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따뜻한 카리스마

[따뜻한 카리스마]급변하고 치열한 비즈니스 현장에서 13년 동안 CS와 PI를 컨설팅을 해온 이미지설계 전문가. 이종선씨는 수많은 기업을 컨설팅하고, 지금 이 시대에 성공했다고 할 수 있는 CEO와 유명인사를 들을 만나면서 그들의 공통점을 우리에게 말하려고 한다.그것은 "싸우지 않고 이기는 힘"인 따뜻한 카리스마를 말한다. 과거에는 자신의 업무적 능력만 있어도 성공이 보장되는 사회였다면, 현대는 자신의 주변사람들과 어떻게 관계를 만들어 나가느냐가 중요한 쟁점이 이고 성공을 할 수 있는 열쇠가 되고 있다.20세기에 이르러 독일의 사회학자 막스베버에 의해 독재자적인 의미를 부여받게 된 '카리스마'라는 말은 원래 신으로부터 특수한 능력을 부여받아 기적을 베푸는 능력을 의미했다면, 이글에서 현대적인 의미의 카리스마는 피지배자들의 '자발적인 신뢰'가 전제되어야 한다고 말하고 있다. 상대방의 신뢰를 바탕으로 한다는 점에서 카리스마는 현대를 살아가고 성공하는데 필수적인 요소로 강조하고 있다. 문제는 사름을 이끌면서도 호감을 얻을 수 있는 카리스말 어떻게 원활하게 '표현'하는 것인데, 책에서는 그러한 방법들을 우리에게 가르쳐주고 있다.1부에서는 성공적인 자신의 모습을 완성하기 위하여 갖추어야 할 따뜻한 카리스마의 중요 요소 10가지를 정리하고 있다. 2부에서는 애니어그램의 9가지 유형의 특징을 갖고 있는 인물들 중에 성공적으로 장단점을 이해하고 이미지 관리를 효과적으로 해낸 따뜻한 카리스마를 지닌 인물들을 소개하고 있다. 3부에서는 구체적인 실전편으로 자신의 이미지와 습관을 돌아보며 현재 이미지를 제대로 분석하고 목표이미지를 설정한다면 복잡 다양해진 사람들과의 관계 속에서 효과적으로 활용할 수 있을 것이라고 말하고 있다.수많은 자기계발 관련 책이 약간은 추상적이고 개념적으로 말하고 있다면 이 책은 구체적인 예와 깔끔한 정리로서 독자에게 따뜻한 카리스마를 잘 전달하고 있다. 그 중 따뜻한 카리스마의 10가지 구성요소인 자기표현력, 공감능력, 신뢰, 설득력, 겸손, 거절의 기술, 자기극복, 유머, 인연, 비전은 자신을 만들어 나가는데 필수적인 요소로서 잘 정리하고 있었다.따뜻한 카리스마라고 정의 내린 이들은 자신을 개방해서 상대를 통제하는 지기표현력과 뛰어난 공감능력을 통해 상대가 스스로 선택했다고 자부하게 만드는 설득의 기술을 발휘한다. 보통사람들이 열등감을 은폐하기 위해 애쓰다가 더욱 초라해지지는 반면, 이들은 열등감을 넘어서면 새로운 자신을 발견할 수 있다는 사실을 알고 자기를 훌륭하게 극복해 낸다. 우리나라에서 성공한 사람들도 가장 어렵다고 하는 부분이 거절인데 상대가 기분 나쁘지 않게 수락하듯 거절하는 묘를 발휘하고, 여유롭게 세상을 품는 유머가 이들에게 있음을 발견하게 된다. 이 모든 걸 해내는 이들의 내면에는 이들만의 비전이 자리 잡고 있는 데 이들이 가장소중하게 여기는 것은 신뢰다. 또한 우연한 인연마저도 값싸게 이용하지 않고 숨은 보물처럼 다룬다는 것을 발견할 수 있었다.내가 가진 이 10가지요소들은 책에서 말하는 요소들과 과연 부합되게 되는 부분이 있는지 나 자신을 돌아 볼 수 있었으며, 앞으로의 방향에 대해서 이 책은 나침반과 같은 역할을 해주었다.

경영/경제| 2006.11.30| 2페이지| 1,000원| 조회(463)

이미지, 카리스마, 성공, 따뜻한 카리스마, 이종선

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재벌기업들의 편법증여사례 (현대기아차,삼성,SK,한화)

