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노딩코드-탁월한 소통을 위한 원리

노딩코드(Nodding code) – 소통의 원리20세기 산업화 성장과정기에는 이성경영이 주를 이루며, 급격한 성장과정을 이끌어 왔다. 하지만 21세기에 들어서면서 성장기보다는 도약기가 되며 정확하고 신속한 의사결정이 중요한 속도전이 되어가고 있다.속도전이 시작되며, 기업문화에서도 이성경영보다는 감성경영이 주를 이루게 되고, 이전의 불도저식 이성경영의 한계가 나타나게 되며 조직원간의 긴밀한 소통을 기반으로 하는 감성경영이 되는 기업이 성장을 이룩하고, 또한 이를 기반으로 성공을 누릴 수 있게 되었다.비단, 글로벌 기업 뿐만이 아니라 기업의 존재 이유가 될 수 있는 소비자의 Needs 또한 이성보다는 감성마케팅에 중점을 두는 만큼 소통이라는 단어는 기업 내,외부적으로 가장 중요한 키워드가 되고 있다.이번에 읽게 된 책은 이러한 소통을 이루어내기 위한 팁을 주고 있는 “노딩코드”였다.책을 받아든 순간 가장 먼저 눈에 들어온 글귀는 부제로 설정된 “고개를 끄덕이게 만드는 소통의 원리”였다. 소통..그렇다. 소통은 서로 교감을 이루면서 고개를 끄덕일 수 있어야 한다. 고개를 끄덕이고 마음을 움직일 수 있는 순간 진정한 소통이 이루어지는 것이리라.첫번째 파트에서는 소통을 위한 도구적 설명이 있었다. 어렵지도 않았다. “끌어당김, 공감, 행동, 문화” 이렇게 단 네가지 단어가 전부이다. 하지만 쉬운 단어 네가지를 하나씩 파고들어가면 조직문화에서 이를 모두 이루기가 얼마나 어려운지 깨닫게 되었다.‘나 아닌 다른 사람을 나의 생각 속으로 끌어당겨 그 사람을 내 생각에 공감시키고, 공감된 그 사람이 함께 행동하는 문화를 정착한다.’한 문장으로 정의한다면 도구적 의미를 부여한 소통이 이렇게 정리될 것 같다. 실천하고 현실적으로 만들어내기는 어려운 말이 되겠지만, 거꾸로 생각하여 마음을 서로 열 수만 있다면 극히 쉬운 일이 아닐까?다른 사람을 내 편으로 만드는 것, 그리고 나 또한 상대방의 입장을 이해하고 녹아들 수 있는 것.다분히 직설적이지만 감성적으로 녹이는 방법을 이 책에서는 가르쳐 주고 있다.끌어당김단어 그대로이다. 주변 사람을 블랙홀처럼 빨아당기는 힘이다. 21세기 글로벌 리더로 평가받는 주요 기업들의 CEO들의 강연을 듣다보면 공통점이 있다.강연장에 있는 청중이 수백명이 되던, 수천명이 되던 CEO는 어느 순간부터 청중을 모두 자신의 회사로 들어오고 싶게 하고, 자신의 회사 제품을 구매하고 싶어지게 만든다.하지만 결코 그들이 판매수단으로서의 왜곡을 하는 것은 아니다. 그들은 청중에게 “믿고 싶다”라는 이미지를 심는 것이 아니라 “믿는다”라는 확신을 주기 때문에 더더욱 마음을 끌어 당길 수 있는 것이다.현 세기 투자의 귀재로 평가받는 워렌 버핏의 경우에서 이러한 예를 볼 수 있었다. 어린 시절부터 경제 관념이 남달랐던 워렌 버핏은 당시 최고의 투자자로 평가받던 벤 그레이엄의 밑에서 가치 투자를 익힐 수 있게 된다. 그레이엄에게 배운 가장 중요한 내용은 “논리적인 이유가 있는 정확한 근거 하에 의견을 주장하라”였다. 이것이 워렌 버핏에게 많은 돈을 맏기며 투자를 원하게 되는 이유인 것이다. 워렌 버핏은 감정적인 상황에 흔들리지 않고 정확한 근거가 있는 사실만을 자신의 투자자들에게 인지시키고, 이에 근거하는 장기적인 안목의 투자를 펼치게 되며, 결국 최고의 투자자가 된 것이다.자신이 그동안 익숙하게 믿고 있던 것을 버리는 것은 쉽지 않다. 하지만 진정으로 남을 끌어당기기 위해서는 자신만의 견해가 아닌 다른 사람의 시각도 수용할 수 있어야 하는 것이다.공감공감을 위한 대화를 위하여서는 짧고 간결한 대화로 시작하는 것이 좋다. 장황하고 길게 이야기하는 것은 집중력만 낮아질 뿐 공감을 이끌어내기 어렵기 때문이다. 또한 진실된 대화를 위하여서는 눈도장을 자주 찍은 사람과 더 쉽게 이루어지며, 상대방과 눈을 맞추며 대화하는 것이 좋다.조직사회 뿐만 아니라 어느 사회에서나 자주 만난, 친근감 있는 사람에게 거리감이 자연스럽게 좁혀지게 된다. 이에, 0.1초 만에 이루어지는 첫인상을 누구에게나 좋게 남길 수 있게 하여 공감을 이끌어 내야 하겠다.행동사람은 무의식적으로 상대방의 인공 미소를 느낄 수 있게 된다. 나 또한 상대방이 인위적으로 미소를 띄고 있다면 느낄 수 있듯이 말이다. 반대로 진정 마음으로부터 미소를 보인다면 상대방도 그것을 느낄 수 있게 된다.또한 자신의 매력을 보일 수 있는 후광아이템을 발굴해 낸다면 이는 상대방으로 하여금 자신을 더욱 부각시킬 수 있는 방법이 된다. 하지만 가장 중요한 것은 역시 공통분모이다. 이는 한국사회에서도 가장 중요하게 생각되는 부분이며, 자신과 어떠한 정보에서든지 연결될 수 있는 분모가 생성된다면 훨씬 빨리, 더 가까워 질 수 있게 된다. 이것은 정말 어디에서나 통하는 진실인 것 같다.문화대화를 위해서는 목소리, 몸짓, 말이 사용된다. 서로 말을 하기 위해서는 상대방의 목소리를 들어야 하고, 대화를 하며 상대방의 몸짓을 보게 된다. 말만 잘 할 것이 아니라 적절한 목소리톤, 몸짓이 더해진다면 상대방으로 하여금 더욱 쉽고 완벽하게 이해를 구할 수 있게 되는 것이다. 또한, 상호간의 벽을 없애는 것이 중요하다. 벽을 없애기 위해서는 먼저 자신의 벽부터 허물어야 한다. 자신을 상대방의 높이에 맞춘다면 상대방도 자신에게 마음을 열게 되는 것이다.우리나라 사람들은 흔히들 냄비근성이 강하다고들 한다. 이는 빨리 흥분하고 또한 빨리 가라앉는 습성을 표현한 것이다. 이러한 습성은 반드시 고쳐야 할 것이다. 져야 할 순간에는 깨끗이 지는 것이 서로간의 믿음을 구할 수 있기 때문이다. 그러면서 칭찬을 건낼 수 있다면 그야말로 최상의 인간관계가 형성될 것이다.< 회사 생활에 있어서 적용방안 >공감회사는 모든 조직원이 한 방향으로 갈 수 있을 때 최고의 효율을 얻을 수 있고, 또 그에 따라 최고의 성과를 얻을 수 있다. 모든 조직원이 한 방향으로 가는 것, 그것은 공감에서 시작되지 않을까 생각한다.공감이란 쉬운 단어는 실제 실천하여 이룩하기 어려운 단어도 변환되기도 한다.다른 사람의 의견에 공감을 하기 위해서는 그 사람에 대한 신뢰와 믿음이 바탕되어야 하지만, 자신의 조직, 자신의 리더를 진심으로 믿지 못한다면 내면의 불안감이 작용하여 전폭적인 공감이 나타나기 어렵다.하지만, 이 공감이란 감정은 의외로 쉽게 이룰 수 있을 것 같다. 이를 위한 방법을 책에서는 가르쳐주고 있었다. 그것은 다름아닌 관심이었다. 서로가 서로에게 조금씩만 관심을 보이고 조금씩만 다가간다면 서로의 업무를 이해할 수 있고, 그 업무에 있어서 어려운 점, 나와 연결된 점등을 알 수 있을 것이다. 예를 들어, 자재관리를 하는 관리자가 실제 생산을 하는 작업자에게 관심을 보이게 되어, 자재가 부족하거나 잘못 들어왔을 경우 작업자가 겪게 되는 불편이나 애로사항을 알게 된다며, 그 자신이 먼저 작업자 입장에서 업무를 효율적으로 처리하게 될 것이다.이처럼 수직 상하 관계인 조직사회를 약간은 수평적으로 기울여서 리더의 고충과 고민에 대하여 관심을 갖고 리더 또한 조직원들의 고충과 정책 방향에 따른 업무에 대하여 관심을 기울이게 된다면 자연스럽게 공감이 이루어지고, 이러한 공감을 바탕으로 훨씬 혁신적인 업무가 일어날 수 있게 되지 않을까 생각한다.행동모든 업무나 성과는 행동이 이루어져야 나타나게 되는 것이다. 즉, 행동이 없이는 그 어떤 일도 일어나지 않는 것이다.이러한 행동을 위하여서는 이해가 필요하다. 남의 입장에서 먼저 상대방을 이해하고 상대방과 맞춰 나가려 한다면 상대방도 나에게 마음을 열고 이해할 수 있게 될 것이다.물론, 의미없는 이해 행동은 부작용만 일어나게 될 것이다. 하지만, 상대방과 공통분모를 찾아내서 동질감을 느끼고, 상대방으로 하여금 나를 인정하고 이해할 수 있게 할 수 있다면 서로간의 이해는 훨씬 빠르고 적극적으로 일어날 수 있게 될 것이다.남을 이해하지 않고 독단적으로 이룰 수 있는 것은 아무것도 없을 것이다.문화어느 조직이던 그 나름대로의 문화가 있다. 조직의 단결과 협력은 조직문화에서 묻어 나오는 경우가 많다. 소통이 중요시되는 현재의 기업 문화에서는 전 조직원이 근본적으로 평등해야 한다고 생각한다. 직급 고하를 막론하고 동일 조직의 평등한 조직원으로서 인정이 될 때 비로소 소통을 위한 문화가 생겨날 수 있다고 생각한다. 천재 혼자서 이룰 수 있는 일은 아무것도 없다. 그렇기 때문에 조직이란 것이 있는 것이고, 조직 내의 조직원들은 동일한 문화를 이해, 체득하여 한 방향으로 갈 수 있어야 하는 것이다.부서간의 회의가 소집되게 되면 대개 큰 소리가 오고가고, 결국 결론 없이 마치게 되는 경우가 많다. 이는 정말 조직 전체로 본다면 큰 문제가 될 수 있는 씨앗일 것이다. 더 좋은 결과를 얻기 위해 토의에 몰입하는 것은 바람직한 현상이지만, 소통이 없는 문화에서는 타인을 비방하기 위한 토의가 되는 것이다.비단 회의 뿐만이 아니라 전체적인 조직 운영에 있어서도 서로 눈높이를 맞추어 소통할 수 있는 문화 수립은 정말 중요하다고 생각하다.나부터, 조금씩이라도 그 문화를 이룩하기 위하여 변해야 하겠다는 마음을 먹게 된다.

