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설득의 심리학 독후감

설득의 심리학… 사실 나에게는 심리학은 너무나도 먼 거리에 있는 학문이다. 개인적으로 2학년 때 ‘심리학 개론’ 과목을 죽 쑥적도 있고 또, 먼가 두리뭉실한 느낌을 주는 학문보다는 답이 명확하고 과정은 어렵지만 쉽게 그 결과를 확인 할 수 있는 학문이 나는 좋았기 때문에 심리학이랑 과목은 나에게는 암적인 존재였다. 심리학이란 학문의 특성을 가진 분류에서 연장선을 긋는다면 어쩌면 인사관리라는 것도 들어갈지도 모른다. 아무래도 이과생들에게는 이런 글이 많이 나와있는 과목은 상당히 힘든 것 중에 하나이기 때문이다. 어쨌든, 나는 인사관리의 점수 5점 때문이라는 이유도 있고 ‘설득의 심리학’이 워낙 유명한 책이니 한번 끝까지 읽어보기로 했다. 솔직히 재미라는 측면에서만 본다면 정말 너무 너무 재밌었다 라고는 말할 수 없었지만 삶의 교훈이라는 측면에서 본다면 정말 나에게 피와 살이 되는 책이라는 생각이 들었다.이 책이 우리에게 주는 기본적인 질문은 ‘어떻게 하면 다른 사람의 마음을 얻을 수 있을까?’라는 것이라고 생각한다. 초등학교때 어느 누군가가 ‘인간은 사회적 동물이다’라는 소리를 들었다. 그 사람이 정확히 누군지를 알기에는 약 5~6년 정도의 시간이 걸렸다. (고3때 수능 공부하면서) 이 책은 인간은 사회적 동물이라는 것을 기본적인 존재로 하고 있다. 기존에 배웠던 심리학이 한 사람 개인의 심리적인 인과관계에 대한 해석이라면 이 책에는 우리가 실생활에서 충분히 쓸 수 있는 무언가가 써있었다. 이 책에는 사람의 마음을 사로잡는 법칙으로 ‘상호성의 법칙’, ‘일관성의 법칙’, ‘사회적 증거의 법칙’, ‘호감의 법칙’, ‘권위의 법칙’, ‘희귀성의 법칙’ 이렇게 총 6가지의 법칙을 기본 법칙으로 내세웠다.첫번째 ‘상호성의 법칙’이다. 이 상호성의 법칙을 설명하기 위해서 많은 학자들이 실험을 하였다. 어떤 대학교수는 전혀 알지 못하는 사람들에게 크리스마스 카드를 보냈다. 몇일 후 그는 엄청난 양의 크리스마스 카드를 받게 되는데 그것은 그가 전에 보냈던 카드에 대한 답장들큰 도움이 되었다. 사람들은 상대방에게 선심을 먼저 쓰면 나도 그 사람에게 어떠한 보답을 받게 되리라는 믿음을 가지고 있기 때문에 사람들은 사람을 믿고 호의를 베풀고 있는 것이다.이러한 상호성의 법칙에서 자신을 보호하기 위한 방법에는 ‘호의와 술책을 술책을 구분하라’라는 방법이 있다. 물론 남의 호의는 거절을 하면 안된다. 그것은 무조건 감사히 받아들여야 하며 또 감사해야 한다. 그러나 이런 호의를 베풀면서 더 큰 호의를 바라는 호의는 구분 할 줄 알아야 한다. 그것은 호의라고 할 수 없으면 단지 사람을 이용하기 위한 한가지 꾀에 불과하다. 결국 이런 호의를 구분할 줄 아는 것 역시 무차별적인 상호성의 원리에서 자신을 보호하는 방법이다.다음의 법칙은 일관성의 법칙이다. 일관성의 법칙이란 우리가 지금까지 행동해 온 것과 일관되게 혹은 일관되게 보이도록 행동하려 하는, 거의 맹목적인 욕구를 말한다. 일단 우리가 어떤 선택을 하거나 입장을 취하게 되면, 그러한 선택이나 입장과 일치되게 행동해야 한다는 심리적 부담감을 느끼게 된다. 그리하여 그러한 부담감은 우리로 하여금 우리가 이전에 취한 선택이나 입장을 정당화하는 방향으로 행동하게 만들고 있다. 이런 일관성의 법칙 역시 실생활에서 상당히 많이 쓰이고 있다. 한가지 예로 경마권을 사면 그 대상 말에 대한 기대감과 당첨의 확률이 높아지게 되는데 이것은 어떤 입장을 취하게 되면 그 결정에 대한 일관성이라는 심리적 압력에 따라 사람들은 자신의 감정이나 행동들을 결정된 입장을 정당화 하는 방향으로 맞춰나가게 된다. 이것이 바로 일관성의 법칙이다. 책을 읽고 생각해보니 나에게도 이러한 경우는 참 많은 거 같다. 온갖 수학적 확률 분석을 통해 처음 구입한 로또도 그렇다. 엄청난 기대감과 함께 토요일이 저녁에 돌아온 것은 실망감과 허탈함이었다. 그리고 나서 그 후에 나는 복권을 구입한 적이 없었다.이러한 일관성의 법칙을 활용하는 방법에는 ‘문전 걸치기 방법’이라는 것이 있다. 이것은 처음에는 정말 사소한 부탁이지만 이런 것을 들 방법은 바로 ‘사회적 증거의 법칙’이다. 이 법칙은 다른 사람이 생각하는 것을 따라 하는 법칙이다. 스탠드 바의 바텐더들은 영업 시작 전에 팁을 담는 유리병에 미리 1달러짜리 지폐 몇 장을 넣어둔다. 이렇게 바텐더에게 팀을 남기는 것이 적절한 행동이라는 인상을 손님에게 의도적으로 주입시켜 적지 않은 수입을 올리고 있다. 가장 많이 팔린 무섭게 성장하는 등과 같은 광고 카피들도 사회적 증거를 이용하여 소비자들을 유혹하고 있다. 광고주들은 제품의 우수성을 우리에게 직접 확신 시킬 필요가 없다. 단지 그들이 해야 할 일은 많은 사람들이 그들의 제품을 구입하고 있다는 사실만을 알리면 된다.