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독후감]측정할수 없는 이익

관리회계 독후감 과제 “측정할수 없는 이익”1장 루즈공장의 교훈대량 생산 방식의 모범적인 방식이던 포드의 루즈 공장에서 미국의 3대 회사와 일본의 도요타는 전혀 다른 점을 인식하고 적용하게 된다. 미국의 메이저 회사들은 루즈 공장에서 대량 생산체제에 초점을 맞추고 배치의 문제를 인식해서 배치를 조정하여 비용의 문제를 해결하려고 한다. 저자는 이는 기계적인 사고방식으로 이러한 방식은 잘못되었고 도요타가 루즈 공장에서 배운 교훈인 연속적인 흐름이 중요하다고 강조하고 있다. 뒤편의 결론 부분에서도 이야기 하고 있지만 기계적인 사고방식에 근거한 경영보다는 생태적이고 자연적인 사고에 근거한 경영을 중요시 하고 있다. 개인적으로 생태적이고 자연적인 사고에 근거한 경영이 이상적인 방식이고 또 앞으로의 미래 사회에서는 점점 더 중요해 지지 않을까 라는 생각이 든다.과거의 방식에 기초한 대량생산 혹은 관료제 적인 방식으로는 더 이상 생산성의 향상을 꾀하기 힘들고 그 효율도 한계에 부딪혔다고 생각한다. 더구나 앞으로의 사회에서 그 중요성이 부각될 창의성이나 독창성 차별화라는 점에 있어서 기계적인 사고방식보다는 생태적이고 자연적인 사고에 근거한 경영이 오히려 더 큰 효율성을 가져 올 것이라고 생각한다. 겉보기에는 과거의 방식이 효율성만큼은 더 좋을 것이라고 할 수도 있지만, 미래 사회에서 창의성, 독창성이 중요해진다는 점에서 창의력을 발휘 할 수 있는 환경을 만들어 줄 수 있는 생태적, 자연적인 경영이 훨씬 더 중요하다고 말할 수 있다.예를 들어, 일본의 중소기업인 미라이 공업을 보면 이 회사는 사원들의 진급도 이름을 써놓은 종이를 선풍기로 바람에 날려서 하고 불도 꺼진 상태에서 근무를 하고 복사기도 회사 전체에 1대밖에 없고 기업의 회장도 속옷 차림에 근무를 하고 하는 일이라고는 연극 포스터를 사장실에 바꿔 붙이는 일밖에 없지만, 일본 시장을 90% 점유하고 있는 막강한 중소기업이다. 어떻게 이런 일이 가능했는지를 보면 도요타의 사례와 일치하는 부분이 있다는 점을 알 수 있다. 우선 개개인의 종업원들에게 주인의식을 심어 줄 수 있었다는 점이다. 이는 도요타가 기업내부의 고객에게 만족을 심어 주기 위해 노력한 것과 같은 맥락에서 해석 할 수 있다. 개개인의 종업원들의 능력을 발휘하게 함으로써 더 나은 효율과 성과를 달성 할 수 있었다는 것이다.다만 책에서는 너무 자연의 법칙들과 원리에 집중하고 있다는 생각이 든다. 어디까지나 자연적인 방법을 응용한 경영 방식이 되어야지 그 바탕이 되는 자연적인 원리와 사고에 너무 빠져들어서는 올바른 경영을 할 수 없다고 생각한다. 너무 이상적인 측면에 빠져든 나머지 현실을 간과하고 있다는 생각을 지울 수가 없다.

독후감/창작| 2010.01.14| 2페이지| 1,000원| 조회(309)

회계, 독후감, 관리회계, 관리, 측정할수 없는 이직

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[인적자원관리]도요타의 인사관리(혼다와 비교)

