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르노의 삼성자동차 인수

1. 서론해외인수합병 사례에 대한 조사에 있어 우리나라 기업이 관련된 사례를 분석하는 것이 조사하고 이해하기 용이할 것 같아서 우리나라 기업이 외국 기업을 인수합병한 사례, 외국 기업이 우리나라 기업을 인수합병한 사례를 찾던 중 르노삼성자동차를 찾게 되었다.2000년 9월 프랑스 르노자동차가 삼성자동차의 자산을 인수함으로써 탄생한 르노삼성자동차의 인수과정에 대해 살펴보기에 앞서 자동차 산업에 대해 알아보고 르노자동차와 삼성자동차에 대해 알아봄으로써 이해를 돕고자 한다.자동차 산업1.1.1. 자동차 산업의 특징*국민경제적 특성자동차 산업은 공업발전, 경제성장과 고용확대를 위한 국가전략 산업이라는 특징을 지닌다.국내 자동차 산업의 2000년 총생산액은 44조 원으로 제조업의 10.2%나 된다. 부가가치는 12조7,145억 원으로 제조업의 7.19%, 수출액은 111억 4,200만 달러로 총수출의 7.75%를 각각 차지하고 있다.국민경제에서 차지하는 자동차 산업의 중요성은 세수 측면에서도 알 수 있다. 자동차 관련세(구입, 보유, 이용단계 합계)는 전체 세수의 17~18%에 이른다.자동차 산업은 기초소재 및 부품생산은 물론 판매, 이용부문 등 많은 분야에 간접적으로 관련되어 있어서 자동차 산업의 발달은 고용증대와 산업구조 고도화에 크게 기여하고 있다.*투자경제적 특성자동차 산업은 규모의 경제효과가 매우 큰 산업이라는 특성을 지닌다. 일반적으로 자동차 산업이 규모의 경제효과를 지니기 위해서는 승용차의 경우는 20~30만 대, 중형 트럭의 경우는 2~4만 대의 생산설비가 필요하다고 한다. 이때 30만 대의 승용차 공장 건설에 약 1.9조 원의 투자가 필요하며 이러한 투자 자본의 회수에만 약 10년의 기간이 소요된다고 한다.한편으로 최소 효율규모로서 모델 당 30만 대, 메이커 당 200만 대 정도로 추정하기도 하는데, 2001년 현재 전세계 200만 대 이상을 생산하는 메이커는 10~11개 이다.*기술적 특성자동차는 제품기술, 생산기술, 관리운영 기술 등과 같은 다양한이다.기술혁신과 비용절감, 그리고 세계화를 기본 경영전략으로 삼고 있는 르노자동차는 2000년 기준, 전세계적으로 230만 대를 판매하여 전세계 점유율 4.1%를 차지하고 있다.유럽시장 7곳에서 구축한 공동판매 및 마케팅 조직을 기반으로 지난 수십 년 동안 서유럽 시장의 선두를 지켜온 르노자동차는 그 동안의 전통과 노하우를 바탕으로 세계시장에 진출하고 있다. 아르헨티나와 터키 시장을 석권한 데 이어 브라질에서도 급격한 성장세를 보이고 있으며, 러시아 현지에는 서구 자동차 메이커 최초로 생산라인을 설립했다.아울러 1999년 3월 닛산과 자본참여를 비롯한 제휴협력 관계를 구축했고 9월 루마니아 자동차업체인 다시아Dacia 인수에 이어 2000년 9월 삼성자동차 자산을 인수하여 르노삼성자동차를 출범함으로써 글로벌 사업체계를 구축했다.1.3. 삼성자동차삼성자동차는 그룹 내 관계사를 중심으로 최초 설립자본금 1천억 원으로 설립됐으며 출자지분은 삼성전기 49%, 삼성전관 40%, 중앙개발 10% 등으로 구성됐다. 본사는 부산에 두며 강서구 신호동에 위치한 55만 평 부지에 1998년 25만 대, 2000년에 50만 대의 생산능력을 갖는 승용차 공장을 1995년 5월에 착공했다.삼성자동차는 설립 초기 내수보다는 수출에 전력을 기울이며, 기술의 세계화, 생산의 세계화를 이루기 위해 장기적으로 전략적 제휴 등을 통해 조기에 독자기술을 실현할 계획을 갖고 있었다.1995년 상반기 안에 부품업체 선정을 끝내고, 기술이 없는 업체는 닛산을 중심으로 하는 해외 부품업체와 자본합작 및 기술제휴를 통해 기술을 습득하도록 유도했다.유럽수출을 목표로 유럽의 스타일과 기준을 연구하기 위해 당시 영국 로터스 사 등 해외 연구개발업체 인수작업을 활발히 했으며, 더불어 세계 각국의 스타일과 기준을 익히기 위해 세계 주요 시장(미국 디트로이트, 독일 프랑크푸르트, 일본 등)에 R&D센터를 세우려는 계획을 갖고 있었다.그러나 1997년 IMF 외환위기를 맞아 주요 그룹들이 핵심 사업도 재고하는 등 경이후 누적 적자액만 6,988억 원으로, 설립 3년 만에 자본금(8,054억 원)을 거의 잠식했다. 1998년 제품매출액 5,884억 원에, 매출원가는 6,523억 원이었다. 삼성 SM5 승용차 1대를 판매할 때마다 약 153만 원의 손해를 보았다.2.1.3. 인수합병조건에 대한 협상구매자와 판매자가 기업자산의 평가에 대해 합의한다.구체적인 인수가격과 인수조건을 정한다.; 르노-삼성자동차 M&A 협상과정*르노-삼성 1차 매각협상 결렬삼성차 채권단은 매각가격을 6,950억 원으로 낮추고 이중 3,500억 원은 현금으로, 1,300억 원은 새로운 법인의 주식으로, 나머지는 앞으로 발생할 영업이익 중 매년 15~20%씩 받겠다는 조정안을 내놓았으나 르노측이 이를 받아들이지 않았다. 채권단은 삼성차의 현금 및 재고자산과 R&D 센터를 매각대상에서 제외한다는 조건 하에 매각희망 가격을 이같이 대폭 낮췄다.