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세계는 지금 이런 인재를 원한다 독후감

REPORT세계는 지금 이런 인재를 원한다 - 조세미◎ 과 목 :◎ 담당교수 :◎ 학 과 :◎ 학 번 :◎ 이 름 :「세계는 지금 이런 인재를 원한다.」 교수님께서 나눠주신 프린트를 받아 추천도서 목록을 살피던 중 딱 눈에 띈 책이다. 세계가 원하는 인재의 자질은 어떤 것일까? 글로벌화 되어가는 사회에서 나는 무엇을 해야 하지?이 책은 현재 한국의 인재들에게 세계가 원하고 있는 인재의 모습을 정확하고, 전략적으로 제시하고 있다. 이 책의 저자가 한국의 직장인들을 겨냥한, 아니 직장인뿐만이 아닌 모든 한국 사람들을 겨냥하고 쓴 책이라 할 수 있다.이 책에서 소개한 우리나라 출신의 글로벌 인재들은 자신의 전공을 바꾸거나, 직장생활을 정리하고 유학길에 오르는 등의 도전정신을 엿볼 수 있다. 단순히 우물 안의 개구리처럼 또는 고여 있는 썩은 물처럼 내국의 안이한 태도로 살아가는 인재의 모습을 얘기하는 것이 아니라 세계가 요구하고 있는 글로벌한 인재의 모습이 되기 위하여 노력한다는 것이다.한국의 인재들은 하나같이 치열한 교육경쟁 속에서 살아오고 주입식 교육만 받아와서 주어진 일밖에 신경을 못 쓰고 앞으로 나아갈 새로운 비전이나 창의적 생각은 대부분이 하지 못하고 있다. 최선을 다하고 다른 사람들과 조화를 이뤄가며 자신의 이성적 논리와 지식으로 문제를 해결해 나가는 능력이 누구보다 더 뛰어난 사람들이 될 수도 있는데도 말이다. 또한 한국의 인재들은 현재 글로벌 기업들이 요구하고 있는 조건에서 문화적 관습과 차이를 벗어버리지 못하고 우물안개구리로 남는 사람들이 많다.이 책의 저자는 우리나라 사람으로서 현재 세계 최고의 글로벌 컨설팅 회사인 맥킨지에서 외교관을 하고 있다. 주인공은 MBA학위와 2년의 유학생활로 얻은 알량한 영어로 세계최고기업들의 경쟁 속에 뛰어든 숨 가쁜 경험을 그대로 담아 놓았다.1. 글로벌 시대, 한국 인재들의 현주소는?‘서울대 수석입학, 졸업한 뒤 하버드 법과 대학원 졸업예정’ 정말 최고의 인재이다. 이는 맥킨지에 지원을 했고 이력서 심사를 거쳐 최종로벌 기업인 부즈알렌의 싱가포르 사무소에서는 ‘Saving Face'교육이라는 독특한 트레이닝이 있다. 아시아 체면문화에 익숙하지 않은 서구권 컨설턴트들에게 아시아 문화권의 독특한 특징인 체면 중시의 문화를 알려주기 위해서이다.우리나라에서 일하고 있는 외국인들은 상당히 힘들어 한다. 단지 언어의 장벽 때문에 생기는 거리감이 아니라, 학연, 지연 등 연줄로 묶인 끈끈한 정서가 끈 없는 외국인들을 환영받지 못하는 이방인으로 만들어 버리는 것이다. 게다가 한국 사람들은 안타깝게도 세계 어느 곳을 가나 스스로 만들어 놓은 울타리 속에서 한국 사람들끼리 한국식으로 살아가려고 애쓴다.우리 안의 쇄국정책을 없애지 않는 한 아무리 외국 박사학위와 글로벌 기업의 명함을 지니고 있다 해도 진정한 세계 속의 인재로 인정받는 길은 멀기만 하다. 닫힌 문 안에 꼭꼭 숨어서 나에겐 기회가 오지 않는지 탓하지 말고 이제 문을 활짝 열고 내 몫의 가능성을 향해 당당하게 뛰어 나가자.한국인들과 함께 일할 기회가 있었던 외국인들을 만나 저자가 한국인이라고 소개하면 대부분 “한국인들은 정말 화끈해요!(Wow, Korean are spicy!)"라고 말한다고 한다. 맨 처음 이런 말을 들었을 때는 그저 김치나 고추장처럼 맵고 톡 쏘는 우리 음식들을 빗대어 말하는 줄만 알았다. 