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The Southwest

The SouthwestAirlines Way- 목차 -1. The Southwest Ailines Way(SWA) 회사 소개2. SWA회사의 서비스 운영 전략1)니치마켓 포지션의 전략 (고속철도/고속버스는 우리의 경쟁상대)2)차별화 되고 독특한 서비스(1)편의성(2)정확/신속성(3)안전성(4)유머성3. 혁신적 리더쉽 모델 운영1) 비행 운영point―to―point방식2) 비행기 기종을 하나로 통일시간, 금전 절약3) 필요없는 서비스 대신 낮은 요금 혜택4. 콘티네탈과 SWA와의 비교5. SWA의 성공요인 및 결론1. The Southwest Ailines Way(SWA) 회사 소개사우스웨스트 항공(SWA)에 대한 찬사는 이루 말할 수 없이 많다.30년전인 지난 71년 SWA는 겨우 3대 비행기로 텍사스 내 3개 소도시에서 처녀 출항한 SWA는 이제 미국 전역 52개 도시에 취항하는 2백65대의 항공기를 지닌 항공사로 미국 4위의 항공사로 확실히 자리 매김을 하였다.1978년의 규제완화 이후 항공사들은 무한경쟁에 돌입하게 되었는데, 무려 120개의 항공사들이 파산했다.1990년대에 들어오면서 Eastern, Pan Am, Midway Airline 등과 같은 대형 항공사들도 우수수 쓰러졌다. 반면에 Southwest Airline은 지속적인 성장을 거듭하여 최근 5년간 성장률이 133%에 이르는 경이적인 결과를 낳았다.더욱 놀라운 것은 73년 이래로 지난 25년 동안 미국 항공사들 중 유일하게 연속 흑자경영을 했다는 사실. 경기침체로 다른 모든 항공사들이 손실을 기록했던 91년과 92년에도 수익을 올렸다. 특히 92년은 미국 항공사들에게는 악몽 같은 불황의 한 해였다. 항공사들의 적자액 합계는 무려 30억달러에 이르렀으나, 유독 Southwest Airline만이 1억달러 가까운 흑자를 기록했다. Southwest Airline의 순이익율은 91년 이후 5%를 상회하고 있는데 이는 항공운송산업에서 가장 높은 수치이다.일반적으로 항공사들의 부채규모는 천문학적인 흑자경영으로 차입 없는 경영을 실현하고 있다. 영업이익의 약 32%를 사내유보이윤으로 회사를 위해 재투자하고 있다. 이러한 무차입 경영으로 인해 신용평가 기관인 Standard & Poor's사는 Southwest Airline의 신용등급을 미국 항공사들 중 가장 우수한 'A-'로 평가하고 있다.2001년 미국테러사건으로 항공사들이 대폭 매출 감소와 적자가 불가피하지만 SWA는 매출 증가와 흑자를 낼 가능성이 크다. 왜냐면 고객들이 큰 공항을 다니기 때문에 테러 위험성이 큰 대형 항공사를 기피하고 소도시 위주로 다니는 SWA를 선호하고 있기 때문이다.SWA는 뛰어난 서비스로도 정평이 나 있다. 수하물 처리, 고객서비스, 정시성 등 세가지 부문에서 5년 연속 최고 성적을 올린 것이 이를 잘 보여주고 있다. 이밖에 이 회사는 가장 일하고 싶은 1백대 미국기업에 올랐으며 최근 실시한 여론 조사에서는 1위를 기록하기도 했다.SWA의 성공요인을 찾다 보면 델 컴퓨터의 성공요인과 매우 흡사하다는 것을 알 수 있다. 이 두 회사의 사업모델은 저비용 리더십이다. 다시 말하면 혁신적인 방법으로 비용을 줄이고 그에 대한 대가로 서비스 수준은 약간 줄어들지만 기존의 서비스와는 다른 차별화 된 서비스를 제공함으로써 소비자를 만족시키는 것이다.2. SWA의 회사의 서비스의 운영 전략1)니치시장의 전략SWA의 목표 고객은 비행기를 자주 이용하는 사람이 아니다.오히려 높은 가격이 부담스러워 비행기를 이용하지 않고 시간이 걸리더라도 자동 차, 버스, 기차를 이용하는 사람들을 목표고객으로 했다. 다시 말하면 비행기의 잠재고객을 향한 것이다.한국처럼 국토가 좁은 나라에서는 제주도 같은 경우를 제외하고는 자동차, 버스, 기차로도 몇 시간 내에 갈 수 있지만, 미국처럼 넓은 나라에서는 장거리 여행시 비행기 이용이 필수적이다. 그러나 그리 멀지 않은 지역으로 단거리 여행시에는 고속도로가 잘 막히지 않으므로 비행기가 아닌 다른 교통수단으로 가는 경우가 많다. SWA는 이런 여행자들을 목표고객으로 낮은 가격에 빨리 가고자 하는 소비자의 세분화된 욕구를 일찍이 파악했다. 따라서 SWA의 경쟁상대는 기존 항공사가 아니라 한 등급 아래인 고속버스와 철도회사였다.이런 고객들을 만족시키기 위해 SWA가 택한 기본전략은 저렴한 가격의 단거리 노선 운항이었다. 국제선이나 구내장거리 노선은 기존의 대형항공사들이 차지하도록 하고 SWA는 단거리 운항의 니치 시장을 집중적으로 일관되게 공략한 것이다.2) 차별화 되고 독특한 서비스항공료가 낮다고 서비스 수준이 낮았으면 SWA의 평판이 이렇게 좋을 리 없다.▶서비스를 정확/신속성▶편의성▶유머성관점에서 볼 수 있는데, SWA는 이 세 가지 관점에서 모두 매우 우수한 평가를 받고 있다.SWA는 OverBooking과 붐비는 좌석, 무관심한 비행승무원과 출발지연, 혼잡한 공항에 식상한 고객들의 욕구에 최대한 부응하기 위해 철저하게 고객의 편리함에 초점을 맞춘 서비스를 제공하고 있다.