..PAGE:1INDEX기업 소개외부 환경 요소내부 기능 요소인사 관리SWOT 분석문제점 및 대응 방안대안의 선택대안의 평가*..PAGE:2“Open the window. It's a big world out there!"사키치 도요타기이치로 도요타기업 소개*..PAGE:3-세계 자동차업계 시장 판매 순위환경변화에 따른 자동차분야 전망 필요세계 자동차 산업의 동향 예상 필요Ⅱ. 외부 환경 요소*..PAGE:4자동차 수요의 변화환경 규제의 심화첫째, 보다 많은 편리성을 추구둘째, 안정성에 대한 관심이 증대셋째, 쾌적한 삶에 대한 요구와자동차에 대한 보다 다양해진 욕구를이것을 통해 향후의자동차분야의 변화를 전망해 보면,전체적인 자동차 수요가 증가단순한 수송도구로부터첨단오락기구화 될 것으로 보임- 세계 전반적으로 환경에 대한관심이 높아지면서전 세계적으로 환경시장 규모는기후변화협약과 같은 국제 환경협약및 각국의 환경관련 법규 강화에따라 빠른 속도로 확대소비자들의 환경에 대한 인식변화와 환경단체의 사회적 압력환경시장 분야를 확산Ⅱ. 외부 환경 요소 -환경 변화에 따른 자동차 분야 전망*..PAGE:5인수 합병경쟁 심화-자동차 산업에서‘90년~’00년 동안은인수합병의 시대규모의 경제추구를 위해세계적인 자동차메이커들간의M&A와 지분인수가다수 이루어졌으나,인수합병으로 인한시너지 효과는불확실한 것으로평가 받고 있음-세계 자동차시장판매대수는 3% 성장세를기록하는 데 그침-지난해자동차 생산능력은8600만대인데 반해판매는 6192만대로생산능력이 수요를2408만대 초과자동차시장은이미 성숙기 시장에들어선 셈새로운 시장의성장-향후 중국이세계최대의 성장 시장부상할 것Ⅱ. 외부 환경 요소-세계 자동차 산업의 동향*..PAGE:6“Innovation into the Future - A Passion to Create A Better Society”(1) 가장 진보된 환경 기술을 수단으로 하여전세계적인 쇄신을 위한 원동력이 되는 것(2) 사람들이 무사히, 안전하게 그리고 편안하게 살 수 있는자동화 사회와 자동차를 만드는 것 & 존경 받는 진정한 세계적인 기업이 되는 것(3) 자동차의 매력을 세계적으로 널리 선전하고Toyota의 팬들의 수의 증가를 실현하는 것(4) 전세계에 있는 모든 사람들에게 신뢰받고존경 받는 진정한 세계적인 기업이 되는 것Ⅲ. 내부 기능 요소-기업의 사명*..PAGE:7“Contribution towards Sustainable Development”도요타 강령은-기업과 관련이 있는 사람들과의상호적 교류가 있는 경영이중요하다는 것을 보여주는 좋은 예이 강령은 ‘Toyota Way' 와’Toyota Code of Conduct'방향적 수단으로 봄Ⅲ. 내부 기능 요소-기업의 경영이념*..PAGE:8“Harmony with people, society and environment”Ⅲ. 내부 기능 요소-Top management의 경영전략*..PAGE:9“Jidoka, Just-In-Time”◆ Jidoka → Highlighting/visualization of problems◆ Just-in-Time → Productivity improvementⅢ. 내부 기능 요소-도요타의 생산 시스템(Toyota Production System)*..PAGE:10Ⅲ. 내부 기능 요소-도요타만의 특징독특한카이젠(개선) 문화무 차입 경영미국 현지의도요타 지부*..PAGE:11종신고용- 60세 정년까지 ‘투자’기업문화-직원급여가비용이 아니라 "투자"라는 개념으로인식하고 존중해야최고의 품질이 나올 수 있다는 것-인간 중심의 경영방식을 통해그들에게 토론의 기회를 마련해주고사고할 수 있는 환경을 마련-직원 개개인의 특성을 높이 평가한다는원칙 하에 직원들의 숨은 창조력을개발하는 데 전력을 다함‘인간존중’을 기업경영철학Ⅳ. 