하지만 그들이 말하는 것은 음식뿐이 아니라 우리의 국민성을 말하는 것이었다. 한마디로 우리는 울고 웃는데 거스름이 없는 격정적인 민족이다. 하지만 이런 모습들은 냉철하고 논리적인 사고와 확실한 자기 컨트롤이 요구되는 글로벌 비즈니스의 세계에서는 언제 터질지 모르는 ‘시한폭탄’으로 변할 수도 있다. 그래서 우리 다혈질 코리안들이 꼭 염두에 두었으면 하는 내용 두가지를 추천한다. 첫째, ”Don't take it personally(사적으로 받아들이지 말라)“라는 말이다. 다시말하면 비즈니스 상황에서 자신의 감정을 이입하여 이성적인 판단력을 잃고 감정적으로 행동하는 실수를 저지르지 말라는 얘기다. 두 번째, “Don't bur기회가 찾아왔을 때 적극적으로 문을 두드리는 열린 사고가 필요하다.이제는 이력서상의 좋은 브랜드만으로 능력을 미루어 짐작하고 어디서나 환영받던 시절은 막을 내렸다. 깊이 있는 전문성과 경영 관리자로서 어려운 시기를 현명하고 끈기 있게 헤쳐 나갈 폭넓은 경험이 핵심인재가 지녀야 할 필수 자질이 되었다.‘뭐든지 다 할 수 있는 사람’은 치열한 글로벌 경쟁사회에서는 ‘아무것도 썩 잘하지 못하는 사람’이다. 무심코, 혹은 즉흥적인 결정으로 직장을 옮기고 이 분야 저 분야 찔러보는 것이 지나쳤을 때, 나이만 먹고 경력은 보잘 것 없는 무능력자가 될 수도 있음을 명심해야 한다.21세기를 이끌어가는 글로벌 기업은 자기분야에서의 전문가를 원한다. 당신이 어느 나라에 살고 있건, 그 분야에서 알아줄만한 전문가라면 굳이 외국에 나가지 않아도 세계 최고의 기업들이 당신을 찾아 한국으로 달려올 것이다. 당신의 커리어를 세계로 더 넓게 더 멀리 펼치고 싶다면 무엇보다 먼저 자기 분야의 전문가로 승부하라. 그러면 세계가 먼저 당신을 원할 것이다.동양인을 대하는 서양인들이 흔히 가지는 선입견 중 하나는 내성적이라는 점이다. 사실 동서양을 막론하고 사람 사이가 첫 대면에 낯설 수 있는 것인데, ‘동양인은 대부분 내성적’이라는 서양인의 잘못된 선입견 때문에, 무조건 상대의 성격 자체를 사회성이 없는 것으로 쉽게 재단해 버리게 된다.우리는 누구나 두가지 거울에 자신을 비춰보며 살아간다. 자신이 믿고 있는 스스로에 대한 이미지와 눈에 비쳐진 이미지. 이 두 가지 거울이 스스로를 판단하는 기준이 된다. 만약 남들의 눈에 비친 당신의 모습이 당신 자신이 생각하는 모습보다 부정적이라면, 당신의 행동중에 분명 그 부정적인 이미지를 심어 줄만한 요소가 있을 것이다. 반대로 남들이 당신을 보는 것보다 더 부정적인 눈으로 당신을 보고 있다면, 남들에게 비친 긍정적인 이미지가 가져다주는 많은 기회를 스스로 놓치게 되는 안타까운 결과를 낳을 것이다.두 거울에 비친 이미지가 서로 너무 다른 것은 바람직하지 않다든 분야에서 가장 기본이 되는 중요한 스킬이다. 맥킨지의 CEO를 세 번이나 역임한 라자 굽타 씨는 클라이언트와의 첫 미팅에서 말을 많이 하지 않는 파트너로 잘 알려져 있다. 클라이언트 회사의 상황과 비즈니스 이슈를 잘 이해하기 위해서이다. 잘 듣는 기술은 곧 문제를 정확히 이해할 수 있는 스킬을 기르는 것이며 문제의 올바른 이해가 바로 문제해결의 지름길임을 명심해야 겠다.2. 머릿속에 집짓기머릿속에 집짓기 훈련을 할 때 명심해야 할 사실은 “논리는 체계적인 구조를 가진다 ”는 것이다. 