차례◆ 제벌기업들의 편법증여 사레□ 현대· 기아자동차□ 삼성그룹□ SK그룹□ 한화그룹◈ 참고자료매일경제◆ 재벌 기업들의 편법증여 사례1. 현대 기아차그룹지난해 12월 26일 상장 첫날, 상한가를 치며 4만8950원을 기록하더니 열흘 만에 8만3100원(1월 6일 종가 기준)으로 뛰었다. 순 식간에 공모가 대비 4배가 오른 셈이다.현대기아차그룹 계열사인 글로비스는 상장 전부터 일찌감치 ‘반드시 오르는 종목’이라고 입소문이 파다했다.투자 제1원칙대로 기업 실적이 괜찮기도 하다. 또 최대주주의 지분율이 60%에 달해 유통 주식수가 적다는 프리미엄도 한 몫 했다. 하지만 이는 부차적인 이유에 불과할 수 있다.다른 확실한 얘깃거리는 정의선 기아차 사장이 31.9% 지분(1195만4460주)을 보유한 1대 주주라는데 있다.후계 이슈가 걸린 현대 기아차 그룹으로서는 정사장에게 힘을 실어주지 않을 수 없다는 논리였다.시장은 예상대로 움직였고 정사장은 글로비스 상장으로 1조원에 가까운 평가이익을 거뒀다. 이를 계기로 재벌후계자 가운데 이재용 삼성그룹상무를 제치고 제1의 주식부자로 떠올랐다.【2000년 이후 비상장계열사 힘실려】 하지만 편법증여 의혹을 받고 있는 것도 사실이다.글로비스는 불과 4년 전인 2002년 자본금 150억 원으로 설립된 업체다.정몽구 현대 기아차그룹 회장(37%)과 정의선 사장 2인이 100% 출자한 자동차 운반 등 물류전문 기업이다. 현대 기아차그룹은 글로비스에 16개 계열사 물량을 몰아줬다.설립 첫해 1984억원이 던 매출이 2004년 9027억원으로 뛰었다. 4년 동안 연평균 66%나 매출이 늘어났다는 얘기다. 전체 매출 80% 이상이 계열사 거래이다 보니 그룹이 밀어주면 성장할 수 밖 에 없는 구조였기에 가능했다.글로비스의 현재(1월 12일 기준) 시가총액은 2조5000억원이 넘는다. 정 사장은 배당금과 지난해 11월 노르웨이 빌헬름센사의 일부 지분을 매각한 대금을 합해 이미 1400여억원대 자본 이득을 거뒀다.글로비스 주가가 현재 수준을 유지한다후 후계 논의가 본격화될 때 출범했다. 2002년 10월 건설·토목사업 면허를 취득 하고 출범한 뒤 지금까지 현대 기아차그룹 관련공장과 연구소 건설을 맡아왔다. 그룹 지원에 힘입어 매출액은 2002년 94억원에서 2004년 4138억원으로 훌쩍 뛰었다. 올해는 1조원까지도 올린다는 목표다. 지난해 인천 부평 삼선지구 1만2000여평 부지에 엠코타운아파트 708가구를 분양하는 등 주택사업에도 진출했다.엠코가 본격적으로 주택사업에 뛰어들면 그 파괴력이 훨씬 높아질 것은 명확하다.상장 뒤 가치도 엄청나다. 직접 상장 또는 인수합병(M&A)을 통한 우회상장 가능성이 꾸준히 제기되는 이유다. 본텍도 정의선 사장의 후계 구도에 상당한 영향을 미칠 계열사로 관심을 끈다.2년전 본텍을 통한 정 사장의 경영권 승계 움직임이 있었다. 지난해 2월 정몽구 회장 은 정 사장을 기아차 사장으로 승진시키면서 정 사장이 지분 30%를 갖고 있는 전장 부품 계열사 본텍을 현대차 지분 14.59%를 갖고 있는 현대 모비스와 합병해 후계 구 도를 구축하려다 시민단체 반발에 부딪혔다. 결국 합병은 무산됐고, 지분 30%를 지멘스에 매각했다.그러나 본텍은 여전히 정 사장 영향력 아래 놓여 있다. 정 사장이 대주주인 글로비스가 본텍 지분 30%를 갖고 있어서다. 올해 2월 본텍과 현대 오토넷이 합병하면 정 사장 영향력은 더 커진다. 본텍의 합병 평가액은 주당 23만원에 달한다.현대 기아차그룹의 SI업체인 오토에버 시스템즈도 정 사장과 관련이 깊다. 이 업체는 2000년 4월 현대기아차그룹 중고차 매매회사로 출발했다. 역시 후계 구도 문제가 표면화됐던 시점이다. 오토에버는 정의선 사장이 지분 20.1%를 보유하고 있다.또 이사로 등재됐다. 사업개시 원년인 2000년에는 2억8000만원의 적자를 내며 출발했다. 그러나 2001년 그룹 계열사 SI업무를 독점하면서 매출이 급증했다. 오토에버는 다른 SI업체들이 그룹 외 사업을 확대하고 있는 것과 달리 철저히 대내사업에 집중하고 있다. 현재 매출은 300성 에버랜드와 삼성SDS 전환사채 헐값 인수 항소심이 진행중이기 때문에 대응책을 짤 수밖에 없는 처지다.여기에 삼성자동차채권단이 주요 삼성 계열사를 상대로 소송을 낸 상황이라 갈길이 첩첩산중이다.정의선 기아차 사장이 순조롭게 재산을 승계하고 있는 것과는 너무나 대조적이다.만약 인터넷 버블이 꺼지지 않아 e-삼성이 성공적으로 상장했다면 이재용 상무는 막대한 재산을 축적했을 것이다.삼성 에버랜드를 통해 삼성생명을 장악하지 못했더라도 인터넷 기업에 투자한 기업들을 상장시켜 큰 차익을 남겼을 것이기 때문이다.그러나 ‘e-삼성 프로젝트’는 물거품으로 끝났고, 이제는 참여연대로부터 검찰에 고발되는 사태를 맞게 됐다.참여연대는 당시 e-삼성과 이재용 상무가 투자한 인터넷 기업 지분을 인수한 삼성그룹 계열사에 대해 문제를 제기했다.삼성SDI, 에버랜드, 삼성SDS, 삼성전기, 에스원 등이 e-삼성, e-삼성인터내셔널. 시큐아이닷컴 지분을 인수한 탓에 무려 380억원에 달하는 손실을 입었다는게 참여연대측 주장이다.