에 목말라하기 때문이 아닐까?나 역시 이런 목마름으로 인터넷을 통해 여러 미래경영전략 관련서적을 살펴보던 중 책 두께나 색깔부터 확 눈에 띄는 책이 있었다. 바로 톰 피터스의 「미래를 경영하라」였다.기존 서적들과 다른 독특한 스타일과 천연색의 시각적 디자인 외에도 ?왕짜증?, ?혼란?, ?의지?열정?노하우?, ?파괴?, ?초우량?, ?괴짜? 등 색다른 용어들. 처음엔 호기심으로 책을 잡았다가 결국 하루만에 작은 글씨로 된 두꺼운 책을 다 읽게 되었다.톰피터스는 왕짜증이 났기 때문에 글을 썼다고 했다. 왜냐고??기업이든 정부든 대개 좋은 의도를 품고 있다. 성과를 거두고. 서비스를 제공하고 싶어한다. 하지만 불합리한 조직구조와 좀스러운 폭군이 번번이 방해를 놓는다.? 그는 왕짜증의 이유를 이렇게 설명하면서 혁신은 시장조사나 신중하게 선별된 포커스 그룹이 아니라 ?짜증난 사람들?을 통해 이루어진다고 했다. 앞으로 개인이 스스로 책임지는 새로운 시대가 오면 의지와 열정, 노하우를 가진 사람들의 호기심과 창의력이 분출되어 폭군이 만들어놓은 방해물, 즉 벽을 깨게 될 것이라고 말이다.그런데, 톰 피터스가 계속 얘기하는 ?벽?이란 무엇일까? 아마도 ?과거의 질서?관행?일수도 있고, ?관료주의?, ?개인간?조직간의 벽?일 수도 있다. 급변하는 행정환경에서 에너지, 정보화, 고령화, 친환경 등 새로운 정책분야에 대해 상호 대화를 활발하게 하고, 열정적으로 일하는 것이 벽을 깨는 길이라는 생각이 든다. 요즘 들어 가끔 ?왜 H/W에만 치중하느냐, 좋은 S/W를 만들면 다른 H/W도 우리의 S/W의 틀 내에서 활용가능한 것이 아니냐?고 주장하는 ?짜증난 사람들?을 만날 수 있었다.나 역시 우리에겐 시스템을 개선하려는 ?왕짜증난 사람들?이 필요하다고 본다. 그들이 나서서 ?과거의 틀?을 깨보고, ?새로운 문제?에 대해 회피하기보다는 적극적으로 나서서 이를 해결해보는 것이 필요하다는 생각이다. 비록 실패하더라도 말이다.잭 웰치는 60대에 웹세상을 만났다. 그러나 그는 두려움보다는 열정으로 웹 세상을 맞이했고, 이에 맞추어 새로운 GE방식을 주창했다. 이것이 DYB(Destroy Your Business)이다. 즉 ?경쟁사보다 먼저 일을 파괴하라.?톰 피터스는 오래 생존한 기업들을 보면 자기파괴에 뛰어난 기업들이라면서 특히, 잭 웰치의 경우 임기가 끝날 때까지 자신과 회사를 꾸준히 바꾸어나갔다는 점에 큰 의미를 부여했다. 새로운 건설은 기존의 낡은 것을 파괴한 그 자리에서 시작된다. 예전부터 계속 해오던 일을 시대변화에 맞게 파괴하고 새롭게 발전시켜 나가는 것이야말로 미래의 생존비법이라는 것이다. 즉, ?파괴할 용기가 없으면 대규모 창조는 있을 수 없다?는 것이다.그렇다고 해서 단순히 기존업무를 무시하고 파괴하라는 것은 아니라고 본다. 예전부터 해 오던 일을 시대변화에 맞게 새로운 패러다임을 적용해 나가면서 성공으로 연결시키라는 의미일 것이다. 최근 경제정책조정회의 안건을 살펴보면, 저출산, 고령화, 양극화, 환경서비스, 미래발전전략 등 삶의 질, 다양성과 다원성 등에 기초를 두고, 미래에 대비하는 정책이 많다.개인간, 조직간 벽을 깨고, 상호정보공유와 대화를 통해 국민을 위한 정책을 만들어야 한다. 잭 웰치가 웹 세상을 열정으로 맞이했던 것처럼 우리도 여성, 고령화, 삶의 질, 친환경, 유비쿼터스, 네트워크 등 우리 주변에 자리 잡은 새로운 변화를 끊임없이 인지하고 발전시켜 나가야 한다. 진정 미래의 변화에 맞는 사고방식과 행동을 실천하려면 파괴를 생활화해야 한다는 데 공감한다.우리가 알고 있는 화이트칼라 직종 중 최소한 80%가 15년 만에 완전히 사라지거나 알아볼 수 없을 정도로 바뀔 것이라면 어떻게 대처해야 할까? 톰 피터스는 ?어떤 상황에서도 초우량수준이 아닌 일을 다시 하지 않겠다고 다짐?하는 단호한 선언을 하라고 권한다. 그리고 정말로 잘할 수 있으면 더욱 분발하여 세계최고가 되라고 충고한다.군대에서 장교훈련을 16주로 잡은 이유가 새로운 혁신적인 정신세계를 갖는 데 16주의 시간이 걸리기 때문이라는 얘기를 들은 적이 있다. 즉 ?16주만에 새로운 군인으로 거듭나기?이다. 그러나 그것으로는 늦다. 1분만에 변화해야 한다. 초우량수준으로 일하겠다는 단호한 선언을 하기에는 1분이면 충분하다. 15년 후인 2020년에 공무원 조직이 사라지거나 민간과 엄청난 경쟁을 해야 한다고 생각하면서 자기를 평생 변화시켜야한다.그럼 자신이 초우량으로 변하겠다고 선언한 후 어떤 일을 할 것인가?스타벅스는 ?하찮은 커피?를 ?스타벅스 라이프 스타일?로 바꾸었다. 즉 스타벅스는 커피를 파는 것이 아니라 ?비즈니스 서비스?를 파는 것이다. 스타벅스를 방문해서 커피를 마시고, 계산대로 가서 계산을 하기까지 멋진 경험을 제공하여 고객의 삶의 일부로 자리 잡는 것이다. 우리가 하고 있는 다양한 정책들을 멋진 ?대한민국 라이프 스타일?로 만들어 국민들로 하여금 멋진 경험을 하게 해야 한다. 세계일류의 경험을 제공해야 한다.톰 피터스는 열정을 가지고 멋진 실패를 추구할 마음이 없으면 진정한 와우(wow)프로젝트는 탄생할 수 없다고 한다. 와우 프로젝트란 엄청난 변화를 가져올 수 있고, 언제까지나 자랑할 수 있는 거창한 프로젝트를 의미한다고 한다. 톰 피터스는 이러한 와우프로젝트를 추진할 수 있는 영웅을 발굴하기 위한 다양한 방법을 소개하고, 이런 과정에서 멋진 실패에는 상을 주고, 평범한 성공에는 벌을 주라고 한다. 우리도 영웅 발굴을 위해 다양한 인재개발 프로그램을 실천하고 있지만, 아직은 부족하다. 적어도 이러한 ?인재에 대한 집착?에 공감하는 사람들이 우리 조직의 10%를 넘어야 한다.

