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[Harvard business school] Acer in 2001 : The reorganisation 해석본

2001년의 Acer : 조직개편2001년 11월에 대만의 가장잘 알려진 기업인, Acer는 한창 야심있는 조직개편을 하고 있었습니다. 목표는 Acer의 브랜드 컴퓨터 및 주변기기 사업의 판매 쇠퇴를 역전시키고 계약제조업체의 주요 고객의 관심을 불러일으키는 것 이었습니다. 조직개편을 막대한 일시적 해고와 비용삭감을 동반할 것입니다. 지리적인 핵심은 몇가지 생산가동이 중단된 미국으로부터 유럽 및 아시아 (톡히 거대 중국)으로의 전환일 것입니다. Acer는 그들의 사업철학을 전자 하드웨어 제조자에서 서비스 및 마케팅 조직으로의 전환을 목표했습니다. Acer Group은 3개의 분야로 나뉘어 지는데, 디자인, 제조, 그리고 서비스 또는 DMS (예, 계약제조) 분야로 나뉘어서 새로운 회사로 분리 신설될 것입니다. Acer의 회장이자 공동 창립자인 Stan Shih씨는 Acer의 상태와 그의 책무의 심각성을 경고하며 개인적으로 조직개편에 대한 책임을 맡았습니다. 그러나, 조직개편이 Acer의 도전을 충족시키고 회사의 운명을 전환시킬지에 대해 효과적인지는 의문점으로 남았습니다.산업상세Acer의 주요 사업은 개인 컴퓨터 (PCs), 컴퓨터 주변기기, 컴퓨터 와 전자제품의 계약생산 이었습니다.2001년의 개인 컴퓨터 사업International Data Corporation (IDC)의 추정치에 따르면, 2000년에 전세계적으로 1억3천4백만대의 PC가 팔렸는데 이는 1999에 비해 14.5% 증가했습니다. 미국은 가장 큰 시장이고, 서유럽과 일본이 뒤를 따릅니다. 중국본토는 개인컴퓨터에서 가장 빠르게 성장하는 시장이었습니다. 표 1C는 당해연도의 일사분기동안에 중국 본토시장에서 선적에 전년대비 48%성장한 것을 나타냅니다. PC판매는 전세계적으로 총 20%를 기록한 동안 중국에서는 2001년 9백만대에서 2005년에 2천2백만대로의 증가가 기대됐습니다.컴퓨터 산업은 전체적으로 경렬한 경쟁과 자주 가격의인하에 의해 묘사되어졌다. 빠른 기술의 변화는 빈번하고 많은 제품의 출 되었습니다.성장 과 확장1980년대에, Shih는 회사 제품 범위와 지역적 영역을 확장하는데 관심을 갖게 되었습니다. Acer라는 이름은 1987년에 채택되었는데, 이는 국제적으로 인식될수 있도록 찾던 회사의 이름이었습니다. Acer는 그해에 획장 계획에 투자할 자본을 얻기 위해서 상장하게 되었습니다.Acer의 주변기기는 그후 바로 키보드와 모니터의 생산으로 시작했습니다. Acer는 1989년에 TI와 합작회사를 형성하고 대만에서 메모리 칩을 디자인 개발했습니다. 다음해, Acer는 실리콘밸리 컴퓨터 시스템 생산회사인 Altos Computer를 9천4백만불에 인수했습니다.계약생산에 힘입어 수년간의 수익을 낸 후에 Acer는 1991년에 2천2백7십만불 (9억8천5백2십만불 의 판매) 의 적자를 냈습니다. TI-Acer합작회사는 1993년에 Acer의 이익의 80%를 기여함으로서 성공하기 시작했습니다. 1995년에 Acer는 “Aspire"라는 가정용 PC, 미국에서 조립하기 쉬운 모델을 출시했습니다. 한편, 계약제조생산의 영력은 OEM/ODM의 활동에 참여하는 전세계적 사업으로 발전했습니다. 그룹은 1996년에 저가의 비디오 디스크 플레이어, 화상전화와 관련제품을 소개하며 소비자 전자 제품으로 사업을 확장했습니다. 1997년에 Acer는 Texas Instrument사의 개인 컴퓨터 사업을 인수 했습니다. 인수에도 불구하고 Acer의 미국 사업은 하락세 였습니다. 1997년은 메모리칩 판매역시 상당히 하락했습니다. 그러나, 1998년까지 Acer는 세계 3번째로 큰 PC 제조업체며, 5번째 큰 mobile PC제조업체며, 7번째로 큰 PC brand였습니다. Acer는 또한 메모리칩, 마더보드, 키보드, CD-Rom을 포함하여 직접 대부분의 부품을 자가 공급하는 몇 안되는 PC 제조사 중의 하나 였습니다. 그렇기는 하지만, microprocessor와 LCD 스크린 (notebook 컴뷰터에 중요)과 같은 중요 부품은 미국 또는 일본에서 수입 됐습니다.Ac로 회장으로서의 활동을 했습니다. 그는 1990년과 1998년에는 조직재충전의 노력을 지휘했습니다. Shih가 오랜동업자인, Simon Lin에게 Acer Inc의 CEO자리를 넘겨주며 조직개편을한 1998년 이래로 하루하루의 업무에서 물러나기는 했지만, 많은 중요한 결정에서 최종 승인권은 남겨 두었습니다.Shih는 전망, 혁신적 사고, 창의정인 캐치프레이즈로 얼려졌습니다. 대만 내 에서 그는 세계적 위치의 대만에 있는 PC 회사를 창조했다는 것으로 칭찬받습니다. 경쟁 마더보드 생산업체의 경영간부가 넓게 열려진 의견을 표연하길, 그가 말할 때, “그(Shih)는 대만에서 PC의 대부입니다... 그는 개척자입니다.... 그는 대만에서 PC왕국을 세웠습니다. (Acer)가 대만에서 PC의 기적을 일어냈습니다.” Shih는 한때 대만의 수상직을 고려하기 조차 했습니다. 