이재용 상무의 재산 부풀리기는 95년으로 올라간다. 당시 이건희 회장으로부터 60 억8000만원을 현금으로 증여 받았다. 증여세로 16억원을 납부했다. 약 41억원으로 당시 비상장 계열사였던 에스원과 삼성엔지니어링에 투자했다. 에스원과 삼성엔지니어링은 상장 수순을 밟았고, 이재용 상무는 563억원의 상장 차익을 남겼다.41억 원이 563억원으로 불어난 셈이다. 이재용 상무는 에버랜드와 삼성SDS 지분 매집에 들어갔다. 이때 직접 상장주식을 매수하는 방법 대신 CB(전환사채)와 BW(인수권부사채)를 인수하는 방법을 썼다. 인수대금을 줄이기 위한 방책이었다.그러나 CB와 BW를 너무 싸게 인수했다는 이유로 헐값 논쟁에 휘말렸고, 1심에서 업무상 배임혐의로 유죄를 선고 받았다.현재 이재용 상무는 25.1%에 달하는 삼성에버랜드 지분을 갖고 있고, 삼성SDS 지분 9.1%도 확보했다. 삼성에버랜드가 삼성생명 최대주주(13.34%)이기 때문에 삼성그룹을 총괄 지휘할 수 있는 같은 고민을 하지 않아도 됐을 것이다.3. SK 그룹SK그룹은 지난해 말 사외이사 확대와 계열사 간 거래 축소 등을 포함한 경영 투명 화 방안을 발표했다. 핵심 계열사인 SK텔레콤은 98년부터 SK C&C와 맺은 10년 장기 아웃소싱 계약을 철회, SK C&C에 위탁하는 내용으로 거래 규모를 대폭 축소 변경 했다.또한 비상장 계열사로는 처음으로 사외이사 비율을 50%로 높였다. 이처럼 SK그룹이 비상장사인 SK C&C와 관련한 경영투명화 방안을 발표한 이면에는 SK C&C가 그동안 최태원 회장의 경영권 승계 과정에서 핵심적인 고리역할을 해왔다는 비판이 있다.SK C&C가 그룹 계열사들의 측면 지원 속에 성장해왔다는 지적 때문이다. 최태원 회장이 그룹 지배구조 정점에 서있는 SK C&C를 장악, 경영권을 승계한 데 에는 증여가 이용됐다.94년 최 회장은 SK(주)와 SK건설로부터 SK C&C 지분을 인수하게 된다. 당시 매입가 격은 주당 400원. 이후에 SK그룹이 SK C&C와 SK텔레콤을 합병하려 하자 시민단체에 서 편법 증여 의혹을 제기, 최 회장은 98년 자신이 갖고 있던 SK C&C 지분 일부를 SK텔레콤에 무상 양도하기도 했다.하지만 이후에 최 회장은 비상장사인 SK C&C를 활용, 그룹 지배권 확대에 성공하게 된다.특히 최 회장은 자신이 보유하고 있는 비상장사인 쉐라톤 그랜드 워커힐호텔과 개인회사나 다름없던 SK C&C가 보유 중인 SK(주) 주식을 맞교환한 방식으로 그룹에 대한 지배력을 강화하려다 사법처리까지 받았다.지난 2002년 최 회장은 자신이 보유한 비상장계열사인 워커힐호텔 지분40.7%를 계열사인 SK C&C에 넘기고 대신 SK(주) 지분 5.2%를 받았다. 이를 통해 당시 최 회장은 SK(주) 1대주주로 올라섰다. 문제는 비상장사인 워커힐호텔의 주가. 당시 SK(주)는 워커힐호텔의 주당 순자산 가치를 3만1150원으로 평가한 뒤 상속 및 증여세 법에 따라 30%를 할증해 주당 4만495원으로 산정했다.반면 SK(주) 주식에 대해서는 주분을 보유하고 있는 최태원 회장 자산도 증가한 것이다. SK C&C의 매출 약 70%는 그룹 관계사와의 내부 거래에서 나오고 있다.최태원 회장과 소버린간 지분 경쟁이 벌어졌을 때는 SK C&C가 SK(주) 보유지분을 확대하면서 지배구조 안정을 도모하기도 했다. A애널리스트는 “최 회장이 SK C&C 지분의 절반 정도를 갖고 있고, 비상장 회사라 는 점에서 그룹 경영권 안정에 큰 도움이 되고 있다”고 밝힌다.이뿐만 아니다 .최 회장이 주식을 보유한 비상장사인 와이더덴닷컴, 이노에이스 등 비상장 계열사들의 기업 가치가 상승하면서 재산 늘리기에 성공했다.민주노동당 심상정 의원은 지난해 국감에서 최태원 회장이 SK C&C, 워커힐호텔 등 비상장 4개사에 230억원을 투자 2478억원의 이익을 얻었다고 주장했다. 이들 4개사 의 주식을 통해 배당이익 55억2000만원과 매각이익 46억원(추정), 평가이익 2377억 원(추정)을 얻었다는 것. 회사기회 편취라는 방식을 동원한 편법 증여로 이런 이익에 대해서도 과세해야 한다는게 시민단체 주장이다.시민단체들 주장에 대해 SK그룹 관계자는 “사외이사 확대를 통해 계열사간 투명한 거래 시스템을 확립했다”면서 “출자구조 문제는 시간을 두고 개선방안을 찾을 것”이라 답변했다.4. 한화 그룹3세 승계 작업이 진행 중인 한화그룹 또한 증여를 통한 경영권 넘기기가 서서히 진 행되고 있는 것으로 알려졌다. 시작은 2003년 10월. 당시 한화증권은 보유 중이던 (주)한화 지분 1.99%를 김승연 회장의 장남 동관씨에게 매각했다.이어 2004년 9월 에는 (주)한화가 보유하고 있던 자사주(1.48%)를 동관씨와 두 동생인 동원, 동선씨 (각 0.99%)에게 매각했다. 이로써 동관씨의 (주)한화 지분은 3.47%가 돼, 김승연 회장과 한화증권에 이은 3대 주주로 등장했다.한화그룹은 (주)한화를 중심으로 석유화학 등 순환출자방식으로 지배구조가 만들어져있다. (주)한화가 실질적인 지주회사인 셈. 증여를 통한 경영권 승계 논란이 본격적으로 대두된 준이다.