독후감/창작| 2007.07.25| 5페이지| 1,000원| 조회(970)

인터넷, 경제, 경영, CEO, 톰피터스

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[경영경제]역사속의 혁신-최재우

"역사에서 패배한 자에대해 연민(憐憫)을 갖지 않으면 우리는 그 시대의 거짓 신화에 파묻히고 만다."(배링턴 무어)'요승(妖僧) 묘청', 그 덧칠된 신화에 맨 먼저 칼을 들이댄 것은 단재 신채호였다.그는 묘청의 난을 '조선의 역사 일천년 이래 가장 큰 사건'이라고 칭했다. 조선의 역사 일천년 이래 가장 큰 사건 '묘청의 난'에서 격돌한 묘청과 김부식은 북벌파(北伐派)와 사대파(事大派)를 각각 대변했다. '국풍(國風)의 진취사상과 한학(漢學)의 수구사상'의 한판 승부였던 것이다.이는 고려 중세 왕권을 좀먹고 있던 개경의 문벌귀족과 이를 갈아엎으려는 지방출신 신진관료들의 정치적 헤게모니 싸움이었다. '왕을 황제라 부르고 금나라를 치자'는 칭제건원론과 금국정벌론은 민족적 기상의 표출이자 고토(故土) 회복을 위한 정치적 슬로건이었다.그러나 묘청의 실패 이후 이에 대한 기록은 김부식에 의해 철저히 누락되고 왜곡되었다. 중국이 사마천의 사기를 통해 춘추전국시대를 읽었듯이, 우리는 김부식의 '삼국사기'를 통해 삼국시대를 읽어야만 했다. 조선의 성리학자들은 묘청을 고려사 열전의 '반역전'에 올렸던 것이다.김부식은 신라를 정통(正統)으로 하고, 의도적으로 고구려를 비하했다. 중국의 눈치를 보느라고 고조선과 발해의 역사를 버렸던 것이다. 태조 왕건이 그랬던 것처럼 김부식의 시야는 남쪽 삼한(三韓)의 좁은 땅에 머물렀다. 우리는 그 협애한 역사 인식에서 '반도(半島)사관'의 단초를 볼 수 있다.신라의 삼국통일 이후 한민족은 '대륙'을 잃어 버렸다. 그 광활한 역사를 잃었던 것이다. 고구려와 발해가 증발해 버린 자리엔 덩그러니 불국사와 석굴암만 남았고, 우리의 의식도 대동강에서 원산만 이남으로 축소되고 말았다.그러나 고구려는 단지 삼국 중의 하나가 아니다. 우리 고대사의 중심이었고 동아시아를 넘어 당시 세계사의 강국이었다. 13세기 몽골제국이 그러했듯이 고구려의 팽창은 민족혼의 영적(靈的) 폭발이었다. 그러므로 고구려를 잃는 것은 우리 역사의 뿌리를 잃는 것이다.김부식의 반도사관은 대륙에 대한 기억의 상실, 역사의식의 치매(癡)로 이어진다. 그 역사적 망각의 골을 타고 중국은 지금 고구려 유적에 대대적인 문화 테러, '동북공정'을 자행하고 있는 것이다.이러한 관점에서 볼 때, 동학사상도 민족 신화에 덧칠되고 말았는지 모른다. 탐관오리인 고부군수 조병갑이 귀양 갔다가 화려하게 중앙정계에 복귀하고 동학의 2대 교주 최시형의 재판관이 되어 그에게 사형을 언도했다는 사실은 이러한 덧칠 역사의 아이러니를 단적으로 보여주고 있다.동학은 분명 우리 근대사의 성패를 가르는 일대 사건이었지만 국가와 민족의 뿌리인 농민들의 대항쟁은 불행하게도 일제의 무력에 의해, 그리고 당시의 무능한 위정자들에 의해 무참히 좌절되고 말았다. 그래서 이 사건을 흔히 실패한 혁명이라고 역사는 기록하고 있다.그러나 우리 근대사의 큰 맥락에서 보았을 때, 이 사건은 광무년의 사회개혁 및 항일운동, 의병전쟁, 3.1 만세운동, 상해임시정부와 광복군 활동등 동학혁명 이후에 전개되는 숱한 민족운동의 조직적ㆍ이념적 수원지였다.18세에 동학접주가 되어 이듬해 황해도 농민군의 선봉장을 맡은 것을 시작으로, 이후 일본인 밀정 살해, 신민회 및 상해 임시정부 활동, 광복군 조직 등 민족지도자의 길을걸은 백범 김구의 생애가 이 점을 상징적으로 보여 준다.또한 동학혁명은 현대에 전개된 여러 민주화 운동, 즉 4.19혁명, 5.18광주민주화항쟁 등의정신적 본령을 이룬다. 그런 점에서 농민혁명은 끝내 실패로 마무리된 사건으로만 평가할 수 없다.위정척사는 1907년을 전환점으로 보수적 민족운동에 머물지 않고의병이 독립군으로 전환해 대중적 민족운동으로 발전했고, 개화파는 아래로부터의 개혁을 통해 자주독립을 지향하는 민족운동으로서 성격을 명확히 했다. 따라서 동학도 1894년 동학농민혁명을 분수령으로 일부가 의병에 합류했고 이것이 항일운동의 중심세력으로 성장했다.1919년 윌슨의 민족자결주의, 동경의 2.8독립선언, 고종의 갑작스런 죽음등이 복합적으로 작용해 일어난 3.1운동은 일제 식민통치 10년 만에 국내외 모든 한민족이 자주독립을 되찾기 위해 일으킨 항일독립운동이었다.이 운동은 한국 근대사는 물론 민족운동 중에서 가장 큰 비중을 차지하고 있다. 독립만세운동은 3월 1일 서울과 그 이북 철도 연변의 몇 개 도시에서 거의 동시에 일어나, 점차 남부지방과 중소도시, 산촌의 순으로 4월 초순까지 파급되어 갔는데, 일제의 무자비한 총칼탄압으로 우리민중 피해는 사상자 수천 명, 피검자 수만 명이 되었다.3.1운동을 포함해 대다수 지방운동은 그 주체가 분명히 드러나지 않았다. 그것은 주도적 인물이 신분적으로 뚜렷한 사람이 아닌 온 국민의 자발적 연합운동이었음을 말해준다. 유림, 노동자는 물론승려, 관리, 기생, 걸인 등이 주체가 된 곳도 있었다. 이처럼 온 국민이 참여한 독립만세운동은 그 유례를 찾기 어렵고 또 우리 한민족에 담긴 저력을 보여준 사건이었다.3.1운동은 당장국가자주독립을 성취하진 못했지만 평화적이면서도 가장 강력한 방법으로 추진되었고, 국제사회에 비로소 한국 민중의 힘을 드러내게 되는 큰 성과를 거두었다. 이를 계기로 민족지도자들은 상해에 임시정부를 구성했고, 1945년 해방될 때까지 27년간 김구(金九)주석을 중심으로 꾸준히 해방투쟁을 전개했다. 3.1운동은 중국의 5.4운동과 인도의 독립운동에 적지 않은 영향을 주었다.3.1운동 이후한국 민족운동은 상해 임시정부를 중심으로 일제 침략에 직접 항거하는 독립운동과 근대화 추진을 통한 국권회복 운동의 두 흐름으로 전개되었다. 1920년대 만주에서는 김좌진(金佐鎭)의 청산리 대첩, 홍범도(洪範圖)의 봉오동 승첩과 같은 큰 전과도 있었다.상해 임시정부도 윤봉길(尹奉吉)의사와 이봉창(李奉昌) 의사 의거를 통해 우리의 독립의지를 세계에 알리고 중국 장개석 정부로부터 지원을 받아 1940년 9월 17일 광복군을 창설, 참전했다. 김구 주석은 광복군이 1개 사단 규모가 되지 못한 점을 무척 아쉬워했다. 만약 1개 사단만 2차 대전에 참전했다면 우리도 떳떳한 전승국이 되었을 것이라고 말했다.그리고 국내에서는 신간회가 좌우합작의 민족운동으로 1927년 조직되어 1932년 일제의 집요한 압력으로 해산될 때까지 활발한 활동을 펼쳤고, 이밖에도 민족운동의 일환으로 농민운동과 노동운동도 활발하게 일어났다.줄기찬 투쟁을 밑바탕으로 우리 민족은 해방 이후에 분단과 민족 분열, 미소의 외세를 극복하고 통일 민족국가를 이루기 위해 김구, 김규식 등 민족주의자들이 그 중심에 서서 부단히 노력했지만 역부족이었고, 세계 흐름은 유엔결의로 남한만 단독정부를 수립하는 것으로 결론이 났다.분단이 고착화된 남북한 체제경쟁 시기에는 6.25 동족상잔의 아픔을 이겨내고 긴장을 완화하고 민족화해 협력을 추진하는 것이 급선무였지만 남북한 정권 모두 체제경쟁과 권력기반 강화에만 몰두했다.우리 민족은 4.19혁명, 5.18광주민주화운동, 6.10항쟁을 통해 권위적 사회체제를 무너뜨리고 명실 공히 절차적 민주화를 거쳐 실질적 민주화를 실현하여 지금의 자유민주주의 국가로 발전했다. 이 과정에서 구심적 역할을 한 중심축은 재야 반정부 세력과 대학생 등 민족주의 세력이었다. 여기에 넥타이 부대도 참여해 민족세력에 힘을 보탰다.우리는 97년 '금 모으기 운동' 등 불굴의 민족정신을 발휘하여 IMF 경제위기도 무사히 넘기고 고도 IT 지식기반사회로 발전했다. 2003년 참여정부가 출범하면서 참여 대중민주주의(Mass Democracy)로까지 확대됐다. 우리는 지금 산업화와 민주화를 이룩해 서구 유럽과 같은 실질적 민주주의의 궤도에 올라섰다.이 모든 성과의 전부는 아니지만 그 사상과 의지의 근원은 상당부분이 동학사상에서 비롯된 우리민족의 '풀뿌리 민족주의'의 산물이었다. 최제우를 필두로 한 근대 선각자 이래로 면면히 이어 내려온 우리의 자주 민족정신과 일반 국민들의 무언의 힘과 지원이 절대적이었다.이제 한국은 문명국가로서 국제무대에서 떠올라야 한다. 세계적인 문명비평가 기 소르망은 "지금 한국은 오랜 민주주의 전통을 지닌 국가의 정치와 흡사한 모습을 보이고 있다."라고 평가하고, "아시아 국가 중 찾아보기 힘든 사회적 다양성 때문에 한국의 민주화는 다른 아시아 국가에서는 쉽게 재생될 수 없다는 생각을 갖게 한다."라고 말했다.

