이슈리더십과 슈퍼리더십순서 이슈리더십과 슈퍼리더십 1-3 이슈 리더십의 유형분석 1-1 이슈 리더십의 등장 배경과 개념 1-2 이슈 리더십의 3 차원 1-5 이슈리더십에 대한 연구결과 1-4 이슈 리더십의 진단과 평가 1-6 자의론과 결정론 관련논문 요약 2-1 슈퍼 리더십의 이론 배경과 개념 2-2 셀프리더십의 이해 관련논문 요약 2-3 슈퍼 리더십 사례이슈리더십 2000 년 이후 , 국내외 학술지 논문 게재나 학술발표 등 꾸준한 연구발표 실무관리자 , 경영자 대상 훈련 실시 큰 성과 사람의 ‘ 주의 ( a ttention)’ 는 그 자체가 하나의 경영자원이다 ( Ocasio, 1997 ) 이슈리더십의 핵심은 리더가 어떤 이슈를 제시하여 구성원들의 ‘주의 (attention)' 를 집중시키는가에 있다 ( 백기복 , 2012 )이슈리더십 리더는 어떤 이슈를 통하여 오디언스의 주의를 얻고 동참을 확보해 성과를 창출하는가 ?1-1 이슈리더십 이론의 배경과 개념 이슈리더십과 슈퍼리더십 넷째 . 성공 리더들의 사례로부터 공통 성공요인을 찾아 수용 등장 배경 첫째 . 기존 리더십이론들의 한계 를 극복 둘째 . 지식정보사회 의 특성에 맞는 새로운 리더의 역할을 정립 셋째 . 관련된 기존 문헌들과의 명확한 관계 설정1-1 이슈리더십 이론의 배경과 개념 이슈리더십과 슈퍼리더십 넷째 . 계층에 관계없이 적용할 수 있다 단 , 최고경영자의 경우 이슈의 규모나 중요성이 더 크고 , 이슈의 내용이 전략적이며 보다 많은 오디언스가 참여한게 된다 ( 곽기영,2015) 이슈리더십의 특징 첫째 . 직급 , 나이에 관계없이 , 보다 창의적 , 핵심적 이슈를 창안해내는 사람이 리더가 된다 ( 김익택 , 백기복 , 2012) 둘째 . 리더는 고정되지 않고 이슈에 따라 바뀐다 조직구성원 모두는 이슈리더면서 동시에 오디언스 - 역할분담의 관계 , 파트너의 관계 셋째 . 개인의 문제이자 동시에 조직의 문제이다 어떤 유형의 리더를 언제 , 얼마나 , 어떻게 확보 , 육성 , 관리해 나갈지에 초점 * : 전세계 EVA (Economic Value Added, 경제적 부가가치 ) 목표를 달성하면 , 달성하지 못한 조직에도 집단 인센티브 지급 창출한 이익 뿐만 아니라 손실까지도 함께 공유 : 매년 받은 연봉의 15% 를 매년 가상주식의 형태로 적립하고 퇴직 시 주식으로 지급하는 제도 창의적 신제품 개발 노력 유도1-2 이슈리더십의 3 차원 이슈리더십과 슈퍼리더십 이슈판매 ( Issue-selling) - 이슈리더는 적극적으로 동참하고 실천할 오디언스를 확보해야 한다 ‘ 이슈판매’ (Issue-selling ) ? 누가 이슈에 관련되는가 파악하여 , 찾아가 필요성을 설득하고 참여를 유도 이슈를 팔 수 있도록 적절한 포장 , 구체화된 보상과 혜택의 구체화 , 명확한 일의 분담 , 조직차원의 지원도 필수요소1-2 이슈리더십의 3 차원 이슈리더십과 슈퍼리더십 이슈판매과정 모델 이슈 제안 판매 과정 참여의 폭 채널 선택 - 공식 vs 비공식 전술 이슈 패키지화 이슈 내용틀 구축 이슈 제시 ( 감성공략 ) 이슈 호소력 제고 타 이슈와 연계 미래의 이슈 활동에 대한 판매자의 신뢰유지 또는 증가 오디언스의 제안된 이슈에 대한 관심의 정도 이슈 판매형태 이슈 판매의 성과지표 Dutton Ashford(1993) ‘ 어떤 경우에 오디언스들이 리더가 판매하려는 이슈를 더 잘 수용하게 되는가 ’1-2 이슈리더십의 3 차원 이슈리더십과 슈퍼리더십 - 이슈 판매 가능성이 높은 경우 이슈참여 결과로 얻어지는 보상이 클때 제시되는 이슈에 대한 오디언스의 관심이 높을 때 스스로 해결할 능력이 있다고 믿을 때 이슈제안자의 전문성이 있다고 판단될 때 : French Raven.1959 . 