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사우스웨스트에어라인의 조직문화

인적자원을중요시하는 기업,Southwest Airlines목 차Ⅰ. 서론ⅰ. 연구 선정 배경 ------------------------------------ 3ⅱ. 연구목적 ------------------------------------------ 4ⅲ. 연구내용 ------------------------------------------ 5Ⅱ. SWA의 조직문화 분석ⅰ. SWA 항공사의 조직문화 ---------------------------- 7ⅱ. SWA 직원관리 ------------------------------------- 14ⅲ. 조직행동론 관점에서 본 SWA 조직문화 -------------- 18Ⅲ. 국내 아시아나 항공과의 비교분석ⅰ. 아시아나의 조직특성 ------------------------------ 22ⅱ. 아시아나 조직의 문제점 --------------------------- 25Ⅳ. 결론 및 시사점ⅰ. 요약 및 결론 ------------------------------------- 29ⅱ. 시사점 ------------------------------------------- 30Ⅴ. 참고문헌Ⅰ. 서론ⅰ. 연구 선정 배경기업은 급변하는 환경 속에서 살아남기 위한 경쟁력을 갖추기 위해 노력한다. 기업의 브랜드 가치가 뛰어나고, 품질이 월등하다고 끝까지 살아남을 수 있는가. 소비자의 욕구와 트렌드가 변하듯이 기업의 가치도 변하기 마련이다. 요즘과 같이 한치 앞도 내다볼 수 없는 불명확한 시장에서는 지속 가능한 가치를 창출하는 것이 기업의 생존전략이 되어야 한다. 우리나라 기업의 경우, 그 동안 끊임없이 위기감을 조성하고 엄하게 꾸짖어서 분발을 촉구하였다. 그러나 초일류기업들의 문화적 특성은 칭찬, 격려, 권한부여, 인정, 포상 등 여러 가지 신바람 나는 조직문화를 조성해서 창의성과 생산성을 높이고 있다. 그렇다면 가치창조, 특히 지속 가능한 가치를 창조하기 위해서 필요한 것은 무엇인가. 글로벌 경쟁시대를 맞이하여 이제 기업들의 신뢰를 얻는 데 매우 뛰어났다. 그들은 솔선수범해서 모든 일을 하고, 일관된 메시지를 지속적으로 전달하는 방식으로 신뢰를 쌓았다.Southwest Airlines 의 사원들은 켈러허 회장을 '현명하고 사랑스러우며 약간은 주의가 산만한 아버지 같은 사람'이라고 묘사하곤 한다. 그리고 그의 특기는 사원들로 하여금 회사 일을 마치 자기 일인 것처럼 느끼게 만드는 것이라고 한다. 사원들이 고객만족에 전념하려면 우선 자기 일에 만족할 수 있어야 한다는 게 켈러허 회장의 지론이다. 이와 함께 '고객을 위하는 일이라면 주저하지 말라'는 구호 아래 사원들에게 과감히 권한을 위양하고 있다.이 회사의 CEO인 허브 캘러허는 독특한 유머 경영 철학을 가지고 있다. 유머를 통해 직원들의 사기도 올려주고, 유머 감각으로 충만한 직원들은 기분이 좋아 승객들에게 좋은 서비스를 제공하여 매출이 늘게 된다는 것이 그의 유머 경영 철학이다. 그는 재미있게 노는 것이 얼마나 가치 있는 일인지를 알고 그것을 몸소 실천한다. 그는 신입사원 환영 비디오에 출연해서 회사의 핵심간부들과 함께 랩을 부른다. 엘비스 프레슬리 스타일의 청바지를 입고 공항 게이트에 나타나 승객에게 농담을 건넨다. 그리고 갑자기 직원들과 사냥을 떠날 때도 있다. 하루에 다섯 갑의 담배를 피우고 밤새 술을 즐긴다. 그러면서 미국 최고 CEO라는 소리를 듣는다.그는 직장이란 즐거운 곳이어야 한다고 강조한다. 직원을 뽑을 때도 유머감각이 있는 응시자에게 후한 점수를 준다. 그는 "업무에 필요한 지식이나 기술은 교육을 통해서 익힐 수 있지만 몸에 배어있는 태도는 쉽게 바꿀 수 없기 때문에 웃길 줄 아는 사람을 찾는 다"고 말한다. Herb Kelleher는 유머경영을 몸소 실천함으로써 직원들의 회사에 대한 만족도를 최고로 높였다. 켈러허 회장은 미국에서 가장 존경받는 경영자 중 한 사람으로 꼽힌다. 그는 매년 발렌타인 데이가 되면 전 사원에게 카드를 보내며 사원들과 밤샘 파티를 즐기는 것을 주저하지 않는다. 켈러허 회장의 소탈한 수하물을 처리하는 것과 같은 육체노동을 하는 경우도 있다.Southwest Airlines의 감독관 역할은 코칭과 카운슬링에 역점을 두고 일선 직원들과의 협업을 기본으로 하는데, 이러한 조건을 충족시키기 위해서는 많은 인원이 요구된다. 이 연구의 대상이 되고 있는 다른 항공사와 비교할 때, Southwest Airlines에는 상대적으로 많은 감독관들이 있다. 감독관의 수를 늘리는 것은, 또한 비행 이륙 프로세스의 성과 개선에도 긍정적인 영향을 미친다. 특히 이륙 정비 시간이 단축되고, 직원들의 생산성이 향상되며, 고객 불만 사례도 줄어들고, 수하물 분실 건수도 줄게 된다.감독 인력이 불충분하면, 감독관들은 '태만한 직원'들에게만 초점을 맞추고 일선 직원들과 거리를 둔 채 감시 업무만 지속해야 하는 상황에 처한다. Southwest Airlines 항공의 사례에서 본 것처럼, 감독 인원이 충분하면 감독관들은 일선 직원들과 많은 시간을 보낼 수 있고 업무에도 경험이 많아져 부하 직원들에게 보다 의미 있는 코칭과 피드백을 제공할 수 있다. 직속 부하와 대화할 기회도 늘고, 감독관들과 일선 직원들 간의 장벽도 무너뜨릴 수 있으며, 일선 직원들과 고위직 관리자들 간에 원활한 정보 소통도 가능해진다. 또한 감독 인력이 충분하면, 일선 직원들 간에 강력한 인간관계가 구축되도록 지원할 수도 있다.ⅱ. South West Airlines 직원관리1. 직원교육Southwest Airlines에 입사한 모든 신입 사원들은 일정한 교육 과정을 거치며 Supervisor, Manager, Executives 는 매해 2일씩 일정 교육을 받도록 해 일관적이고 효율적인 직무와 하층직원 관리를 도모한다.또한, 기존 사원들을 위한 교육 프로그램을 실시하여 직원들의 실책을 감소시키고 직원들을 회사의 문화에 친숙하게 하고 스스로가 존중받음을 느끼게 하여 강한 동기 부여의 효과를 내고 있다.2. 고용 및 직무 정책(1) 고용정책“Hire great people.”“We hire People 력을 100% 활용할 수 있는 여건을 조성하는 것도 중요시 여겼다.탁월한 인재는 언제 어디든 갈 수 있고, 경쟁업체가 기 회사의 경쟁력을 모방하려면 그저 그 핵심 인재를 데려가면 그만이다. 그러나 보통사람이 내는 탁월한 경쟁력은 경쟁자가 모방하거나 단기간에 따라잡기가 힘들다. 이러한 점이 바로 Southwest Airlines 항공의 인재관리의 핵심이라고 볼 수 있다.2. Two Factor Theory(1) 위생요인(Hygiene Factors)ⓛ 안정성1978년 이래 120개의 항공사가 도산한 미국의 항공업계에서 Southwest Airlines는 단 한 번의 정리해고도 없었으며 이것은 안정성을 충족시킨다.② 사내직원과의 관계Southwest Airlines 항공사의 사훈 일부분 중에 '우리는 고객들을 대하는 것과 마찬가지로 모든 직원들을 존중하고 섬기는 정신으로 대한다.' 는 것처럼 직원 중시를 통해 서로가 가치 있고 존중하게 됨으로써, 관계향상에 기여를 했다.③ 관리감독일선직원에게 책임을 위임하여 업무의 자율성을 중시하였다.(2) 동기요인(Motivator Factors)ⓛ 책임성고객만족을 위해 일선 직원들에게 1000불이상만 관리자의 허락이 필요하도록 하는 제도를 두었다. 즉, 고객의 불만족 발생 시 바로 해결하도록 하는 책임성을 위양하였다.② 자기발전사훈에서 '우리는 직원 여러분이 자기 개발을 할 수 있는 공평한 기회와 함께 쾌적한 작업환경을 제공하기 위하여 최선을 다한다.'에서와 같이 직무만족을 증대시켰다.③ 승진기회Southwest Airlines 항공사는 타 기업에 비해 관리자, 감독자가 많은 역 피라미드식 구조를 가지고 있다. 이는 그만큼 승진 기회가 많다는 것을 보여준다.3. Job Enlargement and Enrichment(1) Job Enlargement자율팀제를 두어 예를 들어, 한 시설 팀이 업무가 바쁠 때는, 다름 팀이 상부의 명령 없이도 자발적으로 가서 도와주는 것으로 여러 업무를 지원해주고 있다.(2) Job Enrichm것을 요구하고 있다. 후배들이 들어오고 조합원이 늘어나야 세력이 불어나고 기장승격 등에서 밀리지 않을 것이라는 전략이 포함돼 있는 것이다. 노조의 주장이 관철되면 비행시간은 줄고 수당은 더 받고 세력도 불려 승진도 빨라지게 된다.2. 노사 파업이 미친 영향(1) 국내외 아시아나 항공에 대한 이미지 실추건설교통부와 항공업계에 따르면 이번 아시아나 조종사 파업은 이미 지난달하순 국내 항공사 파업 최장기 기록을 세웠다. 1999년 12월 아시아나 항공 공항서비스 노조, 2000년 12월 조종사노조, 2001년 3월, 6월 일반노조 등 4차례 파업이 있었고 6일간 계속된 2001년 6월 파업이 최장기 파업이었다. 이번 파업은 이미 25일간의 항공업계 최장기 파업으로 남게 됐다. 2000년 이후에는 장기 파업을 벌인 항공사가 거의 없어 아시아나 파업은 해외에서도 초미의 관심거리로 떠올랐다. 세계에서 몇 손가락 안에 들 정도로 긴 수준이라고 전문가들은 말했다. 이로 인해 아시아나 항공을 이용하는 국내외 고객들에게 아시아나의 좋지 않은 이미지를 심어주었다.(2) 아시아나 항공 경영난 가중아시아나 항공이 3분기 적자를 나타낸 것은 창사 이래 올해가 처음이다. 매출이 8.2% 감소한 74021억 원, 영업 손실은 120억 원으로 적자 전환했다. 3분기는 6~8월로 이어지는 항공사의 최대 성수기라는 점에서 이번 적자는 회사의 부진이 얼마나 극심했는가를 말해준다.7~8월에 걸쳐 진행된 조종사 노조의 파업여파가 500억 원 가량의 손실을 가져왔다. 유가 상승과 인건비 상승도 비용부담을 키웠다. 유가가 오르면서 220억 원 가량의 비용부담이 발생했고 노사 화합금으로 95억원의 인건비가 증가했다. 국제선 여객수요도 감소세를 보였다.(3) 산업계와 관광업계에 큰 타격무역업계는 파업이 장기화에 따라 반도체, 휴대폰, LCD 등 주력 수출 제품의 납기지연과 수출 차질로 인해 수출업계는 큰 피해를 입었다. 한국무역협회에 따르면 파업으로 인해 유럽, 미주 등 일부 노선에서 항공기 증편이나 대체E 1