하지만 르노는 이번 협상을 통해 최대 4억5천만 달러(약 5,040억 원)에 삼성차 지분 70%를 인수하되 현금은 5천만 달러(약 560억 원)만 내고 나머지는 향후 22년에 걸쳐 매년 영업이익의 10%선에서 갚는다는 기존 입장을 되풀이함으로써 협상이 결렬되었다.*르노-삼성 2차 매각협상 결렬르노는 2차협상에서 기존의 인수가격 4억 5천만 달러보다 1억 달러 가량 많은 5억 5천만 달러(6,100억 원 상당)를 제시했고 채권단도 6,750억 원에서 10% 이내로 인수가격을 낮추었다. 르노는 삼성 지분 30%를 유지한다는 전제 아래 5천만 달러(560억 원)는 현금으로 일시 지급하고 나머지는 향후 20년간 영업이익의 10%를 매년 내겠다는 조건을 제시했으나 채권단은 현금 일시지급 규모를 늘리고 영업이익 비율도 15~20%로 올려줄 것을 요구함으로써 협상이 결렬되었다.또한 2차 매각협상 과정에서 삼성차가 지난 1998년 삼성물산 소유 정비공장과 판매 시설을 인수하면서 삼성물산에 계약금 60억 원 외에 원금과 이자 등 2,912억 원을 지급하지 않은 사실이 새롭게 드러났다.자산을 총6,200억 원(5억 6,500만 달러)에 인수하는 방식이다. 매각대금 가운데 1,100억 원은 현금으로 자산인수와 동시에 지급하고 440억 원은 채권단의 삼성차에 대한 대출금을 합작회사에 출자 전환키로 했다. 또 2,330억 원은 확정부채로 2004년부터 2014년까지 연도별로 나눠 지급하되 이중 절반인 1,165억 원은 영업이익이 나지 않을 경우 1년씩 지급하기로 했다. 또 나머지 2,330억 원은 새 회사에서 매년 발생하는 영업이익의 10%씩을 지급하는 조건이다.*르노 자동차의 공식인수(2000년 4월 27일)프랑스 르노의 뒤앙 수석부사장과 삼성차 홍종만 법정관리인, 삼성차 채권 대표인 한빛은행 김진만 은행장이 삼성자동차 부산 공장에서 삼성차 자산 양수도를 위한 기본의향서에 서명함으로써 드디어 르노가삼성자동차를 공식적으로 인수하게 되었다.또한 르노는 삼성차에 대한 지분 19.9%를 가지게 되는 삼성카드-삼성캐피탈과 합작법인 체결식을 가졌다. 르노는 삼성 및 채권단(지분율 10%)과 합작해 삼성차 자산을 총 6150억 원(5억 6천만 달러)에 인수하되 그 중 1,100억 원을 현금으로 지급하기로 했다. 또 440억 원은 출자전환 형식으로 지급하고 나머지 4,610억 원의 절반은 2004년부터 10년동안 정액으로 지불하고 나머지 절반은 매년 수익이 날 경우 지불하기로 하고 내달 2일까지 채권단협의회의 승인을 거치기로 했다. 합작사의 자본금은 4,400억 원으로서 르노가 70.1%인 3,080억 원, 삼성캐피탈, 삼성물산 등 삼성그룹이 19.9%인 880억 원, 채권단이 출자전환을 통해 10%인 440억 원을 참여하게 되었다인수까지 연혁1995. 3. 28 삼성자동차 설립1996. 11. 24 부산공장 완공1998. 1. 3 생산 개시1998. 12. 8 생산 중단1999. 12. 30 최우선 협상 대상업체로 르노 지정. 법원의 법정관리 개시결정2000. 1. 17 르노의 삼성자동차 실사 개시2000. 3. 6 삼성자동차 자산인수 의향서 공식 제출20언스의 시너지 효과에 힘입어 21개월 만에 총 1,200억 원(1억 유로)을 투자한 신규 모델 SM3 개발.한국 내 최고 수준의 협력 업체망 구축을 통한 80% 이상의 국산 부품 조달.출범 이후 2년간 3,000명의 르노삼성자동차 임직원 고용 및 15,000명의 간접적인 고용 창출.3개국(한국, 프랑스, 일본)의 문화 및 삼성, 르노, 닛산의 고유한 기업 문화를 조화롭게 반영한 혁신적인 관리 체계 구축. 글로벌 한국 기업의 모범 사례로 평가 받고 있으며, 성공적인 외자 유치 사례로 인정 받아 2001년 12월 대한민국 정부로부터 은탑 산업 훈장을 수여.*2002년 한 해 총 117,067대 판매르노삼성자동차 65% 판매 신장르노삼성자동차는 르노-닛산 얼라이언스의 일원으로서 르노의 선진 경영 전략과 닛산의 최첨단 기술력을 활용, 꾸준히 성장하고 있다.1,600,000㎡ 면적의 부산 공장과 기흥의 기술 연구소 등 한국 최고의 생산 시설을 갖추고 있는 르노삼성자동차는 인력 규모 4,900명, 영업 지점 124개소를 확보하고 있다. 또한, 2002년 6월, 안정적인 시장 점유율 및 고객 신뢰를 구축하며 SM5 누적 판매 20만대를 돌파했다.SM5의 명성과 SM3의 성공적인 출시에 힘입어 르노삼성자동차는 2002년 10월, 최초로 월 12,000대 판매를 돌파했으며, 2002년 한 해 동안 당초 목표였던 89,000대 판매를 훨씬 뛰어넘은 117,087대 판매를 달성했다.*2003년 시장점유율 11%르노삼성자동차는 2003년 한국 내수 시장의 승용차 수요가 18.2%나 감소되는 극심한 경기 위축에도 불구하고 110,249대를 판매하여, 시장점유율은 오히려 전년 대비 1.5% 상승한 11%를 기록한바 있다.르노삼성자동차는 2002년에 이어 2년 연속 흑자를 달성하며 2003년 총 매출 1조 6천 8백 5십억원을 기록 했다.100여명의 엔지니어를 포함 600명의 인력을 신규로 채용하여 현재 임직원이 5천 5백명에 이르렀으며, 25개의 영업지점을 신규로 증설, 전국적인 영업com

경영/경제| 2010.12.02| 11페이지| 2,000원| 조회(323)

삼성자동차, 르노삼성, 르노삼성 기업현황, 르노삼성 마케팅 전략, 르노의 기업경..