경영/경제| 2006.11.30| 10페이지| 1,000원| 조회(603)

전환사채, 신주인수권부사채, 재벌기업, 편법증여, 경영권 승계

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한국기업의 리더십(정주영,이병철)

[한국기업의 리더쉽]◇ 서론- 리더십의 정의?- 리더십의 기능?◇ 본론- 지도자의 역할- - 현대 정주영 회장을 통해 본 리더십- 삼성 이병철 회장을 통해 본 리더십- 한국적 리더십의 문제점- 지도자가 갖추어야 할 자질- 리더십 개선방안(교육)◇ 결론- 나아가야 할 방향※ 참고문헌한 기업의 성공은 한 사람의 지도자에게 달려 있다고 해도 과언이 아니다. 이처럼 지도자의 역량은 매우 중요한데 그 중에서도 기업가들은 리더십이 잘 갖추어져 있어야 한다. 그렇다면 리더십이란 무엇일까?사전적 의미의 리더십은 집단적 기능의 하나로 집단구성으로 하여금 그 집단의 목표를 달성하는 방향으로 행동하도록 하는 모든 작용을 의미한다. 리더십이란 다른 사람들로 하여금 과업을 완성하도록 유도하는 행동을 유발하는 성격특성이나 그 밖의 특성들의 조합이라고 하며, 리더십을 행위 혹은 행동 즉 집단내의 변화를 도모하기 위해 리더가 취하는 행동이라고 한다. 리더십은 집단의 목표나 내부 구조의 유지를 위하여 성원이 자발적으로 집단활동에 참여하여 이를 달성하도록 유도하는 능력이다.즉, 리더십은 사람들을 따르게 하는 능력이라고 생각한다. 리더십은 요구되는 것을 사람들이 하게 만드는 것이다. 조직에서의 리더십은 지도자에게만 국한되어 있는게 아니라 지도자와 조직구성원들의 상호작용이다. 지도자와 조직구성원들 사이에서의 제휴하고 협력하려는 노력이 진정한 리더십이 아닐까 생각한다. 이처럼 지도자의 리더십은 지배와 복종의 관계가 아니라 협력과 조화의 관계이고 상호작용의 개념이다. 리더십의 성공 여부는 리더와 부하 사이의 관계에 달려있는 것이다. 조직의 목표를 이루기 위해서는 그 조직의 리더뿐만이 아니라 조직구성원들이 잘 따르고 협력해줘야 목표를 잘 달성할수 있을 것이다. 이렇게 조직구성원들을 잘 관리하기 위해서 지도자의 역할이 매우 중요하다. 리더십은 dlfWLr이 정치학이나 사회학의 커다란 문제로 취급되어 왔으나, 기업이 사회적 조직으로서 중요하게 되자 더욱 부각되었으며, 경영자의 리더십은 기업의 발전을 좌개인내면의 욕구를 만족시켜 줌으로써 자발적으로 행동하게 만든다. 리더는 명확한 비전, 즉 방향제시를 해야 한다. 사람들은 어디로, 왜 가는지를 알아야 한다. 리더들은 비전을 명확하게 열정을 가지고 의사전달을 해야 한다. 비전의 논리오 kdufwjd을 통해 부하들이 비전을 그들 자신의 것으로 만들도록 동기부여를 해 주어야 한다. 조직의 리더들, 즉 경영관리자들은 조직의 구성원들에게 영향력을 발휘하여 그들이 조직목표달성에 공헌할 수 있도록 사기를 복돋아주고 그들의 잠재적인 능력을 활성화 시킬수 있어야 한다. 나는 개인적으로 동기부여의 기능이 가장 중요하다고 생각한다. 명확한 동기없이 무조건 시키는 일만 하는것과 뚜렷한 동기를 갖고 비전을 제시해 주어야만이 일의 능률도 높이고 목표에 더 가까워질수 있다고 생각한다. 넷째로 효과적인 리더십은 구성원들이 개인의 역량을 배양하도록 촉진하는 촉진제 역할을 한다. 구성원들의 잠재적인 역량까지도 다 발휘할수 있도록 해주어야 한다. 다섯째 리더는 기업경영의 전반적인 외부환경변화에 대한 정보를 전달하면서 개인과 조직의 발전을 위한 새로운 아이디어나 방법을 추구하고 변화를 촉진하게 한다. 리더는 시대의 흐름에 발맞추어 정보를 수집하고 전달하며 변화를 모색해 나가야 하는 것이다. 이런 리더십의 기능들은 조직구성원들과 협력하고 상호작용하여 이루어 질수 있다.지도자들은 반드시 해낼수 있다는 자신감과 목표를 가지고 있어야 한다. 가장 어리석은 지도자는 미리 실패할 것이라고 생각하고 판단해 시도조차 하지 않는 지도자라고 생각한다. 이런 지도자 밑에 있는 조직구성원들은 의욕을 상실하고 발전하지 못할 것이다. 그래서 지도자는 반드시 해낼수 있다는 자신감을 갖고, 조직구성원에게도 그 자신감을 보여 줌으로서 조직구성원들이 자신이 맡은일에 최선을 다하도록 격려해야 할 것이다. 이처럼 “할수있다!”는 자신감을 복돋아 주는 것은 중요한 일이다. 이렇게 자신감과 목표를 심어주었으면 지도자는 조직구성원들에게 끊임없이 격려와 칭찬을 아끼지 말아야 한다. 이처는 아들같이 하라. 그러면 함께 죽을수 있다.’ 라는 이런 마인드로 기업을 이끌었던 것이다.정주영은 신용제일주의를 선호하였고 인재를 선택할때에도 성실하고 약속을 잘 지키며 모든일에 최선을 다하는 사람을 선호했다. 또한 (불치하문)이란 말을 자주 사용하였는데 모르는 것이 있으면 자기보다 어린사람에게 배우는 것을 조금도 꺼리지 않았다. 이것도 정주영식 성공전략이라고 할 수 있다. 지도자들은 한기업의 우두머리이기 때문에 자신의 위치와 체면이 깍일까봐 위와 같은 일은 대부분 꺼려할수도 있다. 하지만 정주영회장은 남다른 리더십을 가지고 있었던 것 같다. 그는 무슨일이든지 적극적이고 열성적으로 했다. 또한 사람을 끌어모으고 그 사람들이 역량을 발휘할수 있도록 사람관리를 탁월하게 했다. 어떤 불가능한 상황이 닥쳐도 그 안에서 아이디어를 찾아내고 목표를 달성해 나갔다. 