경영/경제| 2008.05.11| 32페이지| 3,500원| 조회(493)

조직문화 사우스웨스?

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마이크로소프트사의 조직문화연구

-조직문화사례연구-마이크로소프트사의 조직문화연구학과:경영학부학번:학년:성명:Ⅰ. 마이크로소프트 소개.마이크로소프트는 “모든 책상과 가정에 컴퓨터가 있게 된다”는 비전을 가지고 1975년에현 회장 빌 게이츠(Bill Gates)와 대주주 폴 알렌(Paul Allen)에 의해서 설립되었다. 그 후 마이크로소프트는 개인용 컴퓨터 소프트웨어의 주도적인 개발 회사로서, 처음 시작 당시 16,000달러의 매출을 올리며 시작하여 1996년 매출액이 87억 달러에 이르는 회사로 성장하였으며, 1998년에는 145억 달러, 현재는 230억 달러의 매출 규모를 가진 초우수 기업으로 성장하였다.MS-DOS는 이전에 등장한 개인용 컴퓨터의 운영체제보다 사용이 편리하고 배우기 쉽다는 점 때문에 초창기의 수많은 경쟁업체들을 제압하고 개인용 컴퓨터 운영체제의 대명사가 되었다.그 후 하드웨어의 발달에 힘입어 등장한 그래픽 운영체제에 대응하여 출시한 윈도우(Windows) 시리즈도 계속 성공을 거두어 세계의 컴퓨터 시장에 있어 막강한 영향력을 행사하는 기업으로 성장하였다.마이크로소프트는 1998년 기준 세계55개 지사에 22,000명, 현재는 36,000명 이상의 직원이 근무하는 최대의 PC용 소프트웨어 기업으로서 호기심 많은 사람의 장난감으로 취급되던 초창기 PC 시절에 BASIC을 사용할 수 있게 하여 PC의 개념을 바꾸어 놓았으며, 현재까지 1억 이상의 전 세계에서 사용하는 있는 실제적인 표준 PC 운영체제인 윈도우로 컴퓨터 사용환경을 표준화 시켰다.마이크로소프트는 PC 소프트웨어의 핵심인 OS(Operation system)시장의 80% 이상을 지배하고 있고, 전체 PC 사용자 대부분이 매일 MS-DOS와 Windows 소프트웨어를 사용하여 MS 네트워크 정보고속도로로 연결될 수 있게 되었다.하지만 마이크로소프트는 미 사법부로부터 공정한 경쟁을 저해하고 있다는 반독점법 위반으로 소송을 당했다. 그러나 마이크로 소프트는 어쨌거나 개인 사용자뿐 아니라 법인 사용자에게도 멀리할 수 없는 생산해내고 있다. 또한 팀들은 수준 높은 협조와 협의를 위해 몇몇 규칙들을 엄수한다.마이크로소프트사의 개발자들은 독자적으로 제품의 세부사항을 설계한다. 그러나 개발 과정에서 자주 그들의 디자인을 일치시키려 함으로써 다른 개발자와의 갈등을 해소하도록 장치되어 있다. 예를 들어 개발자들은 정해진 날짜에 서로의 프로그램 코드를 체크해야 하는 규칙이 있다. 이렇게 함으로써 팀들은 필요한 요소를 결합하여 하루가 끝나거나 다음날 아침에 제품의 새로운 ‘build'를 만들어 낸다. 그리고 시험에 착수해 즉시 오류를 찾아 수정한다. ’build'라는 말이 뜻하는 바는 부분적으로 완성되거나 완료된 소프트웨어의 부분들을 모아 어떤 기능이 작동되고 무엇이 문제인지를 조사하는 활동을 나타낸다. 개발자들이 지켜야 할 다른 규칙은 만약 ‘ build'에 손상을 줄 코드상의 결함이 발견되면 즉시 그것을 수정해야 한다는 것이다.생산팀들은 다양한 관점에서 개발중인 신제품을 검사한다. 고객들은 길거리에서 무작위로 데리고 와서 사용자 시험을 하기도 한다. 거의 모든 팀들은 단일 구역에서 공통의 개발 도구를 사용하여 일을 한다. 같은 구역에서 개발하게 되면 프로젝트에 참여하는 개발자들이 자주 접촉하게 됨으로써 정보교환이 함께 개발 과정에서 발생하는 문제점 해결이 쉽기 때문이다. 마이크로소프트는 또한 프로젝트 진행 시기와 제품 출하에 대한 결정을 위해 실증적 측청치나 통계자료를 사용한다. 특히 응용 프로그램 그룹 안에서 이런 식의 개발 과정은 매우 효율적이어서 신제품을 계속 개발할 수 있는 흐름이 형성되고 기능을 점점 더 향상시키게 된다.6. 학습 조직 구축: 지속적인 자기반성, 피드백, 정보공유를 통해 자기를 계발하라.여섯 번째 전략 ‘지속적인 자기성찰, 피드백, 정보공유로 자기를 계발하라’에서는 학습 조직 구축에 대해 이야기하고 있다. 개성이 강한 전문가들이 모인 회사는 자칫 개개인이 서로 반목하고 폐쇄적이기가 쉽다. 마이크로소프트도 과거에는 그랬고, 또 일부에서는 지금도 여전하다고 하지만 트는 더욱 철저하게 일을 추진하게 되었다.사후 보고서: 1980년대 후반 이래 마이크로소프트의 프로젝트 중 2분의 1에서 3분의 2 정도는 사후보고서를 작성해 왔으며 다른 대부분의 포로젝트는 사후보고서 토론회의를 개최해 왔다. 사후부고서들이 회사의 최고 경영진에게까지 회람되는 것을 감안해 볼 때, 보고서의 자기 비판은 놀라울 정도로 솔직하다. 빌 게이츠까지도 워드나 엑셀 같은 주요 프로젝트와 멀티미디어 같은 새로운 분야에 관한 사후보고서를 열심히 읽고 있다. 게이츠는 이렇게 이야기한다. “개발자들은 소프트웨어 개발 과정에서 잘못된 부분에 대해서는 엄격히 비판하고 있다. 소프트웨어 개발에 성공하기 있기 때문에 잘못되어 가고 있던 부분에 대해서는 가혹히 비판할 수 있다.” 마이크 메이플즈는 이 보고서가 자기 분석을 좋아하는 마이크로소프트 조직원들의 성격에서 자연스럽게 나온 것으로 보고 있다.