독후감/창작| 2011.05.03| 4페이지| 2,000원| 조회(206)

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빨리,싸게,멋지게-쉽고 어려운 3가지

빨리, 싸게, 멋지게(Faster, Cheaper, Better)주요내용새로운 시각의 업무 프로세스항상 돌아가는 업무 가운데에서 문제점이 있다는 것을 발견하는 사람은 많지 않다. 하지만 외부의 제3자가 관찰한다면 많은 문제점이 발견되고는 한다. 자신의 업무 가운데에서 책이 권장하는 7가지 질문을 통하여 문제점을 파악하여야 한다. 물론 항상 동일한 업무 가운데서가 아닌 새로운 시각으로 말이다. 7가지 질문은 다음과 같다. Whether(해야하는가, 안해도 되는가?), How precisely(얼마나 정확하게 할 것인가?), What information(어떤 정보를 활용할 것인가?), When(언제 할 것인가?), Who(누가 할 것인가?), Where(어디서 할 것인가?), What(무엇을 할 것인 것?).늘 해오던 방식에서 새로운 눈으로 이러한 질문을 던지고 그 답을 찾는다면 현재의 업무 프로세스는 최선이 아니라는 것을 발견하게 된다. 새로운 방식으로, 새로운 성공으로의 발전을 위한 답에 대한 문제점이 발견되는 것이다. 단, 이러한 과정을 위하여 가장 중요한 요소 한가지는 상상력을 발휘하여 해답을 찾아야 한다는 것이다. 늘 하던대로 편하게만 유지하려 한다면 문제의 해답은 커녕 원인조차 발견할 수 없게 되는 것이다.성과평가시스템의 심각한 문제점회사라는 조직에서는 성과를 기반으로 평가가 되기 마련이다. 이 성과에 근본한 평가 시스템은 치명적인 문제점을 많이 가지고 있다. 그 첫 번째로는 무엇을 목적으로 하는지 의미없는 공허함이다. 성과 평가를 위하여 데드라인을 평가기준으로 삼는다면, 결국 조직은 평균을 장려하고 있는 것이다. 고객이 원하는 것은 훨씬 빨리 좋은 결과를 얻는 것일지도 모르는데, 데드라인만 지키면 된다는 인식으로 인하여 결국 외부의 큰 고객을 놓치게 되는 것이다. 두 번째는 나만 괜찮으면 된다는 부서이기주의이다. 부서 사이의 경계와 관심사에 의해 평가기준이 좌우되는 것이다. 평가기준을 이렇듯 협소하게 적용하면, 필연적으로 자기만족과 부서이기주의가 생무를 진행하여 결국 고객에 대한 실망만 키우게 되는 것이다. 네 번째로는 ~일거야, 괜찮겠지, 이쯤이야 등등의 게으름이다. 내부에서 예상하는 것과 달리 고객의 생각은 전혀 다를 수 있다. 이에, 비즈니스의 핵심은 ‘의심하는 것’이다. 고객의 관점에서 회사 내부의 시스템과 관행을 의심하고 변화시켜야 하는 것이다. 다섯 번째로는 전체를 훼방 놓는 지엽적 집중, 협소함이다. 작은 것에만 집중하면 큰 것을 놓치게 되는 것이다. 새로운 접근 방식을 채택한다면, 그로 인한 인건비 절약 효과가 나머지 손실을 메우고도 남을 것이다. 여섯 번째는 파급력을 판단하지 못하는 땜질식 조치, 어리석음이다. 평가기준은 행동을 촉발한다. 그런데 평가기준이 구성원 개개인의 행동에 어떤 영향을 미치는지 고려하지 않은 채 시행하는 기업이 너무 많다. 무엇을 측정할지 숙고해서 결정해야 한다. 그렇게 하면 애초에 원했던 것보다 더 많은 것들을 얻을 수도 있다. 마지막 일곱 번째는 진지하지 못한 태도, 경솔함이다. 측정 기준을 진심으로 받아들이는 대신, 그에 대해 왈가왈부하며 논쟁한다. 형편없는 성과의 저변에 어떤 근본적인 원인이 있는지 찾아내는 대신, 핑계거리를 찾느라 골몰하고 성과 향상을 위해 책임을 다하며 충실한 대신, 다른 이에게 책임을 전가한다.잘못된 성과평가시스템은 잘해야 무용지물이며, 최악의 경우에는 분명히 해로운 요소로 작용한다.업무를 토스하지 말고 프로페셔널이 되라.평범한 고용인은 늘 자신에게 월급을 주는 고용주가 어떻게 자기를 평가할지 염려하면서, 주어진 업무에만 집중한다. 그에게 업무 혹은 그 업무를 수행하는 방식을 바꿀 권한은 거의 없다. 밥줄을 쥐고 있는 것도, 연봉 액수를 결정하는 것도 모두 고용주의 몫이다. 하지만 프로페셔널은 다르다. 프로페셔널은 자신이 만들어내는 결과물(성과)과 자신이 만족시켜야 할 대상(고객)에게 집중한다. 그들은 넓은 시야를 가지고, 자신이 몸담은 회사가 ‘고객행복’이라는 결과를 만들기 위해, 그리고 그것을 유지하기 위해 필요한 일들을 한다. 이러과에 해당하는 협업여부 혹은 전체 프로세스의 결과를 측정하여야 한다. 즉, ‘열심히 한 일’이 아니라 ‘제대로 한 일’을 측정하는 것이다.일하지 않는 잉여인원이 없는 조직문화를 창조하라.‘리더십’이란 무언가를 리모컨으로 조절하는 일이 아니다. 최고위 리더들은 ‘매일’바쁘게 움직여야 하며, 그렇지 않으면 사람들은 뿌리 깊게 박혀 있는 낡은 사고와 행동으로 이내 돌아가고 만다. 많은 이들은 변화 혹은 도전의 와중에 가장 크게 저항하는 집단이 ‘일선 근로자’라고 생각한다. 하지만 사실 가장 큰 저항은 조직의 최고위직에서부터 생겨난다. 이들은 잃을 것도 제일 맣고, 일을 망칠 기회도 제일 많이 쥐고 있다. 이들은 충성을 표현하는 듯 위장하면서도 교묘하게 일이 진행되지 않도록 손을 쓸 파워도 갖고 있다. 이러한 인원들의 변화까지 완벽하게 이루고자 하지만 어떤 것도 거저 되지 않는다. 