서양의 방송해설자들은 Shih에게 회사의 경영을 포기하라고 소리 높혔습니다, 그와는달리 그들 자신이 많은 힘을 지키기를 좋아하는 많은 독재의 아시아 사업가들은 분권화된 조직의 설립, 그리고 회사의 일로부터 그의 자식들을 금지함으로서 친관화되는 영역을 제안하는것들을 소리높혀 외쳤습니다.Shih는 또한 비평가들을 가지고 있었습니다. 몇몇에게, 선전문구들은 깊이가 부족하고 가끔 실행이 안됐습니다. 한 기사가 주장하기를 “Shih는 훌륭한 아이디어들이 있습니다. 그러나 그의 회사는 아이디어들을 자본화할수 없습니다.” Shih는 또한 실패한 아이디어들을 너무 오래동안 고집하는 경향에 대해 비판받았습니다. 1990년대 후반에 Acer의 미국에서의 판매는 부진했으며 많은 비평가들은 Acer가 아시아에 집중해야 한다고 조언했지만, Shih는 오직 Acer의 미국시장에서 몇몇 틈새시장에의 초점만을 인정했습니다. 그는 미국에서의 발판 조차도 세계적 브랜드를 유지하는데 상당히 중요하다고 믿었으며 성취하는 것은 거의 불가능할수도 있다고 말했지만, 우리 모든직원들은 임무를 위해 싸울 준비가 되어있다고 했습니다. 몇몇은 Sh Legend는 2000년에 중국 PC 전체 시장의 28.9%를 차지했으며, 이는 Acer의 시장점유율보다 10배나 많았습니다. (Exhibit 1C 참조). 한 분석전문가가 말하기를.Legend 와 Acer를 비교하는것은 중량급과 경량급 선수를 비교하는 것과 같습니다. 비 교란 없습니다. Legend와 Acer의 제품이 비슷할지라도, Legend의 광고와 판매 채널 이 Acer보다 훨신 월등합니다.-Zhao Long, researcher, Beijing Huicong International Consultancy CompanyAcer는 계약생산과 자사 브랜드 사업의 결합하는 문제에 봉착했습니다. 대만 Merill Lynch의 부사장인 Tony Tseng에 따르면, 고객들과 경쟁사들로 부터의 중요 불만은 Acer가 자사브랜드 사업과 더불어 DMS사업을 둘다 한다는 것 이었습니다. 그것은 이해상충에 많은 문제를 야기했습니다. Acer가 고객용 과 직접 경쟁에서의 비슷한 Acer브랜드의 PC 모델을 생산한 이래로, OEM 고객들은 사업기밀 유출을 두려워했습니다. Acer의 OEM 경영은 2000년에 주요 고객인 IBM이 주문을 취소하면서 고통받았습니다. IBM은 Acer의 총 매출에 2000년 1사분기에 53% 차지했으나, 2001년 2사분기에는 26% 밖에는 되지 않았습니다.몇몇은 Acer내의 방향감각과 리더쉽, Shih's의 분권화 노력의 관점에서, 특히 1998년 조직개편 후에 나타난 조직이 너무 느슨하고 혼돈하다고 문제를 제기했습니다. 국립대만 대학교의 Lee Ji-ren에 따른며, (Acer가 가지고있는) 현 문제는 회사 내에 너무많은 “castles (성)” 이있다는 것입니다. 모든 최고 경영자가 이 성의 주인입니다. 비평가들은 그룹내에서 자율적인 사업부서들이 서로의 노력을 복제하고 같은 고객에대해 경쟁한다고 말했습니다. 게다가, Shih가 1998년에 회사의 일일근무로부터 물러났지만, Shih를 후임할수 있는 리더를 찾기가 어려웠습니다. Lee Ji-되기를 바랬으며 2000년에 10%이하에서 2001년에 17%르 중국 판매 기여도를 올리기를 바랬습니다. (약 $3억불).Acer Inc.는 마케팅에 다른 주요 지역에서 2-3%의 투자를 한 것에 비해 중국에서의 마케팅에는 현지 매출의 4%를 넘는 액수를 투자했습니다. 자사 브랜드 판매로 2000년에 중국에서 1억8천7백5십만불을 기록했고 2001년에는 판매대수에서 70%의 성장을 기대했습니다. Stan Shih는 중국의 홈마켓이 중국에서 더나아가 세계에서 혁신적이고 이윤이 있는 신제품을 소개하는데 커다란 경제적 효과를 가져 올 것이라고 믿었습니다. Shih는 “우리는 우리의 세계적 위치를 확립하기 위해 중국을 이용해야 합니다...우리가 홈마켓이 없다면 어떻게 경쟁할 수 있습니까?” 그는 Acer가 Legend and Founder 와 같은 현지 PC 제조사에 비하면 더 국제적이고, Dell과 같은 국제적 회사보다는 더 현지적 이다고 강조했습니다. 그는 Acer가 중국내 회사들 보다는 더 앞선기술, 비즈니스 실무, 경제적 규모에서 더 나은 접근성을 가졌다고 믿었습니다. Shih는 또한 Legend가 데스크탑보다 더 진보한 노트북PC를 만들지 못하고, 대신 대만 제조사로부터 가져온다는 것을 알았습니다.1999년에, Acer는 Guangdong, Zhongshan에 5천만불의 공장을 열었고, 2001년에는 다른 공장을 완성하고 있었습니다. 저렴한 인건비 외에도, 중국의 공장들은 거기서 만든 부품에 비용효율이 종고 현지 시장에 가깝게 했습니다. Acer는 데스크탑 과 노트북 컴퓨터를 대만공장에서 만든 220,000대를 초과하여 2001년에 중국에서 310,000대에서 350,000대를 생산하는 것을 기대했습니다. ABO는 상해에 200명의 software center를 개설함으로서 중국의 인력자원을 이용하기를 계획했으며, 결국 수천명의 직월을 고용했습니다.미래2001년말 까지 크게 완성되기를 기대했던 조직개편은 Acer Group의 완전히 다른 모습보다 적지 않았습