사후보고서 작성에는 일반적으로 3-6개월이 소요된다. 이 보고서는 10페이지 미만에서부터 1백 페이지 이상까지 다양하며, 길이가 늘어나는 추세에 있다.이 보고서의 분량이 늘어난 것은 마이크로소프트의 프로젝트가 개발과 테스트 활동을 단순히 기술하는 것 이상으로 그 범위를 넘어섰기 때문이다. 지금은 프로그램 관리, 개발, 테스트, 제품 관리 및 소비자 교육의 각 기능팀 리더가 상세히 해당보고를 기술하도록 되어 있다. 가장 흔한 형식은 지난번 프로젝트에서 잘 되었던 것, 잘못 되었던 것과 다음 프로젝트에서 개선해야 할 것 등을 논의하는 것이다. 이 사후보고서는 또한 기술적인 자료들도 포함한다.사후보고서 자료는 대략적이긴 하지만 현재의 소프트웨어 개발 과정이 워드 등의 제품 개발에 있어 발생되는 문제들에 어떻게 대응하며 전개되어 왔는가를 보여 준다. 1987년부터 워드담당 부서가 계속 발생되는 문제를 자료화하였고, 엑셀 부문은 1989년과 1990년에 시작된 큼 프로젝트의 문제점을 발견하였다. 그 후 마이크로소프트의 관리자들은 엑셀 팀 및 타부서로부터 얻은 좋은 아이디어와 교훈을 회사가지 분류로 나눈다.? 중요도 1: 오류가 제품 작동을 중단(고장) 시키거나 작품을 불가능하게 할 때? 중요도 2: 오류가 한 기능의 작동을 불가능하게 하고 별도의 대응책도 불가능할 때? 중요도 3: 오류가 한 기능의 작동을 불가능하게 하나 대응책으로 해결이 될 때? 중요도 4: 오류가 표면적이거나 사소한 것일 때현재 측정 항목의 한계: 마이크로소프트의 현재 측정 항목들은 최저한도에 지나지 않는다. 여기에는 문제가 발생하기 전에 예측하고 이해할 수 있는 좀더 심도 있는 과정 및 측정 항목이 필요하다. 그러면 프로젝트는 문제를 예방하는데 도움이 될 것이고, 이는 준비단계에 시간을 많이 소비하겠지만 문제 발생시 대응 시간을 최소화할 것이다.마이크로소프트가 다양한 데이터를 수집하여 이용하기는 하지만 프로젝트는 여전히 수치화하지 못한 부분을 경험에 의한 주관적인 법칙에 의존하고 있다. 데이브 무어는 수치 데이터와 과거의 데이터를 사용한다. 그러나 그는 자신들의 프로젝트 및 제품은 특별하며 다른 것과는 다르다고 주장하는 개발자 및 관리자들로부터 저항에 부딪쳤다.수치 데이터에 근거한 공과 개선: 1994년 마이크 메이플즈는 기능 부문에서 과정 개선 및 연수에 초첨을 맞추어 사람을 모으기 위해 조직을 재편했다. 그는 소프트웨어 개발이 좀더 조직적어야 할 필요성에 대해 직언을 해왔던 크리스 윌리엄즈에게 제품 개발 담당 부장 및 새 조직의 책임자가 돼 줄 것을 요청하였다.조직 개편으로 모든 기능 부문 부장들은 이제 윌리엄즈에게 보고를 하게 되었다. 따라서 윌리엄즈는 개발, 프로그램 관리, 소비자 교육부장 및 사내 도구의 각 담당 부장을 인솔하게 되었다. 윌리엄즈는 조직 개편을 지식 이전, 자기 분석 및 여러 부문들 간의 상호 학습을 촉진시키기 위한 의도적 노력으로 간주하였다. 현재 제품 부문간 보다 많은 부분을 공통 구성요소로 늘려나가려 하기 때문에 이러한 목적은 마이크로소프트에 새로운 중요성으로 등장했다. 그들은 이제 더 이상 자신들만의 필요성이나 그들의 특정 고객만을 위한공유를 위해 수년이 소요되었으며, 아직도 더 해야 할 일이 남아 있다. 빌 게이츠는 이 작업에 중요한 역할을 하였는데 제품의 신버전에는 OLE를 짜 넣고 그 외 다른 방법으로 코드를 공유하도록 의무화하였다. 그리고 상호운용 부문에는 OLE, 상호운용 설계 부문, 워래의 오피스 부문, 유용성 테스트 실험실, 그리고 비주얼 인터페이스 설계 부문이 있다.상호운용 부문은 각각의 운용 제품 부문을 설득하여 공통의 사용자 인터페이스를 채용하도록 노력하였으며, 주요 제품의 공통기능을 발견해냈다.공통의 중핵 기능 : 1993년 에 상호운용 부문은 제품들간의 공통된 기능, 그러나 공유되지 않은 기능 35개를 지정했다. 그 다음 마이크로소프트는 특정 기능에 전문성을 갖는 제품 부문이 중심이 되어 그 특정기능을 수립하고 OLE를 사용하여 그 기능을 재이용할 수 있는 과정을 개발하였다. 마이크로소프트의 조사에 따르면 사용자 작업의 약 85%가 약 35개 기능을 필요로 하고 있다고 한다.공통 기능에 관련된 데이터 수집: 마이크로소프트는 어떤 기능을 공통 기능의 범위에 포함시켜야 하는가에 대해 광범위한 데이터 수집을 했다. 우선 그들은 엑셀, 워드, 파워포인트, 프로젝트 및 윈도우 같은 주요 제품에서 300개 이상의 기능을 검토하고 평가하였다. 엑셀, 파워포인트, 워드 및 프로젝트만 해도 전체 600개 이상의 기능을 보유하고 있으므로 마이크로소프트는 우선 기존 기능만을 검토하였다. 두 번째로 엑셀과 워드의 감사판을 이용하여 기능에 대한 자세한 사용상황 및 사용빈도에 대한 데이터를 수집하였다. 마지막으로 이러한 정보를 활동에 근거한 계획에서 얻은 자료로 보강하였다.오피스 통합 제품: 마이크로소프트는 오피스를 엑셀, 워드 파워포인트, 액세스 및 메일 같은 주용 응용 제품을 통합하여 한 상품으로 판매하였다. 이렇게 통합된 제품은 개별 제품에 비해 메모리 사용을 절약하는 점이 있다. 이 오피스는 저가격 공세로 약 1억 5백만 본이 사용되고 있다.제품과 구성요소간의 상호 의존: 구성요소에 근거이다.

