목차I.서론ⅰ.주제 선정 이유II.본론ⅰ.한국의 재벌ⅱ.일본의 기업집단ⅲ.미국의 대기업ⅳ.기업집단의 비교III.결론Ⅰ.서론이 주제를 선정한 이유는 글로벌 시대를 맞아서 한국 기업들이 선진국인 일본과 미국의기업에 대하여 알아야 한다고 판단했기 때문이다. 아놀드 토인비는 “세계의 역사는 동서양간의 전쟁의 역사이며, 그 축소판은 미·일간의 전쟁이다”라고 했다. 그런데 미·일간의 경제전쟁은 기업들이 하고 있으므로 미·일 기업의 차이를 잘 알 필요가 있다. 그래서 이 주제를 선정한 것이다. 한·미·일 세 나라의 기업집단에 관해 알아보고, 한국기업이 앞으로 어떻게 나아가야 할 것인가 역시 알아보고 싶었다.기업집단은 모든 선진국에서 발견되는 현대적 산업기업의 일종의 변형으로, 대규모 생산단위를 갖는 다부문 생산체이며 계층적으로 경영된다. 그러나 후발 산업국가들의 기업집단은 현대적 산업기업에 비해 상호연관성이 적은 생산부문으로 더욱 다각화되어 있으면서도 반면에 복합기업보다 더욱 중앙집중적으로 구성되어 있다는 점이 특징이다. 그룹형태의 조직은 특히 한국에서 두드러진 현상이며, 재벌은 경제의 모든 부문에서 상당한 비중을 차지하고 있다. 그리고 이들은 직접적인 가족소유나 상호주식소유를 통해 회원사들을 중앙집중적으로 통제하는 특징을 가지고 있는데, 지난 30여년 동안 숫자나 규모 면에서 빠르게 성장했다. 비록 합법적인 측면에서 단일 법인으로 인식되지는 않을 지라도 한국경제에서 이들을 구별하기란 어렵지 않다. 재벌이라고도 표현되는 기업집단은 초기 개발계획단계에서 중요시되는 기업-정부 관계에서 보여지는 정부의 역할, 경제적인 요소뿐만 아니라 비경제적인 요소들, 그리고 기업가 정신과 경제성장 사이의 복잡한 관계 등이 상호 결합된 결과로 출현했다. 기업집단은 전통적인 의미로서의 기업이 아니다. 기업집단은 합법적인 독립기업들의 집합으로 구성되어 있으며, 이들 개별 독립기업들은 상호간에 경제적 혹은 재정적인 관계를 갖고 있거나 그렇지 않을 수도 있지만, 통상적으로는 다른 계열기업들을 조정할 해 비난받고 있다. 한국에서의 소유집중 현상은 독특한 한국적 재무환경의 특징들로부터 상당한 영향을 받은 결과이다. 대기업의 급속한 성장에는 막대한 양의 자본이 요구되기 때문에 일반적으로 한 기업은 사내유보금의 사용, 주식발행 또는 차용을 통해 자금을 조달한다. 일반 소득수준이 낮고, 인플레이션이 만연하며 이윤이 많은 투기적 투자기회가 존재하는 경제에서 기업이 일반대중에게 주식을 발행해서 필요한 자본을 얻어내기란 극히 어려웠다. 더구나 자본집약적 산업에서는 새로운 투자계획에 자금을 지원하기에 충분한 기업의 사내유보금을 좀처럼 보유하기 어려웠다. 그러므로 이와 같은 소량의 기초자본을 가지고 급속한 경제성장을 하기 위해서는 기업이 외부자본에 거의 의존하게 된다는 것은 당연한 것이다. 이러한 자금지원 방법으로 인해 재벌의 소유권은 그들의 성장과정에서는 분산되지 않았다. 더구나 이러한 소유집중은 계열사 상호간의 주식소유 방법에 의해 더욱 악화되었다. 30대 재벌의 내부지분율 현황1987.41991.41995.41998.41999.415.113.910.57.95.4대주주1인 및 특수관계인계열회사41.133.032.836.645.1총 내부지분율56.246.943.344.550.5자료: 공정거래위원회개인이 한 재벌을 소유하는 데는 여러 가지 방법이 있다. 