경영/경제| 2007.07.25| 5페이지| 1,000원| 조회(654)

역사, 경영, 혁신, 개혁, 최재우

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[경영경제]별종 CEO의 성공학

별종 CEO의 성공학요약모두가 ‘예’라고 말할 때 ‘아니오’라고 말하는 사람. 우리는 그들을 별종이라 부른다. 기업의 CEO 중에서도 별종들이 있다. 이들은 색다른 시각과 비전으로 조직의 변화를 주도하는 혁신가이다. 별종 CEO들의 별난 성공 비결을 알아보자.일본에서 가장 존경 받는 CEO로 꼽히는 이나모리 가즈오 교세라 명예회장은 ‘CEO란 기업철학의 계승자’라고 말한다. 기업의 철학과 문화에 익숙한 내부 인재가 CEO가 되어야 한다는 것이다. 이것은 CEO에 관한 가장 일반적인 견해로서, 한 기업의 대표자인 CEO는 기업의 사상과 문화를 유지하는 사람이라고 생각하는 것이 보통이다. 그러나 오랫동안 조직을 지탱해왔던 원칙과 관습을 거부하거나 자신의 생각을 고집스럽게 밀어붙여 성공한 별종 CEO들이 있다.별종 CEO의 유형과 강점유형 1. 야인형 : 외부인의 관점을 가진 내부인조직의 중심부에서 요직을 거치며 경영자 수업을 받은 핵심 인재. 이것이 우리가 CEO에 대해 가지고 있는 일반적인 생각이다. 그러나 조직의 핵심부가 아닌 외곽에서 일하던 야인을 CEO로 발탁하는 경우가 있다.야인형 CEO는 외부인의 시각으로 조직을 바라보는 내부인이다. 이들은 내부의 사정과 분위기에 정통하지만, 문제 의식만은 외부인의 관점을 유지한다. 게다가 변방에서 실무를 담당한 경험이 있기 때문에 현장 감각도 갖추고 있다. 조직의 중심부에서 성장한 임원들이 구습을 반복하고 있을 때, 야인형 CEO는 남다른 관점과 생생한 현장 경험을 바탕으로 해결책을 제시한다.과감한 개혁으로 화제가 되었던 마쓰시타의 나카무라 사장은 40대가 될 때까지는 가전 영업을 담당하던 평범한 관리자였다. 그의 근무지 역시 도쿄나 오사카가 아니라 외곽에 위치한 나고야였다. 나카무라 사장은 80년대 중반 회사에서 쫓겨날 뻔한 위기를 맞은 적이 있다고 한다. 수익성을 이유로 나고야 지역의 판매조직을 통합·축소한 것이 문제가 되었던 것이다. 나카무라의 이러한 시도는 나고야 지역 대리점주 뿐만 아니라 본사 임원들의 분노를야마시타 토시히코는 이 사건에 크게 노해 나카무라와 그의 직속 상관을 해고하라고 명령했을 정도다. 그러나 그로부터 약 15년이 흘러, AVC 사업본부장으로 재직하던 나카무라 전무는 창업가의 일원인 마쓰시타 마사유키 부사장을 제치고 사장으로 취임한다. 코노스케가 만든 제도에 과감하게 반기를 들고, 디지털 제품을 중심으로 사업구조를 바꿔야 한다는 주장을 서슴지 않은 그의 강단이 높이 평가된 것이다. 사장으로 취임한 나카무라는 마쓰시다 경영의 요체로 생각되었던 두 가지 제도, 지역판매점 제도와 사업부제를 폐지하면서 마쓰시타의 재건을 주도하기 시작했다.최근 눈부신 성장을 보이고 있는 캐논의 미타라이 사장 역시 야인형 CEO다. 그는 캐논에 입사한 지 5년 만에 미국 법인에 부임하여, 그 후 23년간을 미국 지사에서만 근무한 독특한 이력의 소유자다. 아무 기반도 없던 미국 지사에서 재무, 인사, 총무 업무를 모두 담당하며 미국 지사장의 자리에 오른 그는 도쿄에 있던 본사 임원들과는 확연히 다른 시각으로 캐논의 문제점을 바라볼 수 있었다. 수익성을 중시하는 미국식 경영의 관점으로 회사를 다시 볼 수 있었기 때문이다. 창업주의 장남이자 2대 CEO였던 미타라이 쵸가 갑자기 사망하면서 지금의 미타라이 사장이 CEO로 발탁되었고, 미타라이 사장은 사업부제 폐지, 셀 생산 도입과 같은 과감한 변화를 추진했다. 이러한 개혁에 힘입어 캐논은 일본에서 가장 잘 나가는 기업으로 꼽히며 승승장구 중이다.유형 2. 괴짜 : 소신과 고집으로 변화를 주도하는 이단아CEO는 사람을 다루는 사람이다. 그러므로 활발하고 적극적인 성격, 인간미와 포용력은 CEO의 중요한 덕목이다. 그러나 내성적이거나 괴팍하여 그다지 사교적이지 못하다는 평을 받는 괴짜형 CEO도 있다.소니컴퓨터엔터테인먼트의 사장인 구타라기 겐은 괴짜형 CEO의 가장 대표적인 예일 것이다. 그는 아무도 현실성을 인정하지 않았던 3D 게임기 개발을 고집해 플레이스테이션이라는 대박 제품을 내놓았고, 그 공으로 소니의 자회사인 소니컴퓨터엔려한 이력만큼 그의 괴팍한 성격도 유명하다. 그를 발탁한 오가 노리오 소니 전 사장조차, 가는 곳마다 불협화음을 일으키는 구타라기 겐을 보호해주는 것이 큰 일이었다고 고백했을 정도다.일본에는 일본 제조업 시대를 열었다고 평가 받는 두 명의 위대한 CEO가 있다. 바로 혼다 창업주인 혼다 소오이치로와 소니의 창업주인 이부카 마사루이다. 이들 역시 대단한 괴짜들이었다. 혼다 소오이치로는 오토바이 엔진 연구에 지나치게 몰두한 나머지 청력을 상실했고, 소니의 이부카 마사루는 어린아이 같은 성격의 소유자였던 것으로 알려져 있다.괴짜 CEO들은 모두 이공계열 출신이라는 공통점을 가지고 있다. 이들의 가장 중요한 특성은 고집이다. 자신의 전문 분야를 집요하게 파고들면서 기쁨을 느끼는 엔지니어 스타일의 발로인지도 모른다.