불우이웃돕기 등의 자선 기부금을 모집하는 텔레비젼 프로그램의 제작사는 장시간을 할애하여 이미 기부금을 약속한 사람들의 끊임없는 명단을 제공하고 있는데 그 이유는 ‘보아라 얼마나 많은 사람들이 이 자선 기부금 행사에 참여하고 있는가?’ ‘당신도 망설이지 말고 이 행사에 참여하는 것이 올바르지 않는가?’ 하는 메시지를 아직 마음의 결정을 하지 못하고 있는 시청자들에게 전달하기 위함일 것이다. 디스코가 한참 유행할 때, 어떤 디스코 클럽의 주인은 안에 자리가 충분히 남아 있음에도 불구하고 사람들을 의도적으로 밖에서 기다리게 하여 그 클럽의 인기에 대한 가시적 사회적 증거를 만들어냈다.또 한가지 예를 들자면 개그콘서트와 같은 프로그램에 있다. 사실 나는 집에서 티비로 개그콘서트나 웃찾사등 개그 프로그램을 보면 거의 웃지를 않는다. 왜냐하면 재미없기 때문이다. 하지만 직접 공개홀에 가서 보면 완전 다른 상황이 연출된다. 모든 사람들이 개그맨들의 동작 하나하나에 웃는다. 나는 사람들이 웃었기 때문에 웃었다. 왜냐하면 나는 사람들의 웃음소리에 자동적으로 반응을 하였기 때문이다.사회적 법칙을 활용하는 방법에는 내가 위기에 처했을 때 대처하는 방법이 있다. 보통의 사람들은 자기가 위험에 처했을 때 ‘도와주세요’라는 주체가 없는 부탁을 한다. 그것은 무의식적으로 나온 말이다. 하지만 거의 대부분의 생각한다. 우리는 주위에서 왠지 모르게 도와주지 않으면 안될 거 같은 사람이 있다. 이것의 예로는 책에 나온 잘생긴 사람이 무죄를 판결 받을 확률이 높다는 것도 있다.호감의 법칙을 우리의 실생활에서 활용하기 위해서 우리는 상대방과의 유사성을 이용해야 한다. 우리는 자신을 좋아하게 만들어서 우리에게 영향력을 발휘하려는 목적을 가진 사람들은 다양한 방법을 사용하여 우리와 비슷하게 보이도록 노력하고 있다. 작은 유사성에 대해서도 우리는 긍정적으로 반응하며 또한 유사성은 매우 간단하게 조작될 수 있으므로 우리는 ‘당신처럼’이라는 수식어를 달고 있는 설득전문가를 특별히 경계해야 할 필요가 있다. 영업 전략을 가르치는 강사들은 훈련 생들에게 고객의 신체적 자세, 분위기, 말하는 스타일과 비슷하게 혹은 거울을 보듯 똑같이 따라 하라고 가르치고 있다. 이런 유사성들이 긍정적인 결과를 이끌어내기 때문이다. 또 우리는 칭찬해 주는 사람을 좋아한다. 어떤 사람이 우리를 좋아한다는 정보는 우리를 설득하는데 황홀할 정도로 효과적인 도구가 될 수 있다. 따라서 우리에게서 무엇인가를 원하는 사람들이 우리에게 아부하거나 단순히 우리를 좋아한다고 말하고 있는 것을 가끔 우리는 발견하곤 한다. 일반적으로 우리는 우리를 칭찬하는 말이 진실이라고 믿는 경향이 있으며 비록 사람들의 칭찬이 명백한 사탕발림일지라도 그러한 말을 하는 사람들을 좋아한다는 것이다.호감의 법칙에서 우리를 방어하기 위한 방법에 대해 알아보자. 어떤 사람에 대한 호감은 다양한 경로를 통하여 형성되기 때문에 호감의 법칙을 사용하여 우리에게 영향력을 행사하려는 설득 전문가들에 대항하는 방어 전략의 리스트는 이상하게 들릴지도 모르지만 의외로 짧다. 왜냐하면 호감을 유발하게 하는 수많은 기법들에 일일이 대응하는 구체적인 방어기법을 만들어 낸다는 것은 현실적으로 가능하지 않기 때문이다. 더군다나 호감에 이르게 하는 중요한 요인들인 신체적 매력, 친밀성, 그리고 연상 작용 등에 대한 우리의 반응은 대부분이 무의식적으로 이루어지기 때문에 되지 않는 이상 권위 앞에서는 자신을 낮출 수 밖에 없을 것이다.(물론 대외적으로 보면 우리나라 대통령 역시 대국의 권위적인 행동을 무시할 수 없다.) 이러한 권위를 이용한 부탁은 우리를 더욱 고통스럽게 한다. 그것은 우리의 경제적 활동, 가정, 부, 지위에 대해 복잡한 구성을 하고 있기 때문이다. 예를 들어 회사 생활에서 상사가 권위적인 행동을 앞세워 부당한 부탁을 요구한다면 우리는 엄청난 고민을 할 것이다. 자신의 생계와 양심의 치열한 대립 안에 우리는 결국 생계에 더 비중을 둘 확률이 클 것이다. 이것이 바로 권위의 법칙이다. 이것은 어떠한 복잡한 프로세스가 아니라 상명하복이라는 절대적인 것이다. 군대라는 곳도 예를 들 수 있다. 우리는 상급자가 부당한 명령을 한다고 해도 그것에 대해 반기를 들고 일어날수 없다. 그것은 권위에 대한 두려움과 결과에 대한 보복이 우리에게는 너무나 커다란 짐인 것이다. 하지만 위에서 말한 것처럼 권위라는 것이 꼭 위협적인 분위기 속에 절대적으로 나오는 명령은 아니다. 몇몇 사람들은 권위와 권력의 차이를 잘 모르고 있다. 권위란 자신이 만들어 가는 것이며 권력이란 자신에게 주어지는 것을 말한다. 즉, 권력을 가지면 권위란 어느 정도 따라 오겠지만 권위란 어느 위치에 있어도 만들 수 있는 것이다.이런 권위를 이용하기 위해서는 자기 자신에 대한 객관적인 평가와 단점을 고치기 위한 노력 그리고 권위를 지니기 위한 연구가 필요하다. 흔히들, 권위는 옷차림 하나에서도 나온다고 한다. 즉, 외면적인 것과 내면적인 것을 발전 시킨다면 우리 역시 권위있는 사람이 될 수 있고 이것을 이용하여 사람들에게 거절이 불가능한 상황을 만들 수 있는 것이다. 권위에 대한 방어는 상대방에 대한 파악에서 나온다. 이 사람이 정말로 권위를 이용하여 나에게 부탁할 정도의 사람인가를 측정해야 한다. 그것이 허세라면 우리는 과감하게 거절해야 하겠다.마지막으로 희귀성의 법칙이 있다. 희귀성의 법칙은 일반적으로 쉽게 얻어지는 것보다 힘들게 얻어지는 것이 더 가치가 있