문제의 본질을 제대로 이해하기 위해서 뿐만 아니라, 문제를 누군가에게 정확히 설명하고 풀어나가는 과정을 전달할 때도 이 체계적인 구조가 필요하다. 이렇게 논리의 체계를 잡아 사고하는 버릇을 들이기 시작하면 문제를 바라보는 시각이 발달하게 되어 실타래 모양으로 얽혀 있는 문제들도 차곡차곡 질서정연하게 도표로 풀어나갈 수가 있다.3. 경험 빌리기세상의 모든 문제들은 대부분 나보다 먼저 누군가가 붙들고 씨름했을 가능성이 높다. 문제에 부딪혔을 때 속된 말로 맨땅에 헤딩하지 말고 이 문제와 비슷한 케이스에 부딪혔던 다른 이들의 경험을 빌려 보자. 그리고 거기서 실마리나 적절한 해결점을 찾아내고 그것을 적용하는 것도 문제해결의 또 다른 테크닉이다.4. 멀리서 전체 그림보기문제의 한 부분에 몰두하다 보면 그 속에서 점점 빠져들어 전체를 놓치는 우를 범하게 된다. 지금 붙들고 있는 이 일이 문제를 푸는데 어떤 연관이 있으며 과연 얼마나 중요한 것인지 에 대한 감각을 잃어버리고 마는 것이다. 따라서 문제를 해결해 나가는 과정에서 가끔 손을 놓고 뒤로 한 걸음 물러서 전체 그림을 보는 테크닉이 꼭 필요하다. 이렇게 멀리서 전체 그림을 보며 그 안의 부분적인 것들의 연관성을 컨트롤하는 능력이 바로 문제해결의 방향키가 된다는 사실을 기억해야 겠다.창의력을 기본으로 한 브레인스토밍 회의를 성공적으로 이끌기 위해서는 다음과 같은 원칙을 염두에 두어야 한다.첫째, 어떤 아이디어도 나쁜 아이디어가 아니다에 임하는 것이다.4. 과거의 실패에 집착하지 말고 현재의 성공에만 집중한다.과거의 실패나 실수에 집착하면 할수록 성공의 길로 나아가는 것은 점점 불가능해진다. 물론 과거의 행동을 거울삼아 더 나은 결과를 만들도록 노력하는 것은 바람직한 일이다. 하지만 부정적인 과거의 그림자에 억눌려 성공의 가능성을 제한하는 것은 어리석은 행동이다.5. 준비와 연습을 철저히 한다.철저하게 준비하는 것은 자신감을 기르는 지름길이다. 맨 처음 컨설턴트가 되었을 때 저자는 많은 사람 앞에 나서기를 꺼리는 내성적인 성격에, 거기다 영어마저 서툴러 중요한 프리젠테이션이 있을 때마다 언제나 남보다 몇 배의 시간과 노력을 투자했다고 한다. 만약 평소보다 준비를 철저히 하지 않았을 때는, 자신감이 부족한 목소리를 눈치챈 탓인지 어김없이 질문이 쏟아지곤 했기 때문이었다. 행운을 바라기 보다는 완벽한 준비를 하는 것이 훨씬 안전한 전략이다.6. 다른 이들의 도움과 충고에 마음을 연다긍정적인 사고를 갖는 데 반드시 마음가짐은 바로 ‘자신에 대한 믿음’ 이다. 자신에 대한 믿음은 어떤 상황에서건 내 주위의 믿을 만한 사람들로부터 도움과 격려를 받을 수 있다는 신뢰에서 비롯된다. 이 흔들림은 논리적인 사고를 요구하는 냉철한 비즈니스 세계에서는 치명적인 약점으로 변할 수도 있다. 하지만 당신이 믿는 팀, 상사, 멘토는 당신의 흔들림을 바로잡아줄 수 있다. 그들과 함께한다면 성공으로 향한 길은 외롭지 않은 용기백배한 출정길이 될 것이다.사회생활을 하다보면 나의 본모습과는 다르게 남들에게 오해를 사서 그릇된 이미지를 심어주는 경우가 많다. 하지만 우리 속담에 ‘아니 땐 굴뚝에 연기 나랴’ 라는 말이 있듯이 당신에 대한 그릇된 이미지는 분명 당신이 한 행동 중 어떤 부분에서 비롯된 것이다. 사회 조직 속에서 남들에게 비쳐진 당신의 이미지는 결국 당신의 본모습과는 별개로 기정사실로 받아들여진다. 따라서 프로페셔널에게는 남들에게 비쳐질 자기 이미지를 긍정적으로 컨트롤하는 능력도 업무수행 능력만큼이나 중요하다.다.