권력분류 중에서 전문적 권력이 오디언스의 이슈수용과정에 영향 - 이슈 판매 누가 이슈에 관련되는가 파악하여 필요성을 설득하고 참여를 유도 - 책임의식과 의무감은 보상 못지않게 오디언스의 참여 동기를 높인다 이슈판매과정 모델1-2 이슈리더십의 3 차원 이슈리더십과 슈퍼리더십 이슈판매 전략 - 감성적 어조가이슈리더십과 슈퍼리더십 Miracle 3.0 5 단계 개발과정 1 단계 : ‘ 패널리뷰 : 집단인터뷰 (FGI)’ 실시 , 61 개 예비문항 개발 2 단계 : ‘ 패널워크숍 ’ 실시 . 설문 문항들 하나씩 토론 – 21 개 솎아냄 3 단계 : 파일럿테스트 . 186 명 기업근무자 대상 요인분석 , 6 문항 제거 4 단계 : 2 차 패널의 집단인터뷰 (FGI) 재 실시 , 제거된 6 문항의 대체문항 개발 워크숍 실시로 새 6 문항 수정 5 단계 : 수정된 총 21 문항으로 122 명 대상 , 2 차 파일럿 스터디 실시 탐색적 및 확인적 요인분석 실시 요인별로 문항을 묶고 , 구조방정식에 의한 모델적합도 기준에 충족 Miracle 4.0 개발 CEO 들의 이슈리더십 측정 도구 이슈창안 , 오디언스 몰입 , 이슈실행 5 항목씩 총 15 개 항목 1-4 이슈리더십의 진단과 평가 곽기영 (2015 ) 김동산 · 백기복 · 김보영 (2014)이슈리더십과 슈퍼리더십 ( 표 7-5) 이슈리더십 측정설문 : Miracle 4.0(CEO 용 ) 이슈 창안 조직과 관련된 정보를 수집한다 . 조직발전을 위한 새로운 기회를 찾는다 . 새로운 이슈를 제시하는 것을 즐겨한다 . 조직원들의 새로운 아이디어 제시를 선호한다 . 조직원들이 사내외 이슈를 다양한 관점으로 바라보기를 원한다 . 오디언스 몰입 조직원들을 대상으로 새로운 이슈의 중요성을 설득한다 . 새로운 이슈의 중요성에 대해 조직원들과 공감대를 형성한다 . 조직원들이 새로운 이슈에 대응할 수 있다는 자신감을 가지게 한다 . 새로운 이슈관련 성과의 일정부분을 조직원들과 공유하겠다고 공언한다 . 평소에 신뢰를 구축하여 조직원들이 적극 동참하도록 한다 . 이슈 실행 이슈 실행시 각 실행업무별로 책임을 부여한다 . 이슈 실행에 필요한 인적 자원을 적소에 배분한다 . 이슈 실행에 필요한 물적 자원을 적소에 배분한다 . 부여된 업무가 계획대로 진행되는지 수시로 점검한다 . 업무진행 점검 후 부족한 부분에 대한 개선을 요구한다 . 우리회사 장과 이슈리더십 간에는 긍정적인 상관관계가 있다 - 집단 내 오디언스의 중심에 있는 사람일수록 이슈리더로 출현할 가능성이 높다 - 이슈리더십은 학습과 적응성과에 영향을 미치며 , 적응적 긴장과 학습 / 적응성과의 관계를 이슈리더십이 매개한다는 결과 확인 - 과업의 복잡성이나 집단 내 갈등의 학습 / 적응성과의 관계에서도 매개효과 확인 ‘ 리더는 사람들간의 상호작용에서 자연스럽게 떠오른다 ’ 는 가정을 지지하는 결과 연구결과이슈리더십과 슈퍼리더십 주목할 만한 연구결과들 1-5 이슈리더십에 대한 연구결과 신성현 (2015) : 공식적으로 임명된 리더가 아닌 팀원이 이슈리더십 행동을 보일 때 , 