공사에 실패하거나 사업에 실패해도 낙담하거나 좌절하지 않았다. 지도자의 역량에 있어서 이 부분은 아주 중요한 것 같다. 실패를 밑거름 삼아 좌절하거나 포기하지 않고 성공을 이루려는 자세가 필요한 것이다.마지막으로 시대의 변화에 능동적으로 대처해 왔다. 여기서 그는 유연한 사고를 가진 기업가라고 말할수 있고 그의 진취적 기상과 용기를 배워야 한다. 정주영회장의 예를 통해서 지도자들의 리더십을 제시해보면 지도자들은 뚜렷한 목표를 가지고 있어야 하며 그 목표를 이루려는 마음가짐이 제대로 갖추어져 있어야 한다. 또한 사람들을 다루는 능력이 뛰어나야 한다. 리더가 갖추어야 할 역량중에 인간관계는 아주 중요하다. 위에서도 말했듯이 리더십이란 사람들을 따르게 하는 능력이다. 이렇게 사람들을 자기사람으로 만들고 따르게 하기 위해서는 지도자의 신뢰가 바탕이 되어야 하는 것이다. 정주영회장은 자기 상사로부터 어떤 지시를 받거나 회의를 하고나면 그 지시를 혼자서 실행할 수는 없으니 항상 부하직원에게 정확하게 그뜻을 알려 협력을 구해야 한다고 했고 그렇게 해야만 기업은 위아래가 일치되어 원활히 돌아가는 것이고 상사의 지시가 중간에 창조적 예지란 미래 지향적인 사고와 항상 새롭고 신선함을 추구하는 자세라고 볼 수 있다. 올림픽유치나 북한에 소떼를 보낸것들을 보면 이런면들을 더욱 엿볼수 있다. 한 기업의 지도자들은 한시 앞만 내다보지 말고 위와 같이 넓고 멀리 볼줄 알아야 한다고 생각한다. 또한 적극의지는 투철한 주인의식을 바탕으로 한 정신이라고 볼 수 있는데 그는 위험을 두려워하지 않는 도전정신을 가지고 있었다. 남들이 불가능하다고 평가한 일들을 과감히 실행하였고 이루어 냈었다. 기업가들은 이런 위험정신을 본받을 줄 알아야 한다. 위험하다고 생각한일이면 지레 겁을 먹고 시도조차 하지 않는 경우들이 많이 있는데 과감히 도전하여 성공할수 있다는 자신감들을 가져야 될 것이다. 그렇지 않는다면 발전을 이룰수 없다고 생각한다. 또한 강인한 추진력과 정신력으로 많은 어려움들을 극복하고 성공시킨 경험들을 갖고 있다. 이러한 도전정신과 강인한 추진력들은 지도자들이 본받아야 할 것들이다.또다른 지도자인 삼성의 이병철회장을 통해 리더십에 대해서 알아보자. 그는 기업에서 인재를 가장 중요하게 생각하였다. 인재제일주의를 내세웠는데 이는 기업에서 인간 경영의 중요성을 다시 한번 보여주는 예라고 하겠다. 인재제일은 유능한 인재를 확보하여 기업을 발전시키는 일인데 그는 삼성의 발전은 유능한 인재의 덕분이라고 늘 말했었고 또한 그는 “기업은 인간이다”라고 하여 인재를 제일 중시했었던 것을 알 수 있다. 지도자로서 이병철회장은 원칙과 절차를 중시하고 성취욕이 아주 강한 사람이었다. 그는 치밀하게 조직을 관리했고 상하관계가 명확한 위계질서를 만들었다. 또한 모든 일은 미리 치밀하게 조직을 관리했고 상하관계가 명확한 위계질서를 만들었다. 또한 모든 일은 미리 정해진 목표들에 따라 추진한 뒤 그 결과를 객관적으로 평가했다. 또한 그는 모든 일을 논리적으로 풀어가는 스타일이었고 정확하고 능률지향적으로 일을 추진하는 사람을 좋아했다. 또한 실질적으로 현실적이며 원칙과 절차에 잘 따르는 사람들을 신뢰하였다. 위의 정주영 고 회 있다. 독재자가 아닌 이상 무엇이 옳고 그르다고 명확히 말할 수는 없지만 문제점들은 개선되어 변화되도록 노력해야 할 것이다.그렇다면 한국적 리더십의 문제점들은 어떤것들이 있을까? 첫째로 지도자의 무지무능의 탓을 들수 있다. 지도자는 변화에 민삼해야 한다. 세계가 어떻게 변하고 민심이 어떻게 바뀌고 있는지 그 동향에 촉각을 세우고 있어야 한다. 이러한 변화의 흐름을 간파하지 못하고, 그 반열에 동참하지 못하면 실패하고 마는 것이다. 그래서 지도자는 위기를 예견하고, 미래를 바라 보는 통찰력이 있어야 하는 것이다. 여러 정보와 데이터를 수집해서 분석하고, 전략을 수립하는 기획력이 있어야 한다. 그리고 수립된 전략을 국민들에게 전달하는 설득력이 있어야 하고, 국민적 합의를 이끌어 내어 국민들과 함께 추진해 나가는 추진력이 있어야 한다. 이러한 능력이 결핍될 때 지도자의 지도력은 쇠진하게 된다. 둘째로 지도자의 이기주의탓을 들수 있다 사적인 욕망에 사로잡힌 지도자를 경계해야 한다. 지도자는 사심을 버리고 기업을 이끌어 가야 할 것이다. 셋째로 지도자의 권위주의 탓을 들수 있다. 지도자에게 ‘권위’는 필요하다. 권위가 없으면 지도자는 능력을 발휘할 수 없다. 그러나 지도자의 '권위주의'는 도움지 되지 않는다. 변화하는 국제질서에 전통을 앞세운 국수주의나 한국적 권위주의는 도움이 되지 않는다. 그래서 투명하고 규칙에 맞고 허풍없이 거품없이 상식대로 정상적으로 매사를 처리하는 것이 필요한 것이다. 넷째 지도자의 신뢰부재 탓을 들수 있다. 오늘날 우리가 경제적으로 위기에 직면하게 된 것은 국제사회에서의 신뢰성 상실에서 기인된 것이라고 한다. 그동안 우리는 신용을 그다지 중요시 여기지 않아 왔다. 그래서 목표를 달성하는데 수단과 방법을 가리지 않아 온 것이다. 그러나 지금 우리가 이데올로기의 시대를 마감하고 무한 경쟁시대에 돌입한 신국제 질서 속에서 신뢰성 상실에서 기인돈 것이라고 한다. 그동안 우리는 신용을 그다지 중요시 여기지 않아 왔다. 그래서 목표를 달성하는데 수단과