경영/경제| 2013.08.05| 16페이지| 3,000원| 조회(145)

Acer in 2001, 아서 2001, Harvard business sc..

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[Harvard business school] The New York Times Co Case 해석본

The New York Times Co.2006년 11월말, 뉴욕타임스의 발행인이자 대표인 Arthur Sulzberger, Jr.는 자신의 가족들이 4대에 걸쳐서 지배했었던 회사에 전례없는 공격을 방어해야 하는 상황임을 알아차렸다.11월 8일, NYT의 8퍼센트 주식을 가지고 있는 Morgan Stanley의 매니져인 Hassan Elmasry는, Sulzberger가가 1969년에 주식을 공개하였던 이래로, 철옹성과도 같은 회사의 지배력을 제공해 주었었던 차등의결 (dual-class share structure)의 기밀 취급을 해제하는 것을 회사에 요청하는 주주제안을 제출함으로써, NYT의 경영에 반대하는 대중운동을 전개하였다.Elmasry의 캠페인은 4월에 있었던 NYT 정기 주주총회에서 다시 시작되었다. 당시 회의에서 그는 차등의결구조에 이의를 제기하는 NYT 이사들에 찬성하는 Morgan Stanley의 투표를 억제하였었다. 차등의결구조는 낮은 주가와 과도한 임원보상에 대한 책임으로부터 NYT 경영을 보호하였다고 Elmasry는 말했다.Elmasry의 저항은 빙산의 일각이었다. 주주총회에서, Morgan Stanley가 유일한 반대자였었던 상황이었음에도 불구하고, 전체 보류투표자가 28%에 달했었다. 그 비율은 투표자의 단 1%만이 보류했었던 NYT 전년도의 내용에 비해서도 이례적으로 높았던 수치일 뿐만 아니라 대부분의 기업지배구조 면에서도 높은 수치였다. Walt Disney Co. 주식의 43%의 주주들이 2004년에 있었던 Michael Eisner의 대표와 CEO 재선출에 대한 찬성표를 보류했을 때, Eisner는 전격 사퇴하였다. 2003년에는 22%의 숫자가 AOL의 대표 Steve Case에 대한 찬성표를 보류했을 때, Case역시 사퇴하였다. 그러므로 28%라는 수치는 투자자들의 불만을 강력하게 나타내는 것이었다.그 당시는 미국 내 언론계가 떠들썩한 시기였다. 인터넷과 다른 미디어의 경쟁으로 인해서, 발행부수나 광고 수입 성장이 하락하. 1963년에 Bancroft가가 NYSE에 다우존스 주식을 상장하였을 때 이렇게 하였다. 이런 접근법의 문제점은 가족 구성원들, 특히 더 어린 세대에 해당되는 가족 구성원들이 자신들의 주식을 대중에게 판매하거나 가족들의 지분을 소수로 줄이는 것을 저해하게 하는 방법이 없었다는 점이다.다른 하나의 방법은 두 개의 다른 Class로 주식을 발행하는 방법이다.하나의 Class는 다른 일반주식과 같이 대중에게 사고 파는 것이 가능하게 하고, 다른 하나의 Class는, 가족에게 남기게 하기 위하여, 이사회에서 대주주의 선거권을 갖게 하거나 이사회를 선임할 권한을 가지게 하면서, 거래가 불가능한 주식으로 만드는 것이다. 거기다, 가족이 외에 지분이 넘겨지는 것을 금지하게 할 목적으로, 세대를 지나서 회사의 위에서 가족이 제어하게 하는 방법을 고안했다.NYT 와 The Washington post는 1969년과 1971년에 Dual class 구조로 AMEX에 상장 하였다.그리고, Dow Jones에 1984년에 Single class로 재상장 하였다, 이러한 행보는Bancroft일가가 회사를 control하게 하는 것을 보호 하게 끔 디자인되었으나, NYSE의 60주년 법칙 1주 1투표권의 원칙에 시험 받게 되었다. 그러자, NYSE의 여러 대형 상장사들은 Dual class 상장을 소개 하였는데, 이를 거부할 시 많은 대형 상장사들이 NYSE를 떠나, AMEX나 NASDAQ로 옮기겠다고 협박하였고, 이에 놀란 NYSE는 1주 1투표권을 철회하였다.Exhibt1 은 2006년 당시 12개 미디어 대기업의 소유와 통제에 관한 구조를 보여주고 있다.Gannett, Knight-Rider, and Tribune만 dual class 구조의 주식공개 방식을 채택하지 않고 있다.Gannett은 1967년에 Single class로 상장하였고, 그 후 20년간 가족기업이 아님, Non-family 관리하에서 공격적으로 사업을 확장하였고, Knight-Rider는 1974년에 K 모든 지분은 Sulzberger의 가족이 소유하게 되었고, Ochs Trust는 Arthur와 iphigene Sulzberger가 살아있는 동안에는 회사의 경영권을 가지고 있었다. 하지만, 그들이 죽은 이후에는 가족의 지분을 보호할 그 어떠한 구조도 형성되어 있지 않았다.1957년 NYT 주주들은 이사회 표결권이 없는 Class A주식과 표결권이 있는 class B주식의 Recapitalization을 허가 한다. The Ochs Trust와 Sulzberger는 Class B 주식의 대부분을 가지게 되어 어 회사는 가족에 소유하게 하고, class A의 주식을 판매가능 하게 하여 estate tax를 지불할 수 있게 하였으며, Class B의 주식을 시장에 내놓기 위하여, NYT는 재무 재표를 공개하기 시작한다.1961년 Sulzburger는 경영자에서 사임하고, 장녀 Maryan과 결혼했던 48세의 사위 Orvil Dryfoos에게 경영권을 넘겼다. 2년 뒤, Dryfoos가 사망하고, Sulzberger의 아들인 Arthur Ochs “Punch” Sulzberger가 37세에 경영자가 되었다. 나이가 더 많은 Sulzberger는 이사회의 의장으로 남겨졌다.타임지의 경영자라는 그의 새로운 직업과 미국에서 가장 유명한 가문 중 하나라는 사회적인 지위에도 불구하고, Punch 자신은 유독 부유하지 않았다. Orchs 신탁회사(Trust) 기간으로 인해, 그는 그의 어머니 Iphigene이 사망할 때까지 NYT의 상당 소유 지분을 상속받을 수 없었다. Punch는 그의 개인적인 경비를 지불하기 위해 종종 그의 부모와 3명의 누나들에게 돈을 빌렸다. 표3은 Ochs-Sulzberger 가문의 가계도를 보여준다.주식공개1960년도 뉴욕의 신문 사업은 합병이라는 흐름을 겪고 있었고, Punch는 회사를 강화하기 위해 다각화 전략을 시작했다. 첫째, 회사는 단지 작은 출판사만을 사들일 수 있는 능력을 가지고 있었고, Punch는 NYT가 의미있는 매입을 할 수 들에게 분할되었다. 각 이사들은 향후 세대의 상속세 지불로 사용된 831,161주의 Class A 주식 또한 수여 받았다. 덧붙여, 4인의 Sulzberger 남매들은 각각 Ochs 신탁회사에서 개인적으로 83.5M$의 가치를 가진 3.5M의 Class A 주식 구좌를 받았다.제 4 세대1992년, Punch는 회사의 CEO 및 회장으로 남아있으면서 the Times의 새로운 경영자인 41세 나이의 자신 아들의 이름을 Arthur Ochs Sulzberger, Jr.라고 불렀다. 1993년 NYT는 the Boston Globe의 회사주식을 구매하는 대부분의 비용으로, 미국 신문사에 있어 한번도 지불된 적이 없는 11억불이라는 고가를 지불했다. Wall Street의 (Globe) 초기 구매가는 Globe 순이익(after-tax earning)의 40배로 매우 높았고, NYT 주식은 그 해의 가장 낮은 수준으로 주저 앉았다.NYT의 president인 Lance Primis는 주주들의 가치를 보존하는 최선의 길은 비가족(non-family) 운영으로의 접근이라고 확신하였다. 특히, 그는 (Sulzberger가문이) 이사회에서의 통치권을 통하여 가문의 회사 경영권을 유지하는 것과 함께 자신을 CEO의 위치로 생각하였다. 공개적으로 거래되었지만 Log Angels Times의 소유자 가문의 경영 아래 있던 Times Mirror는 적극적으로 상대적 성과가 낮은 자산 매각과 비용을 절감한 비가족 CEO를 취임시킴으로써 최근 Wall Street에 좋은 인상을 주었다. Primis는 재무 분석가들을 더 만족시키기 시작했고, 1995년에는 과거 Salomon Brothers investment bank의 Diane Baker를 CFO로 고용했다. 비용 절감자라는 그녀의 명성은 Wall Street에서 열렬히 받아들여졌다.Sulzberger 가문의 젊은 구성원들은 NYT의 전문 CEO와 대립하지 않았지만, Times 저널리즘의 무결성은 오직 Sulzberger 가문이 on 역시 지속적인 주가하락으로 인하여 집중적인 비판의 대상이 되었다.Arthur Sulzberger, Jr.의 wall street에서의 평판은 무관심한 회장으로서 도움이 되지 못했다.비평가들은 그가 분기별 전화회의에 참석하지도 않았고 기관 투자가들도 거의 만나지 않는다고 평했다.투자자들의 불만은 2006년 4월 18일 회사의 정기주주총회에서 정점에 이르렀으며, 지명된 4명의이사들에 대한 투표에서 Class A 주주들에 의해서 28%라는 부결표가 나왔다. 4명의 Sulzberger family를 포함한 아홉 명의 다른 이사들은 Class B 주식의 주주인 가족들에 의해서 선임되었다. (그 당시 Sulzberger 가문은 약 90%의 Class B 주식과 19%의 Class A 주식, 전체적으로 20%의 주식을 소유하고 있었다.)Morgan Stanley 의 항의정기주주총회에서 확인된 유일한 반대의견 주주는 회사의 4번째 주주로서 약 5.6%의 주식을보유한 Morgan Stanley Investment Management였다(MSIM). 나머지 5대 일반 대주주들은 – Private Capital Management, T. Rower Price, Fidelity, Vanguard로서 – 모두들 그들의 투표결과공개를 거부했다.MSIM은 Morgan Stanley의 기관자산관리 부문으로, 2005년 말 기준으로 434$ billion의 자산을 운영하고 있었다. MSIM의 Global Franchise Fund는 1996년 NTY의 주주가 되었다.Hassan Elmasry에 의해 영국에서 관리되는 Global Franchise Fund는 특허, 저작권, 라이센스 또는 distribution method 과 같은 무형자산에 가치가 있는 회사들에 주로 투자하며, 2006년 4월 현재 8.5$ billion을 운영하고 있다.NYT의 정기주총이후 미 증권거래위원회에서 작성한 보고서에 의하면, MSIM은 dual class(의결권 차등) 주식구조의 폐지를 주장하였으며, 그러.