독후감/창작| 2006.12.16| 6페이지| 1,000원| 조회(484)

설득의 심리학, 설득의심리학독후감

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[경영]인사철학과 FEDEX의 사례 평가B괜찮아요

인사철학과 FEDEX의 사례목 차FEDEX소개인사철학이란?인사철학1. 종업원을 극진하게 대우한다.인사철학2. 보상은 절대적이고 확실한 동기부 여 요인이다.인사철학3. 일에는 모두가 참여한다.결 론. FEDEX의 직무특성모형CEO의 인사철학이 기업내에서 어떻게 구현되었나.FedEx 소개페덱스는 세계적으로 우편, 소포, 화물 등을 특송하는 회사로서, 1973년 프레드릭 스미스가 테네시주 멤피스에 설립한 것이 기원이다. 2003년 기준으로 22만여 명의 종업원, 500대의 항공기, 3만6천 대의 차량으로 하루에 310만여 개의 화물을 처리하고 있다. 처음 7개로 소포배달로 시작한 회사는 현재 매출액 250억 달러(2조5천억원)의 회사가 되었다.한국에서는 2000년 9월부터 직영서비스를 시작하여 서울에 있는 9개의 킨코스(Kinko's)체인점에 지정 특송센터를 설립하였다.CEO 프레드릭 스미스현재 페덱스 그룹의 회장이자 페텍스의 창시자인 프레데릭 스미스(Frederic W. Smith)는 수송에 관해서는 뼈대있는 집안 출신이다. 할아버지는 증기선의 선장이었고, 아버지는 맨손으로 남부 지역의 버스 노선을 개척했는데, 현재 그 노선은 그레이하운드 버스 시스템의 핵심이 되었다.스미스는 10대에 이미 비행 조종 기술을 배웠는데 1960년대 예일 대학교 학생으로 공부하면서 주말 특별비행기 조종사로 근무하며 돈을 벌었다. 이때 그는 승객들과 화물들을 실어 나르면서 배송산업에 일대 혁명을 가져 올 가능성을 간파했다. 그는 IBM같은 기업들이 물건들을 날아다 주면서 이런 대형 기업들이 컴퓨터 중요 부품들을 고객에게 제 시간에 가져다주지 못해 안달한다는 사실과, 일반 민간 항공사들이 자사 제품을 고객에게 제시간까지 날아다 주지 못한다는 것에 화가 치미는 모습을 눈으로 목격하였다.경제학을 전공한 스미스는 1965년 졸업 논문으로 특급배달 서비스라는 아이디어에 대해 썼다. 이 논문은 이미 배송업계에서는 전설이 되어버렸지만 학점에 있어서는 “C"학점을 받은 것으로 유명하다.스미스는 베트남아닌 합리적인 약속으로 종신고용을 의미하는 것은 아니다. 페덱스도 무능한 종업원이나 경영자는 언제든 해고한다. 여기서 중요한 것은 어느 정도까지 고용을 보장하는지가 아니라 관심과 배려를 가지고 노력하는 태도이다. 페덱스는 업무평가가 나쁜 직원이라도 냉정하게 내보내지 않는다. 대신 직무향상 계획(Performance Planing)을 통해 회생의 기회를 준다.무해고 정책에 대한 노력은 추상적인 것이 아니라 가시적, 진지하며, 다면적으로 실시된다. 때문에 종업원들이 회사의 고용유지 노력 신뢰하고 따라서 종업원이 번성하고 회사도 성장할 수 있다.재정적인 압박과 경쟁압력에도 불구, 그 동안 페덱스가 고용을 유지한 비결은 다음과 같다.① 다기능 훈련(cross-training): 종업원들은 한 가지 이상의 직무를 수행할 수 있도록 훈련된다. 그렇기 때문에 종업원의 입장에서 기술이 진부화되거나 기존 직무에 대한 수요가 일시적으로 감소할 경우 대책을 세울 수 있다. 따라서 종업원은 자동화나 기타 직무이동 요인을 두려워하지 않게 되며, 회사는 사기를 계속 높게 유지하는 것이 가능하다.② 업무의 재분배: 페덱스는 업무도 상품과 마찬가지로 분배되고 재분배될 수 있다고 생각한다. 예를 들어 시장이 위축되면 초과근무 제한하고, 일주일에 6일 일하는 사람을 주 5일 근무를 시키는 대신 일거리가 없는 종업원에게 나머지 작업시간 배분하는 것이다.③ 비상근 노동력의 대량 활용: 노동수요가 최고로 올라가는 계절이나 시간대에 상근 직원을 신규로 채용하기보다는 비상근 노동력을 활용한다. 따라서 피크타임이 끝나고 작업시간을 줄이는 경우에도 해고할 필요가 없다.2. 기회가 왔을 때 낚아채라 -지속적인 종업원 훈련 프로그램.페덱스는 종업원들에게 다양한 분야에 걸쳐 지속적으로 교육훈련을 제공하고 있다. 예를 들면 신규 고객 서비스 담당 직원은 6주간의 직무훈련 프로그램을 이수하고, 연간 두 차례 온라인으로 실시되는 직무지식 평가시험에 합격해야 한다. 집배원에 대해서도 유사한 프로그램을 두고 있다. 