경영/경제| 2006.11.16| 7페이지| 1,000원| 조회(1,758)

한국기업, 리더십, 정주영, 이병철, 지도자

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외국계 증권회사에 대한 조사

Ⅰ. 서 론1. 연구의 배경 및 목적국제금융환경은 국제화, 겸업화, 증권화 하는 추세로 많은 변화를 겪고 있다. 이러한 변화는 각국의 금융 산업에 대한규제완화와 정보통신기술의 발전에 따라 더 빠르게 진전되고 있다. 또한 이는 세계금융시장의 동조화 경향을 나타내기도 한다. 사회가 점차 글로벌경제사회가 되어가면서 금융시장은 은행권 중심사회에서 자본 시장중심으로 전환되어 갔고 직접 금융시장인 주식시장의 역할은 더욱 커지게 되었다. 그리고 자본 시장자유화의 영향으로 앞선 투자기법과 경험을 가진 외국자본들이 들어옴으로써 국내증권회사들은 경쟁력을 키워야할 필요성을 가지게 되었다.우리나라의 증권시장은 지난 40여 년 동안 급속한 경제발전과 더불어 질적 양적으로 성장하여 왔다. 증권시장은 음성화된 자금을 산업자금화하는 역할을 담당하였으며 1987년을 전후로 급속히 성장하였다. 현재국내에는 국내증권회사 44개와 외국증권회사 18개지점이 경쟁을 하고 있다.) 이와같이 치열해지는 금융환경속에서 살아남기 위해서는 좁게는 동종업무를 하는 금융기관이나 다른 업무를 취급하는 금융기관과도 경쟁을 하여야하며 넓게는 외국의 대형금융기관과도 경쟁에서 이겨야한다.금융위기 이후 업종간의 겸업주의허용 그리고 자본자유화로 외국의 선진금융기관들의 신규진입등 어려운 현실이 아닐 수 없다. 따라서 우리는 과거의 영업 전략에서 탈피하여 적극적이고 도전적인 사고의 변화를 가져야할 필요성이 대두된다 하겠다.이 논문으로 알아보고자 하는 바는 선진 금융시장에서 증권회사의 생존경영전략을 배워보고자 세계적인 증권회사인 골드만 삭스, 메릴 린치, J.P. 모건의 성장과정과 CEO의 경영활동 등을 조사해보았다.2. 연구의 구성본 논문의 구성은 모두 5장으로 나누어지며, 1장은 서론으로서 연구의 배경, 목적 구성을 내용으로 하여 서술하였다. 본론으로는 세계적인 증권회사들을 각 장으로 나누어 논문을 작성하였다. 2장에서는 Goldman Sachs의 시대의 흐름에 따라 어떻게 성장해왔는지 알아보기 쉽게 성장과정을 작성하였고 다 하나인 Kleinwort Sons & Co사와 합작.당시 자본이 풍부한 영국과 유럽의 자본을 이용 미국에 투자할 수 있는 밑거름을 마련함. 1934년 사망.Steve Fredman(1987-1994)M&A 사업부를 최대 핵심 사업부로 성장시킨 주역, 1994년 퇴임.현 백악관 국가 경제위원회(NEC)위원Waddill Catchings(1917-1930)골드만 삭스의 trading 사업 강조.Goldman Sachs Trading Corporations (GSTC) 설립.대공항과 GSTC파산으로 1930년 퇴임.Robert Rubin(1987-1992)위험 관리와 1981년 J.Aron 합병 이후 금융 상품 거래.1992년 클린턴 행정부 재무장관,현 시티그룹 공동 회장Sidney Weinberg(1930-1969)근대 골드만 삭스 설립의 아버지골드만 삭스 롬보이(Room boy)출신.당시 최대 규모인 포드 자동차 IPO를 주간하는 등 투자은행 상업부 강화. 1969년 사망.Jon Corzine(1994-1999)전 골드만 삭스 Co-CEOTrading 사업부 출신1999년 최고경영진의 의견충돌로 사임.현 뉴저지주 민주당 상원의원Gustave L. Levy(1969-1976)차익거래 등 투자은행 업무보다 trading 업무에 관심.골드만 삭스가 1980년대 채권, MBS, 파생상품 거래등 trading사업 진출을 위한 발판을 마련.1976년 사망Hank Paulson(1998-현재)현 골드만 삭스 CEO투자은행 사업부 출신1994년 vice chairman으로서 Corzine과 공동 경영, 투자은행 사업부 책임< 그림 1> 골드만삭스 역대 CEO)골드만 삭스는 지난 130여 년간 수많은 위기를 극복하면서 성장해 왔다. 대공황 시절 GSTC 파문과 1970년대 Penn Central Railroad 기업 어음 부도, 그리고 1990년대 영국의 미디어 재벌 맥스웰 사건과 1994년 채권시장의 침체 등이 대표적인 위기였다. 하지만 골드만 삭스는 뛰어난 리더들을 통해 전 세계적으로 광범위하고 다각화된 자금조달원(broad and diversified funding sources)을 유지하는 것을 추구한다. 이러한 다각화된 자금조달원은보험사(insurance companies), 뮤추얼 펀드(mutual funds), 은행(banks), 은행 신탁 부문(bank trust departments), 기업(corporations), 개인 및 기타 자산 관리사들(other asset managers)을 포함하다. 동사 경영진은 대출자들과 동사의 관계가 유동성에 중요한 영향을 준다고 믿는다. 골드만삭스는 미국, 유럽 및 아시아의 다양한 시장에서 유동성을 이용한다. 환매채(환매조건부채권) 및 증권 대출 시장(repurchase agreement and securities lending markets)을 광범위하게 활용하며, 사모 발행 및 기업 어음 시장(private placement and commercial paper markets) 뿐만 아니라, 유로채(Eurobon ds), 자금 중개인 대출(money broker loans), 상품 담보 금융(commodity-based financings), 신용장(letters of credit) 및 약속 어음(promissory notes)을 통해 공개 시장에서 부채를 조달해 왔다. 동사는 특정일이나 주일 또는 연도에 상당액의 부채액이 만기가 되는 것을 회피하기 위해 부채 구조를 조정해준다.2) 자산 유동성(Asset Liquidity)골드만삭스는 유동성이 높은 대차대조표(balance sheet)를 유지한다. 동사의 다수 자산들은 환매채 및 증권 대출 시장에서 쉽게 자금 조달된다. 이 시장들은 시장 격변 기간중에 조차도 이관된 자금 공급원으로서 증명되었다. 동사 보유 재고의 상당 부분은 신속히 회전하며(trust over), 매일 시장(시가)에 연동(일일정산)되어9marked-to-market daily)있다. 동사는 유동성이 낮은 자산들을 훨씬 초과하는 장기 차입금(long-term 증가, 경영진의 교체는 1994년 10월, 23명의 파트너들을 회사에서 떠나게 하였으며 그 후 추수감사절에는 이 숫자가 배가 되어서 2년 동안에 30퍼센트의 파트너들이 사임을 하게 되었다. 불과 몇 달만에 골드만 삭스는 선임 파트너를 잃었고, 고정 수입 사업부의 공동 책임자와 J.애런 사업부의 책임자, 경영 위원회의 위원 세 사람, 연구 조사 부서의 책임자, 정부 공채 부서와 기업 공채 부서의 책임자, 그리고 수석 국제 경제학자를 잃었다. 뿐만 아니라 도쿄와 홍콩, 그리고 LA 지점을 맡고 있던 파트너들도 회사를 떠났다. 1994년, 골드만 삭스의 위기는 재정적으로 큰 거래 손실을 발생 시켰으며, 유능한 파트너들과 그들의 자본금을 잃게된 최악의 해로 기록되었다. 이처럼 파트너쉽의 취약한 자본구조로 인하여 큰 타격을 입게된 골드만삭스는 결국 기업공개를 통한 안정된 자본의 확보를 모색하게 된다.5. Goldman Sachs의 기업공개)앞서 다루었듯이 골드만 삭스는 얼마전 까지만 해도 월가에 남아있는 유일한 파트너쉽 형태의 회사였다. 모건 스탠리나 샐로먼 브라더스같은 경쟁기업들이 파트너쉽 이라는 경영체제를 포기하고 기업을 공개하거나 합병되는 가운데에서도 골드만 삭스는 그 특유의 장점으로 오히려 업계에서 최고의 기업으로 발전해왔다. 하지만 골드만 삭스역시 기업공개에 대한 논의가 이루어지지 않은 것은 아니었고 또 결국 기업공개의 길에 이르게 되었다.이제부터는 골드만 삭스가 가져왔던 기업공개논의와 배경, 그리고 그로 인한 구조적 변화에 대해서 알아보도록 하겠다.1986년의 기업공개논의1986년당시 117년이라는 전통을 지녀온 파트너쉽이라는 경영체제를 버리고 기업공개를 하자는 논의가 12월에 이루어졌다. 사실상 골드만삭스 역시 기업공개의 논의가 그 동안 아예 없지는 않았던 것으로 알려져 있다. 하지만 공개적으로 모든 파트너들이 본격적으로 기업공개에 대한 논의를 한 것은 1986년의 논의가 처음이었다.우선 1986년의 기업공개논의가 이루어졌던 배경부터 알아보도록 하겠다.가스에는 여러 해 동안 수천 명의 이사들이 있었지만, 회사밖의 사람들에게는 그들을 구분할 수 있는 기준이 거의 없었다. 그 결과 골드만 삭스는 다른 은행들에서 인재들을 영입할 때 관리 이사들에게 제의할 수 있는 직함이 한 단계 낮은 이사나 파트너밖에 없었다. 그런데 이제는 좀 더 상응하는 자리를 제시할 수 있게 되었다.관리이사라는 새로운 직함은 또 파트너가 되기는 어려워도 회사에 때문에 사람들은 파트너가 되지 않고도 회사에 남을 수 있었고, 그 결과 파트너들의 수를 너무 많이 만들 필요가 없었다.2) 경영구조상의 측면골드만 삭스는 오랫동안 납작한 경영구조와 계급이 거의 없는 조직으로 유명했지만 갑자기 공개 기업이 갖는 특성들을 많이 띠게 되었다. 관리 이사라는 직함은 결과적으로 간부 계층을 크게 늘어나게 하면서 관리자들의 직급이 배가 되었다. 그리고 기업구조의 모습도 점차적으로 수직적인 모습이 많이 늘어나게 된 것이다.3) 자본구조의 변화이러한 제도의 변화의 일환으로 무한 책임의 파트너쉽이 폐지되었다. 이제는 관리 이사 파트너들이 회사에 투자한 자본에 대해서만 유한 책임을 지도록 되었다. 주택이나 저금 같은 개인 재산은 회사가 위험에 처해도 책임 대상에서 제외되었다. 그러나 살제로는 파트너들이 거의 모든 재산을 회상 투자했기 때문에 큰 차이가 없었다. 그보다는 오히려 회사 자체가 파트너쉽이라는 점에서 위험성이 나타났다. 또한 자본 불안정의 원천이었던 파트너들의 자본철수에 관한 규칙들이 크게 바뀌었다. 회사의 이익배분은 이제 더 지속적인 관점에서 이루어졌고, 은퇴후에 시작되는 지급 기간은 더 길어졌다. 그리고 새로운 자본 계좌의 복잡한 시스템도 도입되었다. 회사의 실적이 아주 좋은 시기에 파트너들은 수익의 일정부분을 더 장기적인 자본계좌에 집어넣었다. 이런 식으로 회사의 자본구조가 더욱 안정될 수 있었다.7. 골드만삭스의 경영성과 & 재무제표millions ($)전년도 대비 증가율총수입43,391.045.4이익5,626.023.6자산706,804.0?자본28,00한다.