즉 다양한 스케쥴과 정시출발로 시간에 관련된 고객들의 불만을 해소하였으며,필요한 식사나 음료서비스를 없애는 대신 낮은 운임으로 이를 보상하고 있다.거추장스럽고 장식만 요란한 쓸데없는 서비스를 철저하게 배제한 것이다.▶편의성SWA의 큰 특징은 다양한 스케쥴에 있다.한 도시에서 다른 도시로 가는 운항 횟수가 다른 항공사에 비해 훨씬 많다.운항 횟수가 많다는 것을 승객들이 알게 되면 많이 기다리지 않아도 되므로 이공사를 더욱 선호하게 된다.우리가 서울에서 많이 경험하듯, 버스가 자주 안 온다는 사실을 알게 되면 버스 대신 지하철이나 다른 교통수단에 의지하게 되고, 그러면 버스회사들은 적자 때문에 버스 운행 횟수를 더욱 줄이고 우리는 버스를 더욱 이용하지 않게 되는 악순환을 되풀이하게 된다.SWA는 이와 정반대로 선순환 과정에 있다고 할 수 있다.이 회사의 명민함과 유연성을 반영하는 혁신적 아이디어 중 하나는 1994년부터 시작한 무탑승권 여행(ticketless travel)이다. 이것은 이제 하나의 산업표준이 되어버렸다.당시 SWA는 목표시장에서 저가의 수작업 때문에 매출이 현저히 떨어지자 그들은 무탑승권 제도라는 새로운 개념을 탄생시켰는데, 이는 4개월이라는 짧은 기간에 개발한 것이었다.▶정확성/신속성SWA는 시간 절감 = 낮은 가격 = 높은 이익 이라는 방정식을 업무에 철저히 적용하여 성공하고 있는 대표적 회사다.SWA는 업계 평균의 절반인 20분 이내에 비행기를 재 운항시킨다. 40~55분이나 걸리는 다른 항공사에 비해 35분 정도 빠르기 때문에 SWA가 필요로 하는 비행기 수를 줄이는 데 크게 기여를 하고 있다. 비용절감 효과가 10억 달러나 되고, 이로 인해 저렴한 항공료가 가능했다.SWA는 아침식사를 승객들에게 비행기 안이 아니라 게이트에서 제공한다. 비행기에서 식사를 하지 않기 때문에 비행기 청소시간이 줄어들며 이는 비행기 가동시간을 늘리는 효과를 가져왔다.수하물 처리속도도 빠르다. 따라서 도착한지 15~20분정도면 다시 이륙할 수 있을 정도다. 이러한 노력의 결과 SWA는 1997년 수화물 처리, 정시운항, 고객서비스에서 최고 수준을 기록하여 미국 정부에서 주는 트리플 크라운 (Triple Crown) 상을 5년 연속 수상했다.▶안정성SWA가 보유하고 있는 237대의 항공기의 평균기령은 8년으로, 미국 주요 10대 항공사들 중 가장 낮은 수치이다. 이러한 낮은 평균기령 때문에 지난 28년 동안 단 한건의 사망사고도 없는 놀라운 안전운항기록을 세웠다. 이러한 높은 안전도는 고객들에게 SWA에 대한 높은 신뢰도로 이어지고 있다.▶유모성비행기를 탄다는 것은 정말 지루한 일이다.제한된 공간에서 오랫동안 좌석에 앉아 시간을 보내야 하기 때문이다. 그래서 사우스웨스트는 승객들 대상으로 특별한 쇼를 벌여 승객들에게 재미를 선사한다.예를 들어 바니걸 복장을 한 여승무원이 좌석 위 짐칸에 숨어 있다 승객들을 놀라게 하기도 한다. 그래서 깜짝쇼는 SWA의 트레이드마크가 되어버렸다. 서비스 사업은 쇼 비즈니스라고 누구 말하더니 정말 그런 것 같다.사우스웨스트 승무원들은 축제일이면 그날에 어울리는 의상을 입고 승객들는 것이다.비행기를 타면 출발하기 전에 승객의 안전을 위해 안내방송을 한다. 다른 비행기에서 이런 안내 방송이 나가면 대부분의 승객들이 신문을 읽거나 옆 사람과 잡담을 하거나 그렇지 않으면 잠을 잔다. 그런데 SWA 항공기에 탄 승객들은 안내방송이 귀를 기울이고 열심히 듣는다. 안내방송도 딱딱하게 하는 것이 아니라 유머를 잔뜩 넣어 하기 때문이다.3.혁신적 리더쉽 모델 운영▶비행기 운항 방식으로 Ponint-to-point방식이런기본전략을위해 SWA는 다른 대형 항공사가 채택하고 있던 hub-and-spoke 방식을 과감히 버렸다. Hub-and-spoke 방식은 거점 대도시를 중심으로 여러 소도시로 비행기를 운항하는 방식이다. 따라서 소도시 사람이 다른 소도시로 가려면 부근의 대도시로 비행기를 타고 간 다음 목표 소도시에 가까운 대도시로 일단 간 다음 목표 소도시로 비행기를 타고 가야한다.그렇지만 SWA는 니치시장이긴 하지만 고객에게 빠르고 편하게 그리고 저렴하게 여행서비스를 제공하기 위해 point-to-point 방식을 채택함으로써 소도시에서 다른 소도시로 직행항로를 개발하였다.SWA는 맨체스터, 뉴햄프셔, 올버니, 뉴왁 등 비교적 소도시들을 직접 연결 운항 함으로써 중심 도시를 경유하는데 따른 비싼 요금을 근원적으로 제거했다. 항공사는 비행기가 운항하는 동안에 수익을 창출하는 것이므로 지상에 머무르는 시간이 적을수록 더 많은 수익을 올릴 수 있다.대도시 터미널 집중방식 시스템은 승객들의 연결 운항을 위해 지상에서 대기하는 시간이 길기 때문에 그만큼 수익이 줄어든다. SWA는 이 방식을 택하지 않음으로써 비행기의 실제 운항시간이 하루 11.5시간에 달해, 다른 항공사들의 6.6.시간에 비해 월등히 높은 생산성을 유지할 수 있었다.▶비행기 기종을 하나로 통일, 시간과 금전 절약이 항공사는 정시 도착과 비용절감을 위해 비행기 기종을 보잉 737로 통일했다. 비행기 고장시 사우스웨스트 항공사 소속의 정비원이라면 누구나 정비할 수 있도록 하기 위해서다. 비행기 다.