진정한 성장과 변화를 위해서는 자신감, 끈질김, 그리고 성공을 위해서라면 무엇이든지 하고자 하는 강한 의지가 필요하다.진정한 리더는 조직에 5가지의 핵심가치를 심어주어야 한다. 5가지 가치는 ‘팀워크, 고객 지향, 책임감, 변화, 규율’이 그것이다. 나만 잘하는 것으로는 곤란하다는 팀워크 정신, 내가 만족시켜야 할 대상은 고객이라는 고객 지향, 권한을 행사하고 의무를 이행하는 책임감, 제자리에 머물러 있는 것이 훨씬 더 두려운 일이라는 변화, 영웅이 아니라 프로세스가 결과를 촉진하게 된다는 규율이 그것이다.또한, 이러한 리더들의 6가지 비밀 도구가 있다. 이는 변화를 만들어 내는 리더들의 요소이기도 하다. 첫 번째는 교육을 통하여 변화의 메시지를 지속적을 전파하라는 것이다. 두 번째는 모범을 보여 열정을 최대한 빨리 전염시키라는 것이다. 세 번째로는 업무환경을 조직하여 사고방식을 촉진하는 행동을 만드는 것이다. 네 번째로는 관리시스템을 바꾸는 것이다. 다섯 번째로는 시간과 노력을 투자하여 헌신의 모범을 보이는 것이다. 여섯 번째로는 기대치를 분명히 말하는 것이다. 이러한 요소 이외에 사소한 유지한다면 훨씬 더 많은 것을 배우게 된다. 셋째, 실패할 확률을 무릅쓰고라도 리스크를 감수하며 기회를 잡는 것이다. 넷째, 굳이 자신을 화려하게 치장하지 말고 공은 다른 이들에게 돌린다.올바른 프로세스를 제자리에서 돌아가도록 운용하라.리더십과 조직문화는 제대로 된 프로세스가 생겨나고 정착하게 하는 효과적인 원동력이다. 하지만 그런 프로세스를 꾸준히, 그리고 지속적으로 혁신해가면서 유지하기 위해서는 구조적인 면에서 중요한 다른 두 가지 요인이 필요하다. ‘운영체제’와 ‘전문성’이 그것이다. 조직은 프로세스를 가동하는 데 필요한 모든 변화를 받아들이고 유지할 수 있도록 구성되어야 하며, 구성원들과 각 단계를 담당하는 영역은 프로세스의 개념을 잘 이해하고 제대로 이행할 수 있는 충분한 전문성을 갖추고 있어야 한다.성공하는 조직에는 카탈리스트가 존재하다. 카탈리스트란 회사가 업무방식을 재조직할 때 업무를 더 잘 처리할 수 있다는 사실을 알고 ‘제대로 공이 굴러가게 만드는 사람’이다. 이들은 프로세스가 제대로 정착되었을 때 얼마나 큰 힘을 발휘할 수 있는지 잘 알고 있으며, 그것이 제대로 정착할 수 있도록 촉진한다. 이들은 대개 새로운 것에 관심이 큰 사람들이다. 공로를 자신의 것으로 만드는 것보다는 결과를 만들어내는 것 자체에서 큰 만족을 얻는다. 그들은 이미 고위층에 있거나 적어도 선임으로서의 전문성과 비즈니스 감각, 조직에 대한 깊은 이해와 헌신을 갖고 있다. 그리고 대다수의 경영진과 좋은 관계를 유지하여 공감대를 형성하고 있다. 이들은 조직의 유력자와 리더들을 타깃으로 삼아 프로세스 구축에 관여하다가 결국 그 혁신과정에 참여한다.프로세스 구축의 전문가들은 특별한 종류의 사람들이다. 이러한 전문가들의 속성은 다음과 같다. 첫째로는 창의성이다. 이는 가장 기본적인 속성이지만 보통 조직에서 찾아보기 힘든 가장 희귀한 속성이기도 하다. 두 번째로는 변화 추진 능력이다. 격동하는 환경에서 성공하려면 변화를 ‘다룰’수 있어야 한다. 더 나아가 변화를 ‘추진’할 수 있어리 훌률항 결과라 하더라도, 그것으로 사람들을 설득해 움직이게 할 수 없다면 성과라기보다는 ‘잘 쓴 논문’에 불과하다.프로세스의 핵심은 아주 간단하다. 하지만 이 아주 쉬운 것을 달성하는 게 쉽지 않다. 쉽지도 않고 시간도 많이 필요하다. 원인을 알 수 없는 혼돈과 지체와 불만이 생겨나지 않으면, 그제야 비로소 프로세스가 일의 일부가 된 것이다. 프로세스에 대해서 생각하지 않을 때 프로세스는 성공한 것이다.소감빨리, 싸게, 멋지게 라는 다소 흥미롭고 자극적인 제목의 책을 받았을 때 처음에는 마케팅적인 요소를 생각하게 되었다. 남들보다 빨리 홍보하고 저렴한 비용으로 홍보하고 멋지게 홍보하면 성공한다는 쪽으로 생각이 들게 되었다. 하지만 책을 펴고 한장 한장 읽다보니 비단 한 부서만이 아닌 전체 조직을 통틀어 변화시킬 수 있는 방법론을 제시하고 있었다. 물론 그 기반에는 기존 성공한 기업과 실패한 기업들의 사례를 통한 분석, 해답을 제시하고 있었다. 제조업의 공장 한 파트에서 관리직을 맡고 있는 나로서는 책을 읽으면 읽을수록 공감을 할 수 있었고, 전체적인 틀을 생각하여 볼 때 세부적인 문제점을 다시 한번 생각해 볼 수 있었다. 또한 그로 인하여 해답을 나름대로 찾아 볼 수 있었다. 책에서는, 나 자신의 문제점에 대해서도 많은 부분을 찍어주고 있었다. 현업에 있어서, 회사 시스템에 있어서 고객의 눈으로, 외부의 눈으로, 다른 사람의 시각으로 많은 것을 느끼게 해 준 책이었다.적용방안최우선적으로 필요한 것은 부서 이기주의이다. 한국인들의 특성이기도 한 집단이기주의가 특히 회사 안에서는 부서이기주의로 표현되기 마련이다. 이를 위하여서는 조직 재편성이 불가피할 것이다. 한국인의 심리적, 환경적 특성성 동일 집단에 소속되어 있다면 단합으로 인한 많은 시너지효과를 기대할 수 있다. 이에, 성과측정 및 업무 구분을 부서별로 두는 것인 아닌 하나의 큰 조직으로 구성, 개별 업무만을 구분해 주는 것이 더욱 효율적이라고 생각된다. 또한, 각 개인별 마인드 구축이다. 바로, 오픈

