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기적을 노래하라

기적을 노래하라‘모든 것을 걸지 않으면 아무것도 얻을 수 없다!’케이블 방송계에서 경이로운 기록이라 할 수 있는 시청률 2%를 비웃기나 한 듯, 최고 시청률 18.1%를 기록해 지상파 방송을 뛰어 넘어버린 기적의 케이블 방송 ‘슈퍼스타K’. 누구도 관심 가지지 않았고, 누구도 장담하지 못했던 이 방송의 성공을 위해 밤낮을 가지리 않고, 헌신한 모든 사람들의 이야기를 담고 있다. 방송을 위해서라면 사생활을 다 포기하고 미친 듯이 몰입하는 스태프들, 꿈을 이루기 위해 모든 것을 걸고 미친 듯이 노래하는 참가자들, 평범한 사람들의 꿈에 대한 열정에 찬사를 보내고 미친 듯이 응원하는 시청자들… 모두가 함께 만들어 낸 기적이라 사람들은 더욱더 슈퍼스타K에 몰입하고, 애착을 가지는 것이 아닐까 싶다. 성공에 대한 확신은 없지만 음악에 대한 열정 하나만으로 자신의 꿈을 위해 달려가는 사람들, 그들의 용광로와 같은 꿈을 한치도 헛되이 할 수 없어 고군분투하는 ‘슈퍼스타K’를 만들어 가는 사람들의 진솔한 이야기이다.SCENE 1 원래 다 그런 거라고? 판을 뒤집어라!2009년 2월, Mnet의 한 회의실. 그간 공중파에서도 성공한 적이 없었던 오디션 프로그램에 케이블 방송이 도전장을 내밀었다. MBC ‘악동클럽’, Mnet ‘배틀신화’와 같이 일부의 시선을 끄는데 그치거나, Mnet ‘아이 앰 어 모델’, 온스타일 ‘프로젝트 런웨이 코리아’와 같이 시청자의 관심을 받긴 했으나 케이블의 한계를 뛰어넘지 못하는 프로그램들을 뒤로하고 또 다시 무모한 도전을 준비하고 있었다.이 프로그램은 음악이 줄 수 있는 희로애락을 담아내며, 대국민 오디션을 표방했다. 지금이야 워낙 유명한 프로그램이 되었으니 사람들이 관심이 지대하지만, 초창기에는 제작진들 조차 과연 예선에 참가자들이 올까 하는 우려가 컸었다. 그래서 음악에 관심이 많은 사람들이 모인 단체마다 전화를 걸고 포스터를 붙여 오디션 소식을 알리고, 실용음악과가 있는 대학, 밴드가 있는 고등학교, 교회 등 홍보할 수 있는 곳이라면 어디든들의 노래 실력 외에도 파란만장한 인생스토리로 화제를 모았다. 단순히 참가자가 노래를 부르고 평가 받는 것으로 그치는 게 아니라, 참가자들이 왜 노래를 부르게 됐는지, 어떤 환경에서 열정을 키워왔는지 조명함으로서 노래에 대한 진심이 시청자에게 더욱 잘 전달되도록 음악에 이야기를 입히는 과정이 있었기 때문이었다. 방송을 통해 보여주고 싶었던 것은 힘든 삶 자체가 아니라 이토록 장애물이 많았음에도 여기까지 꿋꿋이 헤치고 온 참가자들의 열정과 절실함, 노력이었다.프로그램의 정체성이자 얼굴인 제목은 다양한 아이디어 회의와 설문조사를 통해 만들어졌다. 대국민 오디션을 표방하니까 ‘한국의 슈퍼스타’라는 의미에서 만들어진 슈퍼스타K. 하지만 K는 단순히 코리아를 의미하는 것만은 아니었다. 누군가에게는 King으로, 누군가에게는 Killer voice로, 모두가 자신만의 프레임으로 해석하고 받아들이면 좋겠다는 생각으로 만들어 졌다.케이블 방송은 공중파에 비해 방송준비 및 진행에 많은 제약이 따르며, 가장 큰 제약은 역시 비용이다. 하지만 케이블이어서 안 된다는 생각을 뒤집으려는 줄기찬 노력이 있었다. 시청자는 케이블이라고 해서 결코 봐주지 않는다. 케이블이든 공중파든 시청자가 원하는 건 최고의 방송이기 때문이다. 케이블이 가진 한계가 많지만 이점 역시 적지 않다. 방영시간이 자유롭다는 점은 가장 큰 장점 중 하나이다. 공중파의 생방송 프로그램은 급박하고 긴장감 있게 흘러가는 느낌은 좋지만 간혹 시간에 쫓긴다는 인상을 받을 때가 있다. 하지만 케이블 만의 특권인 끝나는 시간이 정해져 있지 않다는 장점은 원하는 대로 강약을 조절하면서 방송을 끌어 나갈 수 있어 몰입도를 높일 수 있다. “60초 후에 공개합니다!”라는 유행어를 남긴 합격자 호명 시간도 극에 달했던 긴장감을 일순간 풀어주지만, 60초 후에 긴장감을 배가시켜 마케팅에서 굉장히 효과적이었다.당대 최고의 스타들을 심사위원으로 초빙하겠다고 했을 때 주위의 반응은 역시나 “되겠어?”였다.심사 위원이 누구인지는 참여를 이끌어았다. 오디션 프로에 대한 확신이 없었기 때문에 누구도 쉽사리 오케이를 하지 않았고 그리하여 펼친 전략이 일명 삼고초려, 허락을 받을 때까지 찾아가는 전략 아닌 전략이었다. 직설적이고 날카로운 심사평을 해줄 심사위원과 또 다른 프로듀서의 시각에서 현실적인 충고와 평가를 해 줄 심사 위원들은 이렇게 치열하고 긴 설득과정을 거쳐 섭외가 되었다.SCENE 2 마음은 마음으로 얻는다슈퍼스타K를 진행하면서 얻은 직업병을 꼽자면 스트레스로 인한 주름, 다크서클 그리고 좀처럼 제어가 되지 않는 눈물이다. 참가자들의 사연 중 가슴 시리지 않은 이야기가 없었고, 그들이 보여주는 집념과 열정이 날로 무뎌져가는 우리의 감성을 자극했다.생방송 무대를 준비할 때마다 제작진뿐 아니라 출연진 사이에서도 열띤 토의가 벌어졌다. 커다란 주제는 제작진이 정했지만 선곡을 철저히 참가자들의 몫이었고, 무대 연출에도 최대한 그들의 의견을 존중하고자 애썼다. 