괴짜형 CEO는 혼다나 이부카처럼 자신의 기술을 상품화하면서 창업의 발판을 마련하거나, 구타라기처럼 아무도 상상하지 못한 제품을 개발하여 신사업의 돌파구를 여는 것이 강점이다. 이들은 사람들과 어울리며 신망을 얻기보다는 기술과 시장을 보는 안목으로 승부한다. 기술의 발전 방향을 확신하지 못하여 판단을 주저하는 다른 이들에 비해, 이들은 자신의 소신에 따라 미래를 예측하고, 그에 따르는 획기적인 행보를 망설이지 않는다. 이들의 과단한 행보에 우려를 표시하거나 반발하는 사람도 많지만, 이들은 특유의 괴짜 기질로 소신을 지키고 난국을 돌파한다.유형 3. 용병 : 조직의 타성을 깨는 이식된 리더위험한 특수 임무를 전담하는 전투에 베테랑을 영입하듯, 심각한 침체를 겪는 기업이 마지막으로 꺼내는 카드 중의 하나가 외부 인사를 영입하는 것이다. 용병 CEO는 기존 조직의 행동 양식과 사고 방식을 수정하기 위해서, 혹은 조직에 새로운 시각을 주입하는 역할을 맡게 된다.맥킨지 컨설턴트였던 루 거스너는 IBM의 CEO로 출근하던 첫날, 푸른색 와이셔츠를 입고 나타나 조직의 분위기에 정면대응을 예고했다. 이윽고 하드웨어 중심의 제조기업이었던 IBM은 그의 손을 거치면서 컨설팅 업의 지향점을 분명히 했으며, HP의 조직문화가 좀 더 도전적이고 공격적인 방향으로 변화되어야 함을 역설했다. 닛산의 부활을 주도했던 카를로스 곤도 혁신으로 조직을 되살린 용병 CEO에 속한다.내부인만을 CEO로 발탁하는 원칙을 고수하던 3M도, 변화의 돌파구를 찾기 위해 처음으로 외부 인사를 CEO로 영입했다. GE 출신의 맥너니 사장은 GE에서의 경험을 바탕으로 6시그마를 도입하고, 활발한 원가 혁신 활동을 통해 3M의 변화를 주도하고 있다. 맥너니가 취임한 이래 3M이 맞은 가장 큰 변화는 회사 내의 개발 프로젝트를 사업 관점에서 보기 시작했다는 것이다. 3M은 직원들의 창의적인 시도를 중시하고, 직원들 자발적으로 프로젝트를 만들어 일하도록 배려하는 회사로 유명하다. 그러나 맥너니는 이러한 프로젝트가 방만하게 운영되고 있음을 지적하고, 개발을 위한 개발이 계속되는 것을 경계 대상 1호로 삼았다. 연간 10억 달러에 이르는 연구개발비를 연간 매출 1억 달러 이상이 예상되는 상품성 아이디어로 집중 투자해 달라고 요청하거나, R&D 부문이 시장의 요구에 좀 더 민첩하게 대응할 수 있도록 본사 연구소를 사업부 산하로 내려보내는 등 맥너니의 개혁은 계속되고 있다. 결과물 없는 창의성에 집착하던 3M을 시장지향적인 회사로 만들고 있는 것이다.용병 CEO의 가장 큰 장점은 ‘역(逆)사회화’이다. 이들의 영입 자체가 기존 조직원에는 심각한 위기의 신호가 된다. 변화의 절박함을 깨닫게 되는 것이다. 용병 CEO는 이러한 위기감을 기반으로 아무도 문제라고 생각하지 못하던 조직의 타성을 짚어낸다. 특히, 3M처럼 과거의 성공이 변화를 가로막는 함정이 되어 있는 기업의 경우 용병 CEO가 제격이다. 이들은 조직이 어떤 방향의 변화를 모색해야 하는지, 지향점을 제시해 주는 데 뛰어난 능력을 보인다.별종 CEO에서 혁신 CEO로지금까지 살펴본 사례들에는 한 가지 공통점이 있다. 별종 CEO를 필요로 하는 기업은 기반이 취약하거나 커다란 난관에 봉착해 있었다는 점이다. 별종 CEO 조직의 변혁을 주도하는 혁신 CEO, 이것이 별종 CEO가 지향하는 길인 것이다.그러나 기대가 큰 만큼 이들이 극복해야 할 난관도 크다. 별종 CEO는 조직의 중심부에 인맥이 없어 조직 장악에 어려움을 겪을 수도 있다. 이들의 갑작스런 발탁으로 인해 성실하게 일하던 기존 구성원들이 상실감을 느낄 수도 있다. 괴짜형 CEO의 경우 조직원과 갈등을 일으키며, 조직 피로도를 가중시킬 수도 있다. 별종 CEO가 이러한 한계를 극복하고 혁신 CEO로 거듭날 수 있는 성공 포인트는 무엇일까?언행일치의 리더십으로 신뢰를 확보캐논의 미타라이, 마쓰시타의 나카무라, 3M의 맥너니, HP의 피오리나 등 별종 CEO들의 공통점은 취임 초기에 대규모의 구조조정을 단행했다는 것이다. 구조조정에는 감원이 뒤따르기 마련이다. 기존 조직원의 반발, ‘구관이 명관’이라는 비아냥에 대응하기 위해 별종 CEO는 그들의 목표를 끊임없이 설명한다. 그러나 이들의 목표가 호언장담성 공약에 그쳐서는 곤란하다. 장담했던 만큼의 변화를 주도하지 못했을 때 조직 내외부의 불신과 회의론이 더 커지기 때문이다. 변화에 대한 소신은 명확하고, 포부는 크게 갖되 대외적인 목표를 제시할 땐 신중해야 한다.마쓰시타의 나카무라 사장은 4개 자회사의 상장을 폐지시키는 대규모의 구조조정을 벌이면서도, 영업이익 개선 목표를 5%로 잡으며 영업이익의 개선이 쉽지 않음을 솔직하게 인정했다. 반면 소니 최초의 마케팅 출신 CEO로 기대를 모았던 소니의 이데이 노부유키 사장은 말과 행동이 일치하지 않아 투자자들의 불신을 샀다. 과감한 구조조정을 통해 소니의 영업이익률을 10%로 끌어올리겠다고 호언장담했으나 구조조정의 수위는 미약했고 영업이익률도 개선되지 못했던 것이다.분위기를 반전시키는 성공체험별종 CEO가 취임한 것에 대해 불안감을 갖는 것은 일선의 근로자도 마찬가지다. 구조조정의 바람, 어수선한 조직 분위기는 근로자의 사기에 적잖은 영향을 미친다. 별종 CEO가 조직의 확고한 리더로서 자리를 잡기 위해서는 취임 초기에 분명한다.