인사 관리-기업 문화*..PAGE:12Job SearchJob Search- Toyota Motor Sales, USA, Inc.,Toyota Technical Center,Toyota Motor Manufacturing,North America 에서는미국의 대학생들을대상으로 공개모집- National Trainee Program- 혼다의 이공계 우대Ⅳ. 인사 관리-모집선발*..PAGE:13글로벌 리더 육성, 후배 양성교육/훈련도요타 자동차의 글로벌 리더 육성글로벌 리더 육성 프로그램글로벌 승계 계획중간관리자 육성도요타의 후배 양성Company-Sponsored TrainingOutside Training현지 연수원 (방콕)Ⅳ. 인사 관리-교육/훈련*..PAGE:14도요타만의 임금방식- 4년 연속 기본급 동결미국식 연봉제 도입미국지부-401k plan가족 정착 도움미국지부-포괄적인 복지 정책보상관리후생복지원만한 노사관계종업원의 입장에서경영자의 입장에서노조와 경영진의 피드백건강한 긴장관계노사관계Ⅳ. 인사 관리*..PAGE:15StrengthWeaknessOpportunityThreatⅤ. SWOT 분석-노조가 존재함에도 노조의 필요성을인식하지 못하게 하는 원만한노사관계-대량생산 시대에 큰 영향을 미치는JIT생산방식-부품업체와의 파트너십-미국시장에 NUMMI 공장을 설립하여 미국인의 도요타 선호도증가했으나 경영진의 의사소통능력의 한계에 따른 독립성 결여-자동차가 배출하는 오염물질에대한 규제가 심화됨에 따라하이브리드카의 선두주자인도요타가 타사에 비해상대적으로 유리한 위치에 있음-과열화된 전세계 자동차 시장에서지나친 목표달성을 추구.-지나친 목표추구는 도요타 직원들의인간성 상실을 유발.-자동차 시장의 성장률이 저하된시점에서 일본식 연공주의만을 강조*..PAGE:161. 재고용제도 (종신고용), 신규고용Ⅵ. 문제점 및 대응 방안도요타 공장에는 주사(主査)로 불리는경력 20년 이상 고참 사원의 영향력이 아주 크다.도요타는 2004년 기준으로 4월 대졸, 현장 근로자를모두 합쳐 불과 1,800명을 뽑았다.종신 고용이 중요하기 때문이다.대신 기간제(계약직)나 파견직 사원 비율이올라가 전체 작업자의 20%에 달한다.▶ 인력의 적체현상, 파견직 비율 높아짐, 장기적 비용의 증가대안 : 연공주의의 배제, 성과주의의 적극적 도입도요타 인스티튜트, 도요타 공업대 활용한 신규고용 증가*..PAGE:172. 미국 시장에서의 부적응Ⅵ. 문제점 및 대응 방안주간 닛케이 비즈니스가 11일자 보도에 따르면 도요타가 미국과 중국 등세계 51개 거점에서자동차를 생산하는 등 생산판매 전선이 급속히 확대되고 있지만“경영 기법이 이를 뒤따라가지 못한다.”고 꼬집었다.최대 이익을 내는 미국 시장에서 고객들의 불만이 증가하며,인재 부족도 문제점으로 지적됐다.각국에서 활동 중인 일본인 경영자들이 언어 장벽 때문에 고전 중이라는 것이다.생산, 판매, 개발 등 현지에서 문제가 생기면일본 본사를 거쳐 해결하는 관행도 풀어야 할 숙제로 부상하고 있다.또한 아직도 벗어나지 못하는 ‘일본식 경영’의 폐해인 내부 지향 주의도 벽이다.경력 사원 채용 제도를 도입했지만, 연공 서열 주의 문화가 여전히 팽배해 있다.▶ 외국지사의 독립성 결여, 본사를 통한 비효율적인 의사소통대안 : 현지 전문 경영인의 고용본사에서 재교육 (글로벌 리더 육성 프로그램의 완전한 정착)*..PAGE:183. 지나친 목표 달성의 추구 (인간소외)Ⅵ. 문제점 및 대응 방안▶ 근로자들의 정신적 압박감, 사고 유발대안 : 인간을 중심으로 한 경영이념의 강화낮은 고정급의 인상추가고용 통한 교대 수 증가JIT체제는 공급자 생산 공장 - 고객으로 연결되는 공급 사슬상의어느 한 부분만이라도 협조가 미흡할 경우그 운용에 마찰이 야기되며 또한 만족할 만한 성과를 기대할 수도 없게 된다.1) 주문량의 진폭이 클 때는 생산공정의 연속성 유지에 한계가 있음2) 모 기업과 공급 업체 간에 갈등이 발생할 소지가 높음