아직 정식으로 데뷔하지 않은 아마추어들이지만 프로로 대접받아야 프로의식을 가질 수 있다는 생각에서였다. 또한 공정성의 실현 때문이기도 했다. 슈퍼스타K는 경쟁을 기반으로 한 오디션 프로그램이기에 평가와 진행에 대해 오해와 불신이 쌓인다면 프로그램의 정체성 자체가 훼손될 수 있었다. 출연자들의 마음을 얻을 수 있었던 비결은 제작진 대 출연진이 아닌 사람 대 사람으로서의 접근이었다. 참가자들의 의견에 최대한 귀 기울이고 선택을 존중하고자 했으며, 오해의 싹이 트지 않도록 만전을 기했던 노력들이 그들의 마음을 열게 한 것 같다.서바이벌이라는 오디션 프로의 특성상 참가자들은 극심한 스트레스를 겪기 마련이다. 기획 초반부터 참가자들의 감정 변화에 대해 많은 우려가 있었기에, 소울 닥터를 섭외하기로 했다. 철저한 출연자를 위한 배려였다. 출연자들이 방송을 위해 소모되지 않았으면 했다. 가수의 꿈을 이루었다고 해도 경쟁에 치이고 스트레스와 상처로 너덜너덜해진 마음으로 잡은 상처뿐인 영광으로 어렵게 이룬 꿈이 퇴색하지 않길 바랐다.슈퍼스타K는 출연자 간의 끈는 길에서는 누구나 친구가 된다는 사실을 목격할 수 있었다. 그 누구도 알려주지 않았지만 아마도 그들은 깨달았던 것 같다. 꿈을 이루는 데 중요한 것은 남과의 경쟁이 아니라 자기 자신과의 싸움이라는 사실을. 누구보다 잘하느냐가 아니라 내가 얼마나 완성도 있는 무대를 선보이느냐가 중요하다는 사실을.SCENE 3 ‘모든 것’을 걸지 않으면 ‘아무것’도 얻을 수 없다방송을 준비하는 과정을 대략적으로나마 살펴보면 이렇다. 먼저 본격적인 예선이 시작되기까지 2~3개월은 자료조사와 회의의 연속. 슈퍼스타K는 기획 단계에서 미리 첫 회부터 최종회까지의 모든 구성을 완벽하게 세팅한다. 초반에 큰 그림을 정교하게 그려놓아야 샛길로 새지 않고 애초의 의도대로 갈 수 있기 때문이다. 생방송으로 진행되는 본선이 시작되면 상황은 더욱 급박해진다. 최대한 좋은 그림을 찾아내기 위해 일단 무조건 많이 찍는 물량공세 전략을 펴기 때문에 타 프로그램에 비해 촬영시간이 굉장히 긴 편이다. 녹화테이프가 많으니 편집에도 당연히 많은 시간이 소요된다. 결국 귀가는 고사하고 수면도 포기. 편집실 의자에 앉아 잠깐 눈을 붙이거나 사무실 구석에 깔린 매트리스에 잠시 몸을 누이고 마는 식으로 부족한 잠을 보충한다. 이렇듯 몇 개월간 강행군이 이어지니 제아무리 무쇠 체력이라도 버텨낼 재간이 있으랴. 제작진 대부분이 돌아가면서 한 번씩은 병원 신세를 진 관계로 이제 웬만한 사고 소식에는 놀라지도 않는다. 목숨보다 중요하다 강조했던 자존심까지 포기하고, 때론 응급실 행도 불사하며 이렇게 일하는 이유는 하나다. 흘린 땀방울, 길어지는 회의시간, 줄인 잠만큼 결과물은 반드시 더 나아지니까!슈퍼스타K 시즌2의 생방송 무대. 100-1=0, 한번의 실수가 모든 노력을 수포로 돌릴 수 있다는 생각은 수많은 연습과 리허설로 이어진다. 작은 실수 하나가 고스란히 방송사고로 이어질 수 있기에 모든 조건을 생방송과 동일하게 맞춰놓고 철저히 연습하는 것이다. 공연부터 탈락자 호명까지, 이런 리허설은 보통 두세 번은 반복한다. 일반인의 예상보다 훨씬 많은 인력이 필요하다. 슈퍼스타K에 투입된 Mnet의 제작진은 25명 안팎이지만 카메라, 조명, 음향 등 주여 부문의 외주 인력을 합하면, 100명이 넘는 대규모 인력이 동원된다. 출연자들을 트레이닝 시킨 외부 전문가, 예선 진행을 도운 서포터즈까지 더하면 그 숫자는 기하급수적으로 늘어난다. 그리고 결코 빼놓을 수 없는 일등공신은 바로 시청자다. 비중이 크든 작든 프로그램에 참여하는 모든 사람이 곧 프로그램의 주인 아니겠는가? 혼자보단 둘, 둘보단 셋, 모일수록 힘이 세지는 건 굳이 셈이 필요 없는 이치 아닌가?슈퍼스타K 시즌1, 시즌2 모두 본선 방영 후 몰라보게 달라진 참가자들의 외모가 많은 화제가 되었는데, 그들의 변신 뒤에는 무수한 땀과 눈물이 자리하고 있었다. 180도 달라진 스타일은 합숙 기간 참가자들이 얼마나 각고의 노력을 기울였는지 단적으로 보여주는 증거가 될 수 있었다. 보컬 디렉터, 비주얼 디렉터, 댄스 디렉터, 소울 닥터, 헬스 트레이너, 매니저는 본선에 진출한 출연자들을 도와줬던 숨은 조력자들이다. 여러 전문가의 도움을 받아 참가자들은 그야말로 환골탈태의 과정을 거쳤다.슈퍼스타K 제작진들은 단순히 시청자가 방송을 보는 것을 넘어 보다 적극적으로 참여할 수 있는 장을 열어 주고 싶은 바람이 있었다. 뭉쳐야 살고, 모여야 세지는 법. 그래서 탄생한 제도가 사전 인터넷 투표와 생방송 문자 투표였다. 시청자가 자신이 지지하는 후보에게 투표함으로서 프로그램에 영향력을 발휘한다는 느낌을 줄 수 있다. 시청자를 방송에 끌어들인 장치는 문자투표나 미션곡 선정 외에도 또 있다. 이름하여 서포터즈. 시즌1부터 지금까지, 지역별로 방송 관련 학과에 재학 중인 대학생이라든지 방송 일을 경험해 보고 싶은 일반인 중 신청자를 받아 100여명을 선발해 운영하고 있다. 서포터즈는 기본적으로 지원자들에게 번호표를 배부하고, 지원서를 받아 정리하는 역할을 하면서 동시에 온갖 돌발상황에 투입된다. 하지만 서포터즈의 더 큰 역할은 예선이 끝난 이후부었다.