독후감/창작| 2007.04.27| 20페이지| 1,500원| 조회(545)

독후감, 감상문, 맥킨지, 세계는, 조세미

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[경영]현대자동차 사업별 BCG MATRIX 분석 평가A+최고예요

목 차Ⅰ. 개요1. 국내 자동차시장의 현황2. 국내 3사의 사업별 비교Ⅱ. 현대자동차 사업별 BCG MATRIX 분석1. 경소형차 BCG MATRIX2. 준중형차 BCG MATRIX3. 중형차 BCG MATRIX4. 대형차 BCG MATRIX5. RV BCG MATRIXⅢ. 전략 목표 설정Ⅳ. 전략 수립※ 별첨자료 : 자동차 3사의 차종별 매출액Ⅰ. 개요1. 국내 자동차시장의 현황[車개방] 美는 목청 실속은 유럽車 2001년 4월8일(日) 오후 4:53미국이 국내 자동차 시장 개방 압력을 높이고 있지만, 오히려 유럽자동차 업체들이 활발한 마케팅으로 국내 수입차 시장을 넓혀가고 있다.수입자동차협회에 따르면 올 1.4분기 내수시장 회복과 국내 자동차시장개방압력이 맞물리면서, 유럽 업체들의 차량 판매량은 외환위기 이전 수준을 회복했지만 미국 업체들은 고전을 면치 못하고 있다.90년대 초에 정부와 재계, 학계에서는 국내 자동차산업의 경쟁력 강화방안을 놓고 뜨거운 설전이 벌어졌다. 수출과 내수시장 모두 성장이 정체되고 현대 대우 기아 등 완성차 3사의 수익도 점차 하향곡선을 그려 뭔가 돌파구를 모색해야 할 단계였다. 그래서 수많은 논쟁에다, 때로는 기업들간 암투를 거쳐 나온 결론은 규모의 경제 실현을 위한 생산능력 확대와 진입장벽 완화를 통한 경쟁촉진 이었다. 기존 3사는 연간 200만대 이상의 생산능력을 갖춘다는 계획 아래 대대적인 설비확장에 나섰고 이에 발맞추어 삼성이 새로 승용차산업에 뛰어들었다.90년대 10년 동안 한국의 자동차산업은 만신창이가 되었다. 불황과 과잉 설비투자에 따른 경영압박으로, 자동차(상용차 포함) 조립회사 10개 가운데 현대자동차 1개사만 제외하고 모두 처분대상 으로 전락했다.대우자동차의 해외매각이 점차 고착화(?)되고 있는 요즘, 현대자동차마저도 국내외 경쟁환경 변화에 적응하지 못해 몰락할 것이라는 우려가 커지고 있다. 앞으로 5년 뒤에는 거리에서 한국산 자동차를 구경할 수 없게 되리라는 섬뜩한 전망도 서슴없이 나온다. 한국차 패망론 이 일고 있는 것이다.세계 유수의 자동차 전문가들 중 어느 누구도 현대자동차가 21세기에 살아남을 것으로 전망하는 사람이 없다. 국내 자동차산업은 앞으로 닥쳐올 위기가 지난해부터 겪고 있는 위기와는 비교가 되지 않을 만큼 험난하리라 예상한다. 21세기에도 한국이 자동차산업을 유지할 수 있는지에 대한 논쟁마저 일고 있다.우리나라는 지금까지 좋은 차는 만들 수 있지만 좋은 자동차회사는 못 만든다는 선례를 남겼다. 며 현대차도 이대로 가다가는 외국회사 소유로 넘어가 한국의 독자적인 자동차산업은 끝날 것이라고 전망했다. 그는 현대차에서 포니신화를 일궈낸 주역이며 삼성차의 부사장을 지낸 국내 자동차산업의 산증인이다.기존 자동차회사들이 자기책임을 다하지 못했다. 30년 동안 규모 면에서 비약적으로 성장했지만 내면을 들여다보면 기술수준은 아직까지 일본의 70년대 초반과 크게 다를 게 없을 정도로 취약하다. 