경영/경제| 2006.08.19| 22페이지| 1,500원| 조회(410)

인사관리, 도요타, 혼다, 도요다, toyota

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[인적자원관리]도요타의 인사관리(혼다와 비교)

목 차Ⅰ. 기업 소개 ……………………………… p.3Ⅱ. 외부 환경 요소 ………………………… p. 5Ⅲ. 내부 기능 요소 ………………………… p. 9Ⅳ. 인사 관리 ……………………………… p. 16Ⅴ. SWOT 분석 …………………………… p. 24Ⅵ. 문제점 및 대응 방안 ………………… p. 27Ⅶ. 대안의 선택 …………………………… p. 35Ⅷ. 대안의 평가 …………………………… p. 36Ⅰ. 기업 소개“Open the window. It's a big world out there!"1800년대 후반, 도요타 사키치는 그의 아버지처럼 목수가 되기 위해 교육받고 있었다. 그러나 그는 일본의 고향 마을에서 가난 속에 허덕이는 사람들을 보면서 사회에 긍정적인 힘이 되어야겠다는 생각을 했다. 그는 그의 어머니를 포함한 많은 여자들이 그들의 가족들을 위해 손으로 직물을 짰으므로 방직산업을 향상시키기 위해 일하기 시작했다.1894년, 힘든 몇 년의 시기를 보내며 계속된 개선(카이젠) 끝에 그는 방직기계를 만들고 이 새로운 기계를 팔기 위해 사업을 시작했다. 2년 후, 그는 일본의 첫 방적기를 완성했다.일본 경제의 깊은 불황에 이어 사키치는 그의 회사에서 사임하도록 강요받았고, 그의 공장과 기계들에 대한 권리를 잃었다. 그러한 좌절에도 굴하지 않고 사키치는 더욱 앞으로 나아가기 위해 노력했다. 1924년에 그와 그의 아들, 도요타 기이치로는 국제적 표준을 능가하는 완전 자동 직기를 발명했다. 2년 후, 도요타 방직회사가 설립되었다. 도요타家가 도요타 자동차회사를 시작하게 된 것은 바로 이 방직회사로부터였다.1936년 기이치로는 도요타 자동차회사를 창업하고 도요타 최초의 승용차 모델인 AA세단을 내놓은 데 이어 1937년 마침내 아이치현 고모로시(현 도요타시)에서 도요타 자동차를 설립하였다. 태평양 전쟁으로 1944년 도요타 자동차는 군수 공장으로 지정돼 트럭을 생산했고 전후 일본의 경제상황이 안 좋아지자 49년에는 심지어 도산 지경에 몰리기도 했다. 이 때 기이치로는 노조것도 알 수 있다. 이와 더불어 주주들의 이익을 위한 기업의 가치 증대를 꾀하고 있고, 세계 사회와 지역 공동체를 위해서 환경의 보전, 상호공존을 위한 연구개발에 힘쓰고 있으며 공정한 기업활동을 강조, 지역 공동체의 발전을 위해 이윤의 일부를 환원하는 자선(philanthropy)을 행하고 있다.3. Top management의 경영전략“Harmony with people, society and environment”도요타의 총수인 히로시 오쿠다씨와 사장(President)인 가쓰아키 와타나베씨가 2005년 7월 인터뷰를 통해 밝힌 경영전략은 앞서 말한 Toyota Global Vision 2010에서도 나타나 있듯이, 기업의 사명에 바탕을 둔 비교적 단순하면서도, 현대 사회의 변화에 착안한 기업의 노력을 보여주려고 한다는 것이다.도요타의 회장 히로시 오쿠다씨가 2005년 7월에 발표한 바에 따르면 도요타는 현재 자동차 업계가 당면한 사회와의 공존 특히, 자연 보존과 안전에 관한 이슈에 대해 최선의 노력을 다할 것을 다짐했다. 이러한 노력의 결과가 가까운 미래에 기업의 성공과 직결될 수 있도록 경영 관리적인 접근을 중시하여 세계 자동차 산업을 이끌 수 있는 글로벌 기업이 되겠다는 야심찬 포부인 것이다.같은 시기에 발표된 와타나베 사장의 발언은 이보다 좀더 구체적으로 경영에 대한 구상을 알 수 있게끔 한다. 2005년 6월 이사회의 결정에 따라 부사장에서 사장으로 승진된 이후, 그는 부사장에서의 구매 담당 경험을 바탕으로 해서 도요타가 안고 있는 경영상의 문제점을 해결하겠다고 약속했다. 특히 도요타의 비용과 전세계 시장에서의 제품 경쟁력을 향상시키기 위해 생산기술의 혁신과 공급자들과의 파트너십을 중시하겠다고 밝혔다. 그는 또 2005년에 달성한 최고의 실적률에도 불구하고, 도요타가 앞으로의 도전적인 사업 조건과 환경 문제에 대비하기 위하여 고객들의 관점에서 차를 만들 수 있는 장기적인 관점에서 기업을 운영하겠다는 말도 하였다.4. 도요타의 생산 시스템 (Toyo징적으로 보여준 사례이다.도요타의 글로벌 인재 평가 기준으로는 단기적인 성과 측면뿐 아니라 회사에서 요구하는 행동 특성 측면도 강조되고 있어 도요타의 조후지오 CEO는 '도요타 인스티튜트'에서 글로벌 리더 후보자들에게 도요타의 경영 철학인 'Toyota Way'를 집중적으로 교육하고 있다. 구체적인 규범에는 지속적인 발전과 향상을 유도하는 도전 정신, 개선 의식, 그리고 성과 지향적 태도, 주주 존중의 자세와 팀워크를 위한 리더십이 있다.또한 도요타는 전세계 300개의 주요 직책을 정해 차기 후보자 (높은 성과를 낸 과장급 10%, 차장급 3%, 부장급 1.5%)를 미리 확보, 관리하고 있다. 글로벌 리더 육성 프로그램은 고급.중급.