페천5백 달러의 교육비를 지원받아 외부에서 필요한 교육을 받을 수 있다. 쿠리어(집배원0도 예외는 아니다. 2001년 중 회사가 직원교육에 들인 돈은 1억 달러로 영업이익의 10% 정도였다.3. 모두가 페덱스 가족 - 내부승진정책내부승진 정책은 페덱스가 고안한 제도는 아니지만 페덱스는 이를 실천하기 위해 어떤 회사보다 애쓰고 있다. 페덱스에서 한국으로 치면 상무라 할 수 있는 매니징 디렉터급 이상은 3백50명. 이 중 85% 정도인 3백명 가량은 내부에서 승진했다. 매니징 디렉터보다 두 단계 하위 직급인 매니저급으로 가면 내부승진정책은 더욱 두드러진다.외부 채용 비율은 5천여명 중 3~7%에 지나지 않는다. 금융, IT 등 특별한 능력이 필요한 직종이 아니면 대부분이 페덱스 맨이다. 페덱스가 위에서 말한 교육을 가장 신경 쓰는 것도 내부에서 유능한 사람을 길러내기 위해서이다. 인재를 내부에서 찾는 페덱스의 인사방침은 서비스업종 회사라는 것과 관계가 깊다. 설립자인 프레드릭 스미스 회장은 “페덱스가 고객을 만족시키는 방법을 가장 잘 아는 사람은 바로 페덱스 직원”이라고 항상 강조했었다. 페덱스는 이를 PSP(People-Service-Profit)정책이라 부른다. 또한 이러한 정책의 결과로 현 CEO인 데이비드 브론젝은 취하위급 배달직원(쿠리어)에서 페덱스 그룹의 계열사인 페덱스 익스프레스의 최고 경영자가 되었다(그는 2000년 취임당시 미국 포천지 선정 ‘미국 최고의 경영인’으로 선정된 바 있다). 같은 회사의 데이브 레이홀츠 국내사업담당 부사장도 76년 입사했을 때는 트럭을 세차하고 비행기에 짐을 싫던 파트타임 직원이었다는 사실에서 우리는 내부고용정책의 실행정도를 감안할 수 있다.4. 공정한 절차를 마련하라 -고충처리절차의 엄격한 공정성 확립경영자와의 분쟁의 해결할 수 없는 종업원은 누구든지 구제를 요청할 수 있으며, 일단 접수되면 3단계 과정에 따라 처리된다.1단계: 경영자 심의기구, 경영자와 임원 및 경영이사로 구성된 기구2단계: 중역 심의기구, 부사장 및뮤니케이션을 중요시하는 의지는 FXTV를 보면 알 수 있다. FXTV는 수백만 달러를 투자해서 구축했는데, 경영층과 전 세계에 근무하는 종업원들을 신속하게 연결하는 도구이다. FXTV는 그 날의 요약뉴스, 회사의 목표 및 프로젝트에 대한 정기적 프레젠테이션, 전날 밤의 서비스 수준 등에 대한 전화 인터뷰 프로그램, 경쟁자 동향 그리고 서비스에 영향을 미칠 수 있는 기상조건 등을 방영한다.페덱스의 커뮤니케이션 부서는 50여 명의 직원을 거느리고 있으며, 인쇄매체 및 시청각 프로그램의 분배에 종업원 일인당 70달러를 지출한다. 그리고 공식적인 커뮤니케이션 활동을 통해 경영자와 종업원간의 대면 접촉 기회를 증진하고 지원한다.그리고 의사소통에 대한 CEO의 의지는 ‘대화창구 개방정책’에서 나타난다. 종업원이 질문이나 제안을 ‘열린 대화창구’에 접수하면, 그에 대해 수정할 권한과 책임을 가진 경영자에게 자료가 보내지고 검토 후 실제 업무에 반영한다.6. 질문하고 답변을 경청하라 - 종업원 의견의 경청 및 수용페덱스는 미국에서 근무하는 종업원들의 대상으로 매년 설문 조사를 실시하여 종업원만족도를 측정한다. ‘조사-반응-실행(Survey-Feedback-Action : SFA제도)' 프로그램을 통해 종업원들의 보편적인 관심 사항을 조사한다. 즉, 급여수준의 공정성, 복리후생 프로그램의 적절성, 작업 그룹의 협력 정도 등에 대한 종업원의 의견을 묻는다. 또한 전국에 산재해 있는 페덱스 사무실에 근무하는 직원들의 관심 사항도 함께 조사한다.설문 조사는 자발적이고 익명으로 실시되지만, 종업원은 100퍼센트 참여한다. 회사가 자신들의 답변을 중요하게 여긴다는 점을 알고 있기 때문이다. 매년 설문 조사를 실시할 때마다 전년도에 종업원들이 제기했던 관심 사항을 회사가 만족스럽게 처리했는지도 묻는다.인력관리부서는 종업원들의 의견을 취합하고 분석해서 전국 및 지역별 동향을 파악하고, 경영자들은 종업원들과 만나 조사결과를 검토한다. 대부분의 경영자는 최소한 두 차례의 피드백 회의에 참석한니다. 그것은 ‘서비스’, ‘리더십’과 같이 성과를 측정하기 어려운 항목이 적지 않을 뿐더러 그런 부정확성에서 기인하여 사원이 보상에 대한 의구심을 품고 제도를 신뢰하지 않게 되며, 보상상한으로 인해 실제로 얻는 이익이 적기 때문이다. 하지만 페덱스의 경우는 ‘사람-서비스-이익’의 세 가지 측면을 동시에 측정한다. 그리고 이런 ‘사람-서비스-이익’의 핵심 평가요소와 측정방법을 규정하여 종업원들이 자신이 회사에 제공한 기여는 보상받는다는 인식을 심어준다. 그리고 페덱스는 하찮은 현금 보상은 의도와는 달리 모욕감을 불러일으킬 수 있기 때문에 비용절감 혹은 매출증대를 통해 실질적으로 수십만 달러의 이익을 추가한 아이디어에 대하여 일률적인 보상상한을 적용하는 것은 공정하지 못하다고 생각한다. 그래서 페덱스는 보상상한을 없애고 실적향상의 가치를 감안하여 적절한 보상가치를 정한다.2. 