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마쓰시다 기업분석 보고서

MATSUSHITA ELECTRONIC개 요마쓰시다 연혁 마쓰시다의 초기 성공요인 마쓰시다의 문제점 마쓰시다의 근본적 문제 마쓰시다의 노력 마쓰시다의 현재 결론연 혁 Panasonic, JVC, Technics, National, Quasar '2002년 4월' 매출액 517억 달러 cf) 삼성전자 323억 달러 일본내 시장점유율 40% 1918년 설립 : 일본 내수시장 위주 공략 1960년대 OEM을 통해 미국으로 컬러TV 수출(덤핑방식) 1974년 미국 TV 브랜드 인수 수출 (단순조립공장-반덤핑규제 회피) 1980년대 JVC(50% 소유)가 발명한 VHS 방식의 VCR을 통해 크게 성장 (1985년, 총매출의 30%, 총수익의 45% 차지) 1980년대 후반 성장 둔화마쓰시다의 초기 경쟁우위표준화된 제품의 대량 생산을 통한 규모의 경제 활동 경쟁업체보다 적극적으로 경쟁우위 확보마쓰시다의 문제점일본(본국)위주의 생산방식 하의 해외 사업 운영 방식 2.VCR과 같은 성숙 산업에 지나치게 의존 3.신제품 개발보다 모방에만 치중 4. 폐쇠적인 전형적인 일본식 경영 방식마쓰시다의 근본적 문제지나치게 본국 지향적 기업 종신고용 위계질서적 조직구조 회사에의 헌신, 일본식 가치관 본사의 권한 집중창의력 소멸현지화 전략의 실패기업의 유연성 부족마쓰시다의 노력일본식 경영시스템을 파괴하더라도 기업회생에 도움이 된다면 글로벌 스탠다드도입 기존의 사업부제의 폐지, 한계사업 정리 성과급제 도입, 인재교류, 해외 진출시 현지인 적극채용, 자율권 보장, 창의력 있는 아이디어 수용, 아웃소싱의 허용 조직구조와 인적자원관리의 개혁을 통한 창의력 증진과 효율성 제고마쓰시다의 노력계열파괴, 해외이전, 주요의사 결정권한을 자회사로 이전, 제조부문의 독립 신축적이고 신속한 환경대응능력 강화 생존과 실리를 위해선 경쟁업체와의 동침도 불사 합작투자, 전략적 제휴 핵심역량 강화와 자회사 현지토착화를 통한 국제 경쟁력의 강화마쓰시다의 현재영업이익률의 V자 회복마쓰시다의 현재PDP패널 시장점유율 2위 LG필립스-마쓰시다 LCD개발의 전략적 협력 히타치, 도시바와 평면TV용 LCD합작 투자 MP3 시장의 해외 개척 2003/04년 매출 목표 9조엔 환율의 안정세로 환이익 100억엔 예상 중국의 LCD 공장 설립추진 디지털 카메라 생상목표 75%상향 2001~03년의 구조조정으로 2000억엔의 비용절감 효과 플랫패널TV 해외 생산 확대결 론기업이 전략뿐만 아니라 전사적으로 기본적인 의식과 구조를 개혁하여야만 급속하고 다양하게 변화하는 글로벌 환경에서 신속하고 적절하게 대응할 수 있는 글로벌 기업이 될 수 있다. 기존의 의식이나 조직구조를 버리지 않았다면 마쓰시다의 회복은 쉽게 이루어지지 못했을 것이다.{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2010.12.02| 11페이지| 2,000원| 조회(327)

마쓰시다, 마쓰시다 국제화 경영, 마쓰시다 경영혁신, 마쓰시다의 인사제도, 마쓰..