독후감/창작| 2005.06.15| 7페이지| 2,000원| 조회(409)

서비스, 항공, The Southwest, SWA

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신기술 도입의 함정

01113819 정회민-신기술 도입의 함정-우선 책소개를 간단히 하자면,원제 - Necessary But Not Sufficient (필요하지만 충분치는 않은)에 비해 지나치게 장중한 느낌으로 번역된 경영서적으로, TOC(Theory of Constraints: 제약이론)를 창시한 세계적 경영혁신 이론가이자, 지난 84년 출간돼 3백만 부 이상 팔렸고 MBA의 커리큘럼에까지 포함된 『더 골 The Goa)』의 저자 골드렛 박사의 최신작이다. 이 책 역시 소설형식을 빌어 이야기를 전개해나간다.『더 골 The Goal』이 전통적인 굴뚝산업의 경영혁신에 대한 방법론을 제시한 TOC의 입문서라면, 이 책은IT(information technology)를 굴뚝 산업에 접목하면서 일어나는 기업들의 제반 문제를 TOC이론을 활용해 어떻게 경영혁신을 이룰 것인가에 대한 해법을 제시하고 있다. 재고감소를 위해 ERP를 도입했지만 오히려 재고는 증가하고 이익을 압박하는 상황에서 개발과 판매, 사후관리 과정에서 일어나는 여러가지 저항과 위기, 갈등을 극복하여 경쟁우위를 확립하는 과정을 통해 IT의 경영혁신 과정을 다루고 있고 소설에서 주고자 하는 답이라면, SI업체나 Application 개발업체나 고객에게 어떤 Business Value를 주는지를 자문해보고, 또 그런 Value를 실제로 단기간에 가시적으로 창출할 수 있도록 노력해야 한다는 것이고, (기업마다 제각각인) 현재의 business rule을 그대로 시스템에 구축하는 것이 아니라, 거시적 시각 즉, Supply Chain Management라는 관점에서 규칙을 새롭게 만들고, 고객사의 임직원들이 이를 충분히 수용하고, 변화하겠다는 상태에 이르렀을 때에, 새로운 규칙을 system으로 구현함으로써 business를 지원해야 한다는 것이라 할 수 있다. 더불어 ERP의 시대는 갔고, 이제 SCM이라는 관점을 수용해야 한다는 것이다.이 책은 특정한 필요에 의해 학생들 사이를 떠돌아 다녔다. 익숙하지 않은 경영학적 개념 설지니어를 위한 경영입문서로 소개되기도 한다), IT 기업에서 일상적으로 겪는 고객사와의 마찰 및 문제 해결 방식을 현실적으로 언급한 상황이 곧 사회에 발을 내딛어야 할 우리에게 큰 도움이 될 것이라고 누군가 소리없이 주장하고 싶었는지 모르겠다. 어쩌면 이 책을 보고 정보시스템 업계의 엔지니어 마인드를 통째도 바꿔버리고 싶었는지도 모르겠다. 어쨌든 우연한 기회에 이 책은 엔지니어도 아닌 내가 읽울수 있는 기회가 생겼고, 그것은 내게 큰 행운이었다.이제 본론으로 들어가겠다. 대기업 상대의 ERP시장은 성숙단계에 이르게 된다. 소설속의 ERP 소프트웨어 개발회사 BGsoft는 업종 전체의 호황에 힘입어 연 40%의 성장율을 달성하며 업계를 선도하는 업체다. 이러한 고도성장에 힘입어 ERP 업계 전체가 높은 시장가치를 형성하고 있다. 전 지구적 사기꾼들이 죄 쏟아져나왔던 1998, 9년의 나스닥시장을 회상해보자. 그 당시의 투자러시는 산업혁명시대 앞만 보고 달려가는 시커먼 기차와 별반 다를게 없었다. 주인공은 이 회사의 CEO인 스코트. 외부적으로 실제 ERP 시장이 그랬듯 대기업 시장의 포화상태가 도래함에 따라 시장고갈의 상태를 맞는다. 내부적으로는 점진적인 고객요구사항 추가로 시스템의 복잡성이 한계점에 다달아 버그와 고객 불편사항에 대한 적시 대응이 불가능한 상태가 되었다. 스코트는 이 돌파구로써 지금까지의 기술중심영업을 가치중심영업으로 전환하려 한다. 기술중심의 단순 S/W 판매업종를 넘어 경영자의 입장에서 유효한 Best Practice를 제시/적용하며, 제시된 프로세스 변화를 위한 설계를 진행하고, 변화된 프로세스에 맞춰 교육을 지원하는 업태확장을 꾀하려는 것이다.그러나 매년 40% 이상의 경이적인 매출성장과 수익창출을 해 오던 업계는 위기를 맞게 되는데, 그 위기란더 이상의 기록적 성장이 멈추어지면 주가가 폭락하고, 높은 주가를 바탕으로 했던 M&A 여력이 없어지게 되는 것과, 중견기업 시장으로 진출하자니 프로젝트 수주 리드타임이나 노력은 대기업만큼이나 들가 난다는 것과, 신제품(신기능)을 개발하자니 IT 시스템의 복잡도는 늘어나고, 버그를 잡아내기도 힘들고 서비스 대응이 늦어져 고객관리 및 프로젝트 일정관리에 어려움이 발생하게 된 것이다.그야말로 진퇴양란의 기로에서 대형 고객사의 CEO가 아주 큰 Challenge를 하게 된다. '당신네 회사의 ERP를 도입함으로 해서 우리 회사가 얻게 된 직접적인 수익은 과연 무엇인가?'라는 것이다. 평상시에 Sales Presentation을 할 때에는 업무의 효율성 제고, 투명성 제고, 신속한 정보 공유 등의 정성적 효과를 이야기해왔지만,정작 돈으로 직결되는 효과를 창출해왔는지에 대해서 Business Application 업체도 SI 업체도 의문을 갖게 된다.꼼꼼히 따져본 끝에 채권회수기간 단축, 통합구매에 따른 구매비용 절감, 재고감축 등의 항목에서만 가시적인 성과를 얻을 수 있고 나머지 영역의 효과는 계량화하거나 실현하기에 어려움이 있음을 알게 된다.