독후감/창작| 2011.12.26| 5페이지| 1,000원| 조회(398)

슈퍼스타k, 슈퍼스타K2, 슈스케, 허각, 존박, 장재인

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독서 천재가 된 홍대리 평가A+최고예요

독서 천재가 된 홍대리고등학생 때는 더 나은 대학을 위해서, 대학생 때는 급여를 더 많이 주거나 안정적인 직장을 찾기 위해서, 취업을 하고 나서는 승진을 위해서 살아가는 대부분의 사람들은 시간이 지나면서 과연 내가 무엇을 위해서 살아가는 것일까, 나의 꿈은 과연 무엇인가 자문하는 과도기적 시간을 필연적으로 갖게 된다. 지독히도 가난하거나 하는 일이 도대체 풀리지 않거나 세상의 모든 짊을 내가 다 짊어지고 가고 있는 착각이 들거나 또한 신이 있다면 왜 굳이 나에게만 이런 시련을 주시는지 따져 묻고 싶은 생각이 드는 사람들도 많을 것이라 생각된다. 나 역시 스스로를 리드하지 못하고 타인이 만들어 놓은 시스템에 끌려 다니고, 시간에 끌려 다니다 종국에는 죽음에 내동댕이쳐 지는 것은 아닐까 문득문득 드는 두려움을 주체할 수가 없다.그럼 과연 이런 두려움을 이겨내는 것이 과연 우리들 같은 범인들로서는 해결할 방도가 없는 것일까 고민하다 자기개발 도서에 조금씩 관심을 가지기 시작했다. 독서 천재가 된 홍대리는 아주 가볍게 읽을 수 있지만 그 속에서 우리 같이 평범한 사람들이 인생의 터닝포인트를 찾을 수 있는 해법을 제시하고 있다. 머리 속으로 이해하기는 아주 간단하지만 행동으로 옮기기에는 간단하지 않은 그 해법… 그것은 바로 독서이다.인생을 바꾸기 위한 필수 조건이라고?첫 번째 미션은 무조건 두 권 읽기이다. 어떤 책이든 책이라면 좋다.두 번째 미션은 100일 동안 33권의 책 읽기이다. 두 번째 미션의 가장 큰 목적은 독서 습관을 잡기 위함이다. 우선 자신이 관심 있는 책이면 어떤 분야의 책이든 상관없다. 그것이 베스트셀러든 스테디셀러든 픽션이든 논픽션이든 자기계발서건 요리책이건 자신이 좋아하고 흥미가 있는 책으로 고르면 된다. 결의가 섰다면 33권의 책을 한번에 구입한다. 부담스럽다면 두 번에 나누어 구입해도 무방하다. 책꽂이가 없다면 책꽂이도 구입한다. 그리고 나면 책을 읽을 시간을 확보하기 위해 노력한다. 아침에 1시간 일찍 일어나고, 저녁에 1시간 낭비하는 시간을 줄이고, 출퇴근 시간 30분씩 하루에 3시간을 확보한다. 책을 동시에 2권 읽어도 무방하며 자신에게 맞는 독서법을 찾기 위해 독서 리듬을 잘 느껴본다. 또한 독서를 방해할 만한 요소를 없애 독서에 집중할 수 있게 한다. TV나 컴퓨터를 다른 곳으로 옮기고 출퇴근 시간에 무가지나 스마트폰은 손에 잡지 않는다.표지든 작가든 내용이든 마음에 끌리는 책을 33권 산다.“오늘도 나는 책을 읽는다!”라고 매일 아침, 잠들기 전에 소리 내어 세 번 이상 말한다.다이어리나 노트에 매일 독서 일기를 쓴다. 이때, 책 제목과 읽은 페이지도 간단히 기록한다.아침독서 1시간을 엄수한다.저녁독서 1시간을 엄수한다.출퇴근 시간 독서 30분을 엄수한다.근무시간 전이나 점심시간 5~10분씩 명언집을 매일 읽는다.반드시 평균 1주일에 2권을 읽는다.다른 여타의 일들과 마찬가지로 책을 읽다 보면 슬럼프가 오기도 한다. 슬럼프를 극복하는 방법은 세가지 이다. 첫째, 독서 멘토를 만난다. 멘토를 만나기 힘들다면 주변에 책을 많이 읽고, 좋아하는 사람들 만나면 된다. 둘째, 독서 동지를 만난다. 뜻을 같이 하는 사람이 주변에 있다면 더욱 힘을 낼 수 있다. 셋째, 도서관에 간다. 수 많은 책들을 보면서 내가 알아야 할 세상이 너무나도 많다는 것을 느낀다.책을 읽을 시간이 없다고? 바쁘게 사는 것, 일이 많은 것이 중요한 게 아니다. 내 인생에서 중요한 일을 꼭 해내는 것, 그것이야 말로 진정한 시간관리이자 인생관리임을 기억하자.노트에 지난 달에 했던 중요한 일 중 베스트 5를 써 본다.바로 생각나지 않는다면 목표 없이 바쁘게 지내왔을 확률이 높다. 목표가 명확하면 무엇을 해야 하는 지 몰라서 허비하는 시간은 줄어든다.해야 할 일은 무조건 적어본다.아무리 사소한 일이라도 일단 적자. 그것을 완료했다면 힘차게 팍팍 줄을 그어보자. 다음에 할 일이 무엇인지 아는 것만으로도 일의 진행 속도가 놀랄 정도로 빨라진다.