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안철수 연구소 사례분석

사례 분석 레포트(안철수 연구소)### 목 차 ###* 서 론1. 효과적인 글로벌 경영2. 안철수 연구소 선정 배경* 본 론1. 안철수 연구소 소개2. 안철수 연구소의 해외진출 과정3. 안철수 연구소의 해외진출 성공요인4. 안철수 연구소의 미래과제* 결 론‘안철수 연구소’사례 연구### 서 론 ###1. 효과적인 글로벌 경영글로벌 경쟁시대의 국제경영은 모든 산업에 있어서 더욱 빠른 속도로 글로벌화 되고, 치열한 경쟁이 예산된다. 이러한 현상들의 가장 큰 원인은 다국적 기업이다. 다국적 기업은 거대한 자본과 적극적인 해외사업 추진으로 국내 자본시장을 빠른 속도로 잠식하고 있다. 이에 한국기업이 직면하고 있는 글로벌경영환경은 종래와는 전혀 다른 새로운 접근방법이 필요할 것이고, 선진국기업들의 견제를 뿌리치고 경쟁력을 확보하기 위해서는 효과적인 글로벌 경영을 펼쳐야 한다.효과적인 글로벌 경영은 세 단계로 나누어 볼 수 있다. 첫 번째로, 기업이 처해 있는 글로벌경영환경에 대한 철저한 이해가 필요하다. 즉, 새로운 국제무역환경 및 글로벌금융환경, 각국의 상이한 정치적 문화적 환경에 대한 이해가 필요하다. 두 번째 단계에서는 이와 같은 글로벌 경영환경에 대한 이해를 통한 구체적인 글로벌 전략을 수립해야 한다. 전반적인 글로벌 전략의 수립과 함께, 다양한 해외시장진출방법을 고려한다. 세 번째 단계에서는 이러한 글로벌 전략을 통해서 전세계적으로 배치된 자회사와 본사간의 효과적인 통합과 조정이 필요하다. 세 단계를 체계적으로 수행했을 때 효과적인 글로벌 경영을 수립할 수 있을 것이다.2. '안철수 연구소' 선정 배경글로벌 경영 강의 중에서 '글로벌 경영환경에 대한 이해' 부분을 배우면서 세계경제의 글로벌화와 다국적기업경영에 대해 알아보았다. 그 중에서 '인터넷 혁명으로 인한 글로벌화의 가속화' 부분을 통해, 생소하게 느껴졌을지도 모르는 인터넷 비즈니스의 유형에 대해서도 언급이 됐고, 인터넷과 글로벌 경영에 대해서도 알아보았다.주제로 선정한 '안철수 연구소'는 다국적 기업이라실력을 인정 받고 있는 기업이며, 점차 세계적으로 경쟁력을 높여 가고 있다. 또한 이러한 CASE는 앞으로도 많은 발전 가능성이 있으며, 다른 산업들에 비해 선진국의 다국적기업을 선점이나 자본이 아닌 실력으로 경쟁 할 수 있는 산업에 속해 있으므로 좋은 사례가 될 수 있다고 생각한다.### 본 론 ###1. 안철수 연구소 소개* 회사명 : 안철수연구소* 업 종 : 컴퓨터 보안 소프트웨어 자문,개발 및 공급업* 설립일 : 1995.3.18* 설립자 : 안철수* 총자산 : 37억7300만원 (2003년)* 매출액 : 276억7400만원 (2003년)1995년 3월 '안철수 컴퓨터바이러스 연구소'라는 이름으로 출발했으며, 국내 최초의 컴퓨터바이러스 백신 소프트웨어 개발회사로서 유망 벤쳐 기업으로 주목 받았다. 초기에는 중소기업으로 시작했지만 뛰어난 기술력을 바탕으로, 2000년 6월에 회사명을 ‘안철수 연구소’로 바꾸고 통합 보안 솔루션 개발로 사업 영역을 확장했다.대표적인 제품으로는 V3 제품군을 비롯해 통합 보안 솔루션 ACS, PKI 기반 PC 보안 앤디 제품군, 보안 ASP, 통합 보안 관리 솔루션 APC(Ahnlab Policy Center) 등이 있고 악성 코드를 사전 방역하는 VBS(Virus Blocking Service)와 보안 컨설팅(정보보호전문업체 1호) 서비스도 제공한다.설립 이래 꾸준한 매출 성장을 보였으며 1999년 국내 보안업계 최초로 수주액 기준 100억원을 돌파했고, 2002년과 2003년에는 일본과 중국에 각각 현지 법인을 세웠다.2. 안철수 연구소의 해외진출 과정< 해외 진출 연혁 >>2000. 11. 일본 'Hitachi 정보센터', 'SoftBank', 'CATENA'에 제품 첫 공급2000. 11. 중국 지사 설립2000. 12. 호주 'Ahn's Laboratory'와 판매계약 체결2001. 04. 일본, 호주 지역에 본격적인 판매2001. 06. 중국 '263 On-line'에 ASP 공급 및 V3Pro Deluxe 공안부 03. 중국 법인 설립2003. 04. 일본 정부와 정보보안 공조 체제 구축2003. 08. 중국 엔진 라이센스 제품 ‘동방위사 2003’ 출시2004. 02. 일본 NECIC와 PC용 통합보안 솔루션 출시안철수 연구소는 국내 기반을 발판으로 글로벌 시장을 개척해 모범적인 선례를 만들어가고 있다. 안철수 연구소는 해외 진출 초기에는 수출의 개념인 판매를 중심으로, 상대적으로 진입장벽이 낮은 일본과 중국을 대상으로 적극적인 판매계약을 체결했다. 또한 현지 기업들과 기술제휴는 물론이고 다양한 제품을 공급하면서 점차 해외에서의 입지력을 향상 시켜나갔다. 이러한 노력 끝에 현재 해외사업은 단순한 제품 판매 차원을 넘어 현지 비즈니스가 본사의 역량을 강화하고 다시 현지로 파급되는 유기적 순환 관계로 발전시키고 있다.세계 2위 IT 시장인 일본과 잠재 시장이 큰 중국을 중심으로 활발히 사업을 전개하고 있으며 미국, 호주, 브라질에도 점진적으로 실적을 내고 있다. 