그 중 가장 확실한 것은 각각의 계열기업에서의 최대 지분을 확보하는 것이다. 그러나 이 방법은 막대한 자본을 요하기 때문에 쉽지 않다. 그 다음 방법은 지주회사를 통한 피라미드식 기업지배 방식이다. 이것은 대부분의 나라에서 금지되고 있고, 한국에서도 1986년에 개정된 ‘독점규제 및 공정거래법’에 포함시켰다. 기업지배의 가장 일반적인 방법은 회사 상호간의 주식소유이며 이는 직접적, 방사적, 순환적 형태 중에서 하나 또는 모두를 사용할 수 있다.Hattori(1989)에 의하면 한국 재벌의 가족소유구조는 세 가지 형태로 분류될 수 있다( 참조). 유형‘Ⅰ’은 대지주나 그의 가족이 직접 재벌회사들을 소유하는 직접소유 구조이다.규모 재벌(51위～108위)중에서 33개 재벌(57%)은 단일전문 혹은 우세다각화를 추구하고, 19개 재벌(33%)은 관련생산 다각화 전략을 추구한다. 다각화전략의 유형과 정도는 그들이 속해 있는 산업의 속성상 차이점을 반영하듯이 각 산업분야별로 매우 다양하다. 예를 들면 관련다각화는 그들 생산물이 동일하거나 유사한 시장과 유통시설을 이용하기 때문에 음식료품산업에서 빈번하게 사용된다. 반면 금속과 비금속산업에서는 동일한 조직적 자원을 사용함으로써 소수의 우수한 생산라인에 경영을 집중시키기 때문에 우세다각화 전략이 선호된다. 관련?비관련생산 다각화전략을 따르는 재벌의 수는 1970년대 보다 1980년대 동안에 꾸준히 증가했다. 재벌들의 전체 수는 1974년에 87개에서 1984년에 108개로 증가했다. 관련 다각화전략을 채용한 재벌들의 비율은 위와 같은 기간에 16%에서 34%로 증가했다. 이는 재벌이 점차적으로 관련과 비관련 다각화전략에의 의존성을 더해가고 있음을 알려준다. 특히 비관련 다각화전략은 재벌에겐 중요한 성장전략이다. 성장을 위한 다각화에 대한 의존도에 의하면 한국 기업이 미국과 일본의 기업들보다는 훨씬 더 많이 비관련 다각화전략을 채택하는 경향이 있다는 것을 여러 나라와의 비교분석을 통해서 입증된다. 성장, 위험기피, 진입장벽의 강화와 같은 기업의 다각화에 대한 일반적 동기 외에 재벌의 다각화는 두 가지의 다른 환경요인에 의해 영향을 크게 받았다. 첫째는 한국 기업이 직면한 시장의 불완전성은 거래비용을 증가시키며, 둘째는 정부의 적극적인 수출 지향적 성장정책은 많은 지원과 보조를 재벌에 제공했고 이것들이 더욱 더 다각화를 유발하는 것이다. 재벌의 다각화전략, 1984재벌 집단단 일우 세관 련비 관 련총10대 (213)01(10%)1(10%)8(80%)10(100%)11～20대 (123)02(20%)3(30%)5(50%)10(100%)21～50대 (206)09(30%)14(47%)7(23%)30(100%)51～108대(246)12(21%)21(36% 단지 제한적으로 그들의 지배에서 벗어나 있었다. 넷째, 구재벌은 제조업부문뿐만 아니라 금융부문도 지배했다. 구재벌은 은행을 소유했고 신탁회사, 보험회사 그리고 다른 금융기관도 소유했는데, 이것들은 그들 자본의 주요 원천과 다른 회사를 지배하는 주요한 수단으로 사용됐다.1951년에 발효된 미?일 평화조약과 함께 일본 기업들은 기업통합을 시작했으며 미쓰비시, 미쓰이, 스미토모처럼 과거에 익히 알려진 상호들이 재등장하기 시작했다. 1955년 무렵 긴요우카이(金曜會), 니기카이(二木會), 하주주우가미(白水會)와 같은 사장단회의가 조직되었고, 정기적으로 회합을 가졌다. 3개의 전쟁 전 일본 구재벌들은 주요 기업집단으로 그들의 위치를 재형성하려는 움직임을 보이기 시작했다. 