기존 고객사 중 대외적으로 성공했다고 알려진 업체를 찾아가 자문을 구한 결과,Best Practice 로써 BGsoft1.TOC(Theory of Constraints : 제약이론)에 기반한APS(Advanced Planning and Scheduling : 선진 계획 및 스케쥴링) 모듈 개발2.APS의 결과물인 쓰루풋-달러-데이즈(Throughput-Dollar-Days)와 인벤토리-달러-데이즈(Inventory-Dollar-Days)를 엮은 평가시스템 개발과 지원3.시스템적 경영 최적화 지원4.관련회사간 SCM(Supply Chain Management)을 문제발생에 따른 적극적 해결책으로 순차제시하며 제시된 프로세스 변동에 대한 현업의 꾸준한 교육을 통해 문제를 극복하고, 이를 통해 형성된 신뢰를 기반으로 수주처로부터5.ITO (IT Outsourcing)를 최종적으로 제안받기에 이름ERP를 있는 그대로 사용하는 것이 아니라 IT 측면에서는 TOC기반의 APS(Advanced Planning System)를 구축했ine)을 바꾸었음을 알게 된다.그 내용을 밑에 표로 나타내었다.우여곡절 끝에 TOC 기반의 APS를 문제의 고객사에 구현함으로써 수익성 창출의 첫 문제를 풀게 된다. Business Application 업체는 M&A를 통해 APS 업체를 인수하고 TOC Consulting 업체들과 제휴를 통해서 기존 시장에 새로운 제품을Launching 하여 획기적인 매출증대를 낳게 되었다. 그러나, TOC기반의 APS를 통해 수익성 창출을 가져왔던 고객사에서 높아진 생산능력으로 인한 과잉재고의 문제가 발생하게 된다. 결국 과잉재고로 인해 오히려 수익성을 갉아먹게 된 것이다.원인을 분석한 결과 재고관리에 문제가 있었음을 파악하게 되고 재고관리의 집중화(Consolidation)를 통해 팔리는 만큼 재고를 보충하고 이를 생산하게 하는-Pull Type-의 Rule을 도입하게 된다. 아울러 이를 지원할 수 있는 시스템도 구축한다.BGSoft가 자신들의 시스템을 도입한 고객사에서 커다란 성과가 나오지 않은 문제를 해결하면서(이 과정에서 TOC 이론을 사용한다) 깨달은 답은, 신기술 도입과 함께 그에 맞는 조직의 변화(규칙,평가, 행동양식 등)가 있어야만 눈에 띄는 성과가 있다는 것이다. 즉, 이 책의 원제인 Necessary But Not Sufficient는 신기술도입은 필요하지만 그것만으로는 충분하지 않고, 신기술과 함께 그에 걸맞는 조직의 변화가 있어야 함을 말한다.여기서! IT업에 발담그고 있는 사람으로서 가장 중요하게 본 대목은 BGSoft의 CEO인 스코트가 문제를 바라보는 관점을 고객의 입장으로 바꾸는 부분이었다. 바로 타산지석인 것이다.흔히 IT업 종사자들중에는 신기술에 매료되어 고객입장에서의 가치보다는 기술적 가치만을 내세우는 경우가 있다. 이는 고객에게 별로 관심을 주지 못한다. 고객은 그 기술이 자신에게 얼마나 가치가 있는냐가 더 중요 한 것 이다. 참으로 이상적인 이야기다. 이 기업은 이제 그냥 고하면 된다. 그 수주처가 대기업중의 대기업이라고 설정되어 있으니 이제 그 돈으로 닭집을 할지 회를 뜰지 고민만 하면 되는거다. 해피엔딩과 빵빠레. 고정관념과 타성은 깨졌다.경영에 있어 정보기술은 어떤 역할을 수행하여야 하고정보시스템 업계 종사자들은 어떠한 마인드를 가지고 있어야 하며 정보시스템을 도입한 회사는 어떠한 변화를 거쳐야 하는가. "필요하지만 충분치 않은" - 이 말은 기술은 필요하지만 그것만으로는 아직 부족하다는 의미로 정의된다. 큰 돈을 들여 최고의 시스템을 설치한다. 이제 이 시스템은 기존의 업무를 효율적으로 자동화시킬 것이다. 이제 효율은 분명히 높아진다. 그러나 규칙이 바뀌지 않았다면 이익은 발생하지 않는다. 다시 말해 제요소들의 유휴 시간만 늘어난다는거다. 때문에 기술의 도입에 따른 새로운 규칙은 반드시 한계상황을 줄이는 방향으로 촛점이 맞춰져야 하며 바로 이것이 실현될 때만 이익이 발생한다는 것을 기억하자. 예를 들어, 월간 총평균법이 시대의 대세였던건 시스템이 느렸기 때문이었다. 현재는 일간 이동평균법을 통해 매일의 왜곡이 최소화된 모습을 실시간으로 파악할 수 있다. 그러나 아직도 습관에 따라 월간 총평균법을 고집하고 있다면 말 그대로 '비싼' 시스템을 낭비하게 되는 꼴이다. 예전의 관행과 규칙을 고집하려면 굳이 신기술 도입을 할 필요도 없지 않은가? 이 책은 이 말을 강조하고 있다. 한편 기술도입에 의한 중앙집권화를 통해 '부분최적화'를 타파하고자 하는 주장도 군데군데 보인다. 또 , 이 소설을 읽으며 다른 생각에도 잠시 빠졌었다. 저자는 서문에서 소설의 모델이 될뻔했던 업체가 Baan 이라고 밝히고 있다. 개인적으로 1997년 Baan IV ERP 교육을 받았던 기억이 있고, Baan이 APS를 위해 Berclain을 M&A 하고, SCM 사업 강화를 위해 많은 업체를 M&A 해갔음에도, 지금은 SSA라는 회사에 다시 M&A 당하는 운명을 당한지라, 소설에서처럼 멋있는 성공사례와 희망적인 결론을 맺지 못했다는 생각 말이다.또 이책을 읽으면서 생각해본 것이 있는데, 그것은 신기술 도입의 함정이.