종업원이 원하는 것을 약속하고 제공한다 - 종업원의 가치에 맞춘 보상제도페덱스는 아주 다양한 보상제도를 운용하고 있다. 모든 사람에게 일률적인 스케줄에 따른 일률적인 보상을 제공하는 것은 효과적이지 않다고 생각하기 때문이다.일률적인 스케줄에 대해 부정적인 측면을 살펴보자. 대부분의 회사는 일정 기간마다, 연간 혹은 6개월 단위로 성과를 평가하고 보상한다. 하지만 이러한 방식에는 한 가지 치명적인 단점이 있다. 보상을 시행하는 간격이 장기적이므로 이른바 ‘롤러코스터 효과’를 초래하는 경우가 많다. 평가시기가 다가오면 종업원들의 노력이 급증하지만 평가가 끝나면 노력은 시들해진다. 이러한 사태의 발생을 방지하기 위해 일부 회사는 ‘계속적 강화(continuous reinforcement : 특정 행동을 할 때마다 보상해서 그 행동을 체득시키는 것)’를 시행한다. 그런데 높은 성과를 거둔 직원을 한 동안 보상한 후 더 이상 강화관리가 필요하지 않게끔 훈련시키려 하면 문제가 발생한다. 해당 직원이 회사가 자신을 인정 해주지 않고 자신의 성과에 대해서 당연하게 생각하고 있다고 생각하기 때문이다. 또한.

경영/경제| 2006.12.16| 9페이지| 1,000원| 조회(577)

인사철학, fedex 사례, 직무특성모형, 인사철학 fedex

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[경영]스톡옵션과 기업사례

Let's Hit The Headlines !스톡옵션제도의 내용체계와 사례목 차1.스톡옵션이란?2.HRM내에서의 스톡옵션3.스톡옵션의 유형4.스톡옵션의 도입효과5.문제점 및 개선방안6.국내기업의 스톡옵션 도입현황 및 사례1.스톡옵션제도의 내용체계와사례)스톡옵션에 대한 개념적 이해1. 스톡옵션의 정의스톡옵션이란 기업이 임직원에게 자기 회사 주식을 미리 약정한 가격으로 일정한 수량을 일정 기간 내에 매수할 수 있도록 하는 권리(Incentive Stock Option)를 부여함으로써 회사의 성장과 함께 주가의 상승시 그 차익을 나눠 가질 수 있도록 하는 일종의 특별상여제도이다. 이 제도는 임직원의 보수를 주가와 연동시킴으로써 회사와 임직원간의 경제적 이해관계를 일치시켜 임직원이 주인의식을 갖고 일할 수 있도록 함은 물론 미래의 주가 차익이라는 경제적 인센티브를 제공하여 유능한 인력을 확보함으로써 기업의 경쟁력을 제고할 수 있는 제도이다.스톡옵션은 현재 증권거래법 제 189조의 4항에 주식매입선택권 이라는 명칭으로 도입되어 있다. 증권거래법 제 189조 4항에 의하면 주입매입선택권이란 법인의 설립과 경영, 기술혁신 등에 기여하였다거나 기여할 능력을 갖춘 당해 법인의 임직원에게 특별히 유리한 가격으로 신주교부, 기타 대통령이 정하는 방법에 따라 당해 법인의 주식을 매입할 수 있는 권리라고 정의하고 있다. 따라서 스톡옵션은 회사에 공로가 큰 임직원에게 그 성과를 보상하는 뜻에서 지급하는 일종의 성과 보상 수단이라고 할 수 있다.스톡옵션은 특히 경영자 보상제도의 하나로 알려져 있다. 이러한 경영자 보상제도는 크게 단기보상제도와 장기보상제도로 나눌 수 있다. 단기보상제도는 봉급(Salary), 보너스(Bonus), 이익참여제도(Profit-Sharing Plan) 등과 같은 일상적이고 단기적인 성과에 대해 보상해 주는 것을 말한다. 장기보상제도로는 주식증여(Common Stock Award), 제한주식보상(Restricted Common Stock Award), 실적지급방경영 혹은 기술개발 능력이 있는 유능한 인재를 확보할 수 있는 방법이 될 수 있다.(5) 전문 경영체제의 발전 및 기업지배구조 개선일반적으로 전문경영인은 직접 대량의 자사 주식을 보유하기는 어렵다. 인센티브시스템에 의해 유지되는 자본주의 체제하에서 자사주식을 전혀 보유하지 않은 임직원들의 도덕성이나 책임감을 기대하는 것은 허구성이 있다. 따라서 스톡옵션 제도는 전문경영인들이 주주와 같이 생각하고 행동하도록 유인하는 효과적인 방법이 될 수 있다. 또한 기업의 지배구조를 개선하는 효과를 가져올 수도 있다.2. HRM내에서의 스톡옵션1.모티베이션이란..경영자의 입장이나 조직구성원의 입장에서나 조직생활을 하는 데 있어서 종업원들의 욕구를 불러일으키는 것만큼 중요한 일은 없을 것이다. 왜냐하면 조직목표나 개인목표의 조화는 결국 종업원에 의해 좌우되는 것이라고 볼 수 있으며, 그들이 얼마만큼 의욕을 가지고 노력하느냐 하는 것이 목표달성이나 성과의 추진력이 되기 때문이다. 