경영/경제| 2013.08.05| 8페이지| 3,000원| 조회(195)

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GE’s Jeff Immelt - The Voyage from MBA to CEO Case 해석본

GE’s Jeff Immelt: The Voyage from MBA to CEO (MBA에서 CEO로의 여행)2001년 9월 7일, 44세인 Jeff Immelt 는 123년 역사를 가진 GE의 12번째 리더로 임명되었을 때 부담스러운(거대한: 의역) 도전에 직면했다. 그는 전구부터 비행기엔진, 금융서비스까지 다루는 1300억 달러 규모의 글로벌 회사를 이끌어야 할 뿐만 아니라 전설적인 Jack Welch의 뒤를 이어야 했기 때문이다. Jack Welch가 이끌던 20년 동안, GE는 주주들에게 연평균 23%의 수익을 돌려 주었다 (안겨 주었다). (Exhibit1 finance data 참조)많은 이들은 GE의 CEO를 기업 세계의 초(超) 엘리트 리더십의 위치라고 여겼다(여겨왔다).100년이 넘는 기간 동안, GE는 세계에서 가장 다양한 사업들을 주도하는 기업 중 하나로 인식되어왔으며 자주 스스로 미국에서뿐만 아니라 세계에서 가장 존경 받는 기업으로 규정지었다(미국에서뿐만 아니라 세계에서 가장 존경 받는 기업이라는 정체성을 꾸준히 찾고, 유지하고 있다).1878년 Thomas Edison이 창업한 후부터, 회사는 전기발전부문에서 거인으로 성장했으며 널리 이용되는(많은 회사들이 추종하는) 근대적인 관리실행 모델을 이끌었다. GE는 1930년대에 중앙집권적인 회사 관리의 선구자였고, 1950년 대에는 분권화된 단위 조직 형태의 전형이었으며 1970년대에는 전략적인 계획의 리더이자 1990년대는 군더더기 없고 재빠른 글로벌 경쟁사(우월적 강자)의 모델이었다.회사의 역사를 통해, GE는 항상 자신의 회사로부터 탑 리더로 승진했다(탑 리더로서의 자리를 공고히 했다). 회사의 매우 존경하는 대표자 양성 실행은 1892년 Edison을 계승한 CEO인 Charles Coffin이 자리잡게 한 문화적인 가치를 기원으로 하고 있다. 다음 20년 넘게, 측정된 성과를 기초로 해서 실력자를 양성하려고 한 Coffin의 노력은 혹자가 얘기하는 GE는 “CEO 공장”이다 라는 문않았다. 그리고 GE가 얻은 소수 인원은 그들이 처음 90일 안에 Chairman이 될 수 없었기 때문에 일을 잘하지 못했다. 그러나 나는 그 프로그램을 포기했다. 나는 그들 모두가 한동안 McKinsey와 Bain 그리고 월스트리트에 가야하고, 그 생활에 질린 후에 우리한테 온다고 느꼈었다. 그 이후로 MBA 출신들이 GE로 많이 왔다.”Welch의 탄탄한 민첩한 GE에서 관리자들은 밑바닥으로부터 그리고 매우 빡센 일을 해야 하는 것과 GE의 어마어마한 조직으로부터 깨닫게 된 잦은 배치를 받아들이는 것을 기꺼이 해야 했다. 회사는 그러한 원칙, 자체적인 동기부여 그리고 유동적인 후보자들은 거의 중동 엔지니어 프로그래머, 야간학교출신, 아니면 포스트 내정 시대 동안 축소되고 있는 군대를 떠나는 장교들이라는 것을 발견하였다. 리더십 프로그램의 포트폴리오는 매력적인 진입 장점, 거대한 초기 발전, 기회 그리고 다양한 사업에 있어 재능을 노출시킬 수 있는 내부 시장을 제공하였다. Page 1 – 3새로운 문화적 변화가 자리를 잡게 되자. Welch는 관리자들이 목표에 대비하여 성과를 평가하지만 말고 관리자들이 어떤 방식으로 GE의 가치에 부합하게 관리를 했는가도 평가해야 한다고 주장하였다. 1990년대 초, 그는 단순한 2x2 형식의 표를 사용하여 관리자들을 2가지 측면에서 평가하고 이른 바 유형 4번의 관리자를 찾아서 제거하려고 하였다.즉 유형 4번의 관리자들이란 성과를 거두지만 그러한 성과를 아래 직원들을 들볶아서 거두는 관리자, 이기적으로 행동함으로써 거두는 관리자 혹은 GE의 가치 시스템을 위반하여 거두는 관리자를 말하였다. Welch는 주요 관리자를 개별 사업부문에 투입할 때에는 그 사업부문 리더들에게 “나는 이런 관리자들을 보유하고 있다. 당신들은 이들을 단순히 임대하여 쓰는 것이다”라고 말을 하였다.전통을 깨면서, Welch는 Session C 검토를 본사에서 분리하여 그것을 각 사업부문에게 있어서 4일에 걸쳐 이루어지도록 하였다. 일반적으로 아침에는 할 것인가를 가르쳐 주었습니다. 제가 자유롭게 할 수 있는 여지가 적었으며, 성공과 실패의 차이는 작은 것에서 시작될 수 있었습니다. 나는 빨리 배워야만 했습니다.”리콜 업무를 잘 되어나가자 Immelt는 전체 마케팅과 제품관리 부문을 맡으라는 지시를 받게 되었으며, 이로 인하여 Appliances 부문의 새로운 CEO인 Gary Rogers에게 직접 보고할 수 있는 자리를 맡게 되었다.“Immelt는 정말로 탁월한 머리와, 노력을 가지고 사람들에게 동기를 부여하는 데 능숙하고 고객 중심적 사고를 지닌 사람이었습니다. 단지 좀 더 배울 여지가 있긴 했었죠.”라고 Rogers는 말했다. “젊고 똑똑한 친구들은 보통 해야할 것을 파악하고 사람들에게 자동적으로 그것을 말하면 결과가 잘 될 것이라고 믿는 경향을 보입니다.모든 것이 그렇지는 않죠. 