초급 간부 개발 과정의 3개 프로그램으로 구성되어 있으며, 매년 180명(본사 90명, 해외법인 90명)이 대상자로 선발되고 있다. 특히 국내외 모든 후보자들에게는 리더 육성 프로그램 뿐 아니라, 'Toyota Way'를 집중 교육시킴으로써 도요타 조직의 유전자를 이식하는 글로벌 승계 프로그램도 병행시키고 있다. 후보자들은 매년 조정되며, 외국인은 임원이상, 일본인은 부장급 이상으로 국한되어 있다.* 도요타의 후배 양성도요타는 몇 년 전부터 과장급의 인사고과 점수를 매길 때 부하지도 항목을 넣었으며, 비중도 40%로 잡았다. 종전 인사고과는 전문성과 관리능력이 각각 50%였다. 그러다 보니 간부들이 자신들의 전문성을 키우는 데 매달려, 후배를 키우는 데 소홀해지는 문제가 생겨 아예 전문성을 20%로 줄이고 대신 부하지도 등 관리능력을 80%로 늘렸다. 이 때문에 도요타 본사 과장들은 부하의 능력개발과 지도에 신경을 쓰고 있다. 일부 과장들은 부하 직원에게 업무를 지도하기 위해 야간 스터디까지 하는 경우도 생기게 되었다. 이러한 독특한 인사고과방식을 바탕으로 도요타는 과장급 직원들에게 책임을 더 많이 부여하면서 자신만을 생각하는 것이 아니라 자신과 같은 후배를 양성하여 기업을 위한 인재 즉, ‘사람을 만드는 힘’을 중시하는 것을 목표없을 것이다. 현재의 기술을 새로운 인력에게 전수하거나 지도할 수도 없고 수출호조로 인한 생산계획의 증대로 인해 생산과 개발부문의 인재 부족이 심각해지면, 이는 결국 생산성의 측면에서의 정체를 뜻하기 때문이다. 끊임없는 변화를 추구한다고 하는 현대기업의 사례로 보았을 때, 이런 도요타의 행보는 그야말로 자살행위인 셈이다.이를 해결하기 위해서는 무엇보다도 무조건적인 고용연장, 재고용이 아닌 다른 방법을 택해야 한다. 도요타가 계속 성장하고 있는 기업이고, 더욱 더 많은 이윤을 벌어들이는 기업임을 감안한다면 재고용으로 인한 일시적인 비용의 증가는 장기적인 관점에서 봤을 때 그리 큰 손실이 되지 않는다. 오히려 신규 고용의 감소의 부분에 대해 걱정을 하여 이에 대한 대책을 세워야 할 것이다. 이미 도요타에서는 정년자의 고용연장에 앞서 공장에서 일하는 기간이 정해진 종업원을 정사원으로 등용하는 규모를 500명 전후로 늘려 생산혁신과 기술개발을 지도할 숙련자 확보에 전력을 기울이고 있지만 이도 새로운 인력이 없다면 무용지물이다. 그러므로, ........2. 글로벌화에서 도출할 수 있는 문제점-미국 시장에서의 부적응주간 닛케이 비즈니스가 11일자 보도에 따르면 도요타가 미국과 중국 등 세계 51개 거점에서 자동차를 생산하는 등 생산·판매 전선이 급속히 확대되고 있지만 “경영 기법이 이를 뒤따라가지 못한다.”고 꼬집었다. 최대 이익을 내는 미국 시장에서 고객들의 불만이 증가하며, 인재 부족도 문제점으로 지적됐다. 각국에서 활동 중인 일본인 경영자들이 언어 장벽 때문에 고전 중이라는 것이다. 생산, 판매, 개발 등 현지에서 문제가 생기면 일본 본사를 거쳐 해결하는 관행도 풀어야 할 숙제로 부상하고 있다. 또한 아직도 벗어나지 못하는 ‘일본식 경영’의 폐해인 내부 지향 주의도 벽이다. 경력 사원여 분해, 세척 및 재조립 등의 과정을 거쳐 원래 신제품의 기능 및 성능을 회복시키는 재제조(Remanufacturing) 분야도 부가가치가 높은 분야로 주목 받고 있다. 그러나 지금 도요타가 새로 지을 트럭 라인의 공장을 보면 이와 반대되는 양상을 보이고 있어 문제가 제기될 것으로 보인다. 더욱 기름을 많이 먹는 대형 트럭의 생산을 앞두고 있는 도요타에게 환경 보호에 관한 사회의 질타가 더욱 거세질 것으로 예상된다.자동차 산업의 성장률 저하 단위:만대2004년과 2005년 세계 자동차 시장 판매 대수는 각각 2.5%, 3% 성장세를 기록하는 데 그쳤다. 자동차 시장은 이미 성숙기 시장에 들어선 셈. 지난해 자동차 생산 능력은 8600만대인데 반해 판매는 6192만대로 생산 능력이 수요를 2408만대 초과했다. 과잉 설비가 세계 자동차 업체들의 발목을 잡고 있는 상태이다. 올해의 상황도 그다지 다르지 않다. 양대 시장인 미국과 유럽을 중심으로 수요 부진이 예상된다. 글로벌 인사이트에 따르면 미국 시장은 2003년 이후 2년 연속 수요가 증가했으나 올해는 지난해보다 2.5% 감소한 1653만대에 그칠 전망이다. 서유럽도 0.2% 감소한 1648만대로 예상되고 있다. 중국과 인도 등이 성장세를 유지할 것으로 전망됐지만 전반적으로 수요 감소가 점쳐지고 있다.현재 자동차 시장은 성숙기의 시장이라고 볼 수 있다. 이미 1세대 1차량을 소유하고 있고 이제는 레저 생활을 즐기기 위한 1세대 2차량 소유의 가구 수가 증가하는 추세이다. 유가도 고공 행진이다. 2004년 배럴당 평균 40달러 미만(두바이유 기준)이었던 유가는 지속적으로 상승세를 보이며 60달러 안팎을 기록하고 있다. 국제 유가가 10달러 상승하면 자동차 내수가 최소 10만대 이상 감소한다는 분석이다. 중국 업체들의 부상도 눈에 띈다. 중국 업체들은 막대한 내수 시장을 기반으로 해외 업체 인수, 선진 기술 확보 등에 나서고 있고 나아가 미국 등 해외 시장 공략도 추진 중 이다.이러한 경쟁 상황으로 도요타에게 다-