지나친 일을 다시 적는다.하지 못한 일에 대해 확실하고 명료한 이유와 해결책을 찾는 것이 오히려 시간을 벌게 한다.제한 시간을 정하고 시간을 재가며 읽는다.게임 하듯 읽는다.자신의 삶을 좀 더 행복하게 하기 위해 독서를 하는 것이기 때문에 건강을 해치면서까지 무리하게 읽을 필요는 없다.우선 순위를 정한다.독서습관이 잡히지 않은 경우 책을 읽는 일은 늘 우선 순위에서 밀리기 마련이다. 중요한일, 해야 할 일을 우선 순위에 꼭 넣어두어야 한다.100권 독서로 최고 전문가가 되다세 번째 미션은 1년 동안 100권의 책 읽기이다. 이번에는 단순히 관심분야의 독서가 아니라 자신이 하고 있거나 자신이 꿈으로 가지고 있는 전문 분야에 관련된 책을 읽는 것이다. 특정 분야에서 성공한 사람들이 쓴 책에는 보통 30년의 노하우가 담겨 있다. 100권의 전문 분야 책을 읽으면 3000년의 내공이 쌓이는 것과 마찬가지다. 책을 읽는다고 어느 날 갑자기 벼락과 천둥 번개가 꽂히듯 업무의 모든 것을 터득하게 되는 건 아니지만 가랑비에 옷 젖는 줄 모르듯이 조금씩 변해감을 느낄 수 있다. 더구나 책만 읽는다고 저절로 사람이 변하는 것은 아니다. 자신에 대한 반성이나 성찰 없는 독서는 오히려 독이 될 수도 있다. 어떤 방식으로, 어떤 태도로 책을 읽는가는 크나큰 문제이며 책을 읽는 주체로서의 나를 잊으면 안된다. 나는 왜 책을 읽는가? 나는 책을 통해서 무엇을 변화시키고 싶은가?네 번째 미션은 독서를 바탕으로 배우고 익힌 것을 남에게 가르치는 것이다. 강의를 준비하는 데는 많은 시간이 소요되지만 그로 인해 더 힘을 받는 사람은 가르치는 사람이다.독서가 정상궤도에 올라 순풍에 돛단 듯 순탄하게 느껴질 때 갑작스런 슬럼프가 오기도 한다. 더 큰 성공을 위한 ‘성장통’이라고 생각하고 현명하게 대처하자.힘이 되는 사람을 만난다.독서 멘토가 있다면 슬럼프가 깊어지기 전에 빨리 만나서 상담을 받자. 독서 멘토를 따로 두고 있지 않다면 아는 지인 중에 언제나 당신을 지지하고 심이 되어주는 사람을 만나 진지하게 대화를 나누는 것도 좋은 방법이다.이제 막 독서를 시작한 사람을 돕는다.주변에 이제 막 독서를 시작한 사람이 있다면 자신의 노하우를 기꺼이 알려준다. 왜 독서가 필요한지 역설하는 동안 독서의 힘을 되찾게 될 것이다.시련을 극복한 사람들의 책을 읽는다.늘 읽던 책보다는 큰 시련을 극복하고 자신의 꿈을 이룬 사람들의 이야기를 선택하도록 한다. 세상에는 나보다 힘든 상황을 이겨낸 사람이 반드시 있다.동기 부여가 되는 글귀를 집안 여기저기에 붙여둔다.역할 모델이 되는 사람의 사진을 매일 본다.마음에 드는 저자에게 메일을 보낸다.저자가 답 메일을 보낼지 아닐지에 초점을 맞추기보다 저자에게 메일을 보내기 위해 그 책을 다시 읽거나 주제를 한 번 더 생각해 보거나 깊이 있게 고민하는 시간에 의미가 있는 것이다. 이렇게 하는 과정에서 자신이 읽은 것을 객관화하는 안목을 기르게 되고 더 깊은 독서의 매력을 느낄 수 있다.3장 홍대리, 자신만의 전설을 써내려가다다섯 번째 미션은 100일 동안 CEO 10인 만나기이다.때로는 백 권의 책보다 한 사람과의 만남이 더 큰 변화를 불러올 수도 있다. 성공한 CEO들을 만나 그들로부터 배우자.저저인 CEO에게 정중한 메일을 보낸다.한 번 거절당했다고 포기하지 말 것!인터뷰 대상에 대한 자료를 찾아 정리하고 인물을 분석한다.질문 목록은 10개 이상 작성한다.질문 목록의 예를 들면 다음과 같다.CEO가 되기까지의 인생역정경영인으로서 성공을 이룰 수 있었던 삶의 터닝포인트가장 중요하다고 생각하는 가치나 신념영향을 받은 사람들과 이유추천 도서 목록슬럼프나 실패 극복 방법신입사원 때와 CEO가 된 후의 가장 큰 차이점일정 및 시간관리 방법CEO가 되기 위해 갖춰야 할 필수 덕목앞으로의 계획실전처럼 인터뷰 연습을 한다.인터뷰 중에는 최대한 배우는 자세로 임한다.인터뷰 내용을 정리하고 자기 생각을 덧붙여 리포트를 쓴다.여섯 번째 미션은 1년 365권 책 읽기이다.이야기는 여기서 마무리가 되지만, 이 정도의 독서 습관이 배면 여섯 번째 미션은 아무런 팁 없이도 충분히 혼자서 해내지 않을까 하는 생각이 든다.여러분도 취미 독서가 아닌 생존 독서로 인생의 터닝포인트를 꼭 찾기를 바란다.

