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베니스의 상인을 읽고

‘베니스의 상인’ 하면 가장 먼저 “돈 대신 살 1파운드”를 외치는 비정한 유태인 고리대금업자 샤일록의 모습이 떠오른다. 윌리엄 셰익스피어가 원작자라는 것을 모르는 사람조차도 알만한 이야기 ‘베니스의 상인’, 대부분의 사람들이 한번 씩은 들어본 적이 있는 작품일 것이다.‘베니스의 상인’은 인육 재판과 함께 상자 고르기, 사랑의 도피, 반지 분실 등 네 개의 에피소드가 베니스라는 도시를 배경으로 진행된다. 1596년으로 작품 배경을 설정한 뒤 당시의 반유대주의가 팽배했던 사회분위기를 관객에게 전하고자 하는 의지가 보인다. 시대적 배경을 조금 더 알아본 결과 16세기말 베니스도 다른 유럽사회와 다를 것 없이 유대인들에 대한 박해가 심했다고 한다. 그들은 정해진 곳에서만 살 수 있었고, 낮 동안은 빨간 모자를 써서 유대인임을 알려야 했으며 밤 동안은 기독교인들에 의해 감시를 받았다고 한다. 또한 사유재산을 지닐 수 없었기 때문에 고리대금업에 손댈 수밖에 없었다고 하는데, 이러한 점이 기독교의 율법에는 위배되기 때문에 유대인들을 무시하고 박해했던 것 같다.그런 점을 충분히 보여주는 영화의 시작은 흥미롭다. 설명이 짤막하게 제시된 뒤 십자가가 커다랗게 놓인 배가 베니스의 물을 가르고 가는 모습이 나온다. 기독교인은 왜 고리대금업이 나쁜지, 유대인이 욕을 먹어야 하는지를 큰 소리로 외치고, 아무렇지 않게 지나가는 기독교인이 유대인에게 침을 뱉는 장면이 등장한다. 심지어 한명의 유대인은 다리에서 밀쳐서 떨어지기까지 한다.이 작품의 주인공은 샤일록으로 부각되었는데, 셰익스피어의 희곡에서처럼 샤일록은 악덕한 고리대금업자이다. 그러나 희곡과 다른 점은 영화가 연인들의 귀여운 사랑싸움과 같은 희극적인 분위기보다 샤일록의 비극에 초점을 맞춘 것 같았다. 영화 속 여러 대사에서는 사회 속에서 압박받는 소수자로서 이방인으로서 살아온 그의 내면을 대변하는 듯 했다.영화에서 샤일록이 기독교인과 유대인은 모두 똑같은 질병과 똑같은 처지를 받고 똑같은 음식을 먹지 않느냐고 하고, 모욕을 받았을 때 여느 기독교인처럼 자신이 택하는 것은 ‘복수’ 라고 한다. 안토니오의 생명을 가져가려는 장면에서는 그의 잔인함 보다는 그의 인생 속에 혹은 삶 속에 쌓여 있을 분노와 상처 쪽에 마음이 갔다. 또한 기독교인 ‘로렌조’와 사랑에 빠져 딸 ‘제시카’가 집을 나간 것을 깨달았을 때 진실로 좌절한 그의 모습은 여러 가지 문제가 겹치고 겹친 설상가상의 상황에서 괴로워하는 아버지의 모습으로 보였다. 여느 아버지들과 같은 모습이었지, 악덕 고리대금업자처럼 보이지는 않았다. 물론 영화에서 알파치노의 연기가 훌륭했기 때문인지도 모르겠다.나는 후반부 재판장면에서 뜻밖의 놀라움을 발견했다. ‘바싸니오’의 아내인 ‘포샤’가 남장하여 재판관으로 등장을 하게 되고, 현명하게 “살은 떼어가되, 피는 1방울도 나지 않도록 떼어가라”고한다. 이러한 판결에 따라 잔인하고 악덕하던 고리대금업자 ‘샤일록’은 최후에 자신이 직접 쓴 계약서에 의해 좌절하는데, 원작에서처럼 정의가 승리해서 통쾌했던 것이 아니라 어딘지 모를 찝찝함과 씁쓸함이 느껴졌다. 원래대로라면 권선징악의 결과로 받아들이고 악덕한 고리대금업자가 처벌을 받는 것이 당연하다고 여겨왔었지만, 영화로 보는 느낌은 조금 달랐다. 최종적으로 그가 받게 되는 처벌은 그저 가혹하다고 밖에 할 수 없었는데, 단순히 원금을 돌려받지 못하는 것을 떠나서 ‘외국인이 베니스의 시민을 공격하고자 했을 때’ 라는 죄목이 더해지면서 재산을 몰수당하고, 유대교에서 기독교로 개종하라는 명령이 떨어진다.그 때, 샤일록이 말 그대로 무너져 내려 바닥에 쓰러져 신음을 뱉어내는 모습을 볼 때 나 역시 한숨이 나왔다. 그의 본질이자 전부였던 ‘유대인’으로서의 정체성을 빼앗는 것과 함께 다시 한 번 그가 ‘외국인’이고 ‘이방인’임을 깊게 각인시키는 베니스 법은 부당하다고 생각했다. 재판 장면에서는 법의 위대함을 강조하고 정의를 내세웠지만, 정작 판결은 소수자에게 사회적, 구조적인 차별에 불과 하지 않았다.

독후감/창작| 2009.06.17| 2페이지| 1,000원| 조회(352)

셰익스피어, 희곡, 베니스의 상인, 유대인, 반유대주의, 권선징악, 샤일록, 베니스의..