일본 정부의 보안 정책을 지원하고 있으며 V3 제품군을 중국 상해 정부 조달부에 조달 품목으로 등록했다. 또한 국내 보안 업계 최초로 중국 공안부 인증과 국제 인증 'Check Mark'(영국 WestCoast Labs, 2003년 2월)를 획득하는 등 리더로서 시장 개척에 앞장서고 있다.3. 안철수 연구소의 해외 진출 성공요인1. 인터넷 비즈니스 모델안철수 연구소의 경우 인터넷 비즈니스 모델 중 인프라 분야의 소프트웨어 산업에 속한다. 소프트웨어 산업의 경우 대부분이 무자원 산업에 해당하며, 이것은 연구개발 분야의 집중 투자시에 발전 가능성이 매우 크다.최근 안철수 대표가 띄운 '우리는 진정한 인터넷 강국인가'라는 제목의 칼럼을 보게되면 한국이 초고속인터넷 보급률 1위이고 2위와의 격차도 엄청나게 벌어져 있지만 우리 나라의 초고속인터넷 인프라를 구성하고 있는 장비들을 살펴보면 거의 대부분이 외국산이며 국내 기술로 대체할 수 있는 것은 거의 없을 정도로 실속이 없다고 지적했다. 이것은 심하게 표현하자면 우리는 의 경우 고비용의 특정장비나, 진입장벽이 차지하는 비중이 상대적으로 낮기 때문에 뛰어난 기술력을 바탕으로 큰 발전을 이룰 수 있었다.2. 뛰어난 기술력현재 안철수 연구소는 중국과 일본에 현지 법인을 설립하고 운영중이다. 하지만 안철수 연구소가 가진 보안 분야의 기술력은 국내와 중국, 일본뿐만 아니라 전 세계적인 수준에 올라와 있다. 인터넷 비즈니스 모델 중에서 소프트웨어 분야의 성공요인은 기술력이 가장 큰 영향력을 미친다. 안철수 연구소는 이 기술력을 바탕으로 사업영역을 확장시키고 있으며, 다른 국가에서도 기술력을 인정 받고 있다. 또한 미국기업의 기술제휴를 통해 점차 기술력 향상을 도모해 꾸준한 발전을 이루고 있다.3. 해외 진입시장의 적절한 선택많은 다국적 기업이 실패하는 원인 중 하나가 현지의 진입장벽을 포함한 외국인 비용 때문이다. 현지 시장의 특징을 고려하지 않은 상태에서 진출을 하게 될 경우 위험 부담은 더욱 커지게 마련이다.안철수 연구소는 현재 다국적기업화의 초기 상태로 중국과 일본의 진출을 통해 어느 정도 발전을 이루었고, 세계로 뻗어나가고 있는 중이다. 특히 IT산업의 뛰어난 기술력을 지닌 일본에 진출함으로써 현지기업과의 기술제휴를 통해 기술력 향상을 꾀하였다. 또한 중국에 진출함으로써 상대적으로 기술력이 낮은 중국의 거대한 시장을 확보하게 되었다. 이렇게 초기에 중국과 일본에 진출함으로써 기술력 향상과 시장확보라는 일석이조의 효과를 가져왔고 이는 성공 요인으로 작용하였다.4. PC사용에 대한 전세계적 인식의 변화전세계적으로 인터넷 인구가 증가하고, 도메인수가 증가함에 따라 인터넷 비즈니스가 활발히 진행되고 있다. 새천년에 들어서면서 현대인의 생활에 인터넷 비즈니스는 필수적인 요소로 작용하기 시작했다. 이와 더불어 나타난 것이 보안에 관한 사람들의 인식 변화이다. 과거에는 인터넷의 사용에만 관심이 많았던 사용자들이 전자상거래가 활성화되고, 각종 바이러스로부터 위험이 높아짐에 따라 보안에 대한 관심이 높아졌다.전자상거래를 통한 신용결재나 기타 결용에 있어서 ‘필요한’ 개념이 아닌 ‘필수적’인 개념으로 발전한 것이다. 이러한 인식의 변화도 안철수 연구소의 성공요인으로 작용한다.4. '안철수 연구소'의 미래 과제1. 끊임없는 연구개발인터넷 비즈니스의 가장 큰 장점이자 단점은 '빠른 변화'이다. 기업에게 있어서 빠른 변화는 위기이자 기회로 작용한다. 빠른 변화에 연구하고 대처하는 기업은 기회로 작용해 살아남을 것이고, 빠른 변화에 대응하지 못하는 기업은 위기에 몰려 사라질 것이다.안철수 연구소의 경우도 끊임없는 연구개발 없이는 현재의 기술력을 유지 및 발전시킬 수 없다. 특히 보안 분야의 경우 하루를 멀다 하고 신종 바이러스와 크래커가 난무하기 때문에 더욱 많은 노력이 필요하다. 오늘에 있어서는 신기술이지만, 내일이면 신기술로서의 가치를 잃을 정도로 빠른 변화에 대응할 수 있도록 연구개발 분야의 아낌없는 투자와 노력만이 성공의 요체이다.2. 철저한 시장분석안철수 연구소의 일본과 중국을 비롯한 초기 해외진출은 성공을 거두었다. 초기 시장의 진입방법을 잘 선택했으며, 비교적 낮은 외국인비용으로 인한 결과이다. 안철수 연구소가 앞으로 더 많은 국가로 진출해 큰 성과를 나타내는 다국적 기업이 되기 위해서는 현재보다 더 많은 시장 분석과 철저한 준비가 필요하다. 특히 기술력이 뛰어난 미국이나 유럽과 경쟁을 하기 위해서는 지금보다 더 철저한 시장분석은 필수 불가결한 요소이다.### 결 론 ###안철수 연구소는 일본과 중국에 현지법인을 설립해 운영하고 있는 다국적 기업이다. 규모만 따지자면 다국적 기업이라고 부르기에는 부족한 점이 많지만, 적극적으로 해외시장을 확장함으로써 이제 막 다국적 기업의 대열에 합류했다. 또한 국내 기업 중에서 인프라 분야에서 유일하게 성공한 기업이며, 기술력도 세계적인 수준이다.특히 인터넷 비즈니스 모델 중에서 이 분야의 경우 무자원 산업으로서, 앞으로의 발전 가능성이 매우 높아 세계적인 기업과의 경쟁력도 높다. 다른 많은 산업에서, 이미 시장을 잠식한 외국계 기업들에게 밀려 힘조차 쓰지 못.