독후감/창작| 2005.06.15| 5페이지| 2,000원| 조회(440)

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[생산관리] 한계를 넘어서 독후감

-Goldratt의 한계를 넘어서-[한계를 넘어서]는 Eliyahu Goldratt작가의 세 번째 작품으로, 크고 작은 다양한 프로젝트를 성공적으로 수행하는 데에 필요한 최적의 이론을 누구나 쉽고 재밌게 이해할 수 있도록 소개한 책이다. 이론 자체가 쉽다기 보다는 이를 창시한 엘리 골드랫 박사의 독특한 저술 능력 때문인 것 같다. Goldratt은 TOC를 소개하기 위해 무려 4권의 소설을 쓴 인물이다. 국내외에서 공전의 히트를 기록한 `더 골(The Goal)`을 비롯해 `더 골2(It's Not Luck)', `신기술 도입의 함정(Necessary But Not Sufficient)'까지 3권의 소설이 이미 국내에서 번역됐으며, 크리티컬 체인 이라는 `한계를 넘어서(Critical Chain)'는 4번째 역본이다.프로젝트는 크게 인류 문명의 발달에 기여하고, 작게는 기업의 유ㆍ무형 자산 개발에 기여해 온 프로젝트는 그 역사가 유구하다고 한다. 그리고 지금 이 순간에도 국가나 기업의 장ㆍ단기 프로젝트에 매달려 안간힘을 쓰고 있는 사람들이 많을 텐데, 이 책의 프로젝트 관리 기법은 지금도 세계의 많은 기업에서 그 진가를 톡톡히 발휘하고 있다고 한다. 미국에서는 GE, GM, 보잉, 미 공군, Harris 반도체 등 100여 개 업체에서 이미 성공을 거두었고, 유럽과 일본기업체들도 TOC이론의 많은 도움을 받고 있다고 한다.내가 이 책을 읽으면서 가장 눈에 띈 것은 `신기술 도입의 함정'이 전사적자원관리(ERP) 등 신기술의 한계와 이를 극복할 수 있는 방안에 대해 다룬 것이라면, 프로젝트관리 기법의 대명사인 `PERT/CPM'의 한계를 뛰어넘을 수 있는 새로운 프로젝트관리 기법을 소개하고 있다는 점이다. 이 새로운 기법의 key word는 바로 이 책의 영어 원제이기도 한 `크리티컬 체인'같고, Goldratt은 CPM(Critical Chain Project Management)이라는 방법을 통해, 컴퓨터 모뎀 개발사인 제니모뎀이 프로젝트관리의 핵심 과제인 `제품 개발기간 단축'을 어떻게 실현할 것인가를 잘 보여주고 있는 것 같다.본문으로 들어가서.. ‘나’는 ‘영리한 사람은 자기 실수를 통해 배우고, 현명한 사람은 다른 사람들의 실수를 통해 배운다고 한다. 그래, 나는 현명하지 못하다. 한 번도 현명했던 적이 없다. 그러나 나는 영리하다. 그저 머리를 다섯 번 내지 열 번 정도 얻어맞고 나서야 깨닫는다. 자세히 말하자면 추하다. 그리고 지금은 그런 것이 중요한 게 아니다. 중요한 것은 이번은 다르다는 사실이다. 이번에 나는 잘 해내고 있다. 아주 잘.’ 이라는 독백으로 자신의 자리가 한없이 낮고 자신에 대해 자신감 없는 모습을 보여주고 있고, 정교수의 길로 올라갈 수 있는 논문 주제에 대해 짐이라는 교수가 과연 어떠한 논문주제를 줄 것인가에 대한 두려움과 근심, 걱정에 쌓여있어 ‘꽁꽁 언 코를 문질렀다.’ 라는 문장이 더 ‘나’를 쓸쓸하게 보이게 했다.‘나’는 짐 교수를 만나 MBA학생들의 프로젝트 관리 과목과 연관된 논문을 쓸 수 있도록 프로젝트 관리 과목의 강의를 허락하게 되어 처음 강의를 하기 위해 강의실에 들어서서 학생들을 보고는 어떠한 질문에도 대답할 수 있으리라는 자만심으로 제일 만만해 보이는 학생을 지목해 인터뷰를 하면서 자신의 의오대로 당황하게 만들었으나 특별히 학생들에게 자신의 능력을 보여줄 수 있는 질문을 하는 학생들이 없어서 걱정하고 있었는데, 금발의 여학생의 ‘나’는 프로젝트를 어떻게 해석하고 있는지의 대한 질문에 ‘나’는 - “어떤 목적을 달성하기 위해 거쳐야 하는 여러 단계들을 그림으로 나타내는 블록 다이어그램, 어떤 작업 단계가 어떤 순서로 또는 동시에 진행되어야 하는지를 나타내는 블록 다이어그램 말입니다. 아니면 각 작업 단계가 언제 시작해서 언제 끝날지를 나타내주는 타임 차트, 여러분이 만일 이런 차트들을 이용해야 하는 상황에 있다면, 프로젝트에 참여하고 있는 겁니다.”- 라는 답을 했다. 그 금발의 여학생의 질문이 ‘나’의 첫 번째 강의에서 체면을 세워준 것 같았다.2주후의 강의에서 ‘나’는 학생들낸 과제로 강의를 시작하면서 프레드의 보고서를 읽었다. ‘나’는 프레드의 보고서의 공식적인 이유를 -첫째, 유난히 나빴던 기상 조건이 건설 작업을 지연시켰다. 둘째, 기계 납품업자들이 예기치 못한 문제들을 일으켰다. 셋째, 말레이시아 정부와 고용 조건을 협상하는 데에 시간이 예상보다 오래 걸렸다.-로 내렸고, 비공식적인 의유를 -첫째, 회사에서 애초에 실현가능성도 없는 일정을 밀어 부 쳤다. 둘째, 품질에 다소 문제가 있으리라는 걸 뻔히 알면서도, 더 저렴한 납품업자를 선택하라는 지시가 있었다. 셋째, 여러 차례 경고를 했음에도 불구하고 공장에서 일할 직원과 작업자를 모집하고 훈련시키는 일이 너무 늦어졌다.- 라는 결론을 내렸지만, 학생들은 충분히 이해하지 못했고, 토론을 열었지만 끝내 명확한 결론은 내리지 못한 체 ‘나’의 두 번째 강의는 끝이 났다.‘나’에게 ‘나’의 최적화 문제의 프로젝트 와 프로젝트의 진척 상황을 어떻게 측정하는가에 대한 것을 교수단 세미나에서 발표할 기회가 찾아왔다.교수단 세미나가 열린 날 릭은 그 자리에서 금방 빠져나오는 계획을 세웠지만, 짐의 별로 반갑지 않은 호의 때문에 끝까지 앉아 있어야 하는 상황이 되고 말았다.곧 자니가 유니코에 관한 프로젝트 연구에 대해 발표를 했다. 자니는 사업관리 방식에 대해 설명을 하는데 여기서 본서의 주제인 TOC(제약이론)이 본격적으로 나온다. 자니는 TOC의 이론과, 쓰루풋을 지키기 위해서는 관리자들이 쓰루풋 시계에 따라 관리해야 한다는 주장에 대한 강의를 하며, 그가 겪었던 가장 경이로운 경험들 가운데 하나인 유니코의 적자투성이의 회사를 어떻게 되살려 놓았는가? 라는 말로 강의를 이끌어 갔다. 자니는 유니코가 결코 이익을 낼 수 없을 것이라는 결론을 내렸었다고 한다. 그러나 자니는 TOC 의IP(사고 프로세스)를 알게 되었고, 그는 다시 단의 방법대로 한 후 정확히 한 달 만에 이익을 내게 되었고, 바로 그 다음 제약 조건인 그들의 마켓팅 정책 문제에 달려들었다고 한다. 그리고 오늘까지 그 제철소는 예전 사람들이 그대로 자리를 지키고 있고 단 한명의 노동자도 해고 되지 않았고, 단 한 명의 관리자도 교체되지 않았고, 장비도 예전 그대로 인 예전과 전혀 변하지 않게 된 금광으로 변한 유니코를 보게 되었다는 경험담을 끝으로 강의를 끝냈다. 결국 ‘나’의 프로젝트 발표는 무산되었다. 아니, 어쩌면 처음부터 ‘나’의 프로젝트 대안에 관한 발표는 없었는지도 모르겠다.토요일 아침, ‘나’는 곤경이 빠져 있었다. ‘나’는 동일한 자원이 동시에 여러 프로젝트를 진행하는 상황, 그 중에 하나가 병목인 상황을 주제로 다루려 했었는데 짐이 ‘나’의 강의에 참관하게 되면서 ‘나’는 ‘나’가 찾아낸 두가자의 단서가 아직 미숙하기에 불안해했다. 나는 결국 버퍼에 대해 다시 살펴보기로 한다. 짐에 대해 계속 신경이 쓰이는 와중에 루스에게로부터 개념상의 문제가 있다는 말을 듣게 된다. 그러나 ‘나’는 실마리조차 찾을 수 없었고 시간도 없었고 학생들은 기다리고 있었다. 정확히 짐까지 기다리고 있었다. 여기서 나는 짐이 ‘나’의 강의에 참관하게 되면서 긴장한 ‘나’의 ‘한 번 토론했던 주제이기 때문에 쉽게 넘어갈 수 있겠지’라는 착각 때문에 ‘나’자신을 더욱 곤경에 빠트리고 어렵게 만들었단 생각을 했다. ‘나’는 결국 가장 싫어하는 자니 교수의 기법으로 설명해 나간다. 그러던 중 그들은 특별한 문제가 없고, 예기치 못한 일이 생긴 것도 아닌데, 프로젝트가 지연되고 있다는 찰리의 말을 듣고 어리둥절해 하다가 그 말을 주제로 또다시 토론을 해 나간다. 찰리는 도표를 그려 X를 놓고 치열한 쟁탈전이 벌어지고 있고, X는 과부하가 걸려 뒤쳐지고 있고, X 때문에 일이 지연되고 있으며, 그 지연이 하나의 비 크리티컬 패스에서 다른 비 크리티컬 패스로 전이되고 있으며 공급 버퍼들은 이들 지연을 흡수할 만큼 충분하지 못한다는 설명을 했다. 그 도표의 문제점 해경방법을 테드가 다시 도표로 만들어 발표했다. 짐이 참관한 강의는 결국 짐을 만족시키고 짐으로부터 ‘나’가 칭찬과 동시에 인정받을 수 있게 하였다. 하지만 강의 시작 전에는 꿈에도 크리티컬 체인 같은 게 있을 거라는 생각을 하지 못한 ‘나’는 짐에게 인정을 받고도 그대로 받아들일 자신이 없다고 했는데, 여기서 또 ‘나’의 소심하고 자신감 없는 모습이 나타나는 것 같다.B.J의 얼굴에는 크리스가 말하는 방식이 마음에 들지 않는다는 표정이 역력했다..자신의 임원 MBA프로그램은 가장 수지가 맞는 프로그램인데 학생들이 등록하지 않는게 탈이라고 한다. 위원회를 구성한 기업 사장들은 자신들이 그녀의 임원 MBA프로그램에 학생들을 보내자 않는 이유는 자신들의 구체적 요구 사항들에 부합지 못하기 때문이라는 이유를 든다고 한다. 그녀는 짐에게 그녀 프로그램을 특별한 프로그램으로 만드는 법을 물어봤다. 짐은 ‘나’의 강의를 적극 추천하며 학생들에게도 체게적인 교육을 시켜야 한다는 조언을 주었다.

독후감/창작| 2005.05.20| 5페이지| 1,500원| 조회(820)

한계, 한계를 넘어서, 골드렛, Goldratt, Critical chain

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[Consulting Methodology] Consulting Methodology