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점포의 입지

CHAPTER 8 점포입지1. 소매입지유형1) 중심상업지역2) 쇼핑센터3) 독립입지4) 다른 소매입지1) 중심상업지역(CBD)• 대도시나 소도시의 전통적인 도심 상업지역 • 특징 - 도시에서 접근도가 가장 높은 지역 - 교통의 중심지역 - 많은 주민이 거주 - 도보통행량이 많음• 중심상업지역 구조 변화 - CBD 지구가 점차 쇠퇴 하는 현상 - 고급주택화 현상 - 다핵적인 구조 변화 - 이심현상으로 점차 교외화1) 중심상업지역(CBD)2) 쇼핑 센터(SC)• 하나의 자산으로 계획되어 개발, 소유되어 관리되는 소매 및 기타 다른 상업시설 • 스트립 쇼핑센터와 쇼핑몰로 구분 • 대도시 외곽지대를 중심으로 형성 • 깊이 있는 상품 구색, 쉬운 주차(1) 스트립 쇼핑센터• 고객에게 편리한 장소와 쉬운 주차 제공 소매업체에게 상대적으로 낮은 임대료 제공 * 네이버후드 센터 - 소비자와 가장 가까운 지역에서 편리한 쇼핑장소 제공 - 센터의 절반은 슈퍼마켓, 1/3은 드럭스토어, 잡화, 식품,이발소 등 서비스점포 포함네이버 후드센터(1) 스트립 쇼핑센터* 커뮤니티 센터 - 주요 소매업태 슈퍼마켓, 대형 드럭스토어, 할인백화점, 카테고리 전문점, 할인점 - 8개의 센터 중 가장 다양한 형태 * 파워센터 - 백화점,할인점,창고형 클럽 등 대형점포구성 - 일부 노점점포와 소수의 작은 전문점 포함 - 시골장터형태(2) 쇼핑몰• 다양한 상품을 구비하고 전시한 후 고객들 에게 판매하는 기능을 갖춘 곳을 총칭 • 이점 - 다양한 구색의 상품, 다양한 유형의 점포, 그리고 쇼핑을 오락과 결합; 쇼핑중심가 - 입점 업체 믹스가 계획될 수 있음 - 각각의 소매업체가 외부환경에는 걱정할 필요가 없음 ; 쇼핑몰 측의 공동관리(2) 쇼핑몰• 단점 - 임대료가 노점, 상업중심구역보다 높음 - 일부 입점 업체는 자신들의 점포경영에 대해 쇼핑몰의 관리를 받는 것을 좋아 하지 않음 - 쇼핑센터 사이에 경쟁이 치열할 수 있음(2) 쇼핑몰* 지역센터 - 상품과 서비스를 깊이 있고 다양하게 제공 - 전통적 양판점, 할인 백화점, 의류전문점 * 슈퍼지역센터 - 지역센터보다 큰 규모, 깊이 있는 제품구색,많은 인구 기반에서 나타남 - 원 스톱 쇼핑을 위해 고급 소매업체과 할인점이 결합지역센터 – 그로브 (The Grove )(2) 쇼핑몰* 패션/전문 센터 - 품질이 우수, 값비싼 독특한 제품판매 - 고급 의류점, 부띠끄, 선물점으로 구성 - 호화스런 장식 고급인테리어 강조 - 고소득층이사는 상업지역이나 관광지역, 일부 중심상업지역에 위치(2) 쇼핑몰* 아울렛 센터 - 공장에 위치하거나 직거래로 운영되는 점포를 통해 초 염가로 자사제품을 판매하는 업태 - 이월상품, 반품, 결함제품을 중산층 중심으로 유명브랜드를 저렴한 가격으로 제공 - 창고형 매장에서 조경,정원,음식코너가 갖춰진 빌딩으로 빠르게 변모 - 최근에는 관광지역에 입지(2) 쇼핑몰* 테마/ 페스티발 센타 - 건물디자인부터 상품에 이르기까지 통일된 테마를 가짐 - 대형전문점이나 백화점은 제외, 레스토랑과 오락센터가 임대 - 전통적인 업체가 없고, 유행을 타는 상품을 판매 ㅡ 위험하고 불안정3) 독립입지• 쇼핑센터와 근접한 곳에 위치 • 창고클럽, 하이퍼마켓, 카테고리 전문점 등 대형 소매업체들이 입지 • 큰 가시성, 낮은임대료, 넓은 주차공간, 영업 시간, 간판, 확장의 용이성 등의 이점 • 다른 점포와의 시너지가 없다는 단점 • 고객유인을 위해 상품, 가격, 판촉, 서비스 등 특별함을 제공해야 함4) 다른 소매 입지• 키오스크 - 공공장소에 설치된 터치스크린 방식의 정보 전달시스템 - 판매 공간은 보통 40~500 평방피트로 쇼핑몰의 중요한 위치에 자리함 - 버스노선안내, 재학증명서, 콘서트티켓, 상품권 판매키오스크4) 다른 소매 입지• 복합용도개발 - 토지의 이용가치를 높이기 위하여 주거, 상업, 숙박 등의 용도를 상호 연결, 보완하여 시너지효과를 발휘하도록 하는 것 - 주상복합건물, 컨벤션 센터 • 새로운 입지 - 전국적인 소매체인으로 소매업체와의 서비스제공들의 새로운 시장 확대의 입지유형 - 공항 내 스타벅스, 월마트의 맥도날드2. 입지와 소매전략1) 백화점2) 전문 의류점4) 식료 잡화점3) 카테고리 킬러5) 안경 부띠끄1) 백화점• 百貨 – 여러 가지 상품을 의미상품 구색서 비 스가 격도심에 위치2) 전문 의류점• 도심 중앙이나 백화점보다 더 인기 있는 곳 이라 생각되는 곳에 위치 • 자신들의 고객에게 오락과 즐거움을 제공3) 카테고리 킬러• 가격이 일반 할인점보다 저렴 • 땅값이 저렴한 곳의 도심 외각에 위치4) 식료 잡화점• 네이버후드 스트립 센터에 입지 • 일상용품을 판매 • 가격으로 경쟁 • 임대료 저렴5) 안경 부띠끄• 중심가에 위치 • 중심가에 근무하고 거주하는 사람이 대상 • 쇼핑몰보다 통제권이 없음THANK YOU{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2009.06.17| 26페이지| 1,000원| 조회(335)

백화점, 점포입지, 카테고리 킬러, 쇼핑센터, 중심상업지역, 독립입지, 소매입지, 식..