경영/경제| 2006.11.14| 38페이지| 2,000원| 조회(1,197)

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소니의 콜롬비아 & MGM 인수합병 분석

소니의 콜롬비아 & MGM 인수합병 분석◐ 목 차 ◑▣ 소니 (SONY) ▣1. 연 혁1) 설 립2) Sony Product History3) 브랜드의 기원2. 사업부문3. 경영 방침과 現 경영 체제1) 경영 방침 - 『세계화를 향한 최고의 전략』2) 소니의 現 경영 체제4. 세계 시장에서의 소니의 위상▣ 소니의 사업방향(Digital Convergence) ▣■ Digital Convergence1) 컬럼비아픽처스엔터테인먼트의 인수와 MGM 인수 합병의 배경2) CEO 교체 이유 (리더십의 전환)3) 삼성이 접은 영화... 소니는 영화에 올인4) 차세대 DVD표준 (블루레이 VS HD-DVD)▣ 소니의 콜롬비아 & MGM 인수합병 ▣1. 소니의 컬럼비아픽처스엔터테인먼트 인수합병2. 소니의 MGM 인수합병3. 인수합병의 효과▣ 결론 ▣■ 참고 문헌 및 사이트 ■◐ 소니 (SONY) ◑1. 연 혁1)1) 설 립- 1946년 1월 故 Ibuka Masaru와 Morita Akio가 동경 통신 공업 주식회사를 창립.- 1958년 SONY Corporation으로 거듭남.2) Sony Product History전기 밥통은 소니의 설립자들에 의한 최초의 아이디어 상품들 중 하나였다. 이후에도 세계 최초의 트랜지스터 라디오가 1955년에 개발되었으며, 뒤를 이어 Trintron color TV(1968), Walkman personal stereo(1979), DVD player(1997) 그리고 Memory Stick(1998)과 같은 많은 혁명적인 제품들이 개발되었다. 오늘날 소니는 일반 소비자들은 물론, 전문가들을 위한 오디오, 비디오, 커뮤니케이션 그리고 정보기술 제품들의 주도적인 제조 업체로서 발돋움하였으며, 진출해 있는 모든 사업 분야에서의 세계 최고 기업으로서의 신뢰감을 더욱 확고히 할 것이다.3) 브랜드의 기원『Sony』라는 이름은 두 개의 단어로 만들어졌다. 하나는 ‘Sound’ 그리고 ‘Sonic’과 같은 단어 들의 기원인 라틴어 『Sonus』와 ‘L요 영역으로 나뉘어 졌고, 각 영역에 권역별 본부가 설치되었다.소니의 일본 본부는 회사의 글로벌한 전략의 기획가의 역할을 수행토록 하였다. 해외본부들은 소니의 글로벌 전략 속에서 자체 권역의 활동을 조정하는 임무가 부여되었다.■ 소니의 글로벌화 목표 ■① 명확한 비전과 정책② 명확한 목표와 경쟁사로부터의 전략의 차별화③ 연구개발주제의 전략적인 선정과 예리한 초점 맞추기 및 공정한 평가④ 소니가 연구개발활동을 하는 분야에 있어서 탁월한 연구원?관리자 양성⑤ 전세계 소니에 기술과 인력자원의 유동성 확보⑥ 내부적 및 외부적 글로벌화2) 소니의 현 경영체제■ 소니의 경영진 쇄신 ■소니가 2005년 3월 7일 경영진 쇄신을 발표, 이데이 노부유키 회장 겸 그룹 최고경영자(CEO)와 안도 구니타케 사장이 퇴임하고 하워드 스트링어 부회장을 새로운 회장 겸 그룹 CEO에 발탁함. 그리고 주 바치 료지 부사장이 새 사장으로 취임하고, 최유력 차기사장으로 꼽히던 게임기 플레이스테이션(PS)의 개발자 구타라기 겐 부사장을 포함한 현 이사 6명 전원을 퇴임시켰다.하워드 스트링거(63) 일본 소니 부회장 겸 소니 미국법 인 사장이 7일 이데이 노부유키(出井伸之) 현 회장의 뒤를 이어 외국인으로서는 최초로 회장 겸 그룹 최고경영자(CEO)에 선임됐다.스트링거 신임 회장은 한때 일본 전자제품의 상징이었지만 지금은 수익 부진과 히트상품 부족에 시달리면서 아시아의 신흥 업체들과 날로 경쟁을 벌여야 하는 소니를 회생시킬 책임을 떠맡게 됐다.따라서 이데이 전 회장이 고민했던 소니 각 사업부와 그룹간 알력을 어떻게 새 CEO가 조정할 것인지에 관심이 모아지고 있다. 특히 고집세기로 유명한 엔지니어 출신 소니 경영진을 어떻게 달래고 협조시켜 실적을 극대화할 것인가 하는 막중한 과제가 있다. 하지만 스트링거 회장의 탁월한 '리더십'을 믿어보자는 의견도 많다. 뉴욕타임스는 스트링거 회장이 발탁된 이유가 통합의 리더십 때문이라고 소개했다. 당초 게임기 플레이스테이션으로 신화를 이룬 구타라기 겐 소니 부 말부터 1980년대 초까지는 《이지라이더 Easy Rider》(1969), 《파이브 이지 피시스 Five Easy Pieces》(1970), 《라스트픽처 쇼 The Last Picture Show》(1971), 《새로운 탄생 The Big Chill》(1983) 등 청소년을 대상으로 한 영화에도 자금을 지원하였다.1982년 코카콜라(The Coca-Cola Company)에 매각되었다. 1987년에는 1982년 새로 발족시킨 트라이스타픽처스(Tri-Star Pictures)와 합병하여 지금의 이름으로 되었으나, 1989년 일본의 소니(Sony Corporation)에 다시 매각되었다.■ MGM [Metro-Goldwyn-Mayer's Inc.] ■?미국의 영화제작?배급회사.?국가 미국?업종 영화제작 및 배급?설립자 마커스 로?설립일 1920년?본사 캘리포니아주 샌터모니카?총자사 35억 4820만 달라(2000)?매출액 12억 4740만 달라(2000)정식명칭은 메트로-골드윈-메이어이다. 