그러나 전쟁 전 일본 구재벌을 지배했던 과거의 가문들과 지주회사들은 과거와 같은 소유권과 권력을 완벽하게 회복하지는 못했다. 전후 일본 기업집단들은 많은 면에서 전쟁 전과는 달랐다. 2차 세계대전 이후에 새롭게 형성된 기업집단의 주요 특징은 다음과 같이 요약될 수 있다. 첫째, 기업집단내의 거대기업은 서로 각기 다른 기업의 지분을 소유함으로써 조직적으로 연계된다. 또한 연계된 기업집단 전체를 위해서 기업 내부간 상호주식보유는 순환형태를 취한다. 둘째, 각 기업집단은 계열회사의 사장들로 구성된 사장단회의를 갖는다. 각 사장들은 자기 기업이 보유하고 있는 동료계열사들의 지분을 대표하므로 이 사장단회의는 실제적으로 대주주들의 이사회로서의 역할을 한다. 셋째, 대규모 시중은행들은 기업집단들의 최대 주주들이므로 기업간 상호주식보유 관계의 핵심을 형성한다. 동시에 그들은 기업집단 내에서 다른 계열사들의 자본수요를 조달하는 금융매개체로서의 역할을 수행한다. 넷째, 시중은행, 종합무역상사들과 더불어 기업집단은 상당히 많은 산업에서 계열회사들을 가진다. 따라서 그들은 단순한 거대 복합기업일 뿐만 아니라, “한 세트주의”로 불리는 종합적인 산업복합체를 형성한다. 현재 활동중인 일본의 기업집단은 아주 낯익은 계열사 금융게 되었다. 국내외 시장의 확대, 기술혁신에 따른 각종 신기술의 산업화, 중화학공업의 새로운 발전이라는 조건에서 미국의 거대기업은 대량생산과 제품다각화를 추진하면서 성장하였다. 1960년대의 거대기업은 합병을 통해서 나타났고 주로 중소규모 기업의 합병에 의한 복합기업적 합병이라는 특징을 가지고 전개되었다. 기업규모는 더욱 거대화되고 그들의 과점적 지위는 더욱 상승하였다. 과점적 거대기업간의 경쟁이 이루어지는 속에서 그들 상호간의 지위는 크게 변동하였다. 그들 기업은 다각화를 추진하고 조직능력을 개발하고 경쟁력을 높이면서 선두주자로서의 지위를 유지하였다. 이 시기에도 기업의 수직통합, 복수생산단위, 복수직능 기업화는 진전되었다. 그러나 보다 중요한 것은 다각화된 복수 산업기업의 성장이었다. 기업의 연구개발 노력과 함께 더욱 촉진된 다각화 비율은 30%(1949년)에서 86%(1970년)으로 크게 상승하였다. 다각화의 진전과 함께 IT&T(International Telephone & Telegraph)사의 예에서 전형적으로 볼 수 있는 바와 같이 거대기업의 다국적화도 진전되었다. 그 대부분은 자본집약적이고 기술적으로 우위에 있는 산업기업들이었다. 한편 다각화의 추진, 다방면으로의 확장, 주가상승 및 세금 경감, 반트러스트법의 적용 대상으로부터의 제외 등의 이점을 노린 복합기업이 성장하였다.2. 대기업의 특징오늘날 미국 대기업의 특징을 가장 잘 나타내는 다품종기업은 주로 1950년대 이후 우후죽순처럼 나타났다. 예를 들어 듀퐁(Dupont)사의 경우, 1차대전의 종전과 함께 과잉시설이 들이닥칠 것에 대비 연구개발이나 판매부문의 인적, 물적 자원을 재분배할 방법을 모색하여 무연화학과 고성능 폭약으로부터 염료, 페인트 등 관련 제품으로 다각화를 시도하였다. 다각화와 함께 기업조직의 개편이 불가피하였는데 점차적으로 이전의 기능적 부서조직(functional departmental structure)으로부터 제품별 사업조직(product division structure.