독후감/창작| 2011.01.12| 3페이지| 2,000원| 조회(710)

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혼창통, 가슴에 새길 세글자

魂, 創, 通 실천을 위하여혼(魂) : 가슴 벅차게 하는 비전이 사람을 움직인다.창(創) : 끊임없이 ‘왜’라고 물어라, 그러면 열린다.통(通) : 만나라, 또 만나라… 들어라, 잘 들어라.간단하면서 정말 실천 어려운 세가지 단어였다. 처음 혼창통이라는 책을 받아 들고 작가의 리뷰를 읽으면서 느낀 첫번째 느낌이었다.작가는 위클리비즈라는 의 주말섹션 기획 기자였다. 위클리비즈를 주관하며 많은 유명인사, 사회적 인사를 만났고, 이들로부터 얻은 지식, 느낀 점을 총망라하여 써내려간 글이었다.작가는 자신의 리뷰속에 요약을 이렇게 하고 있었다. “요약하자면 개인이든 조직이든 가슴 깊숙이 혼을 품고, 늘 새로워지려는 노력을 아끼지 말고, 마음과 마음이 하나로 연결되어 흐르는 통을 이루어내라”더불어, 이런 말을 남겼다. “ 혼창통은 조직의 운영원리이기도 하지만, 삶의 운영원리이기도 하다.”리뷰를 가슴속에 품고 책을 읽어내려 갔다.모든 문제를 해결할 답회사 조직 생활 뿐만 아니라 인생을 살면서 많은 문제를 겪고 어려움을 만나게 된다. 이러한 문제를 해결해 나가느냐, 어려움 앞에 좌절하느냐 하는 것은 외부 환경이나 문제의 질이 아니라 결국은 자신이 만들어 나간다. 이렇게 문제 앞에 좌절하지 않고 해결해 나가는 방법을 책에서는 ‘기본’에 두고 있다. 이 기본이란 큰 뜻을 세우고(혼), 늘 새로워지려고 노력하며(창), 물이 흐르듯 소통하라(통)는 혼,창,통이다.미친듯이 일하도록..일반적인 회사나 사회의 조직원들에게 무엇을 위하여 일을 하냐고 묻는다면 거의 대다수의 사람은 “돈”이라고 답한다. 하지만 “돈”만을 위하여 일한다면 혼을 바쳐 일하는 사람에 비하여 한계를 보인다. 혼은 ‘사람을 움직이는 힘’이기 때문이다.혼을 가진 직원들이 일하는 조직은 민첩하다. 한가지 목표, 결과를 위하여 혼을 담아 일을 하기 때문에 의사결정이 빨라지고, 행동에 일관성과 자신감이 생기며, 소비자를 감동시키고, 마지막으로 브랜드 가치가 높아져 일류 회사가 되는 것이다.혼을 담고 일을 한다면 주변에서는 일이 재미있어서 미칠 것만 같은 사람, 즉 워커홀릭이라 생각할 수 있다. 하지만 그보다는 ‘일의 주인이 된 사람’이라는 표현이 맞을 것이다. 일의 노예가 되어 돈만을 쫒아 다니는 사람이 아닌 일의 주인이 되어 끌고 가는, 일을 의무가 아닌 재미로 만드는 것이다. 일의 주인이 되어야 한다. 그래야 진정한 성공을 맛볼 수 있다. 또한 기업은 조직원을 이렇게 일의 주인으로 만들어야 한다. 이것이 기업과 조직원이 함께 끝없는 성장으로 갈 수 있는 길이다.사람을 움직이는 힘돈은 돈을 움직이게 할 수는 있지만, 사람을 움직이게 하는 것에는 위에서 언급된 바와같이 한계가 있다. 혼은 ‘사람을 움직이는 힘’이며, ‘개인을 뛰어 넘는 대의’이다. 조직이 대의를 가지고 있다면 조직원은 그 대의를 나누어 가짐으로서 더욱 대의를 크게 만들 수 있고, 모두가 공유하는 대의를 품고 나아간다면 어떤 역경과 고난도 넘어설 수 있는 큰 원동력이 될 수 있다. 모든 조직원이 진정성을 갖고 꿈(대의)를 나누어 갖는 다면 조직을 움직이게 하고, 버티게 하고, 극복하게 하는 근본적인 힘이 되는 것이다.실행하라창은 혼을 노력과 근성으로 치환하는 것이다. 또한 날마다 새로워지려는 노력이기도 하다. 앞서 일을 하는데 있어 가슴에 혼을 담았다면 이제 그 혼을 꺼내어 사용하여야 한다. 이를 창으로 정의하는 것이다.창은 혼을 바탕으로 한 상태에서 실행만 하는 것은 아니다. 창을 위하여서는 끊임없이 노력해야 하고, 아주 작은 디테일에까지 세심한 주의를 기울여야 하며, 리스크를 감수하고라도 실행에 옮겨야 한다. 이 모든 과정을 충실히 이행할 때 성취와 성공의 길이 보이게 되는 것이다.시도하라실행을 위하여, 창을 위하여서는 시도하여야 한다. 다분히 의미없는 것을 시도하는 것이 아니라 항상 새로운 것을 시도하라는 것이다. 고인 물은 썩는다. 썩지 않기 위해, 그리고 새로운 도약을 위하여 항상 새로움, 창의성을 개발하여야 한다. 이를 위한 실천방안으로는 연결, 질문, 관찰, 실험, 네트워킹의 과정이 있다. 서로 다른 것을 연결하여 보는 연결, ‘왜’라는 의문을 가지는 질문, 무언가를 유심히 보게 되는 관찰, 새로운 것을 해보는 실험, 그리고 이것을 모두 연결시키는 네트워킹이 그 과정인 것이다. 이 모든 것이 한데 어우러져야 시너지를 발휘하는 것이다.