경영/경제| 2006.08.19| 41페이지| 1,500원| 조회(599)

인사관리, 경영, 도요타, 인적자원관리, 혼다

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[경영학 원론 현대기업의 이해] P&G분석 및 문제점, 대안 정리

회 사 현 황*현 CEO일반현황A.G LafleyProcter Gamble (P G)회 사 명미용 / 화장품류, 종이 제품류, 주방 / 세제류, 건강 / 의약품류, 식음료품 등 300여종사업분야 및 생산 제품80여개국 / 11만여명현지법인 / 종업원미국 오하이오주 신시내시티본 사생활용품 업체업 종14,946.9 (단위 : 백만달러)자 본 금1837년 10월 31일설 립 일중 요 한 세 시 기*터다지기(1837~1945)관련제품의 다각화 시대 (~1980년대)심화된 경쟁과 세계화의 시기 (~현재까지)아이보리 탄생 ⇒ 최초의 브랜드 합성세제 타이드 ⇒ 주목받는 기업새로운 분야로의 제품 진출 해외 시장으로의 진출해외 시장 확대 메가몰(월 마트)과의 제휴핵 심 가 치*주인의식상호신뢰정직성승리에 대한 열정리더쉽P G 사 원전 직원의 리더쉽 함양 선두자리의 목표와 전략 달성동료 및 소비자 존중 다른 사람의 능력과 의지 상호 신뢰 ⇒ 최고의 능력 발휘전 직원의 주인으로서 행동 회사의 장기적 성공을 목표로 행동시장에서 이기고자 하는 강한 열정 현재 상태에 안주하지 않음항상 올바른 일 추구 상호간에 정직하고 솔직함 법에 따라 사업 시행경 영 원 칙*브랜드 소비재 상품에 대한 강조브랜드 창조 및 구축에 대한 포괄적인 접근철저한 실험에 대한 집념끊기 있는 실행고객의 Needs에 맞는 다양한 복합제품 양산지속적 (1837~2005)양극 사이의 균형아 웃 소 싱폭 넓은 아이디어 개발인 재 개 발브 랜 드 확 장현 재가 격 정 책“우리는 전세계 소비자들의 삶의 질을 향상시키는 최상의 품질과 가치를 지닌 제품을 공급한다”조 직 도*North AmericaLatin AmericaWestern EuropeGreater ChinaASEAN, Australasia, and IndiaNortheast AsiaCentral Eastern Europe, Middle East, and AfricaGBU(Global Business Unit) : 사업 전략 및 계획, 브랜드 혁신 및 디자인, 새 사업 구상MDO(Market Development Organizations) : 시장 전략 구상, 소비자 욕구 파악, Recruiting내 부 환 경*인사관리 시스템노동자 지원 프로그램고객 관리 서비스ROY 시스템직장내 직원 진로 상담 업무 수행 평가 비공식적 미팅세계를 주도하는 다국적 기업P G 내부환경일정액 이상의 수익 발생시 노동자 복지 혜택상품 판매시 설문용지 포함 고객과의 긴밀한 연결Input 대비 Output 예상을 통한 판매 전략외 부 환 경*경쟁업체사회적 책 임NGO 단체 증가가치관 변 화AIDS관련 어린이 / 노약자 관리 PUR 시스템 기아 어린이 음식 공급 환경보호웰빙 문화의 확산 ⇒ 고품질 선호각종 실험의 제약유니레버 유한 킴벌리 존슨 앤 존슨 킴벌리 클라크문 제 점*P R O B L E M SCrisis Management (위험 관리)자신의 제품에 대한 지나친 과신유통망 확보 어려움동 물 학 대대 안*Dreams come true!!!실 천 이 념MDO 역할 강화Pilot 프로그랩 도 입메가몰과의 제휴통합적인 유통망 확보 노력내부감시기구 도 입{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2005.06.19| 9페이지| 1,000원| 조회(357)

경영, P&G, PPT, pg, 기업 분석

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[경영학원론] P&G분석 및 문제점, 대안 정리 평가B괜찮아요