제스프리키위와 참다래제스프리 벤치마킹을 통한 한국 참다래 농가의 경쟁력 강화학교 : dd대학교학과 : 경영학과과목 : 농업경영학담당 : 이순석 교수님목차Ⅰ. 서론ⅰ. 선정이유 ----------- p.3ⅱ. 키위의 기원 ----------- p.3ⅲ. 키위의 성분 및 효능 ----------- p.4Ⅱ. 본론1ⅰ. 제스프리 기업 소개 ----------- p.4ⅱ. 제스프리의 설립 배경 ----------- p.5ⅲ. 제스프리의 품질 관리 시스템 ----------- p.6ⅳ. 제스프리의 상품 소개 ----------- p.7ⅴ. 제스프리의 마케팅 전략 ----------- p.7Ⅲ. 본론2ⅰ. 제스프리로부터의 교훈 ----------- p.8ⅱ. 한국 키위 산업의 문제점 ----------- p.9ⅲ. 한국 키위농가의 성공사례 ----------- p.10ⅳ. 현재 한국 내 진행중인 해결책 ----------- p.11Ⅳ. 결론ⅰ. 한국 키위 산업의 전망 ----------- p.12Ⅴ. 참고문헌Ⅰ-ⅰ. 선정이유제스프리는 “키위” 하면 누구나 떠올릴 정도로 유명한 키위회사이다. 우리나라 키위 농가에 관해 조사를 하고 싶었지만, 그러기에 우리나라 키위 농가는 너무나 경쟁력이 부족했다. 그래서 세계 최고의 키위회사인 제스프리에 대해 알아보고 한국 키위 농가의 "Zespri"의 벤치마킹을 통한 경쟁력 강화 방법을 알아보려고 한다.ⅱ. 키위의 기원)키위는 중국의 양쯔강 계곡에서 시작되었다. 이곳에서 키위는 양따오(Yangtao)라는 이름으로 불렸다. 이 과일은 에메랄드 녹색과 그 맛을 사랑한 칸(Khans)의 왕실에서 별미로 여겨졌다. 이후, 1600년대 중국 사람들이 키위를 재배하기 시작하였고 그러다 1800년과 1900년대에는 다른 국가에까지 전차되기 시작하여 1906년 중국 구즈베리(Gooseberry)라는 이름으로 뉴질랜드에 소개되었다. 이때부터 뉴질랜드에서 대규모 키위재배를 시작하였다. 물론 1940년대에는 다른 국가에서도 키위를 재배하였고 1960년대에 중간제품으로 통조림, 와인, 청량음료, 과자, 화장품 등에 쓰인다.Ⅱ-ⅰ. 제스프리 기업소개)‘ZESPRI international’은 뉴질랜드의 2,600명의 키위 재배자들이 100% 소유한 세계 최대의 키위 브랜드이자, 단일 키위 마케팅회사이다. 키위의 품질 관리와 신품종 개발, 해외시장 개척 등 뉴질랜드 키위 산업에 대한 전반적인 관리를 담당하고, 통합된 생산, 유통 시스템으로 늘 일정한 품질의 키위를 제공, 세계 키위시장에서 가장 유리한 입지를 확보하고 있다. 현재, 유럽, 일본, 한국, 대만, 북미에 지사를 두고 있는 ZESPRI international은 전 세계에 70여 개국에 매년 6,000만 tray를 약21만ton의 키위를 공급하여 10억 달러에 달하는 수출실적을 기록하고 있다.(그림1. 제스프리 키위의 연혁-Zespri홈페이지,회사연혁)ⅱ. 제스프리 설립배경)1970~80년대 전세계적으로 공급 과잉 현상이 일어나 뉴질랜드뿐만이 아니라 다른 국가들의 농가에서도 타격을 받게 된다. 이는 급속하게 증가하는 수요로 키위 재배가 돈벌이가 된다는 소식에 너도나도 키위를 재배하기 시작한 키위 공급을 키위 수요가 따라가지 못한 공급과잉 현상에서 비롯되었다. 