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이랜드의 성공적인 마케팅 전략

Ⅰ.서론이랜드는 1980년 서울 이화여대 앞 패션거리에 '잉글런드' 라는 보세 옷가게를 시발점으로 지금에 이르렀다. 25년 만에 보세옷 가게가 매출 2조원이 넘는 유통, 의류 대기업으로 탈바꿈한 것이다. 이 회사는 창립 초부터 생산은 '아웃소싱', 마케팅은 '프랜차이즈' 방식으로 운영하고 본사는 기획과 머천다이징 및 디자인 기능을 보유하는 차별화된 사업설계 방식을 채택, 경쟁력을 키워왔으며 성공적인 중국진출과 지식경영으로도 유명하다. 이랜드 박성수 회장의 경영이념은 `정직하게 이익을 내고, 그 이익을 바르게 사용한다.`는 것. 기업은 사회에 좋은 일을 하기에 앞서 우선은 수많은 종업원들의 생계를 책임지고 우리 경제를 지탱하는 기둥으로서 제 역할을 할 수 있도록 이익을 낼 의무가 있다는 것이다. 이랜드는 지난 97년 외환위기 당시 경영상 어려움을 겪기도 하였지만 이때부터 매출 위주의 외형 성장에서 탈피해 내실 경영을 추구하면서 강도 높은 구조조정을 진행시켰다.또한 이랜드는 20년간 쌓아온 패션?유통업계의 노하우와 off-line 인프라를 바탕으로 on-line 분야에 대한 지속적인 투자를 통해 새로운 ‘이랜드신화’를 이룩하고 21세기를 대표하는 지식경영회사로 자리매김하기 위한 노력을 기울이고 있다. 이러한 이랜드의 이념을 바탕으로 시장에서 어떻게 이만큼의 자리매김을 할 수 있었는지 기업의 마케팅전략을 통해 살펴보고자 한다.Ⅱ. 이랜드는...1. 회사소개1) 회사연혁1980 ‘잉글런드‘로 시작1986 이랜드법인등록1989 아동복 진출1990 시계주얼리 진출1990 여성캐주얼진출1994 유통업진출1994 식품사업진출1996 호텔 진출2003 기업브랜드 M&A2005 해태유통인스2006 한국까르푸인수‘홈에버’로 새롭게 도약2) 이랜드 그룹(주) 이랜드개발(주) 이랜드리테일(주) 이랜드 레저비스(주) 데코(주) 뉴코아(주) 이랜드월드(주) 이랜드(주) 킴스클럽마크(주) 네티션 닷컴(주) 이랜드시스템스(주) 리드(주) 프란시아(주) 리드온2. 마케팅 5P관점에서 본 성공규브랜드의 인지도를 쉽게 확산시키며 동시에 많은 브랜드를 운영할 수 있는 기반을 마련했다. 리틀브렌, 이랜드주니어, 베이비헌트 등이 그 대표적인 예라 할 수 있다. 이러한 상표전략을 통해 이랜드는 고객의 선택의 폭을 넓혀가며 다양한 고객의 필요를 충족시키면서 신뢰도를 확보할 수 있었다.(2) 품질수준이랜드는 고가시장과 저가 재래시장의 빈틈을 공략하면서 고가에 비해 매우 싼 가격을 제시하면서도 그 가격에 비해 고객이 인정할 수 있는 합리적인 품질수준을 유지하는데 많은 노력을 기울였다.(3) 포장가격이 저렴한 것에 비해 이랜드의 제품은 매우 고급스러운 고품격의 쇼핑백과 라벨 등을 통해 그 상품가치를 높일 수 있었고 이러한 포장 자체가 하나의 광고 수단으로 이용되었다.(4) 다양한 구색이랜드는 한 브랜드만으로도 다품종 소량 생산방식을 통해 다양한 제품을 보여줄 뿐만 아니라 한 상권에 여러 브랜드를 입점시킴으로 해서 고객의 구매폭을 극대화하였다. 이를 위해 이랜드는 매 시즌 브랜드 당 100여 스타일의 신상품개발을 하고 있고 국내 의류 업계에서는 선도적으로 디자이너와 기획 담당자들의 해외 시장조사를 정기적으로 실시하고 있다.(5) 대리점을 통한 서비스이랜드는 국내에서는 선도적으로 출범 초기부터 전 매장에서 상품교환이 가능하도록 했고 수선 및 환불 역시 적극적으로 실시하여 고객관리에 힘써 왔다. 또한 95년부터는 각 브랜드의 수선실을 통합하여 사장실 직속의 이랜드 고객상담실을 운영하면서 고객불만 요인을 각 항목별로 자료화하여 차기생산에 즉시 반영하는 한편 대고객서비스 수준을 높이는데 노력하고 있다.2) 가격(Price)전략이랜드의 가격정책은 출범 초기 틈새시장전략의 핵심정책이었다. 이랜드 이전의 의류회사들이 대개 공급자 중심의 가격정책을 실시한 반면 이랜드 제조원가에 적정한 이윤만을 추구하는 가격대를 제시한 것이다. 이랜드는 이를 "국민소득가격"이라는 개념으로 발전시켜서, 설령 더 높은 가격을 책정해도 팔 수 있는 제품이라도 원가대비 일정수준 이상으로는 가격을 올리지 의류광고의 패턴을 따르지 않고 고객의 입을 통해 전해지는 구전 광고를 매우 중시했다. 또한 매체광고를 할 때에는 독특하고 신선한 아이디어를 중시하였듯 매체를 선택한 때에도 건전한 매체들만을 엄선하였다. 판매촉진의 방법을 매장현장 자체에서 실시하는 각 지역 매장단위의 이벤트를 매우 중시하였다. 이를 위해 매장의 판매요인 중 영업인력(대장주, 판매사원, 영업사원 등)간의 협력과 수준향상을 목표로 여러 가지 교육 프로그램을 개발하여 실시하는 한편, 최근에는 이러한 인적판매의 효율을 극대화하기 위해 "패션어드바이저 아카데미"를 개설하기도 하였다. 한편 이랜드는 정직하고 밝은 기업이미지를 보유하고 있는 장점을 최대한 활용하여 "직업관시리즈", 사원들이 직접 참여하는 채용광고, 젊음이 잘 표현되는 여러 가지 사내 이벤트 등을 적절히 활용하였으며 기업홍보에는 일간지의 제호 여백에 게재되는 돌출광고가 큰 역할을 했다.4) 유통 및 상권(Place)전략 - 정책 프랜차이즈 시스템이랜드의 유통망은 국내 의류업계에서는 최초로 프랜차이즈시스템에 의한 표준관리제도로 운영되었다. 