독후감/창작| 2011.11.05| 5페이지| 1,000원| 조회(1,415)

이지성, 독서, 천재, 홍대리, 정회일

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팀장의 역할/사람관리의 의미와 4 가지 범주/ 적용사례 평가A좋아요

1. 팀장의 역할로서 사람관리의 의미와 4가지 범주, 각 범주의 개념에 대해 간략히 기술하시오.1) 팀장의 역할팀장(관리자)는 타인을 통해 목표를 달성하고, 타인의 행동을 지휘하는 사람으로 팀원에 대한 관리와 외부 이해관계자 관리에 대한 책임이 있는 사람2) 팀장의 역할로서 사람관리의 의미팀원 관리의 측면에서 팀원에게 동기부여, 임파워먼트, 코칭을 통해 팀원 개개인의 성과와 팀의 성과를 향상시키는 것과 외부 이해관계자 관리(Boundary Management)를 통해 팀에 필요한 자원을 획득하고, 팀 성과를 높일 수 있도록 지원하는 것3) 사람관리의 4가지 범주와 의미① 동기부여(Motivation)- 팀원들의 동기부여를 통해 업무의 성과를 증진시키는 역할- 동기부여는 목표달성을 위한 개인의 의지(열정), 지향점, 노력과 끈기를 이끌어내는 과정. 동기부여는 개인의 상황과 상호작용에 의한 결과이며 개인적 특성이 아님. 동기부여가 잘 되면 특정 목표를 향해 팀원들은 자신의 노력을 기꺼이 투자.② 임파워먼트(Empowerment)- 자신과 팀원들, 더 나아가 팀 전체의 역량을 키우는 리더쉽- 임파워먼트는 경영학 뿐만아니라, 모든 분야에서 널리 쓰이는 말로 '권한위임', '권한이양' 이라는 한정된 의미가 아니라 개인의 역량 증대 및 활용을 위해 능동, 자율, 창조경영의 목표 하에 권한위양 등의 방법을 활용. 즉, 자신과 팀원들로부터 최고, 최선을 추구하여 개인 속에 구속된 파워를 키워주고 풀어주어, 능력을 최대한 활용 하는 것을 통해 조직 구성원으로 하여금 능동적 삶을 살게 하여 조직의 지속적 성장을 추구.③ 구성원 육성(Coaching)- 팀원 개개인의 역량을 향상시키고, 그들이 스스로 문제를 해결할 수 있도록 지원하는 역할- 지식경제 사회의 도래와 급격한 환경변화에 따라 조직과 구성원 개개인의 유연성에 대한 필요성이 증가함에 따라 구성원 육성이 꼭 필요할 뿐만 아니라, 구성원을 육성한다는 것은 성과와 역량 증진, 변화유도, 新아이디어, 조직의 성장가능성, 지속가능 경영, 조직유연성 증진, 팀워크 증진, 동기부여 등의 효과. 팀장으로서 코팅은 팀원들에게 바라는 바를 팀원들 스스로 발견하고, 원인을 찾고, 해결하도록 긍정적 영향을 주는 지원 활동하는 것이고, 이를 통해 업무성과를 개선하고 회사의 공헌도를 높이는 동시에, 팀원 개개인의 장래의 가능성을 이끌어 내는 활동④ 팀 외부 이해관계자 관리(Boundary Management)- 팀의 성과에 영향을 미칠 수 있는 외부 이해관계자들과의 관계 관리 역할- Boundary Management의 범위는 상사에 대한 Followship, 이해관계자에 대한 Partnership, 동료에 대한 Colleagueship, 부하에 대한 Leadership 등 4가지. 팀 외부 이해관계자와의 관계관리는 그들이 팀장과 팀의 성과에 직접 영향을 미칠 수 있다는 점에서 중요하고, 중요한 일에 대한 시각을 넓힐수 있을 뿐 아니라, 결국 자신과 팀의 영향력을 극대화 시키고, 인정과 지원을 통해 더 높은 성과를 낼 수 있다는 점에서 중요*Boundary Management의 4S①Sensing(감지력) ②Selecting(예단력) ③Setting(사전포석) ④Saying(화술)2. 