저는 Immelt가 모든 일이 효과적으로 수행되고 있는지를 확인하도록 했습니다.”이러한 평가는 Session C 과정 동안 Immelt의 실적은 EMS 검토회에 보고되었으며, 수년간 Immelt는 이러한 방식으로 자신에 대한 자세하고 솔직한 평가를 들을 수 있었다. 그는 놀라운 전략과 결과에 대하여 칭찬을 받았지만 또한 남의 말을 더욱 귀 기울여 듣고, 직원들에게 임무를 부여하고 그의 의욕을 집중하여 조직이 그와 같은 방향으로 갈 수 있도록 하라는 조언도 들었다.루이스빌에 3년을 주재한 후, 그는 기업회생에 능력이 뛰어나다는 평가를 받아서 또 새로운 임무가 주어지게 되었다. Welch는 Immelt를 1992년에 다시 Plastics 부문으로 보내어 Immelt가 잘 알고 있는 사업부문에서 전세계 판매 및 마케팅 조직을 운영하도록 결장하였다.Plastic 부문에로의 복귀그와 동시에 Rogers는 Plastics를 맡기 위하여 이동할 것이라고 발표되었을 때 몇몇 사람들은 뜨는 별의 새로운 업무가 Appliances 부문에서 했던 것처럼 Rogers에게 직접 보고하는 위치가 아니라는 사실에 놀람을 표시하였다. Welch는 그의 스에서 일했던 매니저인 다우 윌슨을 조용하고 넓게 존경했다.그는 충분한 잠재력을 가지고 있다고 믿었다. Immelt는 그를 GEMS의 글로벌 CT 스캐너의 관리자로서 함께 일하기를 부탁했다. 삼년 동안 윌슨은 GEMS에 세번째로 큰 글로벌 사업을 성공시킴으로써 보스의 만족을 얻었다.“다우는 그레그와 거의 반대에요” Immelt는 생각했다. “ 그는 업무수행에 빠른 최고의 팀 플레이어였다. 그는 코칭이 필요한 어디에서든지 책임감 있는 사람을 잡고 그 스스로의 자신감을 높이면서 더욱더 강인(굿세)하게 되었다.“ 2003년 7월 그는 회사의 주요관리자가 되었다 GEMS의 거대하고 성공적인 메디컬 IT사업의 사장으로서 루시어는 사업을 이어가고 있다. “Immelt의 리더십으로 거느리는 4년 동안 GEMS의 매출은 84억 달러로 더불이 되었고, 순이익은 1997년 4억 달러에서 2001년에 8억 9천만 달러로 되었다. 그러나 Welch가 보는 바로는 Immelt는 사업을 성장시키기 위해 사업영역을 더욱 넓혔다.그는 성장을 지속할 수 있는 확신과 조직에 새로운 활력을 넣어 주었다. Welch가 말하듯이 “Jeff가 메디칼 시스템을 인수했을 때 그는 햇살이 내리 비쳤다“ Welch와 GE 이사회에서 몇 년 동안 심사숙고 한 이슈가 Immelt는 CEO승계에서 선두주자라는 것이 점점 더 갈수록 분명해졌다.승계과정1994년 초에 12월에 이사회에서 Welch는 연 발표에서 그의 광범위한 수기로 작성한 노트에서 그의 계승을 검토하고 있다고 밝혔다[출처] HYPERLINK "http://blog.naver.com/vidu961364/25686145" t "_blank" 공정거래법의 규제|작성자 HYPERLINK "http://blog.naver.com/vidu961364" t "_blank" 부흥.같은 미팅에서 이사들은 만일의 긴급한 사태에 대비하여 당면한 계승자의 이름에 동의를 하였다. Welch의 리스트 “ 처음 흘려보기 “ 후보자들은 현재 사장, 부사장, 그리고 여러 무여겨졌지만 여기에는 창조적이고 혁신적인 외부 사람들에게는 참기 힘들 수 있는 GE의 경영 문화와 지침들의 변화가 수반되었다.GE의 경영 분위기 변화가 커다란 기업 인수처럼 투자자나 언론에게 바로 눈에 띈 것은 아니었지만 그만큼 그 효과는 컸다. Immelt는 고객을 끌어안기 위해 GE의 최고 사업을 내부적으로 경영 효율과 비용 절감에 중점을 둔 사업에 이용하는 조치를 취했다.“고객의 입장에서 고객을 위해”라는 계획과 함께 상업 자문 회의는 서비스와 솔루션 공급업체가 되고 경쟁적인 압력에 영향을 받는 제품과 서비스군에 GE 경영 전문성을 더함으로써 고객 관계를 정립하려는 목표를 가지고 식스 시그마 해법을 고객에게 가는 업무가 주어졌다. GE의 재무 서비스는 고객에게 완벽한 회사 인터페이스와 전문 재무 지원을 제공하기 위해 관련 제품 사업으로 전해졌다.Immelt가 창조하려고 했던 더 기업가적이고 성장과 고객 중심의 환경은 리더십 프로필의 수정을 수반했다. 수년에 걸쳐 GE의 인사 전문가들은 성장 리더들이 보여준 다른 개인 능력을 알아보기 시작했다. 전과 마찬가지로 GE는 최우수 사업을 벤치마킹하면서 GE와 세계의 큰 성장 사업을 연구하는 데 전념했다. GE는 5가지 필수 리더십 성향 목록을 얻게 되었다:성공을 시장의 논리로 정의하는 외적인 중점 사항을 만든다.전략을 구체적인 행동으로 단순화하고 결정을 내리고 우선 순위를 전달할 수 있는 명쾌한 사고를 하는 사람이 된다.사람과 아이디어에 대해서 위험을 감수할 수 있는 상상력과 용기를 가진다.발을 넓히고 인맥을 쌓는 등 팀을 활성화시켜 충성도와 몰입을 형성한다.깊이를 변화를 이끌 수 있는 자신 있는 요소로 사용하면서 기능과 영역에 전문성을 계발한다.성장 효과는 시간이 걸린다는 것을 알고 있던 Immelt는 차례로 각 사업에 적어도 4, 5년의 긴 시간 동안 성장 리더를 양성할 수 있는 고객 접촉, 변화 추구 등의 업무인 20개에서 30개의 “기둥 업무”를 만들도록 지시했다. 기둥 업무에 대한 경험이 없는 사람은 누구.