영화 배급업자이던 마커스 로(Marcus Loew)가 1920년 메트로픽처스(Metro Pictures)를 매입함에 따라 설립되었다. 4년 뒤 골드윈제작사(Goldwyn Production Company)와 합병하였고, 캘리포니아주 할리우드 인근의 컬버시티(Culver City)에 있던 골드윈스튜디오스(The Goldwyn Studios)가 본사가 되었다.1925년 루이스 B. 메이어(Louis B. Mayer)가 설립한 루이스B.메이어픽처스가 이 그룹에 참여하였으며, 메이어는 25년간 이 영화사의 최고 경영자로 활약하였다. 초기에는 어빙 샐버그(Irving Thalberg)가 제작자로 활약하였다.성공작으로는 《그랜드호텔 Grand Hotel》(1932), 《데이비드 코퍼필드 David Copperfield》(1935), 《대지 The Good Earth》(1937), 《여자들 The Women》(1939), 《필라델피아 스토리 The Philadelphia Story》(19밖에 없다.1) 컬럼비아픽처스엔터테인먼트의 인수와 MGM 인수 합병의 배경소니가 콜롬비아 영화사를 인수해 소니픽쳐스를 설립한 배경은 결국 차세대 성장산업인 디지털콘텐츠 시장을 석권하겠다는 야심 이는 미국의 자존심이라 해도 좋을 할리우드 메이저 중 2개를 소유하게 된 것이다. 이것은 또한 ‘콘텐츠 왕국’을 꿈꾸는 소니가 헐리우드 메이저 2개가 소유하고 있는 영화의 판권에 따른 수익성을 가지고 콘텐츠에 집중하고 있음을 보여준다. 이와 함께 미국 최대 케이블 사업자인 컴캐스트와 제휴 협상을 벌이고 있는데, 이는 소니가 콘텐츠(MGM?소니픽처스엔터네인먼트)와 유통망(컴캐스트)을 한꺼번에 확보하고자 함을 보여준다. 콘텐츠와 유통망을 확보한 소니가 주문형 비디오(VOD) 서비스를 본격적으로 시작하면 미국 엔터테인먼트 시장에 ‘소니돌풍’을 일으킬 기반을 갖추게 된다. 이는 실제로 1960년대의 트랜지스터부터 70년대의 워크맨, 80년대의 캠코더, 90년대의 플레이스테이션, 그리고 세계 최초의 가정용 고화질(HD) 캠코더까지 하드웨어 부문에서 줄곧 정상을 달려온 소니가 사업영역을 소프트웨어 쪽으로도 확장함을 단적으로 보여주고 있다. 이른바 NICE전략. 즉 네트워크, 인포메이션, 커뮤니케이션, 엔터테인먼트에서 하드웨어와 소프트웨어의 양면 접근으로 세계, IT분야의 패권을 장악한다는 목표를 향해 착실히 전진하는 소니의 모습이다.2) CEO 교체 이유 (리더십의 전환)① 실적 개선 지연이 CEO가 교체된 직접적인 이유? 그 동안 매출이 정체되어 있었고 영업이익은 1997년을 정점으로 급락.? 2003년 결산 당시 소니 매출의 60%를 차지하는 전자부문이 4백억엔 이상 적자를 내었고 이로 인해 주식시장에 “소니 쇼크”가 발발.? 이데이 회장이 ‘2003년 최악의 경영자’로 선정되는 등 소니 미래에 대한 비관론이 제기(비즈니스위크 2004.1.12자)? 실적 개선이 지연되면서 신용등급도 하향조정, 2004년 11월 국제신용평가기관인 S&P는 소니의 장기 신용등급을 A+에서 A로 낮은 약 989억엔(약 1조원)을 기록, 1년 전의 절반 수준으로 급감했다. 내수 경기 회복 등에 힘입어 일본 내 대부분의 메이저 경쟁사의 영업이익이 증가했지만, 유독 대표기업으로 꼽히던 소니만 이처럼 쪼그라들었다. 게다가 전체 매출의 60%를 넘게 차지하는 가전 부문에서는 353억엔(약 4000억원)의 영업 손실을 기록, 한해 전 414억엔 흑자에서 적자로 돌아섰다. 작년부터는 기업의 시가 총액에 있어서도 경쟁사에 밀리고 있는 상태다. 내부적으로는 한 때 한 수 아래로 여겼던 경쟁사 캐논에게, 대외적으로는 한국의 삼성전자에게 추월당했다. 지난해 초에는 1000억엔이 넘는 분기 순손실 실적을 발표하고 이에 따른 엄청난 규모의 주가 하락을 겪으면서 일본 대표기업으로서 자존심을 구겼다.⒝ 애물단지 콜롬비아소니는 이미 지난 1989년 콜럼비아 트라이스타라는 미국 7대 영화사 중 한 곳을 인수해 운영하고 있다. 콜럼비아 트라이스타는 90년대 말까지만 하더라도 이렇다할 히트작을 내놓지 못해 소니 경영진을 애타게 만들었던 애물단지였다.③ 하드웨어에 주력하는 삼성? 1990년대 말 영화산업을 정리한 삼성- 삼성은 1990년대 말 일찌감치 영화 산업과 발을 끊었다. 삼성은 1980~90년대 계열사별로 진행하던 영화?비디오 사업을 모아 지난 1995년 삼성영상사업단이라는 조직을 출발시켰지만, 매년 수백억원의 적자를 기록하자 4년 만인 1999년 IMF외환위기 직후의 어수선함 속에 사업단을 폐지했다. 삼성영상사업단은 설립 초기 ?대기업이 영화 산업에 뛰어들어 시장을 독식하려한다?는 기존 영화인들의 거센 저항에도 불구하고, 의욕적으로 사업을 펼쳤다. 삼성전자 등에서 자금을 댔고, 삼성물산?삼성전자?제일기획이 파견한 인력 등 500여명 규모로 조직을 운영했다. 영상사업단은 당시 한국형 블럭버스터영화의 원조격인 쉬리‘ 를 제작하고, 레옹?제5원소?같은 영화를 수입하는 등 약 4년간 의욕적으로 사업을 펼쳤지만, 결국 그룹 방침에 따라 정리됐다. 삼성 관계자는?실적 부진에다 IMF외환위기

경영/경제| 2006.11.13| 16페이지| 1,500원| 조회(846)

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