한마디로 우리 자동차산업은 덩치만 큰 비만아와 같다. 또 부족한 자원을 구실로 너무 오랫동안 몇몇 기업에 시장을 독과점 하도록 보호해준 정부 정책 탓도 크다고 강씨는 지적했다.또한 이렇게 한국 자동차의 비관론이 나오게 된 것은 우리의 기술 수준 때문이기도 하다. 자동차회사에서 기술력이란 최소한의 비용으로 값싸고 품질 좋은 차를 만들어내는 능력이다. 자동차회사의 기술우위는 상품기획에서부터 애프터서비스에 이르기까지 각 공정별로 수없이 실패를 반복하는 기술시험들의 경험을 서로 긴밀하게 결합시켜야만 확보할 수 있다. 그래서 자동차공업 전문가들은 상품을 만들어내는 기술은 테크놀로지가 아니라 엔지니어링 이라고 강조한다. 즉 자동차회사에서 실제 경쟁력의 관건이 되는 기술은 연구실이 아니라 생산현장에서 나온다는 것이다. 그런데 기아나 쌍용, 삼성, 대우는 공통적으로 생산현장에서 나오는 기술경험들을 제대로 관리하고 통합하지 못했다는 게 내부 관계자들의 얘기이다.80년대 초반 우리보다 10배 이상의 생산능력을 지녔던 스페인과 브라질은 유럽?미국회사들에 자동차공장 경영권을 넘기면서 생산기지로 전락해 현재는 우리보다 뒤쳐졌다. 세계 최초로 자동차를 만든 영국은 50년대까지 세계 2위를 유지했으나, 70년대 고용유지와 소비자후생만 증대시키면 된다는 자유경쟁 논리로 방임해 현재 8위로 처졌고, 재규어 롤스로이스 로버 등 명품 회사들마저 모두 외국에 매각돼 현재 영국 자동차회사는 사라지고 말았다. 더불어 60년대까지 세계를 주름잡았던 영국의 공작기계산업도 거의 몰락했다. 영국은 그래도 선진 과학기술 개발력을 보유하고 있고 런던 금융시장을 기반으로 자본력도 아직 건제하기 때문에 외국자본에 자동차공업을 다 내어 주어도 일류국 축에 든다. 하지만 기술력도 부족하고 자본도 취약한 우리 경우는 사정이 다르다.지난 98년 기준으로 우리나라 자동차산업은 전후방 관련 종업원 수가 167만명으로 총 취업인구의 7%, 총 생산액은 44조원으로 제조업의 10%에 이른다. 수출은 전 산업의 8%, 무역수지는 91억달러로 전체의 23%를 차지했다. 이런 비중을 감안하면 자동차산업 회생은 선택 의 문제가 아닌 생존‘의 필수조건이다. 그러나 정부와 자동차업계는 아직까지 존망의 갈림길이 어디인지조차 찾지 못하고 방황하고 있는 느낌이다.게다가 국내에서 자동차를 만들기만 하면 그 회사를 누가 경영하든 상관없다는 자세로 접근하고 있다. 우리나라 자동차 업계가 더 이상 아무런 특별대안 없이 방황만 계속하게 된다면 브라질이나 스페인처럼 그냥 자동차 개발이 아닌 자동차 생산에 그치는 나라가 될 것이다.이렇게 몰락해 가고 있는 한국의 자동차 산업을 어떻게 하면 다시 되살릴 수 있을까? 지금까지의 3사의 판매액들을 바탕으로 국내 자동차시장의 상황과 앞으로의 방향을 진단해보겠습니다.2. 