경영/경제| 2013.08.05| 20페이지| 3,000원| 조회(139)

Ges Jeff Immelt, the voyage from MBA, Harv..

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카카오톡 현황, 성공요인, ERIS분석 및 향후전망

목 차 1 1. 개요 1 .1 카카오톡이란 ? 1.2 카카오톡의 특징 2. 사업 현황 2.1 가입자 현황 2.2 수익구 조 2.3 해외 시장 개척 2.4 경쟁업체 3. ERIS 모델 3.1 카카오톡 ERIS 모델 3.2 기업가 요인 3.3 자원과 역량 3.4 산업환경 3.5 전략 3.6 VP 벤처기업의 경영성과 4. 향후 전망 4.1 업계현황 4.2 Position 4.3 Trend 4.4 Risk 4.5 대응방안1. 개요 (1/2) 1) 카카오톡이란 ? 글로벌 모바일 메시징 서비스 한 게임 창업 , 네이버 공동창업자인 김범수씨가 이이위랩을 인수하여 2010 년 3 월 스마트폰 메신저 서비스 시작 2011 년 4 월 1 일 가입자 1000 만명 돌파 ( 국내 스마트 폰 사용자 90%) IOS 와 Android OS 탑재 스마트폰에서 구동 사용요금은 무료 , 애플 앱스토어 또는 안드로이드 마켓에서 다운로드 21. 개요 (2/2) 2) 카카오 특징 기존의 휴대폰 메신저와 인터넷 SNS 의 장점을 결합했음 한 , 영 , 일어 지원으로 해외 사용자도 편리하게 카카오톡 이용 가능 1:1 채팅은 물론 여러 친구와 동시에 이야기하는 그룹채팅 문자 , 사진 , 동영상 등 전송가능 카카오톡 설치한 친구들을 자동으로 친구 목록에 추가 - 카카오톡 아이디 검색으로 간편하게 채팅친구 등록 등 32. 사업현황 (1/4) 가입자 현황 - 가입자 1000 만 명 , 월 170 만 명 씩 신규가입 - 사용자 당 친구 등록 수 50 명 , - 1 일 메시지 2 억개 - 올해 말 사용자 2000 만 명 , 1 일 메시지 8 억 건 돌파 예상2. 사업현황 (2/4) 2) 수익구조 - 빨리 가려면 혼자 가고 , 멀리 가려면 같이 가라 ( 카카오톡 수익과 관련하여 김범수의장의 말 ) - 카카오톡 선물하기 ( 음악 , 도서 , 티켓 등을 선물하거나 정보를 알려주는 서비스 ) 기능 - 3 년간 100 억 투자 했고 , 기업가치 1000 억이지만 , 현재는 수익보다는 사용자 급증에 대처가 시급 ( 수익보다 시장 선점이 중요 ) - 향후 수익 창출은 이용자들에게 이익이 되는 방향으로 실시 ( 배너 광고 등 ) 52. 사업현황 (3/4) 3) 해외 시장 개척 - 일본 , 미국 , 중동 등으로 진출 했고 , 해외사용자 100 만명 - 지난 1 월 중동 등 4 개국에서 앱스토어 1 위 - 미국과 일본에 현지 법인 설립 예정 - 트위터 , 페이스북 과 경쟁하여 세계적 소셜미디어로 성장 62. 사업현황 (4/4) 4) 경쟁업체 - 도전적 입장 연내 2000 만명이 목표이며 , 다윗과 골리앗의 싸움처럼 보이지만 페이스 북과 트위터와 경쟁을 위해 해외시장 개척에 노력 - 방어적 입장 다음의 마이피플 , NHN 의 네이버톡이 있으나 , 서비스 선점과 가입자 확보에서 카카오톡이 월등이 앞서 있음 73. 카카오톡 ERIS 모델 (1/6) R 자원요인 카카오의 경영이념 , 특정산업의 역량 집중 , 빠른 개발 및 의사소통 , 유연한 조직 체계 S 전략요인 인터넷 앱과 SMS 의 불편함 해소 개인 연락처를 매개로 한 확장성 I 산업요인 스마트폰 시장 급 성장 무선데이터의 정액제 VP 성과 1000 억원 이상의 기업가치 E 기업가 요인 스마트폰을 활용한 사업 비전제시 , 과감한 투자 , 스피드를 중시한 프로세스 형성김범수 의장 서울대 산업공학 학 · 석사 출신 1992 년 삼성 SDS 에 입사 PC 통신 유니텔 설계 및 구축을 담당 1998 년 퇴사해 한게임을 설립 PC 방 설립 ‘ 카카오톡 ’ 을 들고 IT 시장에 화려하게 복귀 과감한 도전정신 6 개월 원칙으 로 승부 “ 소득이 없는 기업을 자신의 돈 투자 지속적 유지 , 1000 억의 기업 매각 제안에도 흔들리지 않는 뚝심 3. 카카오톡 ERIS 모델 - 기업가 요인 (Entrepreneur) (2/6)카카오의 경영이념 “ 즐겁게 일하는 문화 “ 카카오 즐겁게 일하기 위한 수평적 문화 ( 대표는 JB, 김범수 의장은 ‘ 브라이언 ’ 으로 호칭 ) 3. 카카오톡 ERIS 모델 - 자원과 역량 (Resources and Capabilities) (3/6) 특정산업의 역량 집중 특정 기능 하나 집중 성공 가능성이 높은 것을 추려서 추진 빠른 개발 의사소통 한 팀 4 명 기준 , 2 개월 내 개발 속도가 최고의 경쟁력이라는 경영 마인드 유연한 조직 , 빠른 의사결정 카카오 - 설립 3 년 동안 , 40 번의 조직 개편 카카오아지트’ , 서비스 제공했으나 , 조직역량 집중을 위해 조직해체스마트폰 대량보급 무선데이터 정액제 보급 일본 대지진 경쟁자들의 추격 카카오톡 서버 고장 이통 사 갈등 모바일 인터넷 환경 조성 3. 카카오톡 ERIS 모델 - 산업환경 (Industry Environment) (4/6)사용자 중심의 User Interface 30 여 개 연동코드 개방 개인 연락처를 매개로 한 확장성 가입절차 간소화를 통한 접근성 향상 현재 문자 서비스의 문제점 - 가격의 문제 - 중요한 사항 저장 불가 - 위치 정확한 설명 불능 - 외국에 있는 친구와의 접속불가 . 현재 인터넷 앱의 문제점 - 그룹채팅 불가 - 채팅 친구가입의 불편함 - 가입과 로그인의 불편함 - 채팅친구 추천 3. 카카오톡 ERIS 모델 - 전략 (Strategy) (5/6)` 모빌리언 코리아 ` 시대를 만나 고공 행진을 하고 있는 ` 카카오 ` 2010 년 3 월 18 일 세상에 선보인 지 1 년 만에 이룬 쾌거 카카오톡 1000 억원 이상의 기업가치 한국형 페이스북 모델의 가능성 사용자 증가 국내 900 만 국외 100 만 IT 업계 인물들 53 억원 투자 매일 제휴 · 투자 · 인수 제안 20~30 차례 3. 카카오톡 ERIS 모델 -VP 벤처기업의 경영성과 (Venture Performance) (6/6)4. 향후 전망 144. 향후전망 - 업계 현황 (1/5) 15 Mobile Instant Messaging(MIM ) 란 ? 모바일 네트워크를 이용한 문자 ( 사진 / 동영상 ) 공유 및 채팅서비스 데이터무제한요금제와 WiFi 망에서의 무료서비스를 활용하여 기존 음성 , 문자 시장을 잠식 스마트 폰 열풍 속에서 모바일 소셜 네트워크 Needs 와 맞물려 급속히 시장 확대 중 Mobile Instant Messaging(MIM) 업체 현황 MIM 사업자 : 통화 불량 및 서버 비용증가에 대한 리스크를 가지고 있음 망 사 업 자 : 트래픽 증가 및 통화 수익이 감소되는 부담을 가지고 있음 개인 개발자는 물론 대형 포털업체 그리고 , KT 등의 통신사업자 등이 치열하게 경쟁 중 네 이 버 톡 : 차별화 실패 및 폐쇄적인 연동 ( 네이버 서비스 Only) 으로 실패 mVoIP 와 결합한 마이피플 (DAUM) 의 경우 빠른 성장세를 보임 (350 만명 다운로드 )16 주소록 /SNS 통합 관리 통합 커뮤니케이션 주소록 SNS 수다폰 Tango Nateon UC Show talk T-bag Kakao Talk M Talk Groupy Yahoo 메신저 MSN 메신저 갤력시 S WM7 Usay 주소록 채팅형 음성형 Skype 음성형 채팅형 네이버 주소록 마이 피플 네이트 콘택트 피플링 햇살 비플 쇼 메모리 MIM 이 커뮤니케이션 기능의 최전선으로 진입함에 따라 다양한 Player 들이 등장함 4. 향후전망 - Positioning (2/5)17 IM 과 Email, SMS, MMS 간 경계가 점점 더 모호해지고 있음 스마트 폰을 통한 이메일 실시간 Noti . 친구끼리 주고 받는 실시간 형 Facebook Mail 무료 메시징 App. 을 통한 SMS, MMS 통화대체 효과 Social Phone Book : SNS 와 주소록의 결합 구글 , MSN, 삼성 등 스마트 폰 단말의 경쟁력 강화 차원에서 OEM 주소록에 Facebook, Twitter 등 주요 SNS 를 플랫폼 Level 에서 연동 주로 3rd Party “SNS” 와의 연동을 통해 전통적인 주소록과 “IM” 의 Presence 및 메시징이 결합된 형태로 발전하고 있음 SNS 가 전통적인 이메일과 IM 등의 커뮤니케이션을 대체하고 있음 스마트 폰과 Social 서비스 이전에 최강의 메시징 서비스였던 MSN, AIM 이 최근 1 년만에 급속하게 M/S 를 상실하고 있음 ( Nateon 도 이렇게 될 가능성이 있음 ) 4. 향후전망 - Trend (3/5)18 BM 의 고유한 혁신성 부족 통신업체의 견제 기술적 이슈 타 메이저업체의 서비스출시 봇물 속에서 경쟁우위를 확보할 수 있는 방안이 필요함 지속적인 과열경쟁 구도에 몰릴 수 있음 지속적인 적자에 대한 부담감 기술적 장벽이 거의 없음 가입자의 급속한 증가로 인한 안정성 및 보안 문제 통신사 수입 감소에 따른 마찰 발생 지속적인 합병설 카카오톡의 성공은 BM 의 혁신성 또는 월등한 기술력에 기반한 것이 아님 MIM 서비스에 대한 접근 성 과 Needs 가 커 지는 시점 의 시장 진입이 주요 요인임 4. 향후전망 - RISK (4/5)19 세계적으로 인터넷 환경의 전반적 이용 가치가 Mobile 및 Social 기반으로 전환하는 추세에서 인터넷 시장의 이러한 진화과정을 선도하는 사업 주체로 성장 ○ Mission ○ Vision BM 다각화 플랫폼 확대 제휴 및 협력 ‘ 선물하기 ’ 서비스와 같은 수익모델 발굴 스마트 TV 등 N-Screen 으로 서비스 확대 강력한 소셜커뮤니티 플랫폼 사업자로서 입지 강화 타서비스 / 물리적 인터페이스 (GPS, 카메라 등 ) 과 연동 통신사의 서비스 및 인프라 ( 결제 / 빌링 ) 와 제휴 통신사와의 협력을 통한 새로운 서비스 출시 “ Kakao 톡 기반의 Ecosystem 구축 “ 4. 향후전망 - 대응방안 (5/5){nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2011.05.01| 19페이지| 2,000원| 조회(2,420)