팀장과 동료 팀원들로부터 ‘ 리더로 인정받는가 ’ 의 주제 검증 연구 팀원이 이슈리더십 행동을 보일 때 , 동료들과 팀장이 이슈리더로 인정했으며 , 역할 내 , 외 성과도 높게 평가한다는 결과 이슈리더십 행동을 보이는 팀원들은 확산적 사고 , 책무성 , 지속성이 높다는 사실을 밝힘으로써 선행 변수들을 확인할 수 있는 기회 제공 ‘ 이슈리더십은 조직원 누구나 발휘할 수 있다 ’ 는 백기복 (2000) 의 주장 뒷받침 연구결과이슈리더십과 슈퍼리더십 주목할 만한 연구결과들 1-5 이슈리더십에 대한 연구결과 곽기영 (2015) : 이를 바탕으로 조직 차원에서 이슈리더십과 변혁적 리더십의 객관적 및 주관적 성과에 대한 상대적 영향력을 경쟁가설 형태로 검증 이슈리더십이 변혁적 리더십에 비해서 객관적 및 주관적 성과에 미치는 영향이 더 큰 것으로 밝혀졌다 연구결과 중소기업 CEO 들의 이슈리더십을 측정 하는 Miracle4.0 을 개발이슈리더십과 슈퍼리더십 주목할 만한 연구결과들 1-5 이슈리더십에 대한 연구결과 곽기영 (2015) : 이슈리더십 과 변혁적리더십 의 개념차이 정리 변혁적 리더십이 추상적인 반면 , 이슈리더십은 현실적 , 구체적 변혁적 리더십은 미래의 비전에 초점 , 이슈리더십은 현실의 기회나 문제에 초점 구성원의 리더인식 환경적응 목표제시 구성원 행동유도 최종목표 구성 더로서 작업에 임하도록 하는 효과를 가져올 수 있다 . 직무만족 제고 - 구성원들이 관리자가 필요 없을 만큼 자율적으로 팀의 목표달성을 위해 노력하고 팀워크를 존중하게 되면 구성원들은 자기존중 및 자긍심을 가지고 만족스러운 조직생활을 할 수 있다 .이슈리더십과 슈퍼리더십 2-1 슈퍼리더십 이론의 배경과 개념 슈퍼리더십의 기본 테마 첫째 . 리더의 강점은 다른 사람들의 셀프리더십을 촉진하는 능력 둘째 . 다른 사람을 리드하기를 원한다면 자기 자신부터 리드해야 한다 셋째 . 가장 훌륭한 리더는 그들이 더 이상 리더가 필요하지 않게 하는 사람이다 넷째 . 생선은 하루의 만족을 주지만 , 생선 잡는 법은 일생의 만족을 준다 “나는 모든 것을 다 알려고도 하지 않고 , 또 모든 일을 다 하려고도 하지 않는다 . 우리 부서에 유능한 인재들이 많은 것은 바로 그 때문이다 .”이슈리더십과 슈퍼리더십 2-1 슈퍼리더십 이론의 배경과 개념 역할 비교 ‘ 킹 메이커 ’. 영웅이 되기보다 영웅을 만든다 추종자들이 셀프리더가 되게 한다 리더 스스로 셀프리더가 되고 모델이 되어 추종자들이 자기 목표를 설정하도록 독려 , 긍정적 사고방식을 전해준다 이념적 비전을 보여주고 지적자극과 개별적 배려를 보여준다 추종자들이 고차원 욕구를 갖도록 한다 추종자들에게 교육적 역할을 담당하고 , 합의된 공동목표 추구한다 * 공통점 : 변화의 대상이 추종자들 - 추종자들을 보다 긍정적이고 고차원적인 내적 가치를 갖도록 변화시켜 열정을 가지고 최고의 성과를 내도록 하는 것 슈퍼 리더 변혁적 리더 VS이슈리더십과 슈퍼리더십 2-1 슈퍼리더십 이론의 배경과 개념 슈퍼리더십의 이론적 배경 ‘ 영향은 서로 주고받는 것 ’ 이라는 관점에서 출발 선행변수 (A) ( 지시 , 목표 , 모델 등 ) 행동 (B) ( 과업 , 셀프리더십 행동 등 ) 결과 (C) ( 적절한 보상 , 징계 등 ) 강화의 상황 이론 (contingency of reinforcement) (A) 목표설정이 중요 , 바람직한 사고를 위한 격려 등