{11-{P&G 기업 사례분석{목 차.P&G 소 개회 사 현 황P&G 의 중요한 세 시기P&G의 경영이념P&G 최고 경영자의 전략적 방향P&G의 다섯 가지 주요 원칙P&G의 내부 / 외부 환경.P&G의 성공 / 문제점 및 대책P&G 성공사례P&G의 문제점 및 대안제시.이 글을 마무리하며...I. P&G 소개1. 회사 현황1837년 미국의 오하이오주 신시내티에서 동서지간인 William Procter와 James Gamble에 의해 양초와 비누제품을 생산하는 기업으로 설립된 P&G는 160여년이 지난 지금 전세계 70여 개국에 진출하여 11만여 명의 직원을 거느린 세계최대의 생활용품 업체 중 하나이다. 현재 세계 140여개 국가에서 소비자들의 사랑을 받는 팬틴, 비달사순 샴푸를 비롯하여 고급 화장지 샤민, 팸퍼스 기저귀 등 300여 브랜드를 공급하고 있는 P&G는 매년 P&G는 매년 포츈지가 선정하는 세계 500대 기업 중 100위 내에 드는 역사와 전통을 지닌 우수 기업이다.한국 P&G는 1989년 국내 사업을 시작하여 유아용품, 모발용품, 여성위생용품, 식·음료품, 세정 및 가정용품, 종이 관련 제품 등 6개 제품 분야에서 사업을 전개하고 있으며 종합 생활용품 회사로서 확고한 지위를 쌓아가고 있다. 현재 프링글스, 아이보리와 페브리즈를 비롯, 팬틴, 비달사순, 위스퍼, 코디, 조이 등을 제조 또는 판매하고 있으며 99년에는 7000만불 수출의 탑을 수상함으로써 국내 산업 발전에 기여하고 있다.2. P&G의 중요한 세 시기P&G의 역사는 신상품을 개발하고 새로운 시장을 발견하고 경쟁상의 위협과 기회에 반응하는 과정에서 부단하게 변화와 적응을 거듭해온 역사다. 그러나 P&G의 경우 지속적인 변화 속에서도 공통된 도전에 직면했던 세 시기가 특별히 독특한 개성을 뿜어낸다. 이 각각의 시기에 회사는 새로운 능력을 개발하거나 혹은 기존의 능력을 더욱 성숙시켰다.1 터 다지기 (1837∼1945년까지 첫 108년)P&G는 이 시기에 뿌리를 내리고 성장하면서 변혁을 야기한G의 경영이념우리는 전세계 소비자들의 삶의 질을 향상시키는 최상의 품직과 가치를 지닌 제품을 공급한다 P&G는 이러한 경영이념 하에 사업을 전개하고 있다. 1837년 창업이래, 꾸준히 사업 분야를 확대, 유아용품, 미용용품, 여성위생용품, 세정 및 가종용품 등 P&G 제품은 100년이 넘도록 오랜 세월 동안 전세계 소비자의 사랑과 신뢰를 받고 있다4. P&G 최고경영자의 전략적 방향현재 A.G Lafley CEO를 사령관으로 새로운 P&G를 만들어가기 위해 조용하지만 혹독한 변화를 체험하고 있다. 이전 CEO였던 Durk. I. Jager가 기존의 보수적인 P&G 관행을 깨고 무리하게 신규사업과 고가의 신제품을 도입하려다 결국 실패하고 물러났다. 그리고 현재 Lafley CEO는 P&G가 스피드와 유연성이 요구되는 21세기에서도 살아남을 수 있도록 하는데 목표를 두고 있다. 이를 위해 그가 추진하고 있는 것은 크게 다음 5가지로 요약할 수 있다.1 아웃소싱 : 모든 것이 P&G내에서 만들어지고 개발되어야 한다는 생각을 버리고 무엇이든 핵심기능이 아니라면 아웃소싱으로 교체해야 한다고 말하고 있다.2 폭 넓은 아이디어 개발 : 새로운 아이디어가 많이 필요하다고 말하고 있다. 굳이 P&G 내부에서 만들어지는 아이디어가 아니더라도 외부에서 아이디어를 찾아서 수익마진은 높지만 경험이 부족한 사업에 응용할 필요가 있다.3 인재 개발 : P&G에서 가장 강조하는 것 중 하나로 회사가 추진하고 있는 개혁을 잘 이끌어 갈 수 있는 유망한 관리자들을 선별하여 증진시킴으로써 전사적인 개혁이 이루어질 수 있도록 한다.4 브랜드 확장 : 1990년대 들어서 기업이 활기를 읽어감에 따라 전 CEO Jager가 고가의 제약회사를 사들여 새로운 브랜드로 활기를 되찾으려다 실패하였다. 이에 다시 도전한 Lafley CEO는 치약 브랜드였던 Crest에 전동 칫솔과 미백 치약을 확장하여 현재까지는 좋은 실적을 거두고 있다.5 가격정책 : 반드시 프리미엄 시장만 공략하는 것이 아니라 소비자의 형P&G는 브랜드 구축자로서 장기적인 성공을 위해 사업의 모든 영역에서 서로 대립되는 압력 사이의 균형을 잡으려고 계속 노력했다. 예를 들면 장기적인 정책과 단기적인 정책, 중앙 통제와 각 부서의 자율, 미국적 시각과 비미국적 시각, 새 브랜드 개발과 기존 브랜드의 강화, 소수의 대형사업과 다수의 소규모사업 사이의 균형이 그것이다. 대립되는 양극 사이의 균형을 유지하는 일이야말로 P&G의 발전 과정 속에 나타나는 끊임없는 긴장의 요인이며, 이 균형이 유지되지 않을 때 회사는 어려운 시기를 맞게 된다.6. P&G의 외부 / 내부 환경1 P&G의 외부환경ㄱ 고유가 : 2004∼2005년 이 1년 사이에 유가는 이미 60%이상 상승했다. 이런 고유가 현상은 거의 모든 제품에 석유 화학 물질이 들어가는 P&G로서는 그리 밝은 상황이라고 할 수 없다. 고유가가 지속되면 P&G의 생산 원가가 비싸져서 제품의 가격이 올라가게 되고 이런 식의 가격상승은 일반 소비자들에게 부담으로 다가와서 매출이 감소하게 만드는 요인이 될 수 있다.