경영/경제| 2008.05.24| 27페이지| 2,000원| 조회(467)

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이랜드 그룹의 조직문화 개발 사례

조직문화개발사례(이랜드 그룹)과 목 명 : 조직문화론교 수 명 : 교수님팀 원 :목 차Ⅰ. 기업문화1. 조직문화와 기업문화의 의의2. 기업문화의 개념3. 기업문화 정립의 필요성4. 기업문화 형성의 영향 요인5. 기업문화의 구성요소6. 기업(조직)문화의 기능7. 환경변화와 기업문화의 변혁8. 기업문화 혁신전략9. 성공기업의 문화적 특성Ⅱ. 이랜드 사례1. 사례 기업 선정 이유2. 이랜드 연혁 및 계열사3. 이랜드의 경영이념4. IR ( Investor Relations)5. 이랜드 성장배경과 경영기법Ⅲ. 이랜드의 기업문화1. 기업문화와 관련된 경영 이념2. 기업이념(기독교 정신)3. 이랜드가 다른 기업 문화와 구별되는 특징4. 기업문화의 바탕인 기독교정신이 기업에 끼친 영향5. 이랜드의 갈등 (실리를 찾을 것인가? 종교적 이념을 지킬 것인가?)6. 이랜드의 발전을 위한 방안7. 우리의 제안8. 현재 이랜드의 새로운 조직문화Ⅰ. 기업문화1. 조직문화와 기업문화의 의의1) 기업문화 [ 企業文化, corporate culture ]기업 등의 조직구성원의 활동의 지침이 되는 행동규범을 창출하는 공유된 가치, 신념의 체계. 기업문화의 기능은 ㉠기업구성원에게 정체감을 주며 ㉡구성원 개인의 이익보다 기업 전체의 이익을 우선시하도록 유도하며 ㉢전체 체계의 안정성을 증진하며 ㉣행위규범을 제시하고 형성하는 것 등이다.2) 조직문화 [ 組織文化, organizational culture ]조직구성원들이 공유하는 가치체계·신념체계· 사고방식의 복합체를 말한다. 이러한 조직문화에는 조직이 활동하는 한 국가의 사회문화·관습·규범이 영향을 미치며, 조직 내 최고관리자의 조직관리 이념과 전략 그리고 구성원들의 특성이 반영된다. 조직문화는 조직구성원들에게 정체성(organizational identity) 을 제공하고, 집단적 몰입(collective commitment)을 가져오며, 조직체계의 안정성을 높이 고, 조직구성원들의 행동을 형성하는 기능을 수행한다.2. 기업문화의 개념1) 기업(나타나서 방어적이고 역기능적인 관료화의 경향이 나타난다. 따라서 폐쇄적이고 권위적이며 방어적이고 내향적인 기업문화가 형성되기 시작하고, 이러한 경향은 기업이 쇠퇴기에 들어감에 따라서 더욱 심해진다. 따라서 성숙기나 쇠퇴기에서는 강하게 뿌리내린 기존문화에서 탈피하여, 적극적이고 도전적이며 개방적이고 외향적인 기업문화를 개발하는 것이 큰 과제로 제기된다. 성숙기와 쇠퇴기에서 기업 재생을 위한 새로운 기업문화를 개발하는 것은 기업의 수명주기의 어느 단계에서보다도 가장 어려운 과제이다. 따라서 최고경영층의 강력한 리더십과 획기적인 조직구조 및 경영체계의 개혁 그리고 적극적인 조직개발활동이 요된다.성숙단계기업문화기업문화 개발, 변화방법창업기성장 초기창업자 중심구성원들의 통합적 기업문화강한 기업문화창업자의 적극 개입사회화 과정성장 중기사업별, 기능별, 지역별 다양한 하위문화하위문화 중심의 통합적 기업문화환경변화에 대한 적응적 기업문화계획적 조직개발구성원들의 참여성숙기쇠퇴기구성원들의 의욕, 동기, 자신감 저하권위적, 관료적, 폐쇄적, 내향적 기업문화환경변화에 무감각, 무관심계획적 조직개발획기적, 강압적전환방법 기업체의 성숙도와 기업문화 특성5. 기업문화의 구성요소(7S)피터즈와 워터만은 기업문화의 구성요소를 공유가치, 전략, 구조, 제도 및 절차, 구성원, 관리기술 그리고, 행동 및 관리스타일 등 7가지요소(7S)로 제시하였다.(1) 공유가치 (Shared Value)기업문화의 첫째 구성요소는 기업체의 구성원들 모두가 공동으로 소유하고 있는 가치관과 이념 그리고 전통는 다른 기업문화 구성요소에 지배적인 영향을 줌으로써 기업문화 형성에 가장 중요한 위치를 차지하고 있다.(2) 전략 (Strategy)기업문화의 둘째 구성요소는 기업체의 장기방향과 기본성격을 결정하는 경영전략으로서, 기업체의 장기적인 목적과 계획 그리고 이를 달성하기 위한 장기적인 자원배분 패턴을 포함한다. 기업체의 전략은 기업의 이념과 목적 그리고 기본가치를 중심으로 이를 달성하기 위한 기업체 운영에 장기적인 하지 않는 등의 기독교적 기업문화의 형태를 나타내고 있다는 점이며, 둘째, 약 10여년전 이랜드라는 기업은 저렴한 중저가대 다양한 옷을 선보이며 선풍적인 인기를 끌었지만 그 후 국내에서는 주춤하였다. 적어도 소비자가 보기엔 그러하였다. 중저가 브랜드로써의 쇠퇴기를 거쳐 패션 시장에서 물러나는구나 했었는데 이는 단편적인 부분만을 해석한 잘못된 추축이었다. 지금의 이랜드의 현주소에 이르기 까지 어떠한 노력들이 이루어져 왔을까? 마지막으로, 이랜드 고유 브랜드 네임 말고 이랜드가 갖고 있는 많은 자회사들이 있다는 사실을 접했었는데, 그 규모가 소비자들이 생각하는 그 이상의 규모이며, 앞으로 무궁무진한 성장가능성을 지닌 기업이라는 점이다.자그마한 가게에서 지금의 큰 기업으로 성장할 수 있기까지에 어떠한 과정을 밟아왔으며,타기업과 차별화된 이랜드만의 독특한 기업문화를 짚어보고 그에 대한 장단점을 알아보고 해결책을 제시해 보도록 하겠다.2. 