경영/경제| 2007.07.25| 4페이지| 1,000원| 조회(256)

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[사회과학]생활속의 혁신과 2010대한민국 트렌드

☞ 일상생활 속의 혁신우리는 지금 많은 변화의 시대에 살고 있다. 주위 환경도 시시각각으로 변하고 변화에 발맞춰 우리 스스로 대응할 수 있는 능력을 키워야 하는 시기 이다.정부는 혁신과 성과관리를 하기 위해 활발하게 움직이고 있고, 공기업은 고객의 요구에 대응하기위해 업무프로세스 향상을 위해 부단히 노력하고 있다.이러한 노력들이 글로벌시대에 적응하기 위한 부단한 노력이다. 우리 개인의 생활과 마인드도 변화와 혁신의 시대를 살아가데 필요한 실천사항을 소개하고자 한다.첫째, 우리는 우리에게 주어진 시간을 귀하게 여겨야 한다. 이는 누구에게나 24시간이 남지도 모자라지도 않는다. 효율적으로 시간을 관리하지 못하고 있는 것은 순전히 우리의 책임이다. 이렇게 적용해 볼 수도 있을 것이다. 능률이 가장 많이 오르는 시간대에 중요한 업무를 한다. 손대기 시작한 업무는 가능한 끝을 낸다. TV시청시간을 줄여서 가족간 대화하는 시간에 할애 한다. 이런 결심은 지금 해도 늦지 않다고 본다.둘째, 사람을 귀하게 생각하자. 사람을 귀하게 생각하면 함부로 폄하하는 일은 줄어들 것이다. 나 자신도 주관적인 생각을 가지고 남을 판단할 때가 많았던 점을 고백한다. 내것이 중요하면 남의 것도 중요하다. 왜 남이 잘될 때 박수 좀 쳐주지 못할까? 남이 잘되어 갈 때나 나 역시 노력하는 자세가 못되었을까?셋째, 독서분위기의 확산이다. 2005년 문화관광부 통계에 따르면 우리나라 성인이 책을 평균 1권도 읽지 않는 것으로 나타났다. 무한경쟁시대에 돌입하면서 정작 가장 중요한 독서는 밑바닥을 돌고 있다. 이래서는 경쟁에서 이길수 없다.일본인들이 여행을 한다든지 출근을 할때 독서를 하고 있는 것을 보면서 우리는 타산지석으로 삼아야 할 것이다. 뿐만 아니라 중국의 칭화대 학생들이 걸어 가면서나 어디에 서있든 독서를 하고 있는 것은 우리에게 크나큰 자극이 됨에 틀림없다.넷째, 가급적 긍적적인 생각을 갖고 삶을 살아가자고 말하고 싶다. 의외로 부정적인 말들이 우리 주위에 난무하고 있다. 나 자신을 위해서고 한다. 이런 가운데 국내 최대 지식연구소의 한 곳이라 할 수 있는 LG경제연구원의 연구원들이 국내외 트렌드에 대해 종합적인 분석 및 정리를 하여 책으로 묶었는데, 바로 “2010 대한민국 트렌드”이다.책은 이 시대의 변화를 총 71가지의 트렌드로 정리하여 미래의 방향에 대한 단초를 제공하고 있다. 전체 71가지의 트렌드를 소비, 산업, 사회문화, 인구, 경영, 국내 경제, 글로벌 등 7개 분류 아래 묶어 독자로 하여금 쉽게 정리할 수 있는 편의도 제공하고 있다.비즈니스맨은 비즈니스를 위해, 조직원의 리더와 조직원은 각 포지션에서의 발전적 지향점을 찾기 위해, 사회인은 사회의 변화에 능동적으로 대처하기 위해 트렌드는 의미를 가질 것이다. 트렌드를 리더해 가는 사람과 뒤늦게 쫒는 사람과는 분명한 격차가 생길 것이 분명하기 때문이다.나는 마케팅의 최일선에 근무하는 광고인인 동시에 가족의 미래를 책임지고 있는 가장이기도 하고, 스스로 내 삶이 행복해지기를 바라는 개인이기도 하다. 이런 모든 복합적 나의 모습에 이러한 트렌드들이 어떤 의미를 가질까 생각해 보는 것도 매우 의미있는 시간이 될 수 있을 것이다.[2010 대한민국 트렌드 … 기본 내용 요약]소비 트렌드 - 소비자 속에서 길을 잃다01 최고를 찾아 떠나는 서비스 투어리즘- 관광을 위한 여행뿐만 아니라 다양한 서비스의 체험을 위한 ‘해외 서비스쇼핑’의 시대- 다양한 정보를 통한 다양한 소비자의 욕구 증대- 단기유학, 여행, 의료 서비스 순으로 진행, 발전- 아직도 과보호되고 있는 국내 서비스 산업에겐 위기이자 기회가 될 수 있다02 느린 삶이 더 좋은 다운시프트- 바쁜 일에 매달려 사는 사람들이 보수는 적을 지라도 시간적 여유가 있는일로 전환- 인생의 여유와 행복을 찾기 위한 자각- 경제적 풍요보다는 시간적 여유를 갖자- 이미 영국은 노동인구의 10% 이상이 다운시프트족- 최근 ‘프리터족’도 일종의 다운시프트 현상- 금융회사의 평생 토털 서비스 제공 상품/ 템플스테이 여행상품03 두 마리 토끼를 원하는 가치까지 등장- 아바타 디자이너, 아바타 MD 등 새로운 직업군까지 창출07 갈등을 없애주는 소비 큐레이터- 큐레이터 소비의 유행 - 김정은 스타일/ 느낌표 ‘책을 읽읍시다’- 미국의 마사 스튜어트 식 소비 제안/ 콘슈머 리포트- PPL식 큐레이터형 소비 제시- 네티즌의 큐레이터 역할론08 적은 비용으로 큰 만족을 찾는, 작은 사치- 작은 탐닉(small indulgence) : 특정 제품의 소비를 통한 자기 만족 극대화- rocketing : 특정 제품에 대한 광적인 소비 집중(다른 것은 최대한 소비 억제)- 작은 사치의 영역 - ①최고급 브랜드 소품 ②최고급중 낮은 가격대 ③‘신분재’④새롭고 희소한 상품09 하얀 얼굴이 좋은 메트로 섹슈얼리즘- 현대의 변화된 남성상 : 여성적 라이프 사이클에 대한 괸심 확대- 배경 - ①남녀 가치관의 변화(여성성의 우월성 발견) ②외모지상주의(lookism)③대중 