종업원들에게 의욕을 불러일으키게 하는 것 그것이 모티베이션이다1)모티베이션의 뜻동기(motive): 개인의 행동을 작동시키는 내적 심리상태,무엇을 하려고 하는 개인의 의지동기부여(motivation): 개인의 행동이 실제로 작동되도록 유도하는 것2)경영자의 동기부여 의도① 일을 안 하려는 사람을 열심히 일하도록 만들려는 경우② 일을 잘 해온 사람으로 하여금 더 잘 하도록, 또는 계속 잘 하도록 만들려는 경우③ 일을 잘 해온(또는 잘 해보려는) 사람의 의욕을 감소시키려는 경우(역 동기부여)④ 구습에 얽매인 사람에게 새로운 것을 받아들이도록 원인을 제공하려는 경우(변화수용의 동기)⑤ 어떤 물건을 더 많이 만들기 위해서만 진력해온 사람을 보다 질 좋은 물건을 만들도록 유도하려는 경우(동기의 기준 전이)⑥ 규정을 안 지키던 사람에게 규정을 지키도록 유도하려는 경우(규정준수의 동기)1. 모티베이션의 개념① ‘움직인다(to move)’는 의미를 지닌 라틴어의 ‘movere'에서 유래되었다.② 모티베이션, 즉 동기부다.2.보상형 스톡옵션권리 행사시점의 시장가격이 행사가격을 상회하는 경우 그 차액에 대하여 회사가 현금, 주식 또는 현금 주식 혼합형으로 지급하는 형태이다.4.스톡옵션 도입효과1.고급인력과 기술력 확보기업은 최소의 비용으로 유능한 인재를 확보함으로써 장기적 안목에서 기업의 경쟁력을 강화할 수 있다. 특히 첨단 산업과 같은 성장산업에서 고급인력을 양성하고 기술력을 확보할 수 있다.2.동기부여 및 주인의식 고취종업원에 대해 적정한 보상과 동기부여를 함으로써 근로의욕 고취 및 복리후생 증진을 도모한다. 또한 임직원의 잠재적인 주주화를 통해 주인의식 고취 및 책임경영을 실현한다.3.전문경영인 양성 및 소유분산기업의 소유분산 촉진이 가속화 되어 기업의 소유구조 및 경영이 전문경영인 중심으로 변모될 수 있는 계기가 된다.4.적대적 M&A에 대한 방어기업에 우호적인 임직원이 많아져 협조적인 노사관계가 구축되고 적대적 M&A로부터 경영권 방어가 가능해져 안정적인 경영이 가능하다.5.중소기업과 벤처기업의 보상제도현실적인 현금 보상 능력이 부족하고 성장가능성이 풍부한 중소기업이나 벤처기업에서 당장의 현금지출 부담을 줄이면서도 충분한 동기부여를 통해 인력을 확보?유지할 수 있다.6.장기 인센티브 프로그램으로서의 역할스톡옵션 행사시점을 정함으로써 장기적인 관점에서 경영에 임할 수 있는 조건을 창출한다.5.문제점 및 개선방안스톡옵션에 대한 부정적인 견해가 꾸준히 제기되고 있다. 스톡옵션의 문제점과 각각에 대한 개선방안을 알아보자.1. 주주 중심적 경영에 대한 방해요인(1) 경영자의 도덕적 해이① 주가 하락시에 주식매수권리를 포기함으로써 손실을 피할 수 있기 때문에 위험이 클지라도 이득의 크기만을 고려하는 적극적인 위험선호자(Risk taker)로서 행동한다.② 이에 대하여 전체 보상 패키지의 구성에서 스톡 옵션과 함께 기업 성과가 좋지 않은 경우의 손실 책임을 부담하게 하는 비옵션 방식의 보상을 적절히 조합하여 경영자가 도덕 해이의 유혹에 빠질 가능성을 최소화할 수 있다.(2) 옵션에 공헌이 큰 사원과 고위경영자에게 주어진다. 이 프로그램의 취지 및 내용을 살펴본다.1)취지우수한 인재에게 이익을 제공하여 유능한 종업원을 확보하고 유지한다. 모든 직원들 에게 회사의 주식을 소유할 수 있는 기회를 부여하여 회사에 대한 주인의식을 높인다.2)운영과 관리제반 행정 처리는 이사회가 구성하는 각 프로그램별 스톡옵션위원회(Stock Option Committee)가 감독하는데, 위원회의 위원은 이사회가 임명하며 회사의 장기 인센티브 계획이나 보상의 유형 및 조건 등 옵션의 시작에서부터 종결에 이르기까지 모든 업무를 관장한다.3)내용한국 HP 사의 Functional Management Team에서 수혜자를 추천하면 Group/Sector Management, Management Council, Executive Committee에서 모든 추천자를 검토하고 HP 이사회에서 최종 결정하여 개인에게 통보한다. 옵션을 행사하여 주식을 매입하는 방법에는 사원이 직접 현금을 이용하여 주식을 매입하는 방법과 현금을 이용하지 않고 지정된 옵션가격과 시장가격과의 차액을 받는 두 가지 방법(Foreign Stock Appreciation Rights, FSAR)이 있다. 우리나라에서는 외환관리 규제 때문에 FSAR을 시행하고 있다.4)세금 관련 사항주식 옵션이 지급되는 시점에서는 세금과 아무런 관련이 없다. 옵션을 행사할 때에는 실제 옵션을 행사하는 날의 종가와 옵션행사가격과의 차액(세금 공제 전 이익)이 종업원 개인의 소득에 해당하므로 당해 연도에 소득세를 내야 한다. 우리나라 기업의 입장에서 볼 때 종업원이 주식을 취득하는 것이 아니고 차액을 받기 때문에 차액에 해당하는 부분을 비용 처리한다.5)행사기간에 대한 규정①지급일로부터 10년 내에 행사하여야 한다.②가입 직원이 정년퇴임 하거나 여타의 이유로 업무를 수행할 수 없게 된 경우 적격 옵션은 퇴직일 이후 3개월, 비 적격 스톡옵션은 퇴직일 이후 3년 동안 유효하다.③가입 대상 직원이나 정년 퇴직자가 사망할 경우 필요하다. 또한 장기 인센티브 프로그램과 단기 인센티브 프로그램이 조화를 이루는 보상체계의 확립을 기반으로 하여 스톡옵션의 계획과 실행이 도출되어야 할 것이다.WTO 체제의 출범이나 최근 우리 나라의 OECD 가입이 시사하는 바는 바야흐로 시장원리에 근거한 무한경쟁시대가 열리고 있다는 점이다. 