여러분의 팀원(또는 동료, 자신) 중 동기부여 측면에서 문제를 가지고 있는 사람을 선정하여 그 사람이 가진 문제점을 동기부여의 주요 이론들을 바탕으로 해석해 보고, 여러분이 팀장으로서 어떻게 그들을 동기부여 시킬 수 있을지 동기부여 전략을 제시해 보세요.1) 동기부여의 주요 이론 (Expectancy Theory, 기대이론)① 기대이론의 핵심- 업무에 대한 노력은 결과에 대한 기대에 의해 방향이 결정된다.- 기대이론의 구성요소는 노력(Effort), 그에 따른 성과(Performance), 성과에 따른 보상(Reward)과 그 보상이 개인이 바라는 목표(Personal Goal)- 사람들은 각 요소들 사이의 관계에 대해 기대를 가지게 되며, 이것이 개개인의 동기부여를 고취시키기도, 약화시키기도 한다.② 기대이론의 세부 분류- 업무에 대한 노력은 결과에 대한 기대에 의해 방향이 결정된다.- E-to-P Expectancy노력을 했을 때 특정한 성과를 달성할 수 있는가에 대해 개인이 인지하는 확률- P-O Expectancy특정한 행동 및 성과를 달성 했을 때, 특정한 결과(보상)이 얻어지리라는 것에 대해 개인이 인지하는 확률- Outcome Valences개인이 특정 행위를 달성함으로써 얻어지는 보상이 개인적인 기대(Goal)와 맞는가에 따라 느끼는 만족, 또는 불만족2) 실제 팀원에의 동기부여 전략팀원 중 김모 대리는 아주 적극적인 성격에 왕성한 호기심과 추진력도 강한 편이다. 다만, 세심하고 꼼꼼한 부분이 약하고, 모든 업무에 대한 정리습관이 약한 편이다. 따라서 당장에 주어진 업무에는 너무나 추진력이 강하지만 수습이 잘 안되는 단점이 있다. 팀장으로서 업무를 분담시킬 때 역량을 고려해서 업무를 주다보니, 당장에 급하게 해결해야 할 일들은 김모 대리에게 맡기면 단시간 내에 척척해 낸다. 하지만 꼼꼼하게 점검해야 하는 일들은 내가 직접하게 되는 경우가 많다. 주된 업무를 내가 직접 진행을 하게 되면 아무래도 팀원 입장에서는 자신을 신뢰하지 못한다고 생각하여 서로 오해가 생기는 경우가 있으며, 말 못할 장벽이 서서히 생기는 것 같다. 김모 대리에게는 단편적이 아닌, 혼자서 처음부터 마무리까지 해낼 수 있는 총체적인 업무를 주어 성취욕을 자극하는 게 좋지 않을까 생각한다.- E-to-P Expectancy: 김모 대리가 직접 프로젝트를 처음부터 끝까지 달성할 수 있다고 생각하지 못하고 있다. 현재 상황에 대해 OO대리와의 면담을 통해 성과를 낼 수 있는 노력에 대해 협의를 하고, 신제품 개발을 위한 주도적 진행과 타 부서 협의에 관한 권한을 일부 가지는 것으로 이야기를 진행하면 좋을 듯하다. 역량이 수준에 달할 때까지 현재보다 업무 강도/수준을 조금씩 높여주고, 신제품 개발 진행을 1년 안에 완전히 전담시킨다.- P-O Expectancy: 업무의 수준이 높아지고, 책임의 범위가 넓어짐에 따라 근무시간이 증가할 수도 있으며 스트레스가 커질 수도 있다. 그렇지만, 스스로 해 보겠다고 하면 믿고 맡길 것이고, 이에 대한 보상은 성과에 대한 칭찬과 다른 업무에서의 배려를 통해 일부 얻을 수 있을 것이라는 확신을 준다. 또한 연말의 성과평가에서도 성장한 만큼의 점수를 반영할 것임을 분명히 한다. 점수가 상반기 상여금과 인사고과에 절대적인 영향을 미치는 만큼 충분한 보상이 될 것이다. 책임 범위에서 힘든 부분이 있으면 성실히 피드백 할 것도 약속한다.- Outcome Valences: 김모 대리는 업무시간이 조금 길어지더라도 특정 업무를 자기 스스로 하고자 하는 의욕이 강한 팀원으로 스스로 업무를 완결 지었을 때, 업무로 인해 칭찬 받았을 때의 업무 효율은 급상승 한다. 물론 뒤따르는 성과 평가도 높다고 할 때, 그 기대치는 높아질 것이며 업무에 대한 몰입도 또한 상승할 것으로 판단된다.