매체의 스타 미화작업 ④웰빙트렌드(자기 관리를 위한 투자)10 바쁨을 먹고 사는 도우미- 생활속 아웃소싱 영역 확대- 상대적으로 고가이면서, 가격에 덜 민감한 소비 속성 내재11 움직이는 소비자, 트랜슈머- 시간을 알차게 소비하려는 욕구가 기술(이동통신)의 발달로 더욱 확산- 한정된 시간을 어떻게 활용하는가가 삶을 풍요하고 여유있게 만든다는 생각산업 트렌드 - IT, BT가 이끄는 첨단 코리아12 시공간에서 자유로운 유비티즌의 하루- 유비쿼터스 컴퓨팅 시대의 도래- 시스템 보안, 사생활 보호, 규격 표준화 등의 상용화에 따른 해결과제 대두13 신용카드를 밀어내는 전자화폐- 보안, 표준화 등의 문제 해결을 통한 전자화폐의 보편화 시대- 네트워크형/ 스마트카드형14 궂은 일도 마다 않는 로봇 가정부- 21세기 새로운 산업으로 각광받을 로봇 산업의 발전15 자동차의 개념을 바꾸는 e-Car- ‘탈 것’이 아닌 달리는 전자제품 - 움직이는 생활공간- 청정성(cleanness)/ 안전성(safety)/ 지능성(smartness)16 피부처럼 예민한 지능형 소재- 소재의 발전은25 나눌수록 더 커지는 그리드 컴퓨팅- WWW을 닮은 PC의 연합으로 슈퍼컴퓨터를 능가하는 능력 발휘- 사라져 갈 PC 업그레이드 - 무어의 법칙이 과거로사회 문화 트렌드 - 폭발하는 한국인의 다양성26 전염병처럼 번지는 소송 만능주의- 무미건조해 지는 사회, 늘어나는 소송- PL(Product Liability)법은 기업의 사회적 책임 증가의 단면27 새로운 관계 맺기, 사이버레이션- 인터넷의 등장으로 더 넓어진 인간 관계의 폭- ‘사이버레이션’ (cyberlation=cyber+relation)의 진화?1세대 - 공유(share) : 추억과 취미와 정보의 공유/ 아이러브스쿨?2세대 - 코드(code) : 네티즌의 세력 결집 현상/ 오프라인으로의 역이동?3세대 - 이너서클(inner circle) : 개방성이 배타성으로/ 싸이월드- 사이버 네트워크의 강화 - 프로슈머(producer+consumer)의 출현동일 제품을 소비하는 소비자 모임의 파워 증대28 더 이상 안전하지 못한 전문직- 전문직 서비스의 구조조정 시대 도래29 외설로도 부족한 역치 상승의 시대- PC와 인터넷의 확산으로 인한 ‘자극의 혁명’- 악플, 자살, 연쇄살인, 인질 참수로 얼룩진 2004년30 다중 작업에 능한 디지털 네이티브- 인터넷과 이동통신의 보편화가 잉태한 신인류의 탄생 - 디지털 네이티브- 인스턴트 메신저, 디지털 키즈, 키보더, 밀레니얼(millennial)- 멀티 태스킹, 도전과 재미- 사회의 변화 - 반응속도의 상승, 즐거움 강조, 참여 민주주의의 정착31 세대를 가르는 인터넷 랭귀지- 동질감을 찾는 인터넷 언어- 소리 나는대로, 줄이고, 이미지로 표현32 다시 분출되는 여성 해방- 여성의 활동 영역 확산- ‘줌마’들의 외출 - 경제활동의 증가- 여성 인력의 활용은 미래 국가의 경쟁력의 요체33 개인주의와 뭉치는 자기중심적 웰빙- 웰빙 열풍의 배경 - 정신적 편안함과 여유의 갈구/ 고령화/ 개인의 가치 중시- 한국형 웰빙 - 사회적, 경제적 어려움으로 부터의 도피/ 셀피열- 새로운 가족관 - 싱글족, 딩크족- 독거노인의 증가도 한 원인- 딩크족의 진화 - 딩크펫(DINK+pet)족/싱커스(Two healthy income, No kids, Early retirement : THINKERS)족40 고령화 충격을 해소하는 단계적 퇴직제도- 원스톱 해고의 충격 해소 - 단계적 퇴직제도(phased retirement)- 늙어가는 한국의 해법41 하나뿐이기 때문에 더 소중한 코리안 소황제- ‘Me 세대’의 등장- 기업 마케팅의 변화도 필수 - 현명한 소비자 세대(경제 교육과 명품, 웰빙에익숙)42 합리적 개인주의를 추구하는 포스트 386- 1990년대 X세대의 귀환 - 포스트 386으로의 사회 복귀- 합리적 소비, 소비 양극화/ 영상 이미지 중시, 감성 세대- 사회는 사회이고, 나는 나경영 트렌드 - 패러독스와 퓨전 경영43 기업 가치 향상의 지름길, 환경 경영- 친환경 제품이 아니면 세계 시장에서 도태 : 교토의정서/ RoHS/ WEEE- 웰빙을 지향하는 그린(green) 소비자들- 이제 환경 비용은 투자의 개념- 친환경 경영을 이끌 새로운 CEO(Chief Environment Officer)44 주주 자본주의의 보완, 이해관계자 자본주의- 미국식 주주 자본주의의 득세와 진화- 우리 사주와 연, 기금 등의 영향력 확대가 이해관계자를 위한 경영 방침 요구45 새우가 고래를 잡는 와해성 혁신- 혁신 기술, 새로운 컨셉으로 시장을 변화시키는 ‘와해성 혁신자(disruptiveinnovator)- 불확실한 21세기 시장에서 와해성 혁신은 불가피한 대세- 기업들의 유연한 사고는 필수적- 개인의 와해성 혁신 등장 : 아이스베리, 레드망고의 성공46 너도 나도 혁신하는 차세대 식스 시그마- 차세대 식스 시그마 - 수렴(convergence)과 진화(evolution)- 궁극적으로 생활 속의 혁신을 추구47 합칠수록 강해지는 퓨전 경영- 핵심은 보존하되 끊임없는 변화 추구- 상호보완의 시너지/ 경영 환경 변화의 효과적 대응/ 새로운 성장 기회 효과