ISP Consulting forConsulting MethodologyMagic Consulting Team 2004 / 05 / 19IB System목 차Ⅰ. 사업 환경의 이해 1. 사업 환경의 이해 절차 Ⅱ. As-Is 분석 1. 현 정보시스템 현황분석 2. 정보화 수준 평가 3. 업무분석 Ⅲ. To-Be 분석 1. 정보화 전략 Ⅳ. 통합 이행 1. 통합이행 계획 수립의 절차Ⅰ. 사업환경의 이해1. 사업 환경의 이해 절차통신 사업자를 거쳐 End User에게 판매되는 판매 경로를 갖고 있음. 영업 담당자에 의한 판촉활동. 통신 장비 시스템을 구축하여 판매하는 통신사업자 관계가 매우 중요.단계3End User단계2통신사업자단계1판매 제품통신장비 시스템 구축 기술 도입 또는 통신사업자와의 협력을 통한 End User에게 직접 판매하는 사업 영역 확대 필요. 전자상거래를 통한 판매 경로의 확대 및 다양화㈜ 벽진 시스템은 통신 및 산전용 Rack Cabinet 및 Accessory를 직접 설계하여 제조 및 판매를 사업을 운영한다.Content MapStep2 . Vision 및 사업 성공 요소 도출Step1. 사업환경의 이해Step3. 핵심 현안의 도출Step4. IT 전략① 기업의 Business 이해 - 사업 영역Ⅰ. 사업환경의 이해㈜ 벽진 시스템의 2003년도 주요 고객 및 거래 실적을 볼 때, 국내 업체가 전체 매출에 98% 이상을 차지하고, 총 1030개 업체 중 120개 업체가 70%를 넘고, 다음의 8개 업체가 27%를 차지한다.주요 고객 및 거래 실적 현황'03거래실적 (단위: 억원)콤텍시스템보아스넷우전시스텍한국하드린해피컴세아정보통신인성 정보일본수출기타고객 (Buyer)53.533221.5154Total 78Content MapStep2 . Vision 및 사업 성공 요소 도출Step1. 사업환경의 이해Step3. 핵심 현안의 도출Step4. IT 전략① 기업의 Business 이해 - 고객1. 사업 환경의 이해 절차Ⅰ. 사업환경의 이해㈜ 벽진 시책임감 있는 종업원 경험이 있고 효과적인 Leadership사업 성공 요소 영역Global한 제품 개발사업 목표 영역저비용의 신제품 개발 및 품질 경쟁력 강화정보화 인프라 투자우수 인력확보적정한 시스템(ERP등) 도입 및 지속적인 교육전자상거래 활용한 판로개척해외 판매 및 생산거점 확보Content MapStep2 . Vision 및 사업 성공 요소 도출Step3. 핵심 현안의 도출Step4. IT 전략Step1. 사업환경의 이해1. 사업 환경의 이해 절차② 사업 목표와 사업 성공 요소와의 영영간 관계정리Ⅰ. 사업환경의 이해Global한 제품 개발사업 목표 영역저비용의 신제품 개발 및 품질 경쟁력 강화정보화 인프라 투자우수 인력확보적정한 시스템(ERP등) 도입 및 지속적인 교육전자상거래 활용한 판로개척해외 판매 및 생산거점 확보2 (13 %)3 (13 %)3 (18 %)4 (19 %)6 (38%)8 (50%)8 (50%)51015Content MapStep2 . Vision 및 사업 성공 요소 도출Step3. 핵심 현안의 도출Step4. IT 전략Step1. 사업환경의 이해1. 사업 환경의 이해 절차③ 사업 목표의 중요도에 따른 우선 순위Ⅰ. 사업환경의 이해전략/조직 측면, 프로세스 측면, 정보시스템 측면 의 핵심요소 등을 파악·정리핵심 현안 도출전자 문서 인터뷰기업 자료 조사인터뷰 설문지 작성Content MapStep3. 핵심 현안의 도출Step4. IT 전략Step1. 사업환경의 이해Step2 . Vision 및 사업 성공 요소 도출1. 사업 환경의 이해 절차① 핵심 현안 도출의 절차Ⅰ. 사업환경의 이해인터뷰 설문지 작성Content MapStep3. 핵심 현안의 도출Step4. IT 전략Step1. 사업환경의 이해Step2 . Vision 및 사업 성공 요소 도출1. 사업 환경의 이해 절차② 핵심 현안 도출을 위한 서면 인터뷰 자료Ⅰ. 사업환경의 이해인터뷰 결과 DataContent MapStep3. 핵심 현안의 도출Step4. IT 전략Step1. 사보 전략 계획(ISP) 수립이 필요함정보화 전략정보화 투자정보화에 대한 투자를 고려하고 있지 않음정보 전략 계획(ISP)을 통해 정보화 투자에 대한 당위성 인식 필요정보화 설비 수준컴퓨터 보유대수: 30대 펜티엄 Ⅲ이상: 29대(전체의 97%) 매킨토시: 1대 (전체의 3%)정보화 장비수준은 사무직 인원 26명을 기준으로 1인 1PC이상(1인당 1.15대)으로 충분한 편이나 업무에 활용되는 응용 소프트웨어 수준은 부족한 상황임.하드웨어네트워크외부와의 연결은 케이블 망으로 되어 있으며 사내의 네트워크는 LAN으로 구축되어 있음네트워크는 구축되어 있으나 사내 정보공유는 부족함.정보화 환경 수준기업내 별도 정보화 조직은 없으며 현재관리팀의 정보화 인원이 담당하고 있다.현재 때에 따라서 업무 정보화를 아웃 소싱하여 진행하고 있음.정보화 조직 / 제도정보화 마인드정보화에 대한 부족현상이 있지만, 인식하지 못하고 있다.정보화 마인드 제고를 위한 교육필요정보화 응용 및 활용ERP 시스템을 구입하고도 사용하지 못하고, 부서별 다른 프로그램 사용하고 있음.ERP 시스템 구축 및 활용을 통한 전사적인 통합 및 정보화 인식 고취 및 정보화 인력 확보.기업내 정보화기업간 정보화파트너 및 고객사 간의 정보화 교류가 매우 부족한 상황이다.전자상거래를 통한 정보화 판로 확보 및 공급 사슬관리에 의해 부분의 최적화가 아닌 전체의 최적화를 이루어야 한다.Ⅱ. As-Is 분석외주업체품질 개선부관리부생산부연구소랙 사업부고객발주의뢰계약검토/견적 /예상납기견적검토/요구 납기/발주서견적 납기 조정 /계약체결도면의뢰/도면 작성/생산의뢰도면설계생산의뢰 도면 접수/분석납기협의/조정생산일정계획/ 프로그램/구매의뢰구매의뢰/ 접수/발주3. 업무 분석Ⅱ. As-Is 분석외주업체품질 개선부관리부생산부연구소랙 사업부고객구매의뢰/ 접수/발주제 작수입검사자재 확인창고 입고가 공조립도장/도금제품인수포장/출하/배송제품검사YESNOYESNO3. 업무 분석Ⅱ. As-Is 분석3. 업무 분석구매의뢰 검토. 자재 조달 일정 수립스템개선과제도출사용양식정의업무기능내역Ⅱ. As-Is 분석ㅍ정보구조정보기반 구조정보관리 구조ERP 사용 못함. 정보구조 복잡, 이해 어려움 기업내의 정보의 분산과 추적의 어려움ERP 담당자의 정보관리 이해 부족 실제 ERP 활용률 저조네트워크 보안기능 취약 데이터베이스 기반 기능이 부족함전체 통합 시스템 필요 ERP 프로세스에 대한 훈련 및 교육정보시스템에 관한 지속적인 교육과 훈련 ERP사용 독려보안기능 강화 새 시스템 도입 시 데이터베이스 기반구조 개선현상기대효과3. 업무 분석Content Map업무현황 및 개선기회개선기회정의정보화 요구사항업무별 개선기회개선과제정의정보시스템개선과제도출사용양식정의업무기능내역Ⅱ. As-Is 분석업무 프로세스 개선생산비 절감고객 분석판매채널의 다양화부서간 정보 공유자재 관리 시스템 보완생산 예측 시스템 보완BPRE-Commerce 추진ERP 재구축지식관리 시스템(KMS)업무 프로세스 개선통합 시스템 구축정보 시스템 재구축보안 기능 강화정보 기술 인력 투입업무별 개선 기회개선 과제IT 자원 개선 기회3. 업무 분석Content Map업무현황 및 개선기회정보화 요구사항개선과제정의개선기회정의정보시스템개선과제도출사용양식정의업무기능내역업무별 개선기회Ⅱ. As-Is 분석BPR를 통한 프로세스 개선, 업무 효율 높임 -지속적인 교육, 훈련 지식 관리의 체계화 -KMS, ITA E-commerce를 통한 공급자, 소비자 관계 -SCM, CRM ERP 재 구축으로 통합된 시스템구축 -생산, 재고 비용 절감, 생산성 증대ERP 재구축KMS 구축보안기능 강화E-commerce 추진정보시스템 구축3. 업무 분석Content Map업무현황 및 개선기회개선과제정의정보화 요구사항업무별 개선기회개선기회정의정보시스템개선과제도출개선 모형도개선 과제개선 기회업무기능내역목 차Ⅰ. 사업 환경의 이해 1. 사업 환경의 이해 절차 Ⅱ. As-Is 분석 1. 현 정보시스템 현황분석 2. 정보화 수준 평가 3. 업무분석 Ⅲ. To-Be 분석 1. 정보화 전략 Ⅳ. 통합 이행 정보화정보화 성숙 단계Ⅲ 단계 2006년Ⅱ 단계 2005년Ⅰ단계 2004년추진단계1. 정보화 추진 계획Content Map개선 과제별 우선순위과제별 추진 일정실행 과제별 기대 효과정보화 비젼/목표/전략현재 시스템 구성도개선 모형도시스템 기대 효과단계별 정보화 추진 계획목 차Ⅰ. 사업 환경의 이해 1. 사업 환경의 이해 절차 Ⅱ. As-Is 분석 1. 현 정보시스템 현황분석 2. 정보화 수준 평가 3. 업무분석 Ⅲ. To-Be 분석 1. 정보화 전략 Ⅳ. 통합 이행 1. 통합이행 계획 수립의 절차Ⅳ. 통합 이행Content MapStep4. 투자비용/ 효과분석Step1 . 과제별 통합 이행 계획 재정립Step2. 과제별 Rollout Plan 작성Step3. 이행조직/ 역할 정의Content MapStep3. 이행조직/ 역할 정의Step4. 투자비용/ 효과분석Step1 . 과제별 통합 이행 계획 재정립Step2. 과제별 Rollout Plan 작성Content MapStep2 . 과제별 Rollout Plan 작성Step3. 이행조직/ 역할 정의Step4. 투자비용/ 효과분석Step1 . 과제별 통합 이행 계획 재정립To-Be 설계 단계에서 도출된 To-Be Model의 효과적 이행을 위한 이행과제 및 과제별 이행 일정/ 조직을 정의하고, 비용/ 효과 등을 산정함. 이행 시 조직의 변화에 대한 저항/갈등을 극복하기 위한 변환관리 방안을 제시.최적의 ISP ConsultingStep1. 통합이행계획재정립Step3. 이행조직/역할정의Step4. 투자 비용/ 효과분석Step2. Rollout Plan 작성To-Be Model 결과통합 이행 과제 정의. 과제 우선순위 결정. Package선정.과제별 Owner 선정. 과제별 추진 일정 수립.이행 조직 설정. 이행 조직의 역할 정의.투자 비용 산정. 투자 회수 기간 분석. 기대 효과 정리1. 통합 이행 계획 수립의 절차Content MapStep2 . 과제별 Rollout Plan 작성Step1. 과제별 통합 이행 계획how}