경영/경제| 2011.07.31| 4페이지| 1,000원| 조회(5,437)

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[독후감]코카콜라는 어떻게 산타에게 빨간 옷을 입혔는가

『코카콜라는 어떻게 산타에게 빨간 옷을 입혔는가』I. 서론지난 수십 년 동안 생산, 재무, 회계, 인사 등 다른 경영학 분야는 눈부신 발전을 해왔으나 마케팅 분야는 제대로 된 성장을 하지 못하고 오히려 장기 전략을 수립하는 데 있어서 마케팅의 역할과 기능이 점차 약화되고 있는 것이 오늘날의 경영 현실이다. 여기에 급변하는 마케팅 환경까지 가세해서 마케팅의 앞날을 더욱 어둡게 하고 있다. 뿐만 아니라 소비자 니즈는 더욱 다양해지고 제품 및 서비스에 대한 기대수준은 한층 더 높아지고 있다.저자는 오늘날의 변화된 환경에 맞는 ‘새로운 마케팅 패러다임’을 찾아야 함을 역설하며, 마케팅이 풀어야 할 과제 6가지를 제시하였다. 첫째, 마케팅 환경변화와 고객관계관리(CRM), 둘째, 브랜드 사이언스, 셋째, 끊임없는 제휴를 통한 학습, 넷째, 제휴 마케팅, 다섯째, 제품 및 서비스 개념의 확장, 여섯째, 다채널 관리이다.고객관계관리(CRM, Customer Relationship Management)는 모든 마케팅활동을 고객별로 차별화하고 장기적인 시야를 가지고 마케팅 활동을 전개하자는 혁신적 마케팅 방법론이고, 브랜드 사이언스(brand science)는 브랜드 관리에 보다 과학적인 방법을 적용시키는 것이다. 또한 끊임없는 제휴를 통한 학습은 마케팅 지식을 축적하거나 전략과 전술을 도출하는데 있어 실증 테스트를 적극적으로 활용하는 것이다. 제휴 마케팅은 기업 환경의 변화로 마케팅 제휴가 빈번해지면서 중요하게 인식 되어지고 있으며, 제품 차별화가 어려워지고 있는 오늘날 현실에서는 제품 및 서비스 개념의 확장과 채널 다변화가 요구되고 있다.이 책은 이 여섯 과제를 제대로 이해하고 실천하는 기업만이 오늘날의 경제 환경에서 살아남을 수 있으며, 점점 치열해져 가는 경쟁 환경에 대한 대응책을 찾을 수 있다고 말하고 있다. 또한 구체적인 경영 사례까지 꼼꼼하게 제시함으로써, 기업이 오늘날의 마케팅 현실을 이해하고 현명하게 대처할 수 있도록 도움을 준다.II. 본론1. 마케팅 환경변있는 통신사, 금융회사, 대형 인터넷 포털 업체를 중심으로 이미 이러한 움직임을 엿볼 수 있다.현재 미국은 세계 CRM 산업을 리드하고 있는데, 그 가장 큰 이유는 고객 정보를 쉽게 얻을 수 있다는 데 있다. 고객 데이터는 CRM의 원료다. 고객 데이터는 성공적인 CRM을 위한 필요조건이기 때문에 풍부할수록 좋다. 고객 명단의 수도 중요하지만 더욱 중요한 것은 고객 개개인을 정확히 알 수 있는 고객 관련 정보다. 고객 이름, 전화번호, 주소, 이메일 주소 등 고객식별 정보, 고객의 성별, 나이, 소득 등의 인구 통계적 정보, 취미 등의 라이프스타일 정보, 제품 및 서비스 거래 정보 등 다양한 고객 관련 정보가 필요하다.CRM을 시작하기 위해서는 고객 정보 파일이 필요한데, 이를 구축하기 위해서는 먼저 기업 내부 여기저기에 산재해 있는 고객 관련 정보를 수집해야 한다. 기업 내부에서 찾을 수 없는 꼭 필요한 항목은 기업이 직접 고객을 접촉하여 정보를 수집하거나 필요한 데이터 항목을 가지고 있는 업체나 기관으로부터 구입할 수 있다. 데이터 판매가 법적으로 허용된 미국의 경우 보통 고객에게 직접 정보를 수집하는 것보다는 데이터 판매업체로부터 필요 정보를 구입하는 방식을 택한다.2. 브랜드 사이언스(Brand science)브랜드 사이언스(Brand science)는 ‘브랜드’와 ‘사이언스’라는 두 개념의 합성어이다. 브랜드 사이언스란 용어가 처음 등장한 것은 1990년대 후반에 들어서면서부터다. 브랜드 자산의 중요성이 점차 강조되는 반면 브랜드 관리는 점차 복잡해지면서 많은 기업들은 혼자 힘으로 브랜드를 관리하는 데 어려움을 겪게 되었다. 이처럼 체계적인 브랜드 관리에 대한 욕구를 충족시키기 위해 전문 브랜드 관리 컨설팅 회사들이 등장하기 시작했다. 브랜드 사이언스는 이제 태동하기 시작한 분야이기 때문에 현재로서는 다루어야 할 영역조차 정해져 있지 않다. 다만 브랜드를 과학적으로 관리한다는 다소 모호한 목표만 가지고 있을 따름이다. 그럼에도 불구하고 브랜드 과학자들 하게 된다. 후일 무수히 많은 기업들이 맥켄로이의 브랜드 관리 시스템을 도입하였다.1990년대 초 마케팅 학자들은 급변하는 시장환경 변화를 감지하고 새로운 브랜드 관리모형을 제시하고자 노력하였다. 그 중 가장 눈에 띄는 사람은 데이비드 아커(David Aaker)이다. 아커는 브랜드 관리를 과학화하는데 많은 공헌을 하였다. 1991년에 발표한 「브랜드 자산 관리(Managing Brand Equity)」에서 브랜드가 기업이 관리해야 하는 중요한 자산임을 강조하여 브랜드 연구의 붐을 조성했고, 가장 최근에 발표한 「브랜드 리더십(Brand leadership)」에서는 새로운 환경에 적절한 브랜드 관리 시스템을 제시하고 있다. 아커가 제시하는 모형의 핵심은 브랜드 자산이다. 브랜드 매니저는 기업 전체가 가지고 있는 브랜드 자산을 극대화하는데 최선을 다해야 한다는 것이다.앞서 언급했듯이, 브랜드 사이언스는 이제 막 태동한 분야이다. 따라서 아직도 블랙박스로 남아 있는 이슈가 너무나 많다. 