전국의 이랜드 매장들은 모두 동일한 인테리어와 익스테리어, 디스플레이로 통일된 이미지를 유지해 나갔고 표준관리시스템에 의한 VMD를 매장에 정착시켜 나갔다. 특히 이랜드 매장의 익스테리어와 인테리어는 타브랜드와의 차별화를 해나가는데 결정적인 역할을 했다. 또한 각 개별 매장들을 통한 각종 판매정보의 수집과 즉각적인 판매로의 반영을 시도하려고 노력했다. 한편 이랜드는 출범 초기부터 전국의 상권을 직접 발로 뛰며 조사하고 자료로 만들어 기존의 상권을 체계적으로 관리하는 한편, 보다 적극적으로 전국의 유망 상권을 개발하는 데에도 선도적인 역할을 해나갔다. 이러한 노력을 통해 국내에서는 최초로 3,000개가 넘는 유통망을 보유하게 된 것이다.5) 인적 자원(Person)전략이랜드의 성공에는 젊고 유능하며 철저한 주인의식을 가진 우수인력의 역할이 큰 기여를했다. 평균 연령 29세, 평균 근속년수 36개월 미만들의 수치 마케팅전략을 요약해 보면 다음의 세 가지로 정리할 수 있다. 첫째, 중저가 캐주얼 시장이라는 규모가 크고 비어있는 시장을 개발하여 조기에 진입하였다. 둘째, 초기부터 프랜차이즈시스템을 도입하여 적은 자본으로도 많은 매장을 단기간 내에 늘려나갔고 표준관리시스템을 성공적으로 정착시켰다. 셋째, 앞선 두 요인을 가능하게 할 수 있는 인적차원의 채용과 교육, 개발에 많은 투자를 하였다.3. 다섯 가지 기업영역에서 본 이랜드의 마케팅 성공사례1) 적극적인 신제품개발이랜드의 신제품 개발은 새로운 상품 개발 자체와 새로운 시장의 개발 두 가지 축면에서 살펴볼 필요가 있다. 먼저, 매 시즌 개발되는 신상품의 생산과정을 살펴본다. 이랜드는 패션유통업의 특성에 의해 매 시즌 매우 빠른 속도로 변해가고 있는 패션 트랜드를 반영하여 지속적인 디자인을 개발 상품에 반영시켜야 한다. 더군다나 30여개 브랜드를 보유하고 있는 이랜드의 상황에서 각 브랜드의 고유 컨셉과 각 시기의 트랜드를 적절히 반영 하여 신상품을 개발하기란 결코 쉬운 일이 아니다. 이랜드는 이러한 과제를 해결하기 위해 핵심인력인 의상디자이너를 400명이나 보유하고 있다. 또한 세계적인 패션의 흐름을 상품에 반영하고 디자인의 수준을 높이기 위해 전술한 바와 같이 정기적이고 지속적인 해외 출장과 시장조사를 실시해 오고 있다. 이와 같은 노력을 통해 이랜드는 94년 5,600만 피스, 96년 6,500만 피스의 신상품을 개발하고 생산하였다. 두 번째로 주목해야 할 것은 이랜드가 개척한 새로운 시장 바로 그 자체이다. 이랜드는 창업 당시 이미 형성되어 있는 시장에 뛰어든 것이 아니라, 그 이전엔 존재하지 않았던 새로운 잠재수요를 파악하여 완전히 새로운 시장을 개척했던 것이다. 이러한 중저가 시장의 개척을 통해 이랜드는 시장 진입 초기의 불필요한 경쟁을 피하고 급성장할 수 있었다. 또한 이를 통해 "국민소득가격"이라는 새로운 가격개념을 만들어 고객들의 폭넓은 지지와 신뢰를 획득하여 이후에 전개한 의류사업과 의류 이외의 각종 사외소싱 부분으로, 소비자에게 합당한 가격으로 고품질의 제품을 서비스한다는 목표를 가지고 적극적인 해외 구매를 시도하고 있다. 이를 위해 유통사업부에서 해외 구매를 담당할 해외전담 MD를 교육하고 있고 통합 구매전문회사인 (주)이랜드월드의 해외구매팀에서 해외구매를 추진하고 있다. 두 번째 부분은 해외생산이다. 해외생산의 규모는 바로 안정적인 가격정책의 유지이다. 이미 그룹 전체 생산량의 30%이상을 해외에서 생산하고 있는 상황이고 앞으로는 그 비율을 더욱 확대할 계획이다. 현재 중국과 스리랑카, 베트남에 직접 투자한 현지 생산라인들에서 제품이 생산되고 있고 인도에도 생산 주문을 하고 있다. 마지막으로 해외마케팅 부분이다. 현재 해외 유통으로는 먼저 미국 뉴욕에 2개의 종합의류매장에 진출하여 좋은 매출 성과를 올리고 있고 95면에는 LA에도 종합매장을 오픈했다. 또한 대만에는 브렌따노가 진출하여 중심가에서 매장들이 운영 중이다. 중국에는 상해 동방상하 백화점에 제롤라모, 코코리따, 오스본 등 숙녀복 브랜드가 진출하여 좋은 반응을 얻고 있으며 95년 동방상하 백화점 바로 맞은편에 있는 태평양 백화점에 두 번째 숙녀복 종합 매장을 오픈했다. 상해에서의 좋은 성과를 토대로 심양에도 숙녀복 브랜드가 매장을 개설했고 심천에는 (주) 이랜드가 매장을 오픈하고 베스트 마케팅을 하고 있다. 이랜드는 이러한 전략을 토대로 세계 1급 패션 회사를 목표로 보유 브랜드 70개, 해외매장 1,000개를 달성하기 위해 세계화의 속도를 가속화 해나갈 방침이다.3) 혁신적인 유통과 마케팅 커뮤니케이션이랜드는 창업 당시인 80년대 초반 상황에서는 매우 혁신적인 유통형태인 프랜차이즈시스템을 철저하게 실시하였다. 이 프랜차이즈시스템은 이랜드만의 독특한 마케팅 커뮤니케이션 시스템과 더불어 이랜드의 급속한 시장 확대에 결정적인 역할을 하였다.▷프랜차이즈 시스템이랜드는 전 매장을 프랜차이즈 시스템으로 운영함으로써 적은 자본을 가지고도 단기간 내에 사업을 효과적으로 확대할 수 있었다. 또한 표준관리시스템 있다.