공학/기술| 2005.03.20| 48페이지| 1,000원| 조회(383)

컨설팅, Consulting, 컨설팅 사례

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[e-scm] e 평가B괜찮아요

e – SCM (Supply Chain Management)목 차e-SCM의 정의 e-SCM의 등장배경 디지털환경이 SCM에 미친 영향 SCM의 발전과정 e-SCM의 목표 e-SCM의 효과 e-SCM의 발전단계 e-SCM의 추진단계 e-SCM의 실행전략 e-SCM 실행전략의 선택기준 e-SCM의 성공요인1. e-SCM 의 정의e-SCM은 디지털 기술을 활용하여 공급자에서 고객까지의 Supply Chain상의 물자/정보/자금 등을 총체적인 관점에서 통합/관리함으로써 e-business 수행과 관련된 공급자, 고객, 그리고 기업 내부의 다양한 요구를 만족시키고 업무의 효율성을 극대화하려는 전략적 기법이라 할 수 있음. Supply Chain이란 원재료 구입부터 소비자에게 최종 제품을 전달하는 것까지의 모든 활동.2. e-SCM 의 등장배경(1) 21세기 초반 기업경영의 가장 중요한 화두는 e- business임. (2) 국내외 기업들의 e-business 수행을 향후 기업경쟁력 확보의 가장 중요한 수단으로 인식함. (3) e-business 모델 수립시 가장 중요한 요소 중 하나가 고객과의 약속, 즉 주문이행을 효율적으로 수행하기 위해 전체 Supply Chain을 어떤 방식으로 연계 시키느냐 하는 것임.계 속(4) 디지털 기술의 발전으로 등장한 인터넷을 통해 기업들은 매우 저렴한 비용으로 상호연계가 가능하게 됨. (5) 기업은 off-line 환경하에서의 Supply Chain 관리와는 전적으로 다른 보다 효율적인 관리의 필요성을 인식함. (6) e-business를 성공적으로 추진하기 위해 디지털 기술을 활용하여, 기업의 Supply Chain 관리의 효율성을 최적화함으로써 고객만족도 및 기업성과를 높이기 위해 등장한 것이 e-SCM(Supply Chain Management)임.3. 디지털 환경이 SCM에 미친 영향(1) 수직적 가치사슬의 해체 1) 인터넷을 기반으로 한 전세계 정보망의 연결은 기업과 관련된 모든 정보들을 매우 손쉽게 기업 내/외부가 공유할 Infomediary (Information 과 Intermediary의 합성어)는 고객과 기업 사이에서 상호간 정보 교환의 효율성을 높여주는 가교 역할을 수행함.계 속(3) 보유 자산의 최소화 1) 인터넷을 기반으로 한 e-비즈니스의 등장은 자본이 많이 투입되는 분야나 비핵심적인 분야에 대한 아웃소싱 또는 전략적 제휴를 용이하게 만들어 줌. 2)기업이 최소한의 인원/자산을 가지고 고객들에게 최선의 서비스 제공 및 효과적으로 사업을 운영할 수 있는 방안 모색이 가능해 짐.4. SCM의 발전과정(1) 초기 단계의 SCM은 창고와 수송 기능간의 연관관계에서 시작 1) 물리적 유통관리는 이들 두 기능을 통합하여 더욱 신속하고 확실한 수송방법으로 재고를 줄이며, 신속한 주문 응답시간과 예측기간의 감소로 창고 운영의 정확성을 증가시키는 것이었음. 2) 수송과 창고 운영을 동시에 고려함으로써 보다 나은 서비스와 비용을 고려한 창고 위치의 최적화를 달성하는 것이었음. (2) 두번째 단계의 SCM은 물류 단계 ; 초기 단계에 제조, 조달, 주문관리 기능 등을 추가한 것으로 EDI, 컴퓨터 능력의 증대 등으로 가능해졌음.계 속(3) 세번째 단계는 통합 SCM 단계 1) 통합된 기능들의 사슬이 연장되어 한 쪽 끝에는 공급자가 또 다른 한 쪽에는 고객이 추가됨으로써 기존 유통망보다 훨씬 복잡해졌음. 2) 이러한 복잡한 기능이 가능할 수 있기 위해서는 전자적 자료,자금 이동, 더 높은 대역의 통신, 계획과 실행을 위한 전산화된 의사결정 시스템 등이 중요한 역할을 하게 되었음. (4) e-business환경하에서의 e-SCM 단계 ; 단순히 지역적 개념에서 공급사슬을 관리하던 방식이 인터넷 환경의 대두로 글로벌 공급사슬관리가 중요하게 인식되고 있음.5. e-SCM의 목표(1) 디지털 환경으로 인해 등장한 새로운 경영환경에 부합할 수 있도록 원재료/ 제품/ 정보 흐름을 리엔지니어링함. (2) 디지털 기술을 활용하여 판매, 원재료, 구매, 제조, 물류를 동기화 함. (3) 이를 바탕으이를 통해 고객 요구 변화에 대한 신속한 대응이 가능해 지며, 고객 만족도가 증가됨. (5) 수평적 확장이 용이 ; Virtual Network 형성을 통해 현 사업 수행의 인프라 영역 또는 타 산업으로의 진출이 가능함.7. e-SCM의 발전단계(1) 채널 확장 단계 1) 고객과의 접점 확대에 중점을 둠. 2) 고객 접점 확대/ 마케팅 혁신을 위해 기업들은 회사미션, 제공하는 제품 및 서비스, 기타 유용한 정보를 제공하는 웹사이트 개설. 3) 인터넷을 활용함으로써 공급업체/ 고객에 대한 보다 다양하고 심층적인 정보획득이 가능해 짐. 4) 정보시스템 및 Supply Chain이 완벽하게 통합되지 않았기 때문에 전자구매(e-procurement)의 실시 또는 배송 서비스에 대한 혁신은 아직 실시하지 못함.