이랜드 연혁 및 계열사(주)이랜드는 1980년 이화여자대학교 앞 ‘잉글랜드’라는 소규모의 점포에서 출발하여, 그 후 1987년 7월 6일에 자본금 5,000만원의 (주)헌트를 설립하였다. 설립 이후 국내 패션업계에서는 드물게 커다란 성장을 하였으며, 현재 전국적으로 600여개의 프랜차이즈 대리점과 직영점을 가지고 있다. (주)이랜드의 판매전략은 프랜차이즈 대리점이 판매를 대행하고, 중저가 의류 10개 브랜드를 통해 소비자의 요구를 충족시킬 수 있는 다양한 제품을 제공하는 것이다.패션, 유통 전문기업인 이랜드는 성인캐주얼, 유/아동복, 내의, 숙녀복, 주얼리 등 패션사업부문과 국내최초의 백화점식 패션할인점인 이천일아울렛을 비롯하여 뉴코아아울렛, 엔씨백화점, 킴스클럽 등으로 구성된 유통 사업부문 그리고 식품, 호텔, 인테리어, 건설, 가구, e-business 등의 기타 사업부문으로 구성되어 있다.1) 연혁연 도내 용1980‘잉글런드’ 오픈1986‘이랜드’ 법인등록1989아동복 사업진출(‘리틀브랜’ 오픈)1990시계/주얼리 사업진출(‘ 먼저 생각하는 기업만이 정직한 이익을 낼 수 있으며, 고객을 왕으로 섬기는 기업만이 존경 받는 기업으로 성장할 수 있습니다.저희가 고객에게 드릴 수 있는 유익은 두 가지 입니다.- 하나, 시장가격이 아닌 소득수준에 맞는 소득가격 정책- 둘, 고객을 왕으로 섬기는 바른 서비스입니다.저희는 진출하는 전 산업분야를 통해 국민의 소득수준에 합당한 가격정책을 확대해 나갈 것입니다. 궁극적으로 모든 공산품의 가격을 절반으로 떨어뜨림으로써 국민의 소득수준을 두 배로 높여드리고 싶습니다.관련 기사01제목 : ‘직장은 인생의 학교’…빛과 소금으로 거듭나는 이랜드날짜 : 2006. 10. 24출처 : 헤럴드 경제 (한석희 기자)얼마 전 재계에는 ‘믿거나 말거나’ 소문이 하나 떠돌았다. 재개발과 관련해 국세청이 건설업체들의 장부를 뒤진 적이 있었다. 물론 이랜드 그룹 계열의 이랜드개발도 국세청의 조사 대상에 올랐다. 이랜드개발은 특히 그룹의 거침없는 인수ㆍ합병(M&A) 수뇌부 역할을 하는 곳이자 부동산 개발 업체인 만큼 국세청의 송곳니 같은 조사를 피할 수 없었다. 하지만 이랜드개발에 대한 조사는 국세청 직원들이 혀를 차는 것으로 싱겁게 끝을 맺었다고 한다. 비자금도 있고 뭔가 ‘구린 것’(?)이 있을 줄 알았는데 믿기지 않을 정도로 너무 깨끗했다는 것이다.26년 이랜드의 발자취를 밟을 때마다 어김없이 등장하는 문구는 ‘정직’이다. 이랜드의 4대 경영이념(나눔, 바람, 정직, 자람) 중의 하나이기도 한 정직은 ‘기업은 이익을 내는 과정에서 정직해야 합니다’라는 문장으로 압축되고 있다.“과정의 정직함을 통해 사회 전반에 뿌리 내린 구조악을 개선할 수 있다고 생각합니다. 과정의 정직이란 바른 삶의 모습을 통해 주변의 많은 사람과 기관에 도전을 주고, 노력한 대가만을 이익으로 거두며, 떳떳하게 세금을 내는 것을 말합니다. 정직한 성공을 통해 정직해도 성공할 수 있다는 것을 보여주고 싶습니다. 부자답게 살지 않는 부자, 존경받는 부자가 되고 싶습니다.”박성수 회장의 이 같은 ‘청지기적.어머니의 소박한 답변은 박 회장이 말하듯 그의 "비즈니스 골격"이 됐다. 당시 어머니에게서 받은 인상은 '시장가격이 아닌 소득 수준에 맞는 소득가격'을 고집하는 이랜드의 가격 정책으로 발전했다. 이는 구멍가게에서 출발한 이랜드가 매출 5조원 남짓한 튼실한 중견그룹으로 성장할 수 있었던 비결이기도 하다.남성 전용 이발소에서의 경험은 이렇다. 박 회장은 몇 년 전 5000원을 주고 남성 전용 이발 체인점에서 머리를 다듬은 적이 있다. 지난 20여년 동안 이발할 곳이 마땅치 않아 미장원에서 거북하게 앉아 있거나 비위생적인 낡은 이발소를 이용했던 그는 이발할 때가 되면 이번에는 어디로 가야 하나 하는 부담을 가졌다고 한다. 하지만 남성 전용 이발 체인점은 깨끗하고 빠르게 머리를 깎아주는 데다 뒷머리를 거울로 비춰주며 고칠 곳이 없는지 확인까지 해주는 서비스에 반해 앞으로도 이용하기로 맘먹었다고 한다."성공한 만큼 실패한 경우도 많았는데 모든 경우에 공통점이 있다는 것을 알게 됐습니다. 사업 성공이나 돈을 벌려는 목적이 우선한 경우 대부분 실패를 한 반면 고객의 불편을 발견하고 이를 해소하기 위해 비즈니스가 시작된 경우에는 대부분 성공의 결과를 낳았습니다. 고객은 누구나 이기적입니다. 그래서 사업을 하는 사람은 이타적 공급자가 되어야만 성공할 수 있습니다."박 회장의 이 같은 경험은 '기업은 고객을 위해 운영돼야 합니다'라는 경영이념에 고스란히 담겨 있다. 이는 특히 이랜드 기업문화의 근저에 흐르는 '남중심적 사고'와 맥을 같이한다는 평가를 받고 있다. 실제 이랜드의 정신적 가치를 나타내는 '이랜드 스피릿'에는 ▷상대방의 유익을 생각한다 ▷상대방의 입장에서 생각한다 등을 담은 항목이 있다. '이랜드 스피릿'에선 특히 항목을 통해 이에 대한 구체적인 자세를 열거해 놓고 있다.'나눔'(기업은 정직하게 이익을 내야 하고 그 이익을 바르게 사용해야 한다)의 경영철학은 지난 91년 재단법인 이랜드재단, 96년엔 사회복지법인 이랜드복지재단 설립으로 이어졌다. 특히 2002년있다.

경영/경제| 2008.05.24| 31페이지| 3,500원| 조회(724)

이랜드, 조직문화, 조직혁신, 조직문화개발

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포스코의 조직문화와 경영혁신(PI)