이러한 새로운 국제경제 질서에 대응하기 위한 여러 가지 방법 중 본 논문에서는 기업의 보상체제, 그 중에서도 스톡옵션제도에 초점을 맞추었다. 현재까지의 많은 이론과 실증분석의 결과에서 볼 수 있듯이 미국의 경우 스톡옵션제도가 기업의 경쟁력을 제고하는데 상당한 기여를 한 것이 사실이다. 아울러 미국의 기업에 경쟁력을 빼앗기고 있는 일본과 유럽의 기업들도 영미에서 발달된 스톡옵션제도를 도입하기 시작하였다. 따라서, 우리 나라에도 이와 같은 제도를 도입하는 것은 전문경영자가 '주인의식'을 갖고 경영을 할 수 있도록 유도할 수 있을 뿐만 아니라, 과거의 외형 위주의 양의 경영에서 가치 위주의 질의 경영으로 기업이 방향을 전환하는데 커다란 기여를 할 수 있을 것으로 판단된다.본 논문은 스톡옵션제도의 도입시 고려할 사항 중 주로 대리인 문제의 해결, 또는 조세 효과 같은 경제적인 측면을 분석하였다. 도입의 대전제는 도입 여부를 기업의 자율과 창의성에 맡기는 것이고, 정부나 감독기관은 이러한 제도가 부작용을 최소화하면서 우리의 기업 경영환경에 정착될 수 있도록 회계처리, 조세제도, 관련절차 등의 정비에 중점을 두어야 한다는 것이다. 기업의 입장에서는 지금까지의 보상체계와는 기본 생각부터 다른 제도를 도입하면서 기업의 특성을 고려한 면밀한 검토를 하여야 할 것이다. 가장 자연스러운 접근은 우선 기본적인 구조를 형성한 후 점차 세부적인 사항들을 마련해 가야 할 것이며, 될 수 있는 대로 임직원이 이해하기 쉬운 형태가 되어야 동기부여 효과가 극대화될 것이라는 것이다.인센티브를 높이기 위한 스톡옵션제도는 분명히 그 효과가 있는 것으로 판단되며, 우리 나라에서도 그 효용성이 있을 것으로 믿도입함,

경영/경제| 2006.12.16| 17페이지| 1,000원| 조회(737)

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스포츠 마케팅 성공사례 조사ContentsChapter 1선 정 배 경업 체 소 개(Manchester United)Chapter 2S.W.O.T 분 석Chapter 3마케팅 전략(STP / 4P's Mix)Chapter 4경쟁업체 분석 / 비교Chapter 5MU 에는 특별한 것이 있다(성공요인)Chapter 62002년, 그 이후 국내 상황 비교Chapter 7결 론선정배경Chapter 1◈ 세계 최고의 수익을 자랑하는 최고의 부자구단 MU◈ 2004년 포브스지 선정 ”세계 프로축구 구단 가치평가 1위”◈ 다양한 스포츠 비즈니스로 재미를 가장 많이 보고 있는 구단◈ 프리미어 리그, FA 컵 우승, 챔피언스 리그 우승 도요타컵 우승의 전무후무의 업적MU는 영국에서의 축구 구단이 아닌 가장 빨리 성장하는 기업- 구단의 경영을 기업 경영화 -마케팅 사례 선정- Manchester United -업체소개(Manchester United)Chapter 2영 문 이 름Manchester United FC창 단 연 도1878년연 고 지잉글랜드 랭커셔주 맨체스터감 독알렉스 퍼거슨홈 구 장올드 트래포트(Old Trafford)주 요 성 적리그 우승 : 15회챔피언스리그 우승 : 2회FA컵 우승 11회- 프리미어 리그 최고 부유 구단- 현재 관광 사업 확장- 스타 마케팅 및 다양한 이벤트 요소 등 마케팅 요소 多- 800여가지의 구단 로고를 이용한 상품 판매- '03~'04 가장 재정이 튼튼한 축구 구단(국제 컨설팅사 딜로이트)S.W.O.T 분석Chapter 3최고의 선수 발굴 시스템 가장 많은 서포터 보유 강력한 브랜드 파워의 기반 다양한 마케팅 전략강 점(Strength)1.약 점(Weakness)2.위협(Threat)4.기 회(Opportunity)3.노쇠화된 선수층 (선수교체 과도기) 미국 자본에 의한 구단 인수 (시민주주 반발 → 팬 이탈 우려)확대되는 스포츠 시장 유럽 외 전세계 축구의 활성화 스타 마케팅을 통한 부가가치 창출`자국 내 타 구단의 급부상 (첼시, 리버풀)Manchester United – Strength / Weakness / Opportunity / Threat타국 유명구단의 인지도 상승(레알 마드리드)마케팅 전략 - STPChapter 3거대한 잠재시장, 축구 (Segmentation)남미북중미아시아유럽아프리카오세아니아AFC : 42개국CONCACAF : 38개국UEFA : 51개국CONMEBOL 10개국OFC : 11개국CAF : 52개국자료출처 : 대한축구연맹마케팅 전략 - STPChapter 3전 세계인을 Old Trafford로(Market Targeting)전 세계 200여개 이상의 서포터스 Branch축구를 좋아하는 인터넷 사용자층멤버쉽 카드를 보유한 MU의 팬각 국가별 서포터즈 조직구성을 통한 지역적 한계 극복인터넷을 활용한 구단 접근 가능성 강화맴버십 카드 발급으로 클럽에 대한 소속감 강화스포츠 관련 방송 시청자자체 방송국 MU TV 를 통한 해외 팬과의 커뮤니케이션 강화마케팅 전략 - STPChapter 3꿈과 희망을 주는 구단 (Positioning)02031유소년 축구 클럽을 통한010302축구 꿈나무 육성02030103012산업혁명의 도시...