경영/경제| 2009.06.17| 6페이지| 1,500원| 조회(1,353)

국제마케팅, 이랜드의 성공전략, 이랜드 마케팅, 이랜드 사회적책임

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ASEAN과 한국 평가A+최고예요

Ⅰ.서론동남아시아 경제는 1960년대 이후 세계에서 찾아볼 수 없는 정도의 고도성장을 달성했다. 그중 아세안(Association of Southeast Asian Nations)은 오늘날 제 3세계의 대표적 지역협력체로서 동남아시아의 정치적 안정과 지역적 협력의 상징이다. 그리고 동남아지역은 물론이고 아?태지역의 국제 정치 밑 경제관계에서 커다란 영향을 미치고 있다. 아세안은 AFTA(ASEAN Free Trade Area)를 가속화시키는 한편, 아세안과 한?중?일의 협력체인 APT(ASEAN Plus Three)를 결성하여 동아시아 지역협력을 주도하고 있으며, ARF(ASEAN Regional Forum)에서의 다자간 안보대화를 동하여 지역적 신뢰구축에 적지 않은 기여를 하고 있다.최근에는 지역경제협력체가 없는 한국? 중국? 일본의 경제적 영향력이 커지고 점차 아세안에서 그 비중과 역할이 확대됨으로서 더 이상 3국을 무시 할 수 없게 되었고, 경제위기 이후 무력해 지면서 3국의 필요성을 느끼게 되었다.또한 동아시아 국가 간의 교역·투자 확대 등 상호의존이 심화되면서 미국의 아·태 경제 질서 주도 등에 대항, 동아시아 경제권의 독자적인목소리를 내야한다는 여론이 점증적으로 높아지면서 ASEAN+3체제를 구축하게 되었다.이렇게 세계경제 속에서 급속히 성장하고 있는 ASEAN에 대해 알고, ASEAN 역할, 위치, ASEAN과 깊은 관계를 맺고 있는 한국, 중국, 일본과의 관계, 그리고 그 속에 우리나라가 나아가야할 방향에 대해 알아보고자 한다.Ⅱ.ASEAN과 한국1) ASEAN의 소개(1)ASEAN정식명칭은 '동남아시아 국가연합(Association of Southeast Asian Nations)으로 1967년 아세안 5개국 간 '아세안 선언'으로 결성됐다. 현재 말레이시아, 인도네시아, 태국, 필리핀, 싱가포르, 브루나이 등 선발 6개국과 베트남, 미얀마, 라오스, 캄보디아 등 후발 4개국이 회원국이다. 기구로는 정상회의, 외교/경제장관회의, 상임위원회, 고경위 : '97.12 아세안은 창설 30주년 계기 비공식 정상회의시 한·중·일 3개국 정상을 최초로 동시 초청? 범세계적인 세계화의 진전과 지역협력이 강화되고 있는 추세 속에서 동아시아 국가들은 동남아와 동북아의 구분 없이 동아시아의 큰 틀 속에서 공동 협력해야 한다는 인식 반영? 이러한 움직임은 1997년 동아시아 금융위기를 경험하는 과정에서 한층 더 가속화 )(5)성과-시기별1971.11. 동남아 평화·자유 및 중립지대 선언(ZOPFAN)1976. 2. ‘ASEAN 협력선언I’ 채택‘동남아 우호협력조약’(TAC) 체결 및 아세안사무국 설치1992. 1. ASEAN 자유무역지대 창설 합의1993. 7. ASEAN 지역포럼(ARF) 창설 합의1995.12. 동남아 비핵지대화 조약(SEANWFZ) 체결2003.10. ‘ASEAN 협력선언Ⅱ’ 채택 )-경제적인 측면지역 일체화행정 추진 : 전반적인 실력제고동남아자유무역지대 형성 : 지역 내 무역의 관세 철폐아세안의 GDP총액 : 6천억 달러 초과 (2006년 말)아세안투자지역 건설 : 아세안 각국 시장의 통폐합으로 추진(아세안 국가와 다른 나라와의 자유무역협정추진 )-문화적 측면아세안 문화유산선언 체결 : 역내국가들 간에 인적내왕을 늘리고 문화교류를 강화아세안 국가들 간의 무비자 협정 체결 : 비자 없이도 역내 국가들 간의 여행가능문화교류협력프로젝트 추진 : 아세안 성원국 일반 대중들의 의식을 높여줌-법률적 측면아세안헌장 초안과 관련한 합의 도출 : 아세안을 구속력이 비교적 적은 기구에서일정한 법률적체계의 구속이 있는 기구로 전환을 의미-경험적 측면내적결속력강화 : 외부의 압력과 위협이 강할수록 구성원끼리 결속이 강화됨회원국들의 국내정치적 안정과 경제발전이 지역협력에 기여함대외관계에서 외세의 개입과 간섭을 최소화하는 정책추진결과적으로 지금의 아세안은 정치적으로 평등과 협력을 기본으로 회원국들 간의 평화를 유지해 오고 있을 뿐만 아니라 나아가서 아세안을 중심으로 한 일련의 지역협력체계를 점차 구축했다. 아세안과 중?일한 경제 협력체인 AFTA는 설립당시 의도하였던 바와 같은 성과는 이루지 못하였다. 그에 대한 문제점으로는 첫 번째, 역사적으로 싱가포르와 브루나이를 제외한 ASEAN 5개국은 세계시장에 1차 상품과 원자재를 공급하는 자원 수출국으로 출발한 것에 있다. 대부분의 회원국들이 피식민지 통치경험을 통하여 과거의 식민종주국과 수직적 무역관계로 연결되어 있기 때문에 1차 상품과 원자재를 수출하고 2차 상품을 수입하는 경제구조를 가지게 되었다. 이러한 산업구조는 원료공급자로서 ASEAN과 고도로 산업화된 미국, 유럽, 일본 등 선진제국들과의 종속적인 경제관계를 심화시켰으며, ASEAN의 역내 경제협력은 상대적으로 부수적인 것으로 인식하게 되었다.두 번째, ASEAN 무역구조의 선진국 편향이 지적되고 있다는 것이다. 