국내 3사의 사업별 비교(단위:백만)199319941995199619971998현 대4,404,109(50.8%)5,479,251(52.09%)6,171,769(55.19%)6,540,194(53.7%)5,650,189(47.46%)2,086,922(41.69%)기 아2,133,538(24.6%)2,093,444(19.9%)2,611,526(23.35%)2,990,452(24.55%)2,568,991(21.57%)1,168,175(23.34%)대 우2,132,808(24.59%)2,947,101(28.02%)2,399,247(21.45%)2,648,158(21.74%)3,686,858(30.96%)1,749,675(34.95%)총 계8,670,45610,519,79711,18254312,17880511,9060395,004,773상대시장점유율1.85922.36352.18731.53281.1927시장성장율0.21330.0630.0891-0.0223-0.5797▷ 국내 자동차 시장은 IMF이전에는 점점 매출액이 증가하여 자동차시장이 갈수록 커져가고 있는 상황이었고 그 속에서 현대는 50%가 넘는 시장점유율로 선두에 서서 시장을 이끌어 갔지만 IMF상황에서는 자동차시장의 전체적인 침체 속에 매출이 축소되고 있는 상황에서 대우에게는 대형차시장을, 기아에게는 RV시장을 잠식당하며 시장에서의 위치를 점점 위험 한 상황에 직면했다.Ⅱ. 현대자동차의 사업별 BCG MATRIX 분석1. 현대자동차 경소형차 BCG MATRIX1) 업체별 경소형차 연간 매출액2) 경소형차 BCG MATRIX▷ 94년은 경소형차 부문에 있어서 현대 ACCENT와 대우 CIELO의 출시로 매출액이 가장 높은 해이 다. 현대의 경소형차 부문은 현금창출 가능성이 희박하며 저점유율 시장에 위치하고 있다. 경소형 차 시장성장률은 소비심리가 위축된 IMF기간과 경제를 낙관적으로 보는 98년도의 중형차 선호현상 으로 인해 심한 변동폭을 보이고 있다. 95년을 제외하고는 대우 TICO, MATIZ와 경쟁할만한 주 력 모델이 없어 점차 개사업성격을 보이며 경소형차 시장은 기업이익에 악영향을 미치고 있다.2. 현대자동차 준중형차 BCG MATRIX1) 업체별 준중형차 연간 매출액2) 준중형차 BCG MATRIX▷ 준중형차 부문은 전반적으로 IMF로 인해 시장성장률은 큰 폭으로 하락했지만, 현대에게는 대규모 현금을 창출할 수 있으며 타사업까지 지원할 수 있는 자금의 원동력이 된 효자사업이다. 현대는 준 중형차를 대표할 만한 상품이 없는 시장에 AVANTE를 95년 출시함으로서 경쟁기업인 기아를 누르고 96년에는 무려 두배 이상의 시장점유율을 보이기까지 했다. AVANTE XD와 VERNA등 후속 모델의 개 발로 준중형차 시장에서는 현재의 시장점유율을 유지할 수 있는 강한 위치를 구축하는데 성공했다.3. 현대자동차 중형차 BCG MATRIX1) 업체별 중형차 연간 매출액2) 중형차 BCG MATRIX▷ 중형차 시장은 처음 SONATA시리즈의 독주체제로 진행되어졌으나 96년부터 대우 LEGANGA와 기아 CREDOS의 신제품 출시로 중형차 시장의 확대에 따라 현대의 상대시장점유율과 시장성장율이 감소했다. 따라서 현대자동차는 새로운 자동차의 개발과 SONATA시리즈의 이미지 재고가 필요한 시점으로 파악되고 있다. 98년은 국내의 IMF 구제금융에 따른 경기 침체로 국민 의 소비심리가 위축되어서 현대, 대우, 기아의 중형차 판매량이 급속도로 하락하게 되었다.