창을 끊임없이 불태우라인간은 본능적으로 타성에 젖어 있다. 가슴에 혼을 품고 창을 불태우기 위하여서는 타성을 먼저 깨쳐내야 한다. 타성에 젖어 있다면 새로운 생각을 해 낼 수 없고, 실패를 두려워 하며 도전을 불가능하게 한다. 실패를 두려워 말고, 실패할 경우에도 원인을 분석하여 성공의 밑거름으로 삼고, 이러한 노력과 도전이 쌓이면 비로소 창이 발현될 수 있다.모두가 함께 하라통은 단순히 커뮤니케이션만을 의미하지는 않는다. 앞에서 제시된 혼, 창이 기반이 되어 통을 이루는 것이다. 앞에서도 지목된 부분이지만, 그 가장 상위에 있는 경영자는 조직원과 혼을 소통하여야 한다. 혼을 공유하며, 창을 불태우고, 조직원과 함께 커뮤니케이션을 해 나간다면 스스로 인정을 받을 것이며, 회사는 성장을 거듭할 것이다.저자가 만난 CEO들의 공통점은 직원들과 소통하는 것이었다. 그 소통의 기반에는 경청이 있었다. 직원들의 이야기를 듣고 그들이 원하는 것, 그들이 생각하는 바를 공유하며, 자신의 혼을 또한 함께 공유하다 보면 저절로 창이 불타오르고 통이 이루어지는 것이었다.개인적으로는 통을 위한 하스 교수의 간략명료한 항목이 정말 와닿았다. 단순성, 의외성, 구체성, 신뢰성, 감성, 스토리의 6가지이며, 이 모든 항목은 경청과 더불어 통을 이루기 위한 방법으로 사용가능한 쉽고도 어려운 방법들이었다. 더불어, 이 방법들을 사용함에 있어 가장 중요했던 시사점은, 통의 기본은 자신이 아닌 상대라는 사실이었다.회사의 지속성장을 위한 혁신에 있어 가장 최고의 혁신은 바로 통에 의한 혁신이다. 관리혁신이라 표현되는 이 혁신은 말 그대로 회사 관리자들의 사람관리에 관련된 혁신을 이룬다면 완벽한 혁신이 기대되는 것을 의미한다.나에게 다가온 혼,창,통처음 책을 받아들었을 때 희한한 책 제목에 의문을 가졌고, 작가의 리뷰를 보며 색다른 느낌을 받아 단숨에 읽어내려 가게 되었다. 전,현직 성공한 CEO들의 실제 스토리가 삽입되며 저자의 주장하는 바를 뒷받침하는 구조의 책 내용은 또한 직장인인 나의 관심을 이끌기에 충분했다.혼,창,통, 정말 쉽고도 어려운 실천단어이다. 혼을 갖고 창을 불태우며 소통하라..이기주의, 개인주의가 팽배한 요즈음에 있어서 실천하기 어려운 말이 되었다. 집단사회에 익숙한 세대, 익숙한 지배구조하에서는 자의반, 타의반으로 당연한 실천사항이 될 수 있겠지만, 현 사회에 있어서는 하나씩, 하나씩 천천히 도전해 나아가야 하는 과제가 되어 버린 것이라 여겨졌다. 비단 다른 사람이 아닌 나 자신에게 있어서도 과연 내가 이 회사에서 혼을 품고 창을 불태우며 일을 하는가 하는 의구심을 갖게 만들었고, 만약 내가 그렇게 일하고 있다고 느꼈다면 과연 어떤 혼을 품고 있으며 그것을 위해 어떤 창을 불태우면서 사람들과 소통을 이루어 나가고 있는지 생각해 볼 수 있는 시간이 되었다.앞으로 어떠한 과제, 어떠한 업무를 맡게 되더라고 기본적인 혼,창,통을 다듬어 놓는다면 두려움 없이 벽을 계속 뛰어 넘을 수 있으리라 마음을 다잡는다.지금 회사가 아닌 내 회사회사라는 조직의 일원으로서, 직장인으로서, 한 가정의 가장으로서 일을 하는 목적이 월급에만 있어서는 발전가능성이 없다. 진정으로 하고 있는 일, 하고자하는 일, 얻고자 하는 바에 대한 목표, 이유를 만들어 혼을 심어야 한다. 가장 먼저 해야 할 일은 회사가 가고자 하는 방향을 모두가 알아야 한다.알아야 한다는 말은 실소로 들릴 수도 있겠지만 이것이 현실이다. 회사의 모든 조직원이 회사의 나아가야 할 방향을 알아야 그에 대한 혼이 심어질 것이지만, 정작 외부인들에게 공표하는 목표는 외부인을 접객하는 조직원, 부서만이 알 뿐, 회사를 지탱하는 실 조직원들은 모르고 있다. 회사가 발전을 거듭하기 위해서는 외부에 자랑하기 위한 목표가 아닌 조직원들이 가고싶어 하는 방향으로 설정, 모든 조직원의 공감을 얻는 것이 가장 우선이라고 생각한다. 모든 조직원들이 공감한 목표를 설정하여 모두가 한 마음으로 그에 대한 혼을 품기 시작한다면 자연스럽게 창이 발휘될 것이다.하지만 개개인의 창이 발휘되며 소통이 부재된다면 거기에서 다시 단절이 생기게 될 것이다. 끝없는 한 길을 함께 걷기 위해서는 정확한 목표설정과 이에 대한 이해, 그리고 이를 위한 창, 그리고 마지막으로 모든 것을 완성할 수 있는 서로간의 소통이 절실히 필요하다.연말을 맞이하여 내년도 계획수립에 각 부서가 머리를 싸매고 있다. 부서별로 계획수립을 위한 머리를 싸매는 것보다는 모든 조직원들의 의견을 듣고, 분석하고, 모두가 원하는 바를 찾아내어 멋있는 말보다는 실천할 수 있는 말을 만들어 냈으면 한다.