자본과 기술의 부족으로 역외 선진국에 대한 의존도가 높은데, 이는 수출드라이브 정책과 외국인 투자에 의한 급속한 성장을 추구해 온 결과이다. 아세안의 경우 수출용 공산품을 생산하기 위한 원재료?부품 등 기계류의 수입이 급격히 증대하고 있으며, 외국인 투자증대로 인한 생각설비와 원자재도 해외로부터 조달하고 있다. 이 밖에도 회원국 간의 경제발전 단계가 다르기 때문에 각 국 정부가 추진하고 있는 중점적 경제정책이 상이하다는 것이다. 이로 인하여 각 회원국을 공통적으로 만족시킬 수 있는 협력방안의 도출이 여의치 않은 점도 지적되고 있다. )세 번째 문제점은 역내 경제협력을 추진하는 과정에서 구체적인 감사안에 대한 자국 우선주의의 대두를 들 수 있다. 이는 역내 협력사업의 일환으로 다른 회원국의 국내진출을 외세의 침투로 간주하려는 배타주의적인 민족감정이 ASEAN 전체의 공동체의식보다 우선할 수 있기 때문이다. 특히 자국 내의 민족자본이 취약하고 화교세력에 의한 경제독점 양상이 나타나고 있는 인도네시아의 경우, 다른 회원국의 화교세력과 국내 화교세력이 제휴하여 외부세력에 의한 경제독점 심화를 우려하고 있다. 이 점이 인도네시아가 AFTA창설에 가장 소극적인 이유인 시아 지역에서 최대 수입국이 됨으로써 아시아의 경제 리더국으로 부상했다.[그림4] 중국의 대아시아 국가 수입증가율(2004년)자료 : 무역협회 통계 이용 작성이처럼 중국의 대동아시아 수입이 증가하면서 동아시아 경제의 중국에 대한 의존도가 급속히 심화되고 있다. 동아시아의 3대 수출시장 중 미국, 일본의 수입은 거의 정체된 상태에서 중국 시장에 대한 수출이 동아시아 각국 경제에 가장 중요한 버팀목이 되면서 중국이 아시아 국가의 성장 엔진 역할을 하고 있는 것이다. )그리고 최근에 중국과 동남아국가연합(아세안)이 관세 장벽을 허물기 시작하면서 한국경제에 비상이 걸리고 있다. 중국과 아세안 10개국은 자유무역협정(FTA)를 맺고 7000개 품목에 대한 관세율 인하를 점차 단행하기로 했다. 이에 따라 아시아에서는 처음으로 인구 17억 명, 국내총생산(GDP) 2조4000억 달러의 거대 단일시장이 만들어지게 됐다.경제 전문가들은 이를 계기로 아시아의 경제판도가 크게 바뀔 것으로 예상한다. 중국경제의 남하에 따라 한국의 주요시장 이었던 동남아의 중국경제권 편입이 가속화할 것으로 전망되기 때문이다. 동남아는 더구나 친 중국적인 화교자본이 득세하는 곳이다.게다가 중국과 아세안 사이에 맺어진 자유무역협정의 내막을 들여다보면 충격적이다. 두 지역이 앞으로 5∼10년 사이에 관세율을 아예 없애기로 한 7000개 품목은 현재 중국과 아세안 사이에 이뤄지는 상품교역의 95%를 차지한다. 일부 전략품목을 제외하고는 사실상 모든 상품이 국내에서처럼 자유롭게 교역할 수 있는 길이 트이게 된다.중국과 아세안은 이에 따른 단계적인 관세인하 조치를 20일부터 전면 단행한다. 인도네시아에서 생산되는 자동차부품의 경우 현재 중국의 수입관세율은 15%지만 2007년 1월1일부터는 8%, 2009년 1월1일부터는 5%, 2012년 1월1일부터는 관세가 아예 폐지된다. 7000개 품목이 모두 이런 식으로 상호 관세 부과조치를 취하지 않게 된다. 중국은 관세를 완전히 없애는 조치를 인도네시아 말레이시아 결에 의해서 격차가 다시 벌어지게 될 것이다. )3)ASEAN 그리고 한국98년 12월 아세안 +3 정상회의가 연례화됨에 따라 한·아세안, 일·아세안, 중·아세안 정상회의도 각각 자동적으로 정례화돼 공동 관심사를 협의한다. 우리나라는 91년 7월 이래 아세안과 모든 분야에서 완전 대화 관계를 유지해오고 있으며 노 대통령이 지난 해 10월 인도네시아·태국 방문에 이어 올해 10월 베트남을 국빈 방문 하는 등 최근 한·아세안 정상교환 방문 역시 증가추세에 있다. 이러한 협력관계를 바탕으로 아세안 측은 한반도 문제에 관한 우리 입장을 전폭 지지해오고 있으며 우리의 제5위 교역대상 지역으로 연간 대외투자 비중이 2002년 10%에서 지난 해 23%로 지속적인 증가세에 있다.현재 2006년도 양국 간 교역규모는 전년대비 15.5% 증가한 618억불을 기록함으로써, 양측 교역규모 중 최고 수준을 기록하고 있다.[표1] 한-ASEAN 교역현황(단위 : 백만 불, %)연도구분'98'99'00'01‘02‘03‘04‘05'06총교역24,463(-25.7)29,957(22.5)38,307(27.9)32,375(-15.5)35,157(8.6)38,712(10.1)46,407(19.9)53,496(15.3)61,809(15.5)수 출15,328(-24.7)17,708(15.5)20,134(13.7)16,459(-18.2)18,400(11.8)20,253(10.1)24,024(18.6)27,432(14.2)32,066(16.9)수 입9,135(-27.2)12,250(34.1)18,173(48.4)15,916(-12.4)16,757(5.3)18,459(10.2)22,383(21.3)26,064(16.4)29,743(14.1)수 지6,1935,4591,9605431,6441,7951,6411,3682,323비 중10.811.411.511.111.210.49.79.89.7* 자료 : 한국무역협회* ( )은 전년 동기대비 증감률* 비중 : 한국의 대외총교역 대비 아세안의 비중지난 2004년 다.