사회과학| 2007.07.23| 15페이지| 1,000원| 조회(620)

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[경영]총각네 야채가게 7P마게팅 전략 평가B괜찮아요

지난 달 혁신실행자 과정에서 들었던 총각네 야채가게 이야기는 큰 도전이 되었습니다.18평의 작은 공간에서 어떻게 성공할 수 있었는지..총각네 야채가게에 무엇이 있기에 즐거움과 에너지가 넘치는지 ..혁신실행자 과정 교육을 마치면서 느꼈던 것은바로 그 일을 사랑하고 기쁨으로 감당하기 때문이라는 것을 알게 되었습니다.열정과 즐거움이 멋진 총각네 야채가게의 성공요인을 7가지로 정리해서 자세하게설명되어진 자료가 있기에 큰 도움이 될 것 같아 올려봅니다.총각네 야채가게가 성공할 수 있는 가장 큰 요인은 바로 열정과 즐거움이었습니다.일의 크기가 어떠하든 그 일에 대한 열정과 즐거움이 있다면 우리도 멋진 성공자가 될 수 있습니다~!!총각네 야채가게▒ 목차 ▒1. 총각네 야채가게는 어떤 기업인가?2. 총각네 야채가게 성공 원인 - 7P 관점에서3. 결론 및 시사점필자가 사는 동네에 작은 동네 수퍼와 바로 옆에 과일과 야채를 파는 곳이 나란히 붙어 있었다. 그런데 수퍼에서 야채와 과일을 파는 반면에 야채가게는 야채뿐 아니라 정육점도 같이하고 있었다. 그런데 어느 날 보니 야채가게가 없어졌다.이와 유사하게 우리 주변에는 무수히 많은 야채가게와 수퍼가 존재하며 경쟁관계에 놓여 있다. 그러나 일반 소비자들을 대상으로 하는 야채가게의 경우 대부분 영세하고, 야채가게만 전문적으로 운영하는 곳을 보기는 더욱 어렵다. 그러나 야채가게라는 이름 하에 연 매출 200억 원을 올리는 가게가 있다. 바로 총각네 야채가게라는 곳이다. 이곳의 성공 포인트를 알아본다.1. 총각네 야채가게는 어떤 기업인가?총각네 야채가게 이름은 원래 총각네 야채가게가 아니라 바로 '자연의 모든 것'이라고 한다. '총각네 야채가게'라는 이름이 붙여진 것은 단지 일하는 사람들이 모두 결혼을 하지 않은 총각들이라서 고객들이 애칭으로 붙여준 것이라고 한다. 그 애칭이 이제는 본래 기업이름보다 더욱 유명해져서 사람들은 모두 '총각네 야채가게'라고 부른다.실제로 홈페이지 주소도 'http://www.chonggakne.com'를 999년 논현점을 오픈하고 2000년 청실점 오픈, 2001년 은마상가점 오픈, 2003년 송파점 오픈, 2004년 분당점 오픈 등 매년 1-2개의 지점을 오픈하여 현재는 8개 지점을 가지고 있다.직원은 약 100여 명이며 매출액은 약 200억 원으로 웬만한 중소기업과 맞먹는 매출을 올리고 있는 가게이다. 아니 이 정도면 야채가게라기 보다는 야채를 판매하는 벤처기업이라고 할 수 있다.총각네 야채가게 경영 이념과 사업 비전모름지기 기업이라면 그 기업을 이끌어 나가는 경영의 이념과 향후 비전이 있어야 한다. 그리고 단지 존재하는 것을 넘어서서 모두 공유할 수 있어야 한다. 대부분 '정도경영', '윤리경영', '최고의 회사'를 지향한다와 같은 내용의 경영이념이나 사업 비전을 가지고 있다. 물론 가장 기본적인 내용들이다. 하지만 총각네의 경우 뭔가 다른 내용을 볼 수 있다.? 고객에게 행복을 주는 경영활동을 수행한다.? -고객은 회사의 사업기반이며, 총각네의 존재 근거입니다. 항상 고객과 생각을 공유하 도록 노력하겠습니다.? 총각네 문화를 키우는 경영활동을 수행한다.? -감성 서비스, 최고의 농수산물, 즐거움과 열정을 창조해내는 문화를 고객과 공유한다.총각네의 경우 여러 가지 경영 이념들이 존재하지만 그 중에서 특이할 만한 내용은 위의 두 가지이다. 첫번째 '고객 행복 경영'은 사실 다른 많은 기업들에서도 강조하는 내용들이다. 그러나, 많이 강조하고 있으면서도 총각네처럼 명시해서 이야기하는 기업은 많지 않다. 성공요인을 살펴보면서 다시 한번 언급하겠지만 총각네는 '고객 행복 경영'을 위해 실제로 다양한 노력을 하고 있다. 두번째 '감성 서비스를 통한 즐거움 제공'이다. 감성 마케팅은 최근에 화두가 되는 마케팅의 방법이다. 기존의 과학적인 방법 뿐 아니라 사람과 사람의 관계라는 관점에서 접근하는 감성 마케팅은 사실 많은 기업에서 시도하고 있지는 않다. 총각네의 경우 이를 총각네와 고객을 연결하는 단단한 연결 고리로 인식하고 있으며 이를 통해 고객과의 관계를 공고히 하고도매시장으로 향한다. 그러나 그냥 도매 시장으로 가서 대충 물건을 사 오는 것이 아니다. 총각네 사장은 도매 시장에서 일명 '칼잡이'로 통한다. 과일 박스를 돌아다니면서 칼로 찔러서 박스 아래에 있는 과일이 위에서 보는 과일과 같은지 아닌지를 확인하려는 그의 행동을 보고 상인들이 붙여준 별명이라고 한다. 처음에는 상인들로부터 몰매도 맞고 했으나 몇 년 동안 계속되는 총각 사장의 일관성에 언젠가부터 상인들은 암묵적으로 인정해 주기 시작했다.또한 총각 사장은 시장에서 직접 맛을 보고 구매를 하는데 이때 맛을 제대로 평가하기 위해서 절대로 빈속으로 가지 않는다고 한다. 빈속에 가서 과일 맛을 보면 모두 다 꿀맛이기 때문이다. 또한 입맛의 변형을 방지하기 위해 담배나 술을 하지 않는다. 이러한 모든 노력들로 인해 총각네 사장은 최고 품질의 제품을 직접 선정하여 소비자에게 판매할 수 있었으며 소비자들 역시 이제는 총각네에서 판매하는 제품의 품질에 대해서는 전혀 의심의 여지를 두지 않는다고 한다.