포스코의 조직문화와경영혁신(PI) 사례(PI : PROCESS INNOVATION)목 차제 1장 서 론1.1 연구 배경1.2 연구 목적1.3 연구 내용1.4 연구 방법제 2장 조직문화에 대한 이론적 검토2.1 조직과 조직문화제 3장 포스코의 성장과 기업문화의 형성3.1 포항제철의 창업3.2 포항제철 정신의 형성제 4장 포스코(구 포항제철)의 현황 및 기업문화4.1 회사소개와 연혁4.2 포스코의 인사4.3 포스코의 교육4.4 포스코의 기업문화제 5장 포스코가 시행한 PI(Process Innovation)5.1 민영화 이후 포스코의 행적5.2 포스코의 기업혁신5.3 PI(Process Innovation)5.4 포스코가 추진한 PI(Process Innovation)5.5 포스코의 PI 성공요인제 6장 결 론6.1 연구내용의 요약6.2 시사점6.3 연구의 한계 및 향후 연구방안참고문헌제 1장 서 론1.1 연구배경1968년 4월 1일에 창립된 POSCO는 열연, 후판, 선재, 냉연, 전기강판, 스테인리스 스틸제품을 생산하며, 2,800만 톤 규모의 조강 생산능력으로 Arecelor(룩셈부르크)와 Nippon Steel(일본) 등에 이어 세계 5위 철강 기업이다(2003. 한국철강협회).POSCO는 지난 37년간 국가기간산업으로써 국내 산업의 성장을 이끌었으며, 동반 성장하였다. POSCO에서 생산된 철은 모두 다른 기업에서 소비, 제품을 만듦으로 해서, 그간 POSCO의 존재는 소비자가 피부로 느낄 수 없는, 쇠를 만드는 철강 산업인 전통적인 산업재 기업이다.이러한 POSCO가 "POSCO는 공해산업으로 인식돼 온 철강 산업의 이미지를 바꿔 놓았다"면서 "전통적 굴뚝산업에 IT를 접목하고 환경 친화적인 혁신 제철기술을 개발해 세계 최강의 경쟁력을 보유한 ‘녹색 고양이’로 성장했다"고 중국 칭화대의 후 교수는 말했다.2003년 3월 15일 이구택 회장과 강창오 사장이 취임, 이구택 회장은 POSCO 공채 1기 출신의 철강전문가로 사장재임 동안 POSCO의 사상최대의하며 그에 대하여 왜 관심을 가져야 하는가의 문제에 대해서는 여러 측면에서 설명이 가능하다.우선 조직문화는 조직의 공식적, 비공식적 운영과정에 광범위하게 영향을 미칠 수 있기 때문에 중요시된다. 일을 처리하는 일상적 과정 속에서도 관행과 같은 문화적 요소가 배어 있으며 상호간의 교류 속에, 갈등의 와중에, 그리고 무엇보다도 결정과 선택의 순간순간에 옳고 그름에 대한 조직원들의 가정과 믿음이 작용하게 된다. 따라서 조직문화에 대한 올바른 이해는 효율적 관리나 경영의 가능성을 높여준다.또한 조직문화는 조직의 전략과정에 영향을 미치기 때문에 중요시된다. 전략의 방향을 선택할 때에도 조직문화는 이념의 형태로 그 과정에 작용할 수 있으며 전략을 수립하고 추진하는 과정에서도, 때로는 전략담당자들의 관점을 제한함으로써, 또 어떤 때는 전략실행에 있어 하나의 저항세력으로서 작용할 수 있다. 조직의 문화가 전략적 특성과 부합될 때 큰 효과를 거둘 수 있으므로 조직문화나 전략수입을 통한 양자 간의 적합화에 관심을 기울여야 한다.조직문화는 경쟁력의 원천이 될 수 있다. 조직 또는 기업의 경쟁력에는 자금이나 자산과 같이 가시적인 것만 포함되는 것이 아니라 현상이나 정보를 정확히 이해하여 개념화하고 적기에 결정을 내려줄 수 있는 무형의 인지적 과정까지도 포함된다. 특히 조직문화는 가시적 자산과 같이 한 순간에 처분을 해버리는가 다른 것으로 바꿔 놓을 수 있는 것이 아니라, 비교적 장기간에 걸쳐 서서히 바꾸어 나아갈 수 있을 따름이다. 따라서 그릇된 문화를 가지고 있는 조직은 오랜 기간 동안 그 폐해에 시달리게 되어 장기적인 경쟁력 상실을 겪게 된다. 반면에 올바른 문화를 갖고 있는 조직은 장기간에 걸쳐 경쟁우위를 점할 수 있다. 조직문화는 사고 팔 수 없는 고유한 무형의 경쟁자원이다.아울러 조직문화는 조직의 성과와도 관련이 있는 것으로 보인다. 신유근 교수는 한국 기업들을 비교한 연구에서 가치관으로 대표되는 조직문화의 특성에 따라 만족도, 동조성, 그리고 애사심과 같은 서오가가 차이었다. 그러나 1965년 박정희 대통령은 미국의 코퍼즈사 포이 회장과 한국에서의 종합제철공장 건립을 논의하게 됨으로써 실마리를 찾게 되었다. 이어서 1966년 12월에는 미국, 서독, 영국, 이탈리아의 4개국 7개 회사가 참여해서 대한국제제철차관단(KISA)이 발족되었다. 대한 국제제철 차관단이 제철소 건설 추진사업을 진행해 나가기 시작하자 정부는 제철소가 들어설 장소를 물색하기 시작했다. 정부에서는 각 지방의 입지조건을 검토한 끝에 1967년 6월, 최종적으로 지원시설과 투자면에서 가장 유리한 포항으로 결정했다. 정부에서는 그 해 10월 3일 포항의 교외에서 종합제철 공업단지 기공식을 거행했다. 그리고 공장부지의 매입을 시작하는 등 본격적인 제철소 건설 사업을 추진해 나가기 시작했다. 한편 그 해 9월 11일에 정부는 종합제철을 건립하고 운영해 나갈 실수요자를 ‘대한중석’으로 결정했다. 대한중석은 박태준 사장이 운영하고 있었는데 박태준 사장은 대한중석의 사장으로 취임하여 단기간에 경영을 정상궤도에 올려놓음으로써 널리 경영능력을 인정받고 있었다. 