독후감/창작| 2010.11.16| 3페이지| 2,000원| 조회(454)

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[경영, 마케팅,렌터카]렌터카 업체의 현실과 발전방향 평가C아쉬워요

- 금호 Hertz 렌터카업체의 개선점 및 기업비젼1. 렌터카의 대중화지난 해 여름, 친한 친구들과 바다로 여행을 가기 위해 렌터카를 빌리기로 하고 렌터카업체 중 들어본 적이 있던 금호렌터카를 찾았다. 사무실을 찾아가 처음 받은 인상은 깔끔하다는 것이었다. 굳이 렌터카가 아니더라도 주변에서 금호라는 이름은 익숙해져 있었지만 막상 금호를 이용하기 위해 찾아간 것은 처음이었지만 사무실의 깔끔한 이미지에 무의식적으로 머릿속에는 금호라는 회사가 깔끔한 이미지로 다가왔다.렌터카 선정을 하고 접수를 마치고 나서 직원의 손에 이끌려 난생 처음 렌터카라는 것을 받았다. 접수는 친절한 여직원의 설명에 익숙한 듯이 할 수 있었다. 많은 사람이 가는 것이 아니기에 승용차를 선정하고 빌렸다.차를 내어준 직원은 키를 주며 ‘안전운전하세요!’라고 깍듯이 배웅을 마쳐주었다.면허를 따고 그리 운전을 많이 해 본 것이 아니었기에 조금은 큰 듯한 중형차에 어색했지만 차를 받기까지 너무 쉽게 받았기에 기분좋게 출발할 수 있었다.무사히 여행을 마치고 다시 차량반납을 위해 사무실을 찾자 차를 내어주었던 직원이 키를 받아들고 차를 이리저리 살피기 시작했다. 시작은 기분좋았지만 도착하자마자 말도 없이 괜히 의심받는 듯한 느낌이 들었지만 잘 모르기에 지켜보고 있었다. 다행히 직원은 살펴보고 ‘네, 이상없네요!’라고 했지만 아무런 설명없이 의심하는 듯한 느낌이 들어 기분이 조금은 상했다.2. 국내 렌터카업체리포트를 준비하는 중 그때의 일이 생각나서 금호렌터카 업체에 대해 조사를 하고 금호렌터카의 경영자 및 소비자의 입장을 생각해 보았다.vs금호 Hertz라는 업체는 렌터카가 흔하지 않던 90년도에 금호개발이라는 이름으로 설립되었다. 90년대 중반 우리나라 자동차현황이 신규수요에서 대체수요로 바뀌기 전까지는 자동차라는 것은 사치품으로 여겨졌기 때문에 90년 한참 자동차가 보급될 시기에 설립된 것은 정말 적절하다고 보인다. 그리고 금호는 불모지였던 국내 렌터카업체의 선발주자였기 때문에 전문성을 키우기 위해 설립년도 90년에 세계적인 렌터카업체 Hertz와 International Licensee를 체결하게 된다. 물론 이 체결 후방에는 금호보다 선발업체인 Avis렌터카에 대한 경쟁심리와 국내설립업체라는 미약함을 보완하려는 생각이 작용하였으리라 생각된다.금호개발로 설립 이후 금호Hertz는 미개척분야인 렌터카시장에서 인지도 및 점유율을 높이기 위하여 지속적인 서비스 개선 및 렌터카 업체의 기본이 되는 차량확보등의 노력을 거치게 된다.그런데 조사과정을 거치던 중 조금은 의아한 부분을 발견하고 생각을 하지 않을 수 없었다. 금호렌터카는 국내 각종 행사의 공식 지정업체 및 관공서 장기렌터카 지정업체등을 거의 도맡아 왔다. 이 부분에서 경쟁사이면서 선발업체, 그리고 단일 외국업체인 Avis를 제치고 단시간내에 그리 많은 국내 공식지정업체 및 관공서까지 인정을 받을 수 있을까 하는 의구심이 생기지 않을 수 없었던 것이다. 한국인으로서, 그리고 대한민국의 관공서 지정관련 간부로서 생각하기에는 비슷한 조건이라면 국내업체의 손을 들어 줄 가능성이 훨씬 많은 것이 우리나라 풍토라는 것을 다시 한번 느끼게 되는 것이다.이러한 생각이 꼬리를 물자 한번도 이용해 본 적이 없는 선발업체 Avis에 관한 궁금증도 같이 일기 시작하였다. 풍토적으로는 훨씬 불리한 입장의 선발업체이면서 어떻게 꾸준한 선두다툼을 할 수 있었을 까 하는 것이었다.바로 Avis에 대한 인지도 및 조사에 들어간 결과 흥미로운 결과를 얻게 되었다.(조사는 인터넷을 이용한 통계치 조사 및 설문조사에 의했다.) 실상 렌터카라는 분야가 자주 이용되는 분야가 아니기에 인지도가 낮은 게 사실이다. 그럼에 일반사람들은 금호라는 메이커인지도에 금호렌터카가 Avis보다 당연히 훨씬 오래 된 것으로 생각하고 있었던 것이다. 그리고 그만큼 익숙하기 때문에 금호와 Avis라면 금호를 택하는 것이었다. 그러나 일단 공적으로든 사적으로든 Avis를 이용해 본 사람들은 또다시 Avis를 이용하는 것이었다. 이는 개별적인 고객에 대한 서비스는 Avis가 낫다는 것을 뜻하는 것이라 해석된다.3. 렌터카 업체의 현실이렇게까지 해석이 되자 금호의 서비스에 대해 다시한번 생각하게 되었다. 처음 이용시는 모르기에 편하고 만족하였으나 향후 재이용가능성은 낮다는 생각이 든 것이다. 이 말은 소비자의 만족도가 낮다는 말과 직통된다.이제 차근차근 소비자의 입장에서 느낀 바를 직접 경영자가 되어 정리를 해 보려 한다.국내 자동차시장은 이미 포화상태를 넘어섰다. 앞서 말한 것처럼 신규수요가 아니라 대체수요로 잠식되어 버린 것이다. 이러한 상황에서 굳이 차를 빌린다면 그런 타겟층은 귀빈 접대 및 관공서, 회사등의 장기렌트, 단체 여행객 및 차량 미소유자들의 단기성 렌트 등으로 압축될 것이다. 필자가 겪은 것은 마지막에 언급한 차량 미소유자의 여행등 목적 단기성 렌터카이기에 이를 먼저 생각해 보려 한다.차량 미소유자들은 거의 운전을 많이 해 보지 않았을 경우가 많다. 이에 운전이 미숙하며 사고확률 및 지리에 익숙치 않다. 이러한 고객의 경우 따로 각 차량에 관한 특징 및 운전방법, 바른 스위치조작법등을 차량 인도시에 간단하게라도 교육, 또는 작은 안내책자를 영수증과 함께 첨부해 주는 것도 좋을 것 같다. 그리고 차량 인수시에는 우선 운전이 미숙하다는 점을 참고하여 편안하고 안전한 운행에 도움이 되었는지에 대해 이야기를 나누며 긴장감을 풀어 주는 것도 좋을 것 같다. 처음과 끝을 그렇게 편안하고 세심하게 관심을 가져 준다면 자신이 아닌 주변 사람이 같은 경우에 차를 대여하고 싶다고 해도 추천이 자연스럽게 갈 것이다.그리고 귀빈 접대용으로 대여가 되는 차량은 필시 고급차 위주이다. 즉, 렌터카 기업입장에서는 구입 및 유지에 상당한 비용이 들 수밖에 없는 차종인 것이다. 그러기에 전담 직원을 배치하여 차량 인도시 직원을 함께 보내어 직접 운전을 대행해주는 것도 좋을 것이다. 그리하면 이용하는 입장에서도 운전에 대한 부담이 없기에 마음이 편할 것이고 회사입장에서는 직원이 운전을 하기에 그만큼 경제적, 심리적 부담이 줄 것이다. 물론 이 경우에는 추가로 요금을 책정해야 하겠지만 세부적인 항목을 들어서 이용객을 이해시키는 것이 현명하리라 생각된다.다음에는 장기성 관공서, 회사 렌터카가 있는데 현시점에서는 이분야는 사업성이 크게 두드려지지 않는다고 생각된다. 이미 타 기업에서 막강한 자본을 앞세워 리스분야를 개척해 나가고 이미 자리를 잡은 업체가 꽤 되기에 현재 잔류해 있는 장기렌터카들을 서서히 정리하면서 대형 리스업체와 협약을 체결, 중간다리 역할을 하는 것이 좋을 듯 싶다. 큰 폭으로 증가하는 리스차량들의 이면에는 소비자, 자동차회사, 리스회사의 삼자가 모두 이익을 실현할 수 있다는 큰 이점이 자리잡고 있기 때문이다.4. 렌터카 업체의 수익성대략적인 틀을 잡다보니 최근의 수익성에 대해 의구심이 생기기 시작하였다. 그리하여 통계청을 찾아 최근의 렌터카 생산물가지수를 찾아보았다.(생산물가지수=국내시장의 제1차 거래단계에서 기업상호간에 거래가 이루어지는 국내에서 생산된 모든 재화 및 일부 서비스의 가격수준 변동을 측정하는 통계. 일반적인 물가수준의 변동을 측정할 수 있고 상품의 전반적인 수급동향을 파악, 경기동향 판단지표 및 디플레이터 등으로 이용된다.)