경영/경제| 2010.12.02| 8페이지| 2,000원| 조회(425)

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쌍용건설 주식회사 판례 분석 (약정지체책임)

쌍용건설 주식회사 판례 분석판결구분: [민사] 매출채권관리대법원 2004. 7. 9. 선고 2004다16181 판결 [약정지체책임 등] [원고] 쌍용건설 주식회사 [피고] 한국전력공사사실의 요지쌍용건설 주식회사 ( 이하 '쌍용')는 한국전력공사 ( 이하 '한전')에 건설 공사를 완료한 후 '한전'으로부터 공사대금을 지급 받기로 하였으나 '쌍용' 의 이해관계사로부터 본건 공사대금채권에 대한 가압류가 발생되었다. 이로 인하여 '쌍용'은 '한전'으로부터 공사대금 약정기일 을 경과하여 대금을 지급받은바 '쌍용'은 이에 대하여 '한전'에 약정대금지연에 따르는 손해배상액을 청구하는 소송을 제기하였다. 이에 '한전'은 지급해야 할 공사대금에 가압류가 발행되어 불가항력적인 사유에 의하여 공사대금이 지급되었다고 주장하고, 또한 지체에 따른 연체책임 관계도 면제 받고자 대응을 하였다.판결의 요지채권의 가압류는 제3채무자에 대하여 채무자에게 지급하는 것을 금지하는 데 그칠 뿐 채무 그 자체를 면하게 하는 것이 아니다. 가압류가 있다 하여도 그 채권의 이행기가 도래 할 때에는 제3 채무자는 그 지체책임을 면할 수 없는 것이며, 이 사건의 공사대금 채권이 가압류 되었다는 사정만으로 이것이 천재지변 등 불가항력적인 사유에 의하여 공사대금의 지급이 지연된 경우에 해당한다고 볼 수 없다.판결의 요지다만 당사자 사이에 채권의 지체에 관한 약정이 있는 경우에는 그 약정에 따른 지체 책임을 부담 할 수 있다고 본다. 이 사건의 지연 손해 금 약정은 손해 배상액의 예정성질을 갖는다 할 것인바, 피고가 공사대금을 지급하지 않은 이유가 가압류 결정 때문인 점, 피고가 공사 대금을 공탁하였을 경우 원고가 얻을 이익이 크지 아니한 점 등 사정들을 종합해보면 '쌍용'이 청구한 이사건의 손해배상 예정 액 (311,446,123원)은 과다하다고 판단되어 민법 제398조 제2항에 의하여 시중은행의 연체이자율인 연19% 수준(200,000,000원)으로 감액 하였다.해설본 판결문에서 '쌍용'의 입장에서는 공사약정계약서 작성 시 미래에 발생할 수 있는 상 거래상 법적인 한계를 정확하게 명시 하는 것은 현실적인 제약이 따르겠지만 재무관리 측면에서 보면 자칫 이러한 약정대금 지연이 재발되면 기업이 유동성 위기상황도래 로 이어질 수 있음을 인식해야 할 것이다.해설현대에서 기업환경은 사전에 예측할 수 없는 불확실한 시대 속에 있다. 현실적으로 미래의 상황에 대해서 100% 정확하게 알려주는 완전정보는 존재하지 않으며 또한 기업을 경영함에 따르는 제반 리스크 또한 더욱 복잡하고 규모도 커지고 글로벌화 되고 있다. 급변하는 전환기 사회에 어떻게 하면 미래를 위해 객관적이면서 과학적으로 안전하게 리스크 관리할 수 있는지 준비해야 할 것이다. 실제로 기업 현실에서 접하는 불규칙한 재무상황이 전개되는 형태는 복잡하고 다양한 경우가 많다. 이러한 재무상황의 형태는 혼합하여 발생하는 경우도 있고 아무런 패턴이 없는 경우도 있다. 이러한 불규칙한 경우에는 기업 스스로 대비할 수밖에 없다고 본다.해설또한 '한전'도 민법 제 487조의 규정에 의하여 공탁을 함으로써 2중 변제의 위험에서 벗어나고 이행지체의 책임도 면할 수 있는 제도를 활용하면 이와 같이 법적 분쟁의 피해까지 입진 않았을 것 이다. 경영전략 측면을 보다 강화시켜 기업내부의 재무상태 와 경영정보 분석을 통하여 기업이 경영현장에서 발생할 수 있는 손해와 위험을 예방하기 위해서는 조직의 문제파악능력, 문제해결능력, 전략적 중재의 능력 등 조직학습능력(organizational learning)을 보유해야 된다고 본다.해설기업의 경쟁우위의 원천으로 지식을 강화하고 이러한 지식의 습득 및 활용을 중요시 한다는 점에서 기업의 경쟁력의 근원을 기업이 갖은 지식에서 파악하고 이러한 지식을 창출하도록 유도하며 또한 지식을 조직구성원이 공유함으로써 지식경영의(knowledge management) 가치를 극대화해야 할 것이다.해당법조문민사집행법 제296조 (동산가압류집행) ③ 채권의 가압류에는 제3채무자에 대하여 채무자에게 지급하여서는 아니 된다는 명령만을 하여야 한다. 민법 제390조 (채무불이행과 손해배상) 채무자가 채무의 내용에 좇은 이행을 하지 아니한 때에는 채권자는 손해배상을 청구할 수 있다. 그러나 채무자의 고의나 과실 없이 이행할 수 없게 된 때에는 그러하지 아니하다.해당법조문민법 제398조 (배상액의 예정) ②손해배상의 예정 액이 부당히 과다한 경우에는 법원은 적당히 감액할 수 있다. 민법 제487조 (변제공탁의 요건, 효과) 채권자가 변제를 받지 아니하거나 받을 수 없는 때에는 변제자 는 채권자를 위하여 변제의 목적물을 공탁하여 그 채무를 면할 수 있다. 변제자가 과실 없이 채권자를 알 수 없는 경우에도 같다.{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2010.12.02| 11페이지| 2,000원| 조회(184)