곧이어 그 해 11월 8일, 정부는 박태준 대한중석 사장을 위원장으로 하는 ‘종합제철사업 추진위원회’를 구성해서 11월 10일 발족시켰다. 이렇게 종합제철공장의 설립사업은 시작되고 있었다. 그러나 1969년 2월 세계은행이 “한국에서의 일관제철소 건립은 시기상조이며 건립의 타당성이 없다.”라는 평가를 내렸고 이 평가를 이유로 그때까지 불분명한 자세를 보여 오던 대한국제제철차관단(KISA)이 차관의 공여를 기피하는 바람에 종합제철 건설 사업은 좌초되고 말았다. 박태준 사장과 정부의 관계자들이 미국에 가서 대한 국제제철 차관단의 대표를 만나 설득했으나 효과는 없었다. 미국에서 돌아오는 길에 박태준 사장은 소위 ‘하와이 구상’이라고 하는 자금조달 방법을 생각해 내게 되었고, 이 구상을 박 대통령이 받아들여서 추진하게 되었다. ‘하와이 구상’의 내용은 ‘대일 청구권 자금’의 전용이었다. 대일청구권 무상자금 3억 달러는 양국 (조강연산 2080만 톤)[1994. 10. 14] 뉴욕증시 상장[1994. 12. 07] 포항 방사광가속기 준공[1995. 10. 27] 런던증시 상장[1995. 11. 28] 포항제철 신제선공장 준공[1997. 03. 14] 사외이사제 도입⊙ 2000년대[2000. 10. 04] 민영화 완료[2001. 07. 01] 포스피아 가동[2002. 03. 15] POSCO로 사명 변경[2003. 06. 02] 윤리규범 선포4.2 포스코의 인사포스코는 창립 초기부터 기업경영에 있어서 사람이 중요한 요소임을 깊이 인식하고, 직원 능력개발과 교육에 과감히 투자하여 인력을 정예화 하는 데 주력하였다. 1973년 9월 15일 박태준 사장이 직접 발표한 인사관리 기본방침은‘소수정예주의, 내부승진 원칙, 능력주의’의 세 가지였다.소수정예주의를 바탕으로 창업 초기부터 우수한 인력을 확보하고 양성하기 위하여 과감한 투자를 지속하였다. 제철소 조업경험이 전무한 상태에서 새롭게 시작하는 사업인 만큼 소요인력을 확보하고 훈련시키기에도 벅찬 여건이었지만 인력에 대한 투자만큼은 과감하였다.우수한 인력의 확보와 함께 중요하였던 것은 조직의 위계질서를 유지하고 회사에 대한 애사심을 키우는 것이었다. 경영여건상 불가피한 인력 수요를 충족하기 위하여 일부의 외부 인력을 영입하기도 하였지만 대부분의 경우 내부승진 질서를 지킴으로써 인사의 공정성을 확보하고 직원들의 사기를 진작하였다.승진과 급여 등 직원에 대한 처우를 결정할 때도 능력주의 인사방침을 지켰다. 모든 직원에게 공정한 경쟁기회를 부여하고 이를 토대로 인사가 이루어지도록 함으로써 대규모 조직에서 발생 할 수 있는 소외감, 근로의식 저하 등을 미연에 방지 할 수 있었다.평생직장과 연공주의를 기반으로 하는 우리나라 기업의 전통적인 인사운영 방식은 1997년 외환위기를 거치면서 글로벌 스탠더드로 간주되는 성과주의로 급격하게 전환되었다. 성과주의는 연공이나 학력보다도 능력과 성과에 대한 객관적인 평가를 통하여 보상과 업무기회를 차등 제공하는 것을면 회사 내의 승진기회는 줄어들고 사원들의 평균 연령과 근속기간은 높아져 인건비 부담이 커지는 상황을 맞게 된다. 이는 흔히 장기 근속자를 우대하는 연공적 질서에 입각한 인사?노무 관리청잭의 수정을 요구하는 요인으로 작용하게 된다. 직능자격제도의 강화를 전제로 1990년 4월부터 실시된 신직급제도는 이러한 상황에 대비한 포스코의 적응노력으로 볼 수 있다.조직 규모가 커지지 않아도 장기근속자 비율의 증가로 인건비가 계속 증가하는 문제에 대처하기 위해서는 포스코 사원 개개인의 생산성과 기업의 경영성과가 보다 명확히 반영되는 급료체계를 개발할 필요가 생긴다. 그러나 철강생산에서는 OJT (현장훈련)형 숙련이라는 기능형성의 특성 때문에 관행화 된 연공적 질서를 갑자기 바꾸기는 어렵다. 따라서 중심적 업무는 정규 직원에게 맡기고 단순한 주변적 업무는 비정규 직원이 담당하게 하는 노동력 구성의 이원화를 추진하여 ‘수량적 유연성’을 확보하는 방향으로 나아갈 필요가 있다. 결국 부가가치를 확보하기 위한 경영다각화만이 아니라 고용의 양을 조절하기 위해서도 자회사를 설립하여 주변적 업무를 외부에서 담당하도록 하는 ‘거리화’ 전략을 채용할 필요가 생기게 된다. 그럼으로써 기업 그룹을 형성하고 있는 각 구성기업이 업종을 전문화하여 전체적인 수익성을 높이는 효과를 기대할 수 있다. 그러나 최종적으로 기업행동을 규정하는 요인은 환경변화 그 자체가 아니라 기업 구성원들이 환경변화에 대해 어떻게 생각하고 있는가 하는 것이다.이러한 환경에 대한 주관적 인식은 시대에 따라 노동력에 따라 달라진다. 최근 우리사회에서 기업문화의 혁신이 필요한 근본적인 이유는 바로 사회로부터 기업에 공급되는 노동력의 성격이 달라지고 있는 현실에서 찾을 수 있다. 1960년대 이후의 계속된 경제성장에 따른 생존 문제의 해결은 더 이상 사람들로 하여금 일을 하게 만드는 주요 동기로서의 의미를 잃게 되었다. 1987년 이후에는 시민의식의 성장에 따라 권위주의적 정치질서가 개편되면서, 개인의 주체성을 존중하는 민주적 가었다.