경영/경제| 2009.06.17| 17페이지| 1,500원| 조회(574)

국제통상론, ASEAN과 한국, asean 방향, ASEAN과 일본

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3M과 학습조직

목차Ⅰ.서론Ⅱ.3M기업의 개요1.사업구조2.전세계 네트워크Ⅲ.3M사의 친환경경영1.친환경경영의 방법2.3M사 환경경영의 문제점3.3M사 환경경영을 통한 교훈Ⅳ.3M의 인사관리1.윌리엄 맥나이트의 슈퍼 리더십2.15%의 룰3.10%, 30%의 룰4.연수5.급여 및 복리후생Ⅴ.결론참고문헌Ⅰ.서론세계에는 이름만 들어도 알 수 있는 유수의 기업들이 몇몇 있다. GE, MS, SONY, GM....등의 소위 세계 일류 기업들은 모두 나름 데로 자신만의 독특한 경영관리 프로그램을 가지고 있다,그중에서도 인사관리 프로그램은 기업의 동향에 큰 영향을 미치고, 기업이 경영위기에 처했을 때에도 철저하고 독창적인 인사관리로 그 위기를 충분히 극복해 나갈 수 있다. 그런 기업 중 의 하나가 바로 3M이다.3M은 미국 내 취직 하고 싶은 기업 1위, 이직률 가장 낮은 기업 1위라는 기록을 갖고 있는 기업이면서도 선두적인 친환경경영으로도 널리 알려서 3M사에 일하는 사람들에게 보다 큰 자부심을 심어주면서 100년 넘게 소비자들에게 사랑받는 기업이 되었다.3M의 이런 경영방식은 세계적으로 유명하며 모든 기업들이 닮아가고 싶은 기업방식 이라고 한다. 따라서 본 보고서는 경영방식 중 가장 선도적이고 공격적으로 펼친 친환경적 경영방식과 인사관리 방식을 분석하여 어떻게 하면 기업이 100년 동안 사랑받으며 살아남을 수 있는지 분석할 것을 목적으로 한다.Ⅱ.3M기업의 개요전 세계적으로 가장 혁신적인 기업으로 인정받고 있는 3M사의 정식명칭은 ‘미네소타 마이닝& 매뉴팩처링(Minnesota Mining & Manufacturing Co.)'으로 1902년에 공식적으로 선정된 후 한 번도 바뀐 적이 없다. 하지만 정식명칭을 정확히 할고 있는 사람은 거의 드물고 직원들도 3M이라는 약칭을 더 선호한다.3M은 미국 미네소타주 세인트 폴(Minnesota, St. Paul)에 본부를 둔 초국적 초우량 기업으로 Minnesota Mining & Manufacturing(미네소타 채광, 제조회사)의 첫머리를로 자리 잡았다.2)디스플레이 및 그래픽 부문디스플레이 및 전자제품 관련 필름 시장의 선두주자인 3M은 평면 컴퓨터 모니터 , 핸드폰, PDA, LCD TV 등의 필름으로 디스플레이 휘도를 높여준다. 또한 터치스크린과 터치모니터, 프로젝션 TV용 광학부품, 교통 안전용 반사시트, 다양한 이미지 그래픽 연출을 위한 다양한 소재와 첨단 시스템 등 앞선 기술로 필름 시장을 선도해 나가고 있다3)전자 및 통신 부문3M은 전자, 전기 및 통신 산업에서의 고객에게 경쟁력을 높일 수 있는 혁신적인 솔루션을 제공함으로써 시장을 이끌어 나가고 있다. 3M의 혁신적인 제품을 통해 전력 전송의 효율성을 높이고, 정보와 아이디어를 빠르게 전달할 수 있습니다.3M은 전기 유틸리티, 전기 공사, 유지 및 보수, OEM 전기 및 전자, 컴퓨터 및 주변장치, 가전제품, 통신 등 수많은 시장에 성공적으로 진입하여 경쟁하고 있을 뿐만 아니라 3M은 우주항공, 군사, 자동차와 의료시장에도 제품을 공급하고 있다.4)의료 부문3M은 의료진들이 양질의 의료 서비스를 제공할 수 있도록 돕고 있다. 3M의 혁신적인 제품과 서비스는 치료과정의 효율성을 높여, 환자가 보다 편리하게 치료받고 빨리 회복될 수 있도록 하며. 3M은 수술제품, 의약품, 치과제품, 건강 관련 정보시스템, 개인 위생용 제품 등 다양한 제품을 의료시장에 제공하고 있다.5)보안, 보호 및 안전 부문3M은 개인 안전과 보안, 시설보호 시장의 등 빠르게 성장하고 있는 보안 관련 시장을 선도하고 있다. 이 분야의 주요 제품은 개인 보호 용품, 문서 위조 방지를 위한 제품, 안전을 위한 반사소재, 윈도우 필름, 상업시설 클리닝 및 보호 제품, 화재시 화염 및 연기, 유독가스의 확산을 방지하는 방화용 제품 등이 있다. )6)운송 부문3M은 자동차, 항공, 조선 등 다양한 운송 수단의 제작과 유지 및 보수를 위한 솔루션을 공급하고 있다. 주요제품으로는 연마재, 테이프, 필름, 접착제와 특수 소재가 있으며, 운송 시장에 있어서도 세계적으로 우수한 새로운 도전의 시대로 나아갈 수 있게 해주었다.4)아프리카 지역 - 케냐, 모로코, 남아프리카, 짐바브5)아시아 지역 - 중국, 홍콩, 인도, 인도네시아, 일본, 말레이시아, 파키스탄, 필리핀, 싱가포르, 대한민국, 스리랑카, 타이완, 태국, 베트남이다. 3M의 두 번째로 큰 시장으로 제조시설도 대부분 국가에 자리 잡고 있으며 특히 한국에서는 3곳의(화성, 나주, 부산) 제조시설을 갖추고 있다.6)오스트리아, 뉴질랜드 지역 - 오스트리아, 뉴질랜드)Ⅲ.3M사의 친환경경영3M사의 환경경영은 우리가 앞에서 설명한 기업의 이미지를 그대로 반영하고 있다. 3M사와 같은 다국적 기업의 환경경영은 탑다운(Top-Down)식으로 이루어지는 것이 전형적인 모델이다. 환경경영 부서가 강력한 힘을 가지고 기업의 환경경영 성과를 높이는 것이다. 따라서 환경성과에 대한 평가시스템이 확고한 체계를 가지고 이루어진다. 물론 각각의 방식에 따라 장?