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대상(주)의 글로벌 전략

대상(주)의 글로벌 전략1. 대상(주)1) 연혁 및 현황1956년 1월 동아화성공업주식회사(현재의 대상)설립1956년 6월 신선로표 공식상표 등록1958년 9월 미왕산업사 설립1960년 발효법에 의한 MSG 생산1962년 동아화성공업(주) 미원(주)로 사업변경1967년 12월 발효조미료 미원 KS 인증 획득1972년 내쇼날합성(주)설립1973년 PT. MIWON INDONESIA Tbk설립1978년 12월 대상JAPAN(주)설립1981년 7월 미원홍콩 설립1989년 8월 PT.IMCI(Indomiwon Citra Inti)설립1993년 미원 베트남 설립1997년 (주)미원과 ㈜세원 합병 후 대상(주)로 상호변경. CI변경대상은 1956년 1월 자본금 100만원으로 설립된 동아화성공업(주)을 모체로 하고 있다. 동아화성공업은 창업자 임대홍 회장이 해방후 부산에서 설립한 피혁공장인 대림상공과 일용잡화 및 원료수입등의 무역업을 영위하던 동양교역을 해체한 후 설립한 회사였다. 동아화성공업은 순수한 우리기술로 사탕수수에서 글루민산나트륨을 생산하는 데 성공하여 화학조미료를 국내에 처음으로 선보였으며 1962년에 상호 미원(주)으로 변경되었다. 미원은 설립될 당시만 해도 일반가정에서 조미료는 생소한 말이었다. 극히 일부에서 밀반입된 아지노모토를 조미료로 알고 사용하고 있을 뿐이었다. 이러한 상황에서 대상의 화학조미료 생산은 식생활에 일대 선풍을 일으켰으며, 된장, 고추장에 음식 맛을 의존하던 주부들을 매료시켰다.설립당시 월1~2톤 정도의 생산규모가 1962년에는 10만톤, 1967년에는 100톤으로 증가하였고, 현재는 월4000톤 규모로 급신장하였으며 그간 화학조미료시장의 80%정도를 점하여왔다. 대상은 성장에 힘입어 서울미원(1958년), 내쇼날플라스틱(1965년), 미원통상(1970년), 대한투자금융(1973년), 미원중기(1977년)등을 차례로 인수․설립하여 1999년말 14개 계열사에 17개해외법인 및 사무소를 거느린 대상그룹을 형성하였다. 최근 사내의 경영변화는 고 아프리카 지역이 새로운 조미료의 수요시장으로 편입되고 중국의 수요 또한 급격한 성장을 보일 것으로 예상되어 기존의 생산업체들은 경쟁적으로 확장을 꾀하고 있다.2) 국내조미료 시장의 경쟁현황국내 역시 대상이 미원이라는 이름으로 화학조미료를 국내에 처음 선보인 후 국내 조미료시장에는 수많은 조미료가 등장했다. 원래 화학조미료는 1908년 일본 동경대의 이께다 교수가 글루타민산나트륨이 다시마의 구수한 맛을 내는 본체라는 것을 발견하고 아지노모토라고 하여 상품화 시킨 것이 처음이었다. 국내시장에 미풍, 선미계, 미성, 미왕 등 여러 종류의 조미료가 등장하여 미원과 경쟁하였으나, 이 분야의 선두주자인 대상은 이들은 하나씩 제압해 나가면서 80%시장점유율을 확보할 수 있었다. 그러나 1963년 종합식품 메이커인 제일제당이 조미료업계에 뛰어들면서 조미료업계는 치열한 시장쟁탈전이 시작되었다. 1964년 1월 제일제당이 「백설표 미풍」이라는 제품을 시판하면서 시작된 대상과 제일제당 간의 20여년에 걸친 조미료업계 선두다툼에서 양사는 경쟁을 벌였다.기간조미료의성질대상제일제당기타상표전략상표전략1964~1970년대중반화학조미료신선로표미원현금판매,비가격경쟁,경품판매, 시장세분화백설표미풍, 국자표미풍의상판매, 경쟁판매,경품판매, 공동판매시장점유율→80%1970년대후반~1980년대초핵산조미료복합미원(구호:맛의 혁신)광고, 가두판매,시식회, 판매망구축아이미(구호:시원한 승리)광고, 가두판매,판매망구축,아지노모와 기합작시장점유율→70%1980년대초반~현재종합조미료(구호:맛은 정직하다)시장침투전략(무료시식회)→82년부터 산다시다(구호:천연의맛듬뿍)제품다양화전략(시장선점)→75년부터 산시장점유율→제일제당75%(미원측주장50%)3) 대상의 인도네시아 진출배경대상은 한국에서 제일제당과의 치열한 경쟁을 벌였다. 조미료산업은 그 성격상, 기술수준이 어느 정도에 이르면 기술에 의한 차별화가 잘 이루어지지 않고 자본투자에 의해 수익성이 결정되는 장치산업이다. 당시 제일제당은 당밀을 주원료로 하는 설탕 타격이었다. 종업원들에 대한 임금, 설비투자에 대한 고정비 등으로 인하여 계속적으로 재정적인 문제가 발생하였으며, 투자자본에 대한 자본잠식이 계속해서 일어났다. 그러나 대상은 이에 굴하지 않았다. 공장이 가동되지 못한 1년여의 기간 동안 미원 인도네시아는 철저하게 인도네시아의 조미료시장에 대한 조사를 수행했으며 이 조사를 바탕으로 공장가동이 가능해지자 효과적인 전략을 통해 인도네시아 조미료시장을 공략하였다. 이후 성공적인 시장진입과 높은 시장점유율을 바탕으로 대상은 계속적으로 투자를 증대했다. 1976년 8월 현지공장이 정상적으로 가동되면서부터, 1978년에는 3,000톤 규모의 2차 증설을 감행했고, 1985년에는 3차 증설과 함께 자본금을 150만 달러에서 650만 달러로 증자하였으며, 1988년에는 5천 톤 규모의 4차 증설을 단행하여 연간 생산능력이 3만 톤에 이르게 되었다.4. 대상(주)의 글로벌 전략1) 아지노모토와의 경쟁공장가동이 가능해지자, 미원 인도네시아는 현지화를 적극적으로 추진하기로 결정했다. 