카카오톡, ERIS, 창업기업, 카카오톡 성공, 카카오톡 현황, 카카오톡 전망, 카..

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홍익인간사상을 기본으로 한 일제교육의 비판

국제통상 200339048 지현주 (dynamiccorea@gmail.com)홍익인간사상을 기본으로 한 일제교육의 비판!1. 시작하는 말근대국가수립과 일제교육비판.hwp교육의 역사는 현재 이 시대의 역사와 밀접한 관련이 있기 때문에 우리에게 깊은 의미가 있는 것이다. 그러한 역사가 있었기에 지금의 우리네 교육이 존재하는 것이다. 우리나라의 교육과정에서 가장 큰 변화가 있었던 시기는 갑오개혁(1984)을 전후이다. 갑오개혁은 국가적으로 전통적인 유교교육의 형태에서 벗어나 서구의 신교육을 취하여 근대교육체제로 나가자는 취지를 가지고 시작했지만, 일본의 목적 없는 침략으로 인해 물거품이 되고 말았다. 이러한 이유로 일제강점기 시대의 우리나라의 교육은 교육사에서 가장 어두운 부분이 아닐 수 없다.교육은 인간 개인의 발전을 가능하게 하지만 다른 한편으로는 사회체제를 유지하는 수단으로 사용되기도 한다. 일제는 "내선일체" 의 기조위에서 교육목표를 조선의 "황민화" 에 두었다. 강점 직후 조선교육령에서는 조선에서의 교육목적을 "충량한 국민"으로의 양성에 두었으며 이것은 일제의 교육정신이 담긴 "교육에 관한 칙어" 에 바탕을 둔 것이다. 이에 따르면 조선인에게 보통교육과 실업교육을 중심으로 약간의 전문적 기술을 가르치는 전문교육만 허용되었다. 보통교육을 통하여 일본어 교육을 강화하여 실업교육을 통하여 하급 지식을 갖춘 직업인을 양성하고자 한 것이다.근대들어, 신문 ? 텔레비전 등 매스컴에서 자주 접하게 되는 일본의 사회 인사들의 망언은 가히 눈을 뜨고 볼 수가 없다. 일제강점기에 조선인에 대한 일본의 교육이 아니었더라면 지금의 한국의 교육은 없을 것이었다느니, 한국 교육에 공헌을 했다느니, 한국은 일본에 감사를 해야 한다느니 하는 자화자찬식의 망언은 말도 안 되는 터무니없는 주장에 불과 할 뿐이다.우리나라는 일본으로 인해 “홍익인간사상” 에 기본을 두는 교육의 근간을 이룩하지 못하였고, 이로 인해 우리 교육의 자주성을 확립하고자 했던 뿌리는 약화되었다. 이로써, 이제부터 우교육의 균등화를 통하여 이상사회를 실현하는 것 이였으며, 광의로는 개인 ? 민족 ? 국가 간의 대등화로 세계일가를 달성하려는 것이다. 그가 이러한 균등론을 처음 주창한 것은 ‘대한독립선언서’(1918.12)를 기초하면서였다.정치에 있어서 균등화는 권력의 균평, 즉 '균권(均權)'으로 들러나는데, 이는 보통 선거제도를 실시하여 “지위를 머리로부터 꼬리까지 고르게 함” 을 뜻한다. 경제에 있어서 균등화는 부력의 균평, 즉 ‘균부(均賦)’ 로 드러나는데, 이는 기본적으로 토지제도의 국유화로 달성될 수 있다고 보았다. 교육에 있어서 균등화는 지력의 균평, 즉 ‘균학(菌學)’ 으로 드러나는데, 이는 국비에 의한 의무교육제도 실시로 달성될 수 있다고 보았다. 임정에서 특히 교육균등에 중점을 둔 것은 국가의 전반적인 문화수준의 고저가 국민의 교육 정도에 달려 있기 때문에 국가정책에서 국민교육정책이 가장 중요한 지위를 점할 수밖에 없다는 판단에서였다.정치 ? 경제 ? 교육의 균등화를 꾀한 후 삼균주의는 그와 같은 원칙을 개인 ? 민족 ? 세계로 확대하여 “1) 인여인人與人 균등(개인과 개인 간의 균등) 2) 족여족族與族 균등(민족과 민족 간의 균등) 3) 국여국國與國 균등(국가와 국가 간의 균등)” 을 이뤄야 한다고 보았다. 서구의 자유민주주의사상과 함께 동구의 사회주의사상을 제고하여 자유와 평등을 초월한 ‘균등화’ 로 완전한 이상사회를 구현하고자 했던 것이다. 이런 삼균주의는 서구의 자유주의와 동구의 사회주의사상을 ‘지양’ 한 완전한 평등론이라고 보기보다는 정치적 자유와 경제적 평등을 초월하면서도 이 둘을 함께 ‘제고’시킨 개념으로 판단된다.삼균주의에 입각한 임시정부의 건국강령은 홍익인간과 이화세계의 이념 아래 일제치하에서의 민족적 계급성, 특히 민중을 크게 의식하여 대내적으로 철저한 평등 이념을 내세워 국민 개인의 정치 참여기회와 경제적 조건 및 교육기회의 균등화를 달성하고, 대외적으로는 민족자결의 원칙에 입각하여 식민지배를 청산하고 국제간의 침략전쟁을 종식시켜 세계평화 중요한 개념으로 삼은 것은, 좌우익 노선의 대립을 해소하고 ‘민족’ 이란 이름으로 해방조국을 일원화시키고자 한 의도로 받아들여야 한다. 삼균주의가 민족주의에 머무르지 않고 세계평화에 까지 이르는 것은 그것이 홍익인간사상에 철저하였기 때문이다.삼균주의는 홍익인간사상으로 대변되는, “온 인류가 한 가족으로 평화롭게 살자” 는, 한민족의 공동체의식을 독자적인 근대적 의미로 성장, 발전시킨 사회사상이라 할 수 있다. 조송앙 자신은 삼균주의가, 자본주의의 민주주의도 아니고 무산자 독재를 표방하는 사회주의의 민주주의도 아닌, 범한국국민을 지반으로 한 “전민성(全民性)의 민주주의” 라고 표현한 방 있다.이와 같이 정치 ? 종교 ? 교육의 일체화로 조화롭고 평화로운 나라를 이루자는 단군신화의 홍익인간사상에서 균권 ? 균부 ? 균학을 중심으로 자유로우면서도 평등한 개인균생 ? 민족자결 ? 세계평화를 이루자는 임정의 삼균주의로 구체화된 홍익인간사상은 앎과 삶을 신념 혹은 지리로 일체화시키며 살아가는 한민족의 삶의 양식을 드러낸 것이다.2. 