경영/경제| 2006.06.09| 6페이지| 1,000원| 조회(1,940)

렌트카, 렌터카, 금호렌트카, 에이비스, 차량리스

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[정치학]한국정치 왜 이렇게 되었나?

한국정치 왜 이렇게 되었나?-------------------------------------------------------{과목:학과:학번:성명:목 차------------------------------1. 초기 국가 자립단계에서 찾아본 문제점2. 한국의 선거과정에서 찾아본 문제점3. 경제적 불평등과 정치적 불안정4. 정치부패에 따른 문제점1. 헌법 개정과 정치적 갈등우리나라 해방 이후의 개헌과정은 권력구조의 변화에 집중되어 왔다. 독재권력을 유지하고 장기집권을 시도하려는 집권세력은 우선 법적 장치를 통해 그들의 권력을 정당화해야 했다. 그 러나 독재 권력을 정당화하기 위해서는 이미 확립된 헌정질서를 파괴해야만 했다. 그래서 해방 이후 한국 정치사는 민주주의의 확립을 위한 발전적 정치변동이 아니라, 정치적 악순환을 거듭 하는 반복의 정치가 되어 버렸다.(205p)우리나라는 해방 이전에는 일본의 통치아래에 있는 속국일 뿐이었다. 그렇게 속국으로서 살 아오다가 어느 순간 해방이라는 큰 변화를 겪게 되자 항상 당하는 것이 익숙해 왔던 국민들로 서는 누군가의 집권이 필요하였다. 그렇지 않고서는 혼란을 겪기 마련일 것이기 때문이었다. 그러한 민중의 심리와 또 일제치하의 독재권력을 충분히 맛본 지배계층의 오묘한 조합으로 인 하여 해방 이후에도 기득권세력인 지배계층에서 정당화 된 독재를 시작하게 된다. 이것이 우리 나라 정치의 시발점인 셈이다.일본의 연합군에 대한 항복선언 이후 미국은 한국에 상륙하여 현상유지를 기본으로 하는 미 국의 통치목적에 따라 총독부의 행정기구를 그대로 존속시키고, 일본인 총독을 미군정의 고문 으로 임명하고, 일본인 관리들과 일본인 경찰까지 그대로 임명했다. 또한 미군정은 원할한 통 치를 위해 일제시대부터 토착 지배세력인 한민당에게 협조를 요청했다.(205p)한민당은 처음부터 정치적 견해를 같이 하는 사람들이 모여 정당을 결성한 것이 아니라 제각 기 해방정국의 주도권을 장악하려는 정당·사회단체들의 좌익과 중도세력이 중심이 된 건국준 비위원회가 고집했다. 헌법기초위원회 초안도 내각책임제의 골 격을 갖추고 있어서 한민당의 목표와 완전히 일치하고 있었다. 그러나 이승만은 모든 정파를 초월한 국부적 지도자로서의 자신의 위치를 양보하려 하지 않았다. 이승만은 만약 국회가 내각 책임제로 헌법을 만든다면 대토령책임제 헌법의 채택을 위해 국민운동을 벌이겠다고 경고했다. (206p)이처럼 해방 이후의 초기 단계에서는 한국 정치를 장악하려는 미국과, 또 미국의 힘이 빌어 서 지배계층을 장악하려는 한민당의 뜻이 잘 맞아 이승만이라는 귀국열사를 내세우게 된다. 또 한 한민당은 이승만을 자신들이 만든 지도자로 여기면서 명목상으로 생각하고 이용하려는 뜻 을 품고 있다. 하지만 이승만은 자신의 모든 정파를 초월한 국부적 지도자로서의 입장을 분명 히 하고 자신의 위치를 고수하려 한다. 한 국가의 정치가 이렇게 지도자와 그 지지자들의 엇갈 림으로 인하여 시작이 되어 버린 것이다. 또한 그 뒤에는 한국정복이라는 야심을 가진 미국이 버티고 있었다. 한국 정치의 문제점은 서로 이권다툼만을 하는 시작에서부터 잘못되어 있었다.2. 한국의 선거과정선거는 국민의 정치적 욕구를 정치과정에 투입시키는 가장 보편적인 정치적 기제이다. 또한 선거에서 선출된 지도자는 국민 다수의 지지를 확보함으로써 정치권력과 지배의 정당성을 취 득하게 된다. 국민에 의한 정치는 선거가 국민의사를 왜곡함이 없이 시행될 때에 구현될 수 있 다. 공정한 선거는 선거과정에서 유권자의 자유가 총괄적으로 보장받는 선거를 말한다. 제도적 으로는 정치적 경쟁자들에게 기회가 균등하게 배분되어야 하고, 관건이 정치적 중립을 지키고, 지연, 혈연, 그리고 금권 등에 구속받지 않는 선거를 말한다. (221p)두 번째 우리나라의 문제로는 선거를 이야기 해보려 한다. 현재는 그나마 공정한 선거정도 로 인식이 되고 있지만 과거의 선거를 보게 되면 왜 선거를 하는 지의 정당성을 찾을 수 없을 정도로 더럽혀진 일방적인 형식이었다. 정당성을 취득하기 위한 정당성 없는 선거역사에 대하 여 알아보았 국민직접선거로 복귀했다. 역대 16대 대통령선거 중 국민직접선거는 9회 이다. 간접선거 방식은 7회이지만, 선거방법은 국외, 통일주체국민회의, 그리고 대통령선거인단 등 다양하다.간접선거 시의 득표율을 살펴보면 박정희와 전두환은 99.9%를 획득했고, 최저 특표율은 초대 선거에서 이승만이 얻은 91.8%였다. 이러한 높은 투표율과 득표율은 간접선거제도가 권위주의 체제하의 형식적 선거였다는 것을 증명한다. 즉, 한국에서의 간접선거는 대통령의 집권과 집권 연장을 위해 반대세력을 봉쇄하기 위한 수단으로만 사용되었다. 87년의 13대 대선 이후에는 대통령의 임기가 단임제이기 때문에 현직 대통령은 재출마를 할 수 없지만, 87년 이전에는 현 직 대통령이 출마하여 낙선한 경우가 없다. 그래서 대부분의 정권변화는 시민저항, 쿠데타, 그 리고 대통령 암살 등 비의회적인 방법으로 이루어졌다. 