키위가격의 폭락이 여러 농가에게 위협이 되었고 뉴질랜드의 경우에는 1981년에는 설상가상으로 뉴질랜드 정부가 구조조정을 위해 농축산 부문의 개혁이 일어나면서 더 이상 키위 재배 농가에 대한 정부의 지원금을 받지 못하게 되는 형편에 이르게 되었다.농가들은 어려움을 타개하기 위해 키위의 수출 창구를 하나로 통합하여 1988년 뉴질랜드 키위후르츠 마케팅보드(NewZealand Marketing Board-NZKMS)를 결성하여 ZESPRI라는 브랜드를 만들었다. 복잡한 유통구조는 축소하고 소비자와 산지를 직접 연결했다. 이 과정에서 1997년에는 키위 마케팅과 판매를 전담할 ZESPRI international로 전환하였고 ZESRPI브랜드를 전세계에 소개하였으며 1990년에 뉴질랜드 키위를 한국에 소개한이 있는 물질을 생물적, 화학적, 물리적 요인들을 규명하고 통제하는 HACCP원리를 사용한다.2. Environmental protection : 전문가들이 투입과 산출에 대하여 환경적인 요인의 강화하려 감시한다.3. Ethical Practices : 전세계적으로 ZESPRI는 윤리적으로 정직하고, 성실하게 생산하며 생산자가 정해진 원리에 따라 생산한다.4. Total Quality Management System : 생산자들은 승인이 되고 문서화된 시스템을 이용해야 하고 뉴질랜드 키위산업은 규정된 기준으로 생산자가 공급해야 하는 우산을 쓴 원리에 따라 계속 경영하는 것을 원칙으로 한다.)ⅳ. 제스프리의 상품 소개유기농 골드키위, 유기농 그린키위, 골드키위 , 그린키위의 4가지가 있다.(그림3. 제스프리 상품-Zespri홈페이지,키위)ⅴ. 제스프리의 마케팅 전략"평소 소비자들에게 높은 신뢰도를 심어주는 마케팅에 주력해 불황에도 그 타격이 덜하다" - 굿 에이커 사장)1. 제스프리의 마케팅 전략= 상품의 표준화 + 현지에서의 마케팅 강화2. 각 국의 마케팅 전략 (현지 마케팅)한국골드키위: 어린이 영양 간식그린키위: 성인여성의 다이어트 식품영국(유럽)직장 여성들의 다이어트 식품일본신세대 젊은이들의 먹을 거리미국미식가가 많은 고급 슈퍼마켓 공략고급 웰빙 식품이라는 인식 확산Ⅲ-ⅰ. 제스프리로부터의 교훈)1. 분업화 : the ZESPRITM system은 ZESPRI의 품질을 보증하는 대표적인 시스템이다. 이는 분업화를 특징으로 하고 있는데 Te Puke에서는 교배육종, MT albert, RuaKura에서는 실험위주의 키위 신품종 육성에 필요한 정보의 제공, Kerikeri에서는 유전자원의 보존 및 지역적응시험, Zespri에서는 신품종에 대한 평가홍보판로개척, 100여 개의 Coolstore, Packhouse 에서의 저장포장으로 분업화하여 효율적으로 운영함으로써 ZESPRI에 대한 상당한 신뢰감의 형성을 가져다 주었다.2. 엄격한 생산규제 : 재배농장은 농. 키위 특유의 신맛을 없앤 골드키위는 어린이 영양 간식으로 인기를 끌고 있다.)한국에서 내는 매출액이 140여원이 되는데 이중 마케팅으로 쓰이는 돈이 10%인 14억여 원이 된다고 한다.ⅱ. 한국 키위 산업의 문제점1. 재배기술 : 궤양병의 피해가 증가하고 있는 실정이다. 또한, 안정추숙 및 저장기술이 많이 미흡한 면도 있다.2. 유통 : 등급화, 규격화 미흡으로 품질이 저조하다는 비판을 받기도 한다.3. 가격경쟁력 : “안타깝게도 우리 참다래가 가지는 경쟁력은 없습니다. 수입산에 비해 소비지가격이 20~30% 가량 싸다는 이점만으로는 경쟁력을 갖추기는 힘든상황입니다.” 