계 속(2) 채널 통합 단계 1) 고객 가치 제공을 위해 Supply Chain 상에서 고객 및 공급업체와 관련된 중간단계의 통합을 모색함. 2) 중간유통단계를 거치지 않고 고객/공급업체와 직접 거래를 수행하며, 개별고객의 요구를 충족시킬 수 있는 서비스도 제공함. 3) 외부파트너/제휴업체와 실시간 정보 교환을 함으로써 구매업체간의 상호 커뮤니케이션 및 협력이 활성화 됨.계 속(3) 통합/조정 역할의 강화 단계 1) 기업은 아웃소싱 및 전략적 제휴등을 통해 보다 효율적으로 Supply Chain 관리, 자신은 핵심경쟁우위를 가지고 있는 분야에 주력함. 2) 브랜드, 마케팅 등 기업의 핵심역량을 활용. 3) 수요와 공급의 동기화 및 Supply Chain 흐름의 신속화를 통해 고객서비스가 향상되며, 사전제조 방식에서 주문생산방식으로 이동이 가능해짐.계 속(4) 수평적 확장 단계 1) 전략, 조직, 프로세스 등을 변화시켜 새로운 비즈니스 모델 및 시장을 창조하게 됨. 2) 기업들이 고객의 다양한 요구 충족을 위해 제품/서비스를 융합시키기 때문에 산업간 경계가 희석됨. 3) 기업들은 전략적 제휴/파트너쉽 형성을 통해 다양한 산업으로 진출함.8.e-SCM의 추진단계- 기3) 전자카탈로그에 등록되는 제품 및 공급업체는 사전에 결정되거나 등록이 필요함.계 속4) 관리 기업이 자신의 요구에 따라 언제나 아이템 변경이 가능하기 때문에 관리 유연성이 높고, 공급업체에 대한 통제가 용이함. 5) 매우 전문적이고 고도의 기술이 요구되는 제품의 경우 개별 고객들의 요구에 부합하는 전문적인 서비스 제공이 가능함. 6) 제한된 공급업체의 사전 등록된 제품의 구매만 가능하기 때문에 구매의 유연성은 떨어짐. 사이트 및 카탈로그 관리비용도 자체적으로 부담해야 함.계 속(2) 시장 포털형 1) 시장 포털 접근법은 업종 또는 산업 공통 의 온라인 전자 시장을 활용하여 고객 및 공급자에 대한 접근성 및 효율성을 제고시키는 방법임. 2) 시장 포털형에는 포털 업체가 공급업체들이 제공하는 모든 데이터 및 정보를 수집하여, 데이터를 표준화시키고, 마스터 카탈로그를 설정함. 따라서 구매, 공급업체는 포털을 통해 서로 연결됨.계 속3) 시장 포털은 구매 안내, 지급 보증, 위험 관리, 제품 배송, 지불, 보관 등과 같은 부가 서비스를 제공할 수 있음. 4) 경매, 제품 교환 등 다양한 거래 서비스 제공도 가능하기 때문에 시장 포털형 모델은 기업 주도형 모델보다 확장된 서비스를 제공할 수 있음. 5) 시장 포털형 모델에서는 포털 업체가 제공하는 마스터 카탈로그에 등록된 다양한 제품의 구매가 가능함. 그러나 기업 주도형 모델에 비해 구매업체가 원하는 최적의 물품을 제공하는데는 한계가 있음.10. 실행전략 선택 기준(1) 매력도 : 비용 대비 효과 1) 기업 주도형 접근법은 하드웨어 비용, 라이센스 비용, 사용 비용, 교육 및 유지 비용 등 사이트를 유지하는데 많은 비용이 투입됨. 2) 시장 포털 모델은 이러한 비용을 제 3의 업체인 포털이 부담하게 됨. 3) 기업 주도형 모델이 기업의 입장에서 보면 보다 기업 요구에 맞는 서비스를 획득할 수 있지만 투입 비용 측면에서는 시장 포털형 모델이 보다 바람직한 대안이 될 수 있음.기업 주도형 또는 시장 포털 전략 대안의 선고려해야 함. 2) 만약 기업이 속한 산업에서 전자 거래 시장이 아직 존재하지 않는다면, 기업 주도형 전략을 선택할 것인가 또는 시장 포털이 등장하기를 기다릴 것인가에 대한 의사결정은 해당 산업에 대한 광범위한 전략적 분석을 필요로 함.이상의 두 가지 접근법 중 어느 것을 택할 것인가는 기업이 속한 산업, 제품, 구매자와 공급업체간의 힘의 균형, 산업 내에서의 기업의 중요성을 고려해야 함. 일반적으로는 산업 내에서 어느 정도 제품상의 우위가 있어야 기업 주도형 전략의 활용이 가능함.11. e- SCM의 성공요인계 속e-Business 전략과의 적절한 연계 1) e-SCM은 기술적 이슈가 아닌 사업 전략적 이슈임. 상이한 전략목표에 따라 다양한 Supply Chain 구조의 선택이 가능함. 2) 고객이 원하는 것이 무엇이고 이를 위해 자사가 어떤 목적을 가지고 어느 부분까지 해결해야 할 것인가에 대한 명확한 전략적 목표를 갖고 추진해야 함. 3) 기업은 회사 전략을 분석하는 동시에 수요, 생산 규모, 전략적 스케줄링, 성과측정 방안 등 Supply Chain의 기본적 요소를 어떻게 운영할 것인가를 결정해야 함.계 속(2) 조직 문화 변화 1) e-SCM은 단지 시스템이 구축되어졌다고 해서 성공적으로 실행되는 것이 아니라, 실제 시스템을 움직이는 구성원들의 협조와 역량 확보가 성공의 필수 요소임. 2) e-SCM의 성공적 운영을 위해서는 IT 등 기술적 문제보다 오히려 비기술적 문제가 더 중요할 수 있다는 사실을 인식하고, 필요조직 구축, 조직환경 변화에 대한 준비 및 조직구성원에 대한 교육 등에 적절한 자원을 투입해야 함.계 속(3) 경쟁우위 확보의 원천으로서의 IT 활용 1) 정보 기술을 효율적으로 활용하여 타기업과 차별화된 서비스를 제공할 수 있는 Supply Chain을 구축해야 함. 2) e-SCM을 수행하는 IT의 핵심은 하드웨어/소프트웨어, 기본적인 기술의 표준화, 다양한 어플리케이션 패키지 개발, 지역간 통신 네트워크 등 매우 광범위하며, 이러한 다}

공학/기술| 2005.03.20| 30페이지| 1,000원| 조회(849)

SCM, e-SCM, supply chain

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