축구의 도시로...0203010301023지구촌 모두 응원하고 싶은 구단~ Manchester United ~Manchester United – Dream Hope마케팅 믹스 - 4P열정은 가격을 매길 수 없다(Price)Chapter 3영국 국민의 축구 관심지역 팀에 대한 열정고 객 만 족 서 비 스입장권 부대상품 가격만족무 한 가 치 창 출`입장권만이 상품은 아니다(Product)마케팅 믹스 - 4PChapter 3구단 로고 상품구단의 로고가 달린 피자, 맥주, 포도주, 샴페인 등 800여가지경기장, 구단 박물관, RED CAFE, Mega store, MU-TV 방송국부대시설 관광 상품스타 / 이벤트 상품입장권의 다양화스타 선수와의 만남, 프로포즈 이벤트 제공맴버쉽 카드, 100% 좌석제, Home-Away 관중분리마케팅 믹스 - 4P3대가 한 구단 팬(Promotion)캐릭터를 활용한 홍보 – Fred the Red(귀여운 도깨비)유소년 클럽을 활용한 독립적 시스템시민 구단 - 세대를 뛰어 넘은 다양한 층의 팬 확보맴버쉽 카드를 활용한 다양한 서비스 제공Chapter 3`국경을 넘는 인터넷(Place)마케팅 믹스 - 4P인터넷을 통한 마케팅80% 이상의 해외의 MU 팬층…거대한 해외 축구시장MU TV를 활용한 자사홍보 확 대세계 투어 경기 실시로 클럽 이미지 제고해외 용병의 적극적 영입으로 해외 시장 확보Chapter 3경쟁업체 분석Chapter 4- Chelsea FC-영 문 이 름Chelsea FC창 단 연 도1905년연 고 지영국 런던감 독호세 무리뉴홈 구 장Stamford Bridge주 요 성 적리그 우승 : 1회FA컵 우승 : 3회러시아 석유 재벌 로만 아브라모비치의 구단 인수- 아디다스와 8년간 1억 7400만달러의 대형 계약 체결- 팀 성적 상승으로 홈구장 입장률 평균 98% 육박- 2억 8900만달러 쏟아붓는 공격적 경영 실시- 삼성과 5년간 1000억원 후원계약'04~'05 시즌 프리미어 리그 우승새로운 경쟁 상대로 대두경쟁업체 분석Chapter 4- Real Madrid CF -영 문 이 름Real Madrid CF창 단 연 도1902년연 고 지스페인 마드리드감 독룩셈부르고홈 구 장Sntiago Bernabeu주 요 성 적리그 우승 : 27회FA컵 우승 : 16회초호화 스타군단 : 지단, 피구, 호나우두, 베컴, 오웬- 거액 자금을 통한 스타 선수 영입 – “지구방위대”세 계 시 장 진 출 장 벽챔피언스 리그 : 8회- 세계 최고의 구단 브랜드 이미지 구축- 브랜드 이미지를 활용한 관련 제품 판매 수익 극대화스페인 국영 기업과 더불어 스페인의 10대 브랜드 파워입장료 의존도가 낮은 수익구조 : 입장료 수입 22%, 마케팅 수입 45%출처 : Best Eleven(월간 축구지)MU에는 특별한 것이 있다(성공요인)Chapter 5브랜드도 재산이다팬들에게 다가가라유소년을 키워라MU 경영의 백미 “마케팅 사업”자체 방송국 개설을 통한 구단 홍보활동 강화800여 가지에 달하는 구단 로고 상품 다양한 이벤트와 펜 서비스유소년 클럽을 바탕으로 스타 발굴로 구단 수익 증대성 공 요 인인터넷을 통한 전 세계 5000만 명의 팬 관리2004년 구단 가치 평가 세계 1위막강한 브랜드 파워를 통한 시장 확대Manchester United – T h e B e s t F o o t b a l l C l u b2002년, 그 이후… (국내 상황)Chapter 6국 내 프 로 축 구기 업 경 영프로축구 리그의 비활성화구단 운영에서의 수익 부진소수의 얇은 팬층프로축구의 활성화프로축구를 통한 수익 증대프로축구 팬 층의 확대국내 기업들의 관심 부족축구를 사업으로 인식축구 상품화 전략의 미비국내 거업들의 스포츠 마케팅 진출우리에게도 변화는 있었다…삼성전자 첼시에 5년간 1000억원 스폰서 계약삼성 브랜드 이미지 / 국가 이미지 제고결 론Chapter 7보이는 것만이 상품은 아니다... 때로는 보이지 않는 것이 더 많은 것은 남긴다…미래 스포츠 산업의 성장 잠재력MU의 공격적 마케팅으로 인한 성공보는 국내 기업의 인식 전환 필요 – “가치 창출의 기회 Sports”SPORTS MARKETiNGManchester United Forever…Thank you~~^ㅇ^;;{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2006.11.28| 18페이지| 1,500원| 조회(2,124)

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