한국참다래유통사업단의 정우천 회장의 말이다. 실제로 뉴질랜드산 키위의 관세는 46.5%에 이르고 있다. 칠레도 비슷한 수준의 관세였으나 최근 칠레와의 FTA로 높은 관세로 인한 가격경쟁력이라는 이점은 더 이상 바라기 힘들 것으로 보인다.품질은 외국산과 대등하나, 수량이 낮고 생산비가 높아서 국내가격이 높아 생과 수출이 곤란하다는 평을 받고 있다.ⅲ. 한국 키위농가의 성공 사례 (한국참다래유통사업단))1. 창설배경 : 1990년 정부가 키위가 수입이 되면 한국 내 키위농가는 다 망한다며 나무를 뽑아내라고 했으나 사업단의 현 대표 정운천 회장은 포기하지 않았다. 그는 이듬해 전남, 경남, 제주지역 300여 농가로부터 3억6000만원을 모아 ‘참다래유통사업단’을 만들고 본격 재배에 들어갔다. 수입 키위에 대항하기 위해 국산 키위의 이름을 ‘참다래’라고 지었다. 92년 첫 해 7억 원이던 매출이 2003년에는 400억 원, 2004년 6월 결산 때 40배인 275억 8700만원으로 증가했다. 참여 농가 규모도 575농가와 12개 영농조합으로 늘어났다.2. 성과 : 참다래유통사업단의 매출액을 보면 1992년 약 7억 원이었던 매출액이 2004년에는 275억 8700만원이라는 놀라운 매출액의 성과를 올린 것을 알 수 있다. 한국의 키위는 연간 910ha에서 8000ton을 생산한다. 이는 세계시장의 1 채우는 방법을 선택했다.ⅳ. 현재 한국 내 진행중인 해결책1. 재배기술 : 방제기술을 개발하고 있으며 안정추숙 및 저장기술의 개발을 하고 신지식, 신기술을 실시간으로 직접 순회하면서 보급전파에 노력하고 있다. 참다래는 FTA 체결로 칠레 산 키위가 대거 들어온 것에 대비하여 바이오 기술을 통한 완전 무공해 제품 개발에 박차를 가하고 있다. 맛을 변하게 하는 미생물을 죽일 수 있는 코스모스의 고유특성을 활용해 코스모스 추출 액을 나무에 뿌리는 실험은 발상 자체가 기발하다는 평을 받고 있다. 자연산 해충제거기술이기 때문에 더욱 가치가 있다.2. 유통 : 향상 컴퓨터 성과 시스템 및 전문 선별단을 운영하여 철저한 과실의 등급화와 규격화를 추진하고 있다. 또한, 생산, 포장, 선별, 유통, 가공, 수출에 이르는 전 유통 단계의 일관화 시스템 구축과 공동선별, 단일 브랜드 출시, 철저한 규격화, CIP 적용 등으로 선진유통시스템 구축 및 안정공급을 하려고 하고 있다.3. 브랜드 관리 : “다래마을”이라는 고유 브랜드로 대 고객 접근 방식 단일화를 하고 있으며 제품의 경쟁력 제고와 소비자 ‘브랜드 이지’를 위한 기업 통일화 프로그램(CIP)으로 일관된 기업의 이미지를 전달하려고 하고 있다. 또한, 신 유통, 신 물류 시스템을 바탕으로 약 20여 종류에 이르는 소포장 위주의 다양한 포장방법을 개발(7개입~13개입, 600g, 800g, 3kg, 10kg, 12kg등)하였다.고급화한 브랜드도 출시를 하고 있다. 신지식농업인회 회장이며 참다래유통사업단의 회장인 정운천 회장은 “전체소비자중 5~10%를 잡는 고가전략으로 돌파구를 마련하고 있습니다. 각 과일농가가 참다래, 한라봉, 밀감, 사과 등의 과일 가운데 극소수의 명품을 추려낸 ‘맛젤’이라는 단일 브랜드를 만들어 지난해 말부터 백화점에 공급하기 시작했습니다. 품질관리 사까지 둬 엄격한 품질관리를 하고 외양, 맛, 소비자기호도 각 측면에서 군계일학 격인 명품을 만들어낸 것이지요. 이미 참다래만 해도 20~30%비싼 가격에 있다.