완벽한 고객관리 서비스시간이 지날수록 제품의 기능은 발전한다. 그에 따라 제품간의 차이점은 점점 줄어들게 된다. 따라서 제품간의 변별력이 감소하게 되면 그 다음으로 중요한 것이 서비스이다. 제품을 만들어 내는 것뿐 아니라 제품을 판매하기 위한 서비스 역시 부가가치를 창출할 수 있는 요인이 되는 것이다.대치점의 경우 고객이 하루에 약 1000 명 정도가 방문한다. 직원들은 1인당 약 200명 정도의 고객을 관리한다. 물론 여기에 IT 기술이 접목되고 있는 것은 아니다. 단지 한 번 손님으로 오면 그들의 특성을 기억해 두었다가 다음에 오면 반갑게 맞이한다. 그리고 주부들에게는 '어머니', 남편들에게는 '아버지'라는 호칭을 이용하여 소비자들과의 친밀도를 높인다. 또한 꼭 물건을 사지는 않더라도 지나가는 사람에게 '어디 가시나 봐요?', '요즘 별일 없으시지요?'와 같은 안부를 통해 고객과의 커뮤니케이션을 지속적으로 유지해나간다. 이들은 나중에 과일이나 야채를 살 일이 있으면 당연히 총비싸게 판매하지도 않는다. 총각네 제품 가격에는 웬만해서는 가격할인이라는 것이 없다. 소비자들도 이를 잘 알기에 가격을 가지고 흥정하는 일도 매우 드물다. 그러나 가끔 새로운 소비자가 와서 가격 흥정을 하려고 하는 경우도 있다. 그러나 가격 할인은 해주지 않는다. 대신 덤으로 얹어주기는 한다. 총각네는 가격이라는 측면 보다는 제품의 질적인 측면을 중시한다. 적절한 가격에 최고의 제품을 공급한다는 원칙이 있기 때문이다. 총각네를 찾는 많은 소비자들은 이러한 내용을 알고 있다. 소비자들은 적어도 총각네의 제품 품질은 신뢰할 수 있다는 확신을 갖고 있다는 것이다. 바로 총각네 사장이 심혈을 기울여 노력한 결과이다.3) Process - 그날의 제품은 그날에 판다.총각네는 재고라는 것이 없다. 따라서 남은 재고를 보관하기 위한 창고와 같은 것도 없다. 그렇다면 매일 매일의 판매량을 어떻게 예측할 수 있을까? 그것은 참 단순하다. 주변 학교에서 소풍을 간다고 하면 그 날짜에 맞춰 김밥에 사용할 시금치, 단무지 같은 제품을 많이 들여놓고 비가 온다는 일기예보가 있으면 파와 부추 같은 것을 많이 들인다. 비 오는 날에는 파전을 많이 먹기 때문이란다. 그리고 예측한 판매량만큼 물건을 들여오는 것이 아니라 약 90% 정도만을 구입한다. 그래서 가능하면 재고에 대한 부담을 없애려는 것이다.총각네는 오전 10시에 오픈하고 오후 6-7시 정도에 영업을 마친다. 그러나 그것이 반드시 정해져 있는 것은 아니다. 제품 판매가 일찍 끝나면 그 시점에서 영업을 마친다. 그렇다면 판매량이 많아서 제품이 모자라는 경우에는 어떻게 할까? 보통의 장사꾼들이라면 옆집에서 빌려온다던가 아니면 재고를 유지하면서 제품을 들여 판매할 수 있을 때 팔자라는 생각을 할 것이다. 그러나 이에 대한 총각네의 생각은 단순하다. 다 팔고 나면 그만 파는 것이다. 그렇다. 그런 날은 조금 일찍 영업을 마감한다.그럼 조금이라도 남을 경우에는 어떻게 할까? 남을 경우에는 절대로 그 다음날로 넘겨서 판매하지 않는다. 이벤트일같이 난타와 같은 공연을 보여주기도 한다. 푯말 이름도 재미가 있다. '이문세가 가장 좋아하는 채소 - 당근', '나도 붉은 악마 - 홍고추', '콩밥만 먹은 사람 성인병 걱정 없네 - 강낭콩'을 보고 웃지 않을 소비자가 어디 있겠는가?이렇듯 총각네에 들어오는 손님들을 위해 다양한 이벤트가 준비되어 있는데 어느 소비자가 이를 싫다고 거부하겠는가?5) People - 내부 직원을 만족시킨다.기업 경쟁력의 원천은 바로 기업을 구성하는 사람인 것이다. 이들이 만족해야 업무가 원활하게 이루어지고 외적인 성과도 발생하는 것이다.이런 이유로 인해 최근 기업들에게 있어서도 외부 커뮤니케이션에 앞서 내부 커뮤니케이션을 효과적으로 수행해야 한다는 이야기가 많이 나오고 있다. 총각네 직원들은 모두 열정을 가지고 일을 한다. 이러한 직원들에 대한 격려도 상당하다. 몇 년 열심히 일하는 사람에게는 새로운 점포를 차려주고 운영하게 하고 해외 연수도 보내준다. 야채가게와 해외 연수가 어울리지 않는다고 생각하면 오산이다. 총각네 사장은 야채 장사에 대한 사회적 인식을 높이고 싶어한다. 야채 판매직도 전문직으로 만들고 싶다는 야망이 있다. 그런데 그러한 것은 밖에서 알아서 인식이 변하는 것이 아니다. 먼저 내부 사람들이 스스로 변화해야 그것을 외부에서 받아들일 수 있게 되는 것이다. 해외 연수는 바로 이러한 방향의 일환인 것이다. 또한 힘들어 하는 직원에게는 과감하게 특별 휴가도 준다. 사람을 중시할 줄 아는 사장의 마인드를 짐작할 수 있는 부분이다. 힘들어 하는 사람들에게 억지로 일하는 시간을 지키게 할 필요가 없다는 것이다. 힘들면 쉬고 나서 더 열심히 일할 수 있다는 것이다.직원을 채용하는 방법도 특별하다. 아는 사람을 통해 채용한다거나 오는 사람을 모두 받아준다거나 하지 않는다. 그렇다고 다른 기업처럼 채용의 공식 절차가 있는 것은 아니다. 총각네가 사용하는 직원 채용 방법은 바로 '일을 즐길 수 있는가?'를 판단하는 것이다. 총각네 야채가게에는 일년에 약 200여 명 정도의 사

경영/경제| 2007.07.23| 8페이지| 1,000원| 조회(1,108)

마케팅, 사례, 기업, 성공, 혁신

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