경영/경제| 2008.05.11| 42페이지| 5,000원| 조회(1,041)

포스코, 조직, 포스코 pi 조직문화 ?

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KTF의 환경변화에 따른 조직 변화

사례연구 프로젝트의 환경변화에 따른 조직 변화-영업조직 및 R&D조직의 변화Ⅰ. KTF 기업 소개 ????????????????2⑴ KTF의 연혁 ????????????????2⑵ KTF의 소개 및 현황 ?????????????6Ⅱ. 환경 변화에 따른 조직의 변화??????????3⑴ 영업조직의 변화????????????????8- 초창기 ???????????????????8- 성장기 ???????????????????8- 성숙기 ?????????????????? 10- 번호 이동성 및 010통합제도??????????11- Good Time Service?????????????13⑵ R&D조직의 변화 ???????????????15- 초창기 ???????????????????15- 성장기 ???????????????????15- 성숙기 ???????????????????16Ⅲ. 조직 변화에 대한 분석 ?????????????18⑴ 영업조직 변화에 대한 분석 ???????????18⑵ R&D조직 변화에 대한 분석 ???????????19Ⅳ. KTF조직의미래 발전 방안???????????20Ⅰ. KTF 기업 소개 및 현황(1) KTF의 연혁1996년06월 : PCS사업권 획득12월 : 한국통신프리텔 주식회사 창립총회 개최(수권자본금 : 2조원, 납입자본금 : 5천억원)1997년03월 : 식별번호 '016' 획득05월 : 프리텔 로고제정 및 'PCS016' 브랜드 사용개시06월 : 국내 최초 PCS 시범서비스(강남지역 5개구 70개동),고속주행시험통화성공전사적 자원관리 시스템(ERP) 구축08월 : 전국망 개통10월 : 전국 상용서비스 개시12월 : 국내 최초 대화형 문자서비스 개발,국제로밍서비스 개시(미주, 동남아 등 76개국)한솔PCS와 통합망 구축, 운용에 관한 전략적 제휴1998년01월 : 업계 최초 시각장애인용 점자사용안내서 발간02월 : PCS 업계 최초 50만 가입자 돌파03월 : 국내 최초 양방향 문자정보서비스 개시04월 ：무선망 설계 및 품질분석시스상한-일 국제자동로밍 서비스 개시08월 : 제 3 대 이경준 사장 취임09월 : 이경준사장, 정보통신부 주최 전파신기술상 `국무총리상` 수상능률협회주관 KTF멤버스센터 2002년 서비스품질등급 AAA 인증한국정보통신산업협회주관 개인정보보호 우수사이트 선정10월 : 2002년 대한민국 인터넷대상 `인터넷상거래분야 대상`수상KT ICOM 주식 매입 추진11월제10회 고객만족경영대상 대상 수상(한국능륭협회컨설팅 주관 : 전사부문)12월 : KTF, KTICOM 합병계약 체결이경준 사장 “올해의 정보통신인상 수상”- 한국과학기자협회 주최2002년도 신노사문화대상 대기업부문 최우수기업(대통령상)선정](노동부주관 상장 제2882호, 2002년12월13일)2003년01월 : 제4대 남중수 사장 취임KTF, KTICOM 양사 합병계약 승인03월 : 조영주 네트웍부문장(부사장) 임명제6기 정기 주주총회 개최04월 : 공정거래 질서확립 대통령상 수상05월 : 10대용 PDA요금 출시06월 : ‘인터넷 그랑프리’ 정보통신부 장관상 수상07월 : ‘지배구조 최우수기업’ 선정KTF 윤리경영 선포08월 : ‘Have a good time! KTF’ 캠페인 런칭굿타임 경영에 따른 신규요금 5종 출시강남 멤버스센터 신설09월 : 캠퍼스 모바일 서비스 개시굿타임 서포터스(24시간 통화품질 전담조직) 발족10월 : 인도네시아 ‘PT Mobile-8 Telecom’ 1천만불 지분출자ITU Telecom World 2003 참가3분기 당기순이익 1천41억원11월 : 대한민국 고객만족 경영대상 2년 연속 수상12월 : 약정할인제 및 ‘더블지정번호’,’우리끼리’,’1011’요금 출시2004년01월 : ‘무제한 정액요금’ 출시‘KAIST’와 WDL대학 컨소시엄 사업 계약체결02월 : KTF-국민은행 모바일뱅킹서비스 출범2004년 신규고객 100만 달성03월 : 제 7기 정기 주주총회 개최통합데이터센터 개관04월 : 국가고객만족도(NCSI) 이동전화서비스 부문 1위 선정05월 : 국제 정보보안 표준규격다①우선 (시)급에 4개의 마케팅팀을 두어 약 400여개의 대리점을 배치하였었는데 이 대리점들은 가입자들을 받아서 각 가입자로 인한 수익의 7.7~9%정도의 대리점관리비를 본사로부터 받아서 수익을 내는데 각 번호업체마다 그리고 각 대리점마다의 경쟁이 심화되면서 자금력이 있고 가입자 유치력이 강한 대리점은 많은 대리점관리비 회수로 많은 이익을 내며 더 많이 성장하는 반면 자금력이 부족하며 가입자 유치력이 약해 적은 대리점관리비로 인해 적은 수익을 회수하는 대리점은 서서히 문들 닫게 되어 (시)급에 있는 400여개의 많은 대리점들이 자생력이 강하고 자금력이 있는 즉, 경쟁력을 가지고 있는 100여개의 대리점으로 자연적인 조정이 되었다.②자생력이 강한 대리점중심으로 정리가 되고 난뒤, 그 나머지 부분의 영업부분을 담당해줄 부분이 필요한 KTF는 (1)KT재판매 와 (2)NRC판매, (3)가두판매 및 대리점 지원근무로 그 부분을 충당하였다.-(1) KT재판매 : KT재판매란 기존 KTF의 이상철 사장이 KT로 가면서 KT재판매권을 가져갔는데 KT가 자신들의 높은 사원판매능력을 이용하여 KTF 폰을 대신 판매하는 대신 그 수익을 나눠가지는 것으로 KTF는 부족한 판매력을 메꾸면서 시장을 넓혀나가는 한 방법이다.-(2) NRC판매 : 선불요금제는 NRC로부터 먼저 제휴가 들어왔고, 공기업이었던 KTF는 신중한 연구와 검토 끝에 이 상품을 출시하기에 이르렀다. 즉, 각 대리점에 주는 대리점관리비를 주지 않는 대신 선불요금제라는 선진국에서 사용하던 제도를 도입하여 대리점없이 판매시장을 확대하여 단골고객을 확보하며 SK나 LG와 같은 경쟁업체의 고객을 끌여들이는 수단이된다.이런 KT재판매와 NRC판매(선불요금제)도입을 통해 경쟁업체와의 경쟁력우위확보를 위해 영업구조의 변화를 실시하여 시장의 2위로 도약하였다.-(3) 가두판매 및 대리점 지원근무 : 현장 영업능력의 적극적인 강화를 통해 당시 신규시장의 60~70%를 차지하고 있는 상승세를 지속시켜, 시장점유율 36%를 달성할 이 제도가 도입되기 전부터 010통합에 대한 준비를 실시하였다.KTF는 번호이동성제도와 010통합에 대비하여 ①모두의 010 과 ② TF팀의 강화, ③지역본부의 분리 ④새로운 유통망구축 등의 조직변화를 실시하였다.-① 모두의 010 : 이런 환경이 변화하면서 KTF는 이 변화의 시기에 경쟁기업인 SK보다 넓은 고객인지도를 얻기위해 시장의 고객들에게 인식의 조정 필요성을 느끼고 마케팅/ 광고 부문을 강화하여 모두의 010 KTF를 널리 확산시켜 고객에게 인식시켰다. 이는 경쟁사인 SK의 SPEED011 010보다 멀리 보는 시각을 갖게하여 고객들에게 010이란 통합번호라는 인식과 함께 모두의 010이 SPEED011 010을 포함하는 인식을 고객들에게 심어줌으로써 고객인지도 향상을 달성하여 경쟁상의 우위를 입지하였다.-② TF팀의 강화 : 이런 시장의 변화로 인해 KTF는 조직상의 큰 변화를 보이기 보다는 내부적으로 TF팀을 활성화하여 급변하는 환경에 유동정이고 탄력적으로 대처하였다. 번호이동성 제도 및 010통합 제도의 도입으로 인한 시장변화에 대비하여 시장 리더쉽 확보를 위한 N-TF팀(번호전담반)을 신설, 사전에 대비토록 했다.-③ 지역본부의 분리 : 현장역량 강화를 위해 기존 지역본부를 마케팅 본부와 네트워크 본부로 분리하여 기능별로 전문화해 고객의 Needs를 충족시킬 수 있는 서비스를 구현하도록 했다. 또, 시장변화에 따라 더욱 중요해진 법인시장 공략을 위해 기존 법인사업본부를 기능별로 재편, 수도권마케팅본부에 법인영업단, 여타 지역마케팅본부에 법인영업팀을 신설했다. 지속적인 발전과 성장을 도모하기 위해 기획조종실을 전략기획부문 으로 변경, 전략기능을 강화하고 고객지향적이고 경쟁력 있는 마케팅 전략의 개발을 위해 마케팅부문내에 마케팅연구실을 신설했다.-④ 새로운 유통망구축 : 번호이동성 제도와 모바일 뱅킹의 영향으로 대리점, 판매점 중심의 이동전화 유통망이 은행?대형 할인점?방문 판매 등으로 빠른 속도로 확대되었다. 포화국면에 접어든 가입자 시장 위기개발팀과 표준화연구팀으로 구성된 선행연구소를 신설했다.1997년1998년?12월 국내 최초 대화형 문자서비스 개발?국제로밍서비스 개시(미주,동남아 등 76개국)?3월 국내 최초 양방향 문자정보서비스 개시?4월 무선망 설계및 품질분석시스템 개발?국내 최초 지능형 광분산시스템 개발?PCS설비보전시스템 개발-양방향 문자정보 서비스(SMS) : SMS는 Short Message Service의 약어로 무선인터넷 2세대에서 제공되는 단문형태의 메세지를 말한다. 정확한 우리말로는 '단문 메시지 서비스'란 용어를 쓴다.-광분산 시스템 : 기존의 기지국을 보조하는 역할을 하는 시스템으로써 통화품질이 나쁜 지역에 설치하여 통화품질을 향상시키는 역할을 한다.□ 성장기(1999～2001)원래의 R&D부서는 마케팅부서와 함께 하나의 조직 내에 공존하였다. 하지만 이동통신 시장은 급속도로 가입자 수가 늘어나며 시장이 확대되어나가면서 고객관리와 기술 개발의 중요성이 더욱 강조되었다. 이로 인해 R&D부서는 조직에서 분리되어 나가면서 네트워크본부와 연구개발본부로 형성되었다. 즉 설립 초창기와 달리 급속도로 늘어난 고객을 관리하기 위해서 네트워크본부를 신설한 것이다.1999년2000년2001년04월 CDMA망설계, 관리 및 운용기술 수출(호주 허치슨사)09월 한통프리텔 자체개발 인터넷용 PCS단말기 '네온' 출시06월 통신망 분석시스템 '넷프로브(NetProbe)' 개발10월 휴대폰 원격 건강관리서비스 '메디빌서비스' 상용화, 이통업계 최초 '사이버콜서비스' 제공1월 무선인터넷 다운로드 Plug In 서비스 개시2월 휴대폰방송 모바일캐스팅 서비스 개시4월무선신용결제기'ⓝ Check' 출시9월 휴대폰 지불결제 서비스 nPayMagic 상용서비스 개시-CDMA : 코드분할 다중접속(CDMA)방식은 스펙트럼 확산방식을 이용한 것으로 동일한 주파수 대역내에서 각 가입자 채널을 상호간에 서로 상관도가 낮은 부호를 부여하여 신호를 변조하고 수신측에서는 송신측에서 사용한 동일한 부호를 사용하여야만 신.

경영/경제| 2008.05.11| 20페이지| 3,000원| 조회(286)

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