정치적 이번이나 개헌 없이 대통령 선 가가 치러진 것은 92년의 14대 선거 이후부터였다. (228∼230p)위의 자료에서 보이듯이 초기의 선거는 다분히 의도적인 선거였다. 민중의 의사와는 상관없 이 지배계층의 압도적인 권력을 이용하여 선거를 만들어 내고 또한 결과를 창출해 내었다. 간 접선거라는 형식만을 빌었을 뿐 과정 및 결과는 이미 드러나 있는 것이었다. 이렇게 우리나라 의 지배계층은 소수의 권력으로 다수의 민중을 다스리는 악습을 벗어나지 못한 것이었다. 현재 에는 국민 직접선거를 택하고 있지만 아직까지 지역 감정 및, 지연, 학연등을 벗어나지 못하는 실정이다. 이러한 현상 또한 초기부터 정착되어온 선거관습에서 비롯된 것이 아니라고는 부정 할 수 없는 현실이다. 그리고 아직까지 국회에서는 파벌을 나누어 혈투를 벌이는 것을 즐기고 있는데 그것 또한 예전 습관을 그대로 물려받은 악습이 아닐까? 종종 매스컴을 통해 보도되는 국회의사당 안의 모습은 여야를 불문하고 국민직접선거를 통해 뽑은 국회의원들이 맞나하는 의구심만을 들게 한다.3. 경제적 불평등과 정치적 불안정경제적 불평등과 정치적 불선인들 사이에서는 심각한 경제적 불평등은 없었다. 식민지 기간에 조선은 강요된 평등화과정을 겪었다.식민통치의 종말, 분단, 그리고 한국전쟁으로 이어지는 해방 이후 10년간 한국은 광범위한 사 회경제적 변동을 경험했다. 거기에는 토지개혁을 통한 물질자원의 평등화와 지주계급의 몰락 등이 포함된다. 특히 한국전쟁은 국민들을 절대적 빈곤에 처하게 만들었다.(293∼294p)해방전과 후의 전반적인 경제상황 추이이다. 국가 경제가 다른 나라의 통치로 인하여 큰 혼 란을 겪고 있는 것이다.박정희정권 이후부터 한국의 경제상황은 급격히 호전되었다. 박정희의 군사정부는 경제발전을 최우선 가치로 삼고, 민주주의는 경제발전에 의해 촉진된다는 논리로 쿠데타를 정당화했다. 박 정권 하에서 절대적 빈곤의 문제는 크게 개선되었으나. 증대된 부가 일부계층에 편중되어 상대 적인 사회적 불평등이 심화되었다. (296p)박정희 정권 출범이후 군사정권으로 인한 강압정치로 인하여 경제상황은 호전되었다. 하지 만 강압정치로 인한 불균형이 발생되었다.4·19 의거에 의해 이승만정권이 붕괴되자 노동운동은 급격히 증가했다. 이 시기의 노동운동 은 경제투쟁에서 벗어나 정치투쟁으로까지 진전되었다. 박정권은 자신의 정치적 목적을 위해 노동력의 경제적 동원과 노동자 계급의 탈정치화를 더욱 가속화시켰다. (301p)박정희 정권하의 정치사회운동의 핵심적 주제는 독재타도와 민주화로 집약되었다. 노동운동은 최초에 노동조건의 개선에 관심을 집중했으나 점차적으로 정치적 성격을 띠어 반정부운동으로 발전하게 되었다. (304p)박정권은 노동운동을 해산시키고 독재정치의 본면모를 보이기 시작하며 경제성장이라는 단 일 목표만을 추구하였다. 그러나 이렇다할 반발은 보이지 않았고 결국 그렇게 독재는 계속 되 어갔다.전두환 취임후 신군부세력은 권력기반을 다지기 위해 노동운동을 탄압하고 노동관계법을 개 정해 노동자계급을 철저히 정치적으로 탈동원화하고자 했다. (309p)권위주의적 억압은 노동운동에만 가해진 것은 아니었다. 정부는 학생운동과이미 떨어질 대로 떨 어진 정부에 대한 불신은 노동조합을 투쟁이라는 단어로 더욱 응집시키는데 충분했다. 그렇게 응집된 노동조합은 민중의 힘을 얻어 경제적 불평등을 해소하려 직접 나서고 노력한다. 비록 자신이 일하는 일터에서부터 시작한 것이지만 이러한 반향은 국가를 긴장시키기에 충분한 것 이었다. 노동조합이 투쟁을 결의하며서 더불어 국가 생산성은 낮아지고 국가의 대외적 신뢰도 마져 낮아졌다. 모든 것이 노동자와 국가와의 대립에서 불거진 일이었다.김영삼정권은 경제운영방식을 관주도형에서 민간주도형으로 변경하려고 노력했다. 민간주도형 경제에서는 시장의 자율성이 강조되고, 규제완화와 노동시장 유연성이 주요 정책으로 부상했 다. (318p)정부는 1996년 4월 신노사관계구상 을 발표하고 노사간 의견대립을 보이자 날치기통과를 시 켰다. 이에 대한 노동계의 반발은 총파업으로 이어졌다. 총파업은 경제적투쟁이라기보다는 정 치적 투쟁이었고, 투쟁의 대상은 개별 자본가가 아니고 국가였다. 총파업의 핵심쟁점이 고용안 정이었기 때문에, 이 파업은 블루칼라 뿐만 아니라 화이트칼라의 이해까지 대변하면서 광범위 한 대중적 지지를 받을 수 있었다. (319p)김영삼정권은 좋았던 초기 의도와 달리 날치기 법안통과라는 크나큰 오류를 범하게 된다. 이는 국민 모두를 배신 한 것이었으며 또한 이로 인해 국민들의 단합이 이루어지는 지경에 이 른다. 군부정치에서 해오고 보아왔던 행태가 그대로 비추어진 듯 하다.IMF사태 이후 김대중정권의 신자유주의적 구조개혁은 한국의 노동시장을 근본적으로 변화시 켰다. 또한 IMF외환위기를 기점으로 한국 노동운동 중심이 공공부문으로 이동하는 양상을 보 여주고 있다. 효율성이라는 명분 아래 공기업민영화에 앞서 정부는 공공부문 노동자들에 대한 대대적인 정리해고를 단행했던 것이다.계속된 지도자들의 경제바로잡기의 실패로 결국 IMF외환위기를 맞게 되고 이에 대한 책임 및 피해는 고스란히 다시 국민들이 지게 된다. 그 대표적인 예로 대대적인 정리해고를 들 수 있다. 이로 인해)

사회과학| 2006.05.30| 8페이지| 1,500원| 조회(300)

한국정치, 정치학, 정치문제, 이승만정부

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