당시에 아지노모토는 인도네시아 인구가 밀집해 있는 자바섬을 중심으로 직판체제를 구축하고 있었으며 사사는 화교 네트워크를 중심으로 대형 대리점을 구축하여 인도네시아에서 일반 가정용 조미료시장을 장악하고 있는 상황이었다. 이에 비해 후발기업인 미원 인도네시아는 브랜드 인지도나 유통측면에서 취약성을 드러내고 있었다. 따라서 대상은 자바섬 외광에서부터 유통망을 장악하여 점차 중심 쪽으로 치고 들어오는 전력을 구사했으며 대형업소를 중심적으로 공략하기로 했다. 그러나 이러한 전력을 효과적으로 수행하기 위해서는 현지화전략이 필수적이었다. 자바섬 외곽은 오지가 많고 문맹률이 높다는 점에서 현지화전략은 더욱 요구되었다.2) 마케팅의 현지화 전략대상은 1년간의 시장조사 끝에 여러 가지 불리한 조건 속에서 선발기업들과의 경쟁에서 살아남기 위해서는 적극적으로 마케팅의 현지화를 추진 할 수밖에 없다고 판단했다. 대상은 본사의 기술개발능력을 이용하여 새로운 공법을 개발하고 게다가 오랜 기간 동안 서구열강의 식민지였기 때문에 수동적인 의식구조를 갖고 있는 경우가 많았다. 따라서 대상으로서는 부단한 교육훈련, 설득과 더불어 과감한 권한이양을 함으로써 현지인들의 책임감을 불러일으키는 것이 시급했다. 이러한 노력의 결과 중간관리자급을 현지인 체제로 육성하기 이르렀고, 이들에게 부문별로 명확한 책임과 권한을 이양해 나갔다. 또한 제안제도를 실시하여 심사를 걸쳐 포상하여 참여의식을 고취시키는 데 노력하였다. 이렇게 여러 가지 제도를 실시한 결과 점차 모든 인선관리 업무가 현지인 중심으로 이루어졌다.5) 기업이미지 제고미원 인도네시아는 현지 소비자욕구에 맞는 제품을 개발하는 한편, 현지 사회발전에 기여할 수 있는 과감한 투자를 통해 인도네시아 현지인으로부터 호의적 이미지를 구축하는 데 성공하고 있다. 미원 상표의 이미지 제고를 위해 이미 현지에 학교 및 사원을 건립하여 기증했고, 상수도와 전기를 설치하여 공급하는 한편, 도로포장과 방역사업을 지원하고 수라바야 공대에 장학금을 지급하는 등 인도네시아의 사회복지에도 많은 투자를 진행시켜 현지에 토착화된 기업의 이미지를 심어 놓고 있다.5. 아지노모토의 반격1) 아지노모토와 사사그룹의 합작인도네시아 조미료시장은 중국계 현지업체인 사사, 일본 아지노모토와 대상의 3파전으로 압축되어 있었다. 적극적인 현지화전력을 통해 지속적으로 시장점유율을 늘려온 대상은 드디어 공장가동 후 11년 만인 지난 1987년 드디어 시장선두의 위치를 차지했다.이렇게 대상이 인도네시아 조미료시장을 장악하자, 아지노모토와 사사는 위협을 느끼기 시작했다. 1985년, 아지노모토와 사사는 결국 주식의 50%를 상호교환하고 기술 및 판매에 대한 전략적 제휴를 맺기에 이르렀다. 이러한 전략적 제휴의 목적은 명백히 대상을 견제하기 위한 것이었다.2) 대상과 살림그룹의 합작1986년 대상은 아지노모토와 사사의 이러한 전력에 맞서 인도네시아 최대 재벌그룹인 살림그룹과의 합작계약을 체결하여 미원 IMCI사를 설립했다. 대상은 이러한 살림그를 중심으로 하는 인도차이나 지역, 한국본사를 축으로 하는 현지판매 및 수출을 통해 세계 80여 각국에 조미료를 수출하고 있으며 국내 및 해외 생산기지에서 연간 16만톤의 조미료를 생산하고 있다. 아울러 2000년대에는 남미를 거점으로 하는 NAFTA경제권과 동유럽생산거점을 중심으로 하는 EU경제권, 러시아시장 등을 공략하고 동남아 생산거점을 통한 아프리카지역에 진출하는 등 조미료 네트워크를 구축하고 있다.7. 대상 인도네시아 도전1) 인도네시아 현지상장1995년 미원 인도네시아는 인도네시아에 진출한 외국기업으로서는 최초로 공개 상장했다. 액면가 500루피아 1주를 2,500~3,000루피아에 매각하면서 2천5백만 주를 발행했다. 이 중 약 75%는 외국인 투자자에게 매각했고, 기업 상장을 통해서 미원 인도네시아는 자본금이 300억 루피아에서 450억 루피아로 증가했다. 증가된 자본금은 인도네시아 시장에서 대상의 높은 브랜드 인지도를 바탕으로 조미료, 제약분야, 수산물 가공업, 포장재 개발사업 등의 사업다각화를 추진하는 데 집중투자 되었다. 상장을 통해서 대상은 현지에서의 원활한 자금조달이 가능해져 신규사업투자확대에 유리해졌으며 기업이미지가 더욱 제고되었다.2) 인도네시아의 경제위기그러나, 1997년 여름부터 인도네시아는 외환위기를 맞아 전국적으로 수요사태가 일어나고 루피아가 급격히 평가절하되면서 기업활동이 어려운 상황이 되었다. 다행이 미원 인도네시아는 외환위기가 가시화되기 전에 현지 유통망의 대대적인 구조조정을 단행하여 영업망의 공백은 최소화된 상태이다. 그러나 소요사태로 인해 그 동안 구축되었던 유통, 영업망이 붕괴되어 공장은 정상적으로 가동되고 있으나 출고가 제대로 되지 않고 있다. 또 수출과 내수의 비율이 1:1이었던 이원 인도네시아로서는 내수시장의 부진이 큰 위험일 수밖에 없다. 또한 수산물공장 등의 사업다각화를 위해 대규모 투자를 감행했기 때문에 우려되는 환차손과 각종 불량채권과 장기매출채권 등 금융비용에 대한 위험이 존재했다. 특히 수산물사업은 .

경영/경제| 2010.12.02| 10페이지| 2,000원| 조회(314)

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