일제시기 교육에 대해서 알아보자.일본은 1910년 8월 한국을 강제로 병합하고 식민지로 삼았다. 한국을 식민지로 삼은 일본은 한국에 조선총독부를 설치하고 식민통치를 펴나갔다. 일본은 식민통치에 있어서 명분상으로는 ‘일시동인(一時同仁)’, ‘내선일체(內鮮一體)’ 등의 구호를 내세우기도 했으나 정치적 억압, 경제적 수탈과 함께 민족의식과 민족문화 말살정책을 아울러 펴나갔다. 일제의 이러한 식민지정책에서 교육은 한국인의 민족의식과 민족문화를 말살하고 한국을 일본에 동화시키는 주요한 수단으로 이용되었다.일제의 식민지 교육정책은 36년간 지배기간 중 네 차례에 걸쳐 제정, 공포된 ‘조선교육령’ 에 따라 시행되었다. 조선교육령은 일제가 각 시기별 시대적 상황과 정책적 목표에 따라 식민지 교육정책을 펴기 위해 제정한 것으로, 일제의 식민지 교육정책의 특징을 시기별로 잘 나타내 주고 있다.① “무단정치(武斷政治)를 행하다” - 제1차 조선교육령시기(191실시하였으며 조선어 수업시간을 줄여나갔다. 또한 각급 학교에서 일본어를 교수용어로 채택하게 하고 조선어와 한문을 제외한 모든 교과서를 일본어로 편찬하였다.② “문화정치(文化政治)를 행하다” - 제2차 조선교육령시기(1922. 2 ~ 1983.3)일본은 우리 민족이 3.1운동을 통해 일본의 지배에 항거하자 종래의 무단정치(武斷政治)를 버리고 문화정치(文化政治)라는 회유정책을 쓰게 되었다. 제2차 조선교육령은, 첫째 학교종류와 수업연한에 있어 일본과 동일한 학제를 채택한 점. 둘째 소위 ‘내선공학(內鮮共學)’ 을 정한 점, 셋째 형식상 소위 ‘일시동인(一時同仁)’ 을 내세운 점 등이 그 특징으로 지적될 수 있다.③ “황국신민화를 하다” - 제 3차 조선교육령 시기(1983. 3 ~ 1943.4)본격적인 침략전쟁을 시작한 일본은 한국을 병참기지로 재편성하는 한편 내선일체와 황국신민화를 내세우며 민족성 말살정책을 강행하였다. 일본은 창시개명, 신사참배, 황국신민서사 제정, 조선어교육 폐지 등의 조치를 통해 민족성을 말살하고 한국인을 일본인화 하고자 하였다. 제 3차 조선교육령은 소위 국체명징(國體明徵) ? 내선일체(內鮮一體) ? 인고단련(忍苦鍛鍊)이라는 3대 교육방침 하에 한국인에 대한 ‘황국신민화’ 를 강행함으로써 전시체제를 확립하는데 그 제정의 목적이 있다.④ “학교의 연성교육체제화와 학도동원체제화를 하다”- 제 4차 조선교육령 시기(1943. 4 ~ 1945. 8)이 시기는 태평양전쟁에서 일본의 패색이 짙어지기 시작하던 때부터 일본이 패망한 때까지의 기간이다. 이 시기에 일제의 식민지지배는 한국과 한국국민을 전쟁에 총동원하는 방향으로 추진되었다. 교육정책도 교육이라기보다는 군사능력을 배양하고 한국인 학생들을 전쟁에 동원하기 위한 군사체제화를 구축하는 방향으로 추진되었다. 1943년 3월에 공포된 제4차 조선교육령과 이후 공포된 각종 교육관련 법령들은 교육의 군사체제화에 그 초점이 맞춰져 있었다.이 시기 일제의 식민지교육은 크게 ‘학교의 연성교육체제화’) 와 ‘학교육폭력은 교육행정에 까지 그 영향이 미쳐 교사들도 제복차림에 허리에 칼까지 차는 아이러니한 풍경까지 자아내었다.일제 식민지 시대의 교육은 개항 이래 추진되었던 자주적 근대교육체제 수립을 좌절시키고 일본의 식민정책의 수단으로 이용되었다는 점에서 가장 큰 특징을 찾을 수 있다. 여기에서 본 필자는 일제시대의 교육을 비판하지 않고는 넘어 갈 수가 없다.첫째, 우민화를 기하고자 하는 식민지 교육으로 인하여 개화기에 목표했던 홍익인간사상을 근간으로 하는 자주적 교육계획을 실현하지 못하였다.둘째, ‘사립학교규칙’ 을 공포하여 학교설립은 물론 교과과정 ? 교과서 ? 교원의 채용을 비롯한 수업내용 등 교육전반에 걸쳐 감독과 통제를 강력하게 하여 식민지 교육에 장애가 된다고 생각한 사립학교에 대한 탄압책을 강구하였다. 이로 인해 조선총독부는 사립학교의 한국인 교장을 축출하고 대신 일본인 교장을 두거나 일본인을 교두로 삼게 하여 이들 일본인이 학교의 실권을 잡고 학교를 그들의 구미에 맞는 방향으로 운영하도록 하였다. 이에 더하여 교명 변경과 사립학교의 설립불허 등 특정 사립학교에 대해 민족적 색채가 농후하다는 이유를 붙여 교명을 바꾸도록 하는 등 많은 핍박을 주어 그들의 식민지 교육을 더욱 일목요연하게 실시하였다.셋째, 일본어 교육을 강화했다는 점이다. 한국어를 조선어로 일본어를 국어(國語)라고 표시하고 보통학교에서부터 일본어교육을 실시하였으며 조선어 수업시간을 줄여 나갔다. 또한 각급 학교에서 일본어를 교수용어로 채택하게 하고 조선어와 한문을 제외한 모든 교과서를 일본어로 편찬하였다. 이는 한국인의 민족적 사기의 저하와 문맹률을 형상하는데 심각한 영향을 주었다.넷째, 한국인의 실업교육을 강화하였다. 표면상으로는 경험중심교육과정을 표방하는 듯한 모습을 보이면서 한국인에게 고등교육의 기회를 차단하고 단순 기술 인력으로 양성하기 위해 실업교육을 중시하였다. * 이해를 돕기 위해 표를 참고하였다.위 표를 보면 알 수 있듯이, 당시 조선인 인구가 25,525,409명, 당시 조선에

교육학| 2006.10.15| 8페이지| 1,500원| 조회(404)

홍익인간, 일제교육비판, 삼균제도

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