ㄴ Soft Patch : 현재 미국과 유럽에서는 Soft Patch(경기 확장 국면에서의 일시적 침체)가 나타나고 있다. 세계 시장에서 미국과 유럽의 비중이 크기 때문에 현재 국제적으로 상당히 경기가 침체되어 있다. 이런 상황은 P&G에 있어서도 악재로 작용하고 있다. P&G의 경우 대부분의 제품이 생활 필수품에 관련된 물품이라 상대적으로 타격이 적다고 말할 수도 있겠지만, 그들의 제품이 저가를 무기로 삼는 것이 아니라 상대적으로 중·고가의 상품을 주력으로 하기 때문에, 경기의 변동에 크게 영향을 받을 수 있다. 이런 점에서 국제 경기의 침체는 곧 P&G의 매출 감소로 이어질 수 있다.ㄷ 소비자의 성향 변화 : 소비자들의 소비 성향이 과거와는 달라졌다는 사실에 주목할 필요가 있다. 최근 소비자들의 경향을 보면 과거와는 다르게 값싸고 질 좋은 물건을 최고로 치는 것이 아니라 그 물건의 디자인과 이미지 또 다른 물건과 다른 개성을 중시하고 있다. 물환경에 적응할 수 없다는 판단에서 기업문화를 변화시키고 있다. 하지만 몇 가지 문화는 창립이래 지금까지 끊임없이 전해지고 있다. 이는 크게 몇 가지로 요약할 수 있다.- 어려운 상황에 직면한다 해도 과감하게 위기에 맞서 혁신을 조장하고 격려- 상황을 반전시킬 만한 아이디어, 통찰력을 겸비한 리더쉽을 독려- 신지식을 학습하고 공유하여 서로 협력- 속도에 가치를 부여하면서 더 능률적인 의사결정이 이루어지도록 하는 문화- 소비자 중심의 경영을 통해 기업의 사회적 책임을 앞서 실천바른 일을 해라(Do what is right) 라는 슬로건을 강조환경 친화적 생활용품, 포장 및 용기의 개발 등 지속적인 환경보호 노력II. P&G의 성공 / 문제점 및 대책1. P&G의 성공사례1 프링글스를 향한 집념 : 세계적 브랜드 만들기, 그 불가능한 가능1950년대 중반P&G는 기능이 강화된 포테이토칩 개발 작업에 착수했다. 수십 년 후 프링글스 크리스프는 특히 전 세계 젊은이들의 입맛을 사로잡으면서 P&G 최대 브랜드 가운데 하나로 부상했다. 그러나 여기까지 오는 길은 결코 순탄하지 않았다. 오히려 프링글스의 첫 25년은 난관과 실망으로 점철된 과정이었고, 회사의 인내가 보답받기도 전에 최후를 맞을 뻔하기도 했다. 프링글스는 소비자 마케팅의 역사에서 정말 보기 드문, 죽어가던 브랜드를 소생시킨 실제의 이야기다. 마이애미 밸리 연구소의 공정 개발 부장 빅 밀스와 그의 동료 켄 홀리가 P&G가 포테이토칩 산업에 진출할 방법을 생각해내면서 프링글스 이야기는 시작된다.P&G회사 그 자체의 유통 시스템이 잘 부패하지 않는 물품에 맞추어져 있었으므로 밀스와 홀리는 포테이토칩과 그 포장을 완전히 다시 설계해야 한다는 점을 잘 파악하고 있었다. 그 후 몇 년 동안 P&G연구원들은 포테이토칩 프로젝트를 맡아 대체 원료원과 다른 제조 및 포장 방법을 찾아 나섰다. 그러나 연구의 과정은 결코 순탄하지 않았다. 어느 날, 한 천문학자와의 대화 속에서 뜻밖의 영감을 얻은 연구원들은 구부러진 안장 모양을가지 요인이 있었다. 우선 P&G는 하나의 국제 조직으로 성숙해 가고 있었다. 이전 20년간 선진국에서 쌓은 경험을 통하여 P&G는 많은 성공 요건들을 구비하게 되었다. 검증된 지도력과 정책, 노련한 해외 경영자들, 점진적으로 증가하는 큰 책임을 맡은 현지 매니저들의 증가 등이다. 이들을 통해 P&G는 우수 대학과 현지의 유능한 기술 및 경영 인재들을 찾을 수 있게 되었고, 해당 지역의 소비자들과 그들의 소비패턴에 대한 깊은 지식을 축적할 수 있었다.P&G는 그들의 범국가적인 측면과 강한 지도력을 이용해서 서유럽에서 좋은 성과를 올릴 수 있었다. 이 지역의 점진적인 정치 경제적 통합을 예상하고 그것을 이용하는 전략을 취했다. 지역 전체에 걸쳐 회사의 역량을 최대한 발휘하고 신상품 출시와 마케팅을 적절히 통합조정하며 업무 중복에 따른 비용 증가를 피하기 위해서 각 국가의 여러 하부 조직들을 연결하는 일련의 조직적 시스템을 구축했다. 이런 방식을 통해서 1980년대 중반 서유럽의 P&G 고위 간부들이 지역 내 각 국가의 자회사를 책임지고 부문 매니저 역할도 겸하게 하는 매트릭스 구조를 만들어냈다. 이 시스템을 통해 간부들은 서로 다른 시각의 중요성과 가치를 이해하게 되었다. 지역 간의 반목과 경쟁이 아니라 서로 긍정적으로 협조하는 분위기를 만들어 낼 수 있었다.P&G는 이러한 서유럽에서의 성과에 멈추지 않고 이베리아 반도, 스칸디나비아 반도, 그리고 발칸 반도의 여러 국가들에게도 손을 뻗쳤다. 이 과정에서 P&G가 성공할 수 있었던 원인은 M&A와 현지 동업자들과의 합작 투자에 있다. 특히 독일에서는 블렌닥스 그룹(건강 및 미용 제품 제조 업체)의 인수를 통해 독일에서의 기반을 튼튼히 다질 수 있었고 또한 블렌닥스가 수출 사무소를 두고 있던 중부 유럽과 동부 유럽으로 확장할 수 있는 발판을 얻게 되었다.또한 P&G는 동시에 세계의 다른 지역까지 적극적인 진출을 감행했다. 라틴 에메리카에 대한 투자를 늘리고 판매 제품 목록도 더욱 다양화시켰다. 1980년대초 멕시코략

경영/경제| 2005.06.11| 13페이지| 2,000원| 조회(799)

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