성공한 브랜드에는 그 역사를 통해 소비자의 마음속에 독특한 브랜드 실체가 있다는 것을 인식해야 한다.3. 끊임없는 테스트를 통한 학습마케팅 의사결정을 올바르게 하기 위해서는 미래를 정확히 예측할 수 있는 능력이 필요하다. 미래를 예측할 수 있는 능력을 키우는 데는 크게 세 가지 방법이 있다. 첫째는 현장에서의 마케팅 경험이다. 마케팅과 관련된 경험을 쌓는 경우가 여기에 해당한다. 두 번째 방법은 마케팅 이론교육이다. 교육을 통해 마케팅 지식을 쌓은 것이다. 현장 마케팅 경험과 마케팅 이론교육은 서로 시너지 효과가 있다. 그러나 미래를 예측할 수 있는 능력을 키우는 가장 확실한 방법은 테스트이다. 마케팅 연구자들은 오래 전부터 마케팅 투자의 불확실성을 줄이는 방법으로 테스트를 활용해오고 있다. 테스트의 예로 한 가지를 들어보자. 신제품을 전국에 도입하는 경우에 실패하면 위험이 너무 크기 때문에 우선 작은 지역시장에 도입해서 반응을 살펴보고 반응이 좋은 경우에만 전국에 도입함으로써 제휴(strategic alliance)이다. 전략적 제휴란 각자의 경영목표를 달성하고자 두 개 이상의 조직이 모여 자원을 공유하는 조직간 협력 행위이다. 기업이 전략적 제휴라는 조직형태를 택하는 이유는 외주와 자가 생산이 장점만을 살리기 위해서이다. 즉 각 조직이 최선을 다할 수 있도록 인센티브를 제공하면서 필요할 때는 조직간 갈등의 조정, 통제하겠다는 것이다. 그러나 전략적 제휴는 잘 운영되지 못하면 외주와 자가 생산이 가지고 있는 단점만을 가진 조직이 될 수 있다. 외주, 자가 생산, 전략적 제휴 중 어떤 조직형태를 선택할 것인가 하는 것은 기업이 처한 여러 환경 조건과 기업의 역량에 따라 다른 것이다.전략적 제휴 부문의 세계적 컨설팅 회사인 부즈앨런 앤 해밀턴(BoozAllen & Hamilton Inc)은 지난 15년 동안 수행된 수천 건의 전략적 제휴를 분석하면서 제휴의 중요성을 강조하였다. 전략적 제휴가 규모나 영향력 면에서 점차 중요해지고 있다고 주장한다. 부즈앨런 앤 해밀턴에 따르면 전략적 제휴는 투자수익률과 성공률에서도 매우 긍정적이다. 그렇다면 최근에 와서 전략적 제휴라는 대안이 각광받는 이유는 무엇일까? 그 이유로는 빠른 기술발전과 시장의 글로벌화라는 기업 환경의 변화를 들 수 있다.제휴마케팅은 근래에 가장 일반적으로 볼 수 있는 전략적 제휴의 한 유형이다. 제휴마케팅은 제휴 상황에 따라 공동마케팅(co-marketing), 공생마케팅(symbiotic marketing) 또는 연대마케팅(joint marketing)등으로 불리기도 한다. 제휴마케팅은 참여자의 제휴목적에 따라 크게 네 가지 유형으로 나눌 수 있다. 첫 번째 유형은 제휴에 참가하는 파트너가 각각 타사의 핵심 마케팅 자원을 활용하는 경우이다. 제휴마케팅의 두 번째 유형은 이미 구축된 타사 브랜드의 명성을 통해 자사 브랜드의 이미지를 제고하는 경우이다. 세 번째 유형은 보완관계에 있는 제품들이 제휴를 통해 판매를 증진하고자 하는 경우로, 가장 흔한 제휴마케팅 유형이다. 제휴기업을 창조하는 것이 전략혁명이다. 다음은 ‘고객 구매경험 분석을 통한 시장공간의 확대’, 고객이 제품 및 서비스를 구매하기 전부터 구매하여 처분할 때까지의 전 과정을 하나하나 나열하고 각 단계에서 어떻게 확장을 할 수 있는가를 고민해 보는 접근법이 있다.6. 다채널 관리우리는 한때 인터넷의 영향력을 과대평가했다. 기업은 기존 채널의 비효율성을 비판하며 앞다투어 인터넷 채널을 구축했다. 이 과정에서 기업들은 소비자에게 자사제품을 알리고 판매하는 데 여러 채널이 존재한다는 사실을 인식하게 되었고 채널 간 갈등을 경험했다. 오늘날 대부분 기업 경영자는 인터넷이 기존 채널을 대체할 것이라고 생각하지는 않는다. 그러나 인터넷은 기업 경영자에게 중요한 교훈을 주었다. 산업을 지배하는 기업이 되기 위해서는 다양한 채널을 통해 고객에게 다가가야 하고, 고객에게 일관된 이미지를 주기 위해서는 이들 채널들이 통합, 조정되어야 한다는 것이다.예전에는 하나의 채널에 모든 자원을 집중 투자하여 그 채널을 지배하는 기업이 우량기업이었다. 그러나 최근에는 다채널(multichannel)에 대한 얘기를 많이 한다. 기업 환경이 변했기 때문에 더 이상 단일채널을 고집해서는 안 된다는 주장인데, 이러한 주장에는 몇 가지 이유가 있다. 첫째, 그 동안 기업이 소비자에게 경쟁적으로 대체 채널을 제시하면서 소비자의 기대수준이 현저히 높아졌다. 둘째, 기업 경영자들이 채널 간 시너지 효과를 인식하기 시작했다. 셋째, 채널을 통합하고 조정할 수 있는 기술이 획기적으로 발전했다. 기업의 다채널 전략이 시너지 효과를 내기 위해서는 각 채널의 운영이 통합되어야 한다. 이제 채널 다변화는 선택사항이 아니다. 가치가 높은 소비자를 내 고객으로 만들기 위해서는 다채널로 갈 수 밖에 없는 것이다.다채널 관리의 핵심은 채널 간 갈등의 최소화에 있다. 채널별 마케팅 차별화를 하면 채널별 갈등을 야기할 수 있는데, 채널별 갈등은 각 채널을 담당하는 조직의 독립성이 강할수록 심각하다. 즉 성공적인 다채널 전략을 수행하는.

독후감/창작| 2007.03.16| 12페이지| 1,500원| 조회(432)

마케팅, 독후감, 코카콜라, 산타, 김병도

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