단점이 있고, 기업의 풍토에 적합한 방식이 있는 것이며 같은 방식을 채택한다하더라도 기업의 성격에 따라 조금씩 변화하기 나름이다.1.친환경경영의 방법1)폐기물 절감3M사는 환경에 악영향을 주는 폐기물의 배출을 최소로 하는 제품을 생산하기 위해 노력하고 있다. 폐기물을 줄이고자하는 이들의 목표는 2000년까지 폐기물의 발생률을 1990년의 절반 수준으로 낮추는 것이었다.3M사는 1990년에서 1996년 사이에 폐기물발생률을 30% 절감하였다. 이러한 개선성과를 거둘 수 있었던 가장 중요한 요인은 생산과정에서 솔벤트 코팅시스템의 사용을 최소화시키는 것이었다. 이 시스템의 제조과정에서 솔벤트는 제품의 한 부분으로 사용되는 것이 아니라 담체(carrier))로서 작용한 것이다. 그렇기 때문에 일반적으로 제조공정에서 사용된 솔벤트는 대부분 폐기물로서 취급된다.폐기물의 양을 줄이고 환경오염물질의 방출을 줄이고자하는 3M사의 노력은 지속적으로 좋은 성과를 얻고 있다. 최근까지 이들의 노력은 대기와 수질오염에 초점이 맞추어져 있었다. 하지만 요즘 들어 고형 잠재위험과 변화로 인한 위험의 부담을 감수해야 하는 결점을 가지고 있다. 하루가 다르게 변화하는 세상에서 영원 무결한 기술은 없는 것처럼 보인다. 불과 몇 년 전만 해도 안전하고 훌륭하다고 여겨졌던 기술들이 앞으로는 더 이상 활용가치가 없어졌거나 오히려 비난의 대상이 되는 경우가 많다. 소각에 의한 쓰레기의 처리가 대표적인 예이다. 전문가들조차도 소각이 쓰레기 처리의 최우선 방법이라고 믿었던 시절이 있었던 반면에 오늘날에는 잠재적인 오염을 유발시키는 대표적인 시설로 서로 자기지역에 쓰레기 소각장이 건설되는 것을 강력히 반대하고 있는 실정이다.이러한 기술주의적 접근방식의 중대한 문제점은 사소한 공학적 문제에 초점을 맞춤으로써 지속가능성에 대한 보다 큰 사회적, 정치적 문제들의 중요성을 깎아 내리고 있다는 사실이다. 3M사에서는 이러한 비판으로 인해 회사의 성장목표와 갈등을 일으킬 수도 있다.하지만 3M사의 기술혁신의 노력은 분명히 추천할 만한 것이고 다른 기업들은 시도조차 못하는 것들이다. 이제 남은 것은 오염예방의 기술적 해결책을 생태학적 지속가능성까지 확대시키는 것이다.3.3M사 환경경영을 통한 교훈과 대안기업이미지에 부합되는 환경전략 - 환경프로그램의 기술적 해결방안으로 가장 큰 비중을 차지하고 있는 것은 역시 3P프로그램이다. 하지만 3M사와 같이 거대한 다국적 기업이 모든 종업원들의 창의력을 살리기 위한 프로그램을 성공적으로 수행한다는 것은 결코 쉬운 일이 아니었다. 3M사는 기업이 환경문제에 취할 수 있는 여러 가지 환경전략 중 가장 평범한 프로그램을 가장 공격적으로 실천하였다.3P계획은 생산된 이후에 오명을 제거하는 것이 아니라, 오염을 원천부터 방지하는 것이다. 이 계획은 생산의 재규정, 제조과정 개선, 설비재설계, 쓰레기의 재활용/재사용을 포함한다.처음 15년동안, 즉 1975년에서 1985년까지 3P계획은 2,500개 이상의 오염방지 계획을 완결했다. 이런 계획은 3M사의 생산단위량 오염을 절반으로 줄었고, 총 오염물질 550,000톤을 제거장인 윌리엄 맥나이트의 슈퍼 리더십이다.1.윌리엄 맥나이트)의 슈퍼 리더십회사가 어려웠던 시절 윌리엄 맥나이트는 3M을 현재의 눈부신 위치로 끌어올린 성공의 기틀을 마련했다. 그것이 바로 윌리엄 맥나이트의 슈퍼 리더십이다.맥나이트의 슈퍼 리더십은 3가지로 나뉜다.첫째, 믿음이다. 윌리엄 맥나이트의 리더십 성공은 사람에 대한 믿음에서부터 출발했다. 맥나이트는 직원들에게 근무 초기부터 자유를 주었고 이러한 관행은 계속 계승되었다. 이는 젊은 관리자들이 성장하는 과정에서 실수할 기회를 주고 이로부터 성공할 수 있도록 장려하는 문화로 장착되었다. 그렇게 사람들의 무한한 가능성을 이끌어 냄으로써 어려운 시절에 초유량 기업이 될 수 있다는 심념을 강하게 심어준 것이다.둘째, 적극성이다. 맥나이트는 실제로 제품을 사용해본 사람들이 자신들이 필요로 하는 것이 무엇인지 알려줄 수 있으리라 생각하고, 판매 사원들에게 이에 맞추어 훈련시켜 나갔다. 그리하여 판매사원들이 근로자들이 일하는 작업장에 일일이 찾아가서 직접 상담하고 그 내용을 3M공장에 전달함으로써 고객이 원하는 상품을 개발하고 생산해 나갔다.셋쩨, 권한과 책임이다.맥나이트는 “권한과 책임을 위임 받은 사람들은 제각기 독창적인 방법으로 자기 업무를 수행하고 싶어하고 이것이야 말로 우리가 바라고 장려해야 할 태도이다” 라고 말하며 독창성과 업무 실적에 따라 보상해을 해주며, 이것은 참여를 장려하고 실수할 권리를 인정하며, 혁신과 도약을 이룩하기 위해 업무 한계를 뛰어 넘도록 허용하는 것으로 유명해졌다. 맥나이트는 이러한 문화를 만든 전설적인 지도자 이다.2.15%의 룰맥나이트의 마인드가 낳은 대표적인 경영방식은 15%룰로써 기업내 학습 조직의 역량을 강화시켰다.15%룰이란, 3M에서는 연구소의 연구원이 자신의 근무시간 중 15%까지를 부여된 자기업무 이외의 창조적인 연구에 사용해도 좋다고 허용하고 있다. 이것이 바로 15%룰이라고 불리는 프로그램이며 이는 자신의 꿈과 관심이 있는 분야에 대한 개인적인 연구에 몰두하는 것을 있다.

경영/경제| 2009.06.17| 11페이지| 1,500원| 조회(525)

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