경영/경제| 2007.04.27| 10페이지| 1,000원| 조회(1,084)

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[경영]BCG 매트릭스-기아자동차

REPORTBCG 매트릭스-◎ 과 목 :◎ 담당교수 :◎ 학 과 :◎ 학 번 :◎ 이 름 :< 차례 >>1.기업설명2.06‘ 보도자료3.BCG Matrix란4.기아 2006년 RV 차종별 판매현황1)분기별 판매량2)분기별 판매매출3)분기별 시장성장률 ( market growth rate )4)분기별 상대적 시장 점유율 ( relative market share )5.기아자동차 BCG Matrix ( RV )1)1~2분기 BCG Matrix2)2~3분기 BCG Matrix3)3~4분기 BCG Matrix6.전략1. 기업설명CI- Corporate Identity기아자동차는 최근 중장기 비전인 ‘고객을 위한 혁신’을 바탕으로 질적인 성장을 꾸준히 추구하며 명실상부한 글로벌 기업으로 변모하고 있다. 전 세계 167개국을 달리는 대한민국의 얼굴로, 국가 경제를 이끄는 주력 기업으로서 그 역할을 성실히 수행하는 한편, 품질 경영, 글로벌 경영, 브랜드 가치 향상, 지속가능 경영, 미래 자동차 기술 개발 등을 핵심 성장전략으로 삼아 세계 자동차 산업을 이끄는 뉴 리더에 한 발 더 바짝 다가서고 있다.이 기아의 심볼마크는 지구를 상징하는 유연하고 세련된 타원으로 세계무대를 나타내며 타원 속의 영문‘KIA'는 세계 어느 나라에서나 쉽고 동일한 발음으로 친근감을 느끼게 하여 세계를 달리는, 세계 속의 기아 자동차를 나타낸다.2. 06‘ 보도자료車업계, 치열한 ‘업계 2위’ 신경전기아자동차와 GM대우차의 `업계 2위` 신경전이 치열하게 전개되고 있다.9일 업계에 따르면 현재 국내 자동차 업계는 판매실적만을 따졌을 때 `1강 2중 2약`의 구도가 형성돼 있다. 현대차가 `1강`, 기아차와 GM대우가 `2중`, 르노삼성과 쌍용차가 `2약`인 셈이다.실제 이들 업체가 매달 초 발표하는 월간 판매실적을 보면 지난해부터 기아차와 GM대우차가 엎치락뒤치락하는 모양새다.지난해 1-7월, 12월, 올해 2-3월은 기아차의 판매실적이 GM대우를 앞섰으며, 나머지 기간에는 GM대우가 기아차를 제쳤다.지난 2일 발표된 9월 판매실적에서도 GM대우차는 13만7천188대를 판매, 11만6천411대를 판매한 기아차에 보다 2만대 가량을 앞섰다.이를 놓고 GM대우 내부에서는 "이제는 GM대우를 업계 2위로 인정해야 하는 것 아니냐"는 목소리가 나오고 있다.이 같은 맥락에서 GM대우의 한 관계자는 "언론이 기사를 통해 완성차 업체들을 나열할 때 이제는 `현대차, 기아차` 순서가 아니라 `현대차, GM대우차`로 해야 하는것 아니냐"는 볼멘소리를 하기도 한다.하지만 이에 대한 기아차의 반론도 만만치 않다. GM대우의 월간 판매실적에는 완성차가 아닌 KD(녹다운.반조립제품) 수출이 상당수 포함됐으며, 한국자동차공업협회도 KD수출은 판매실적에 넣지 않는다는 것이다.국내 車업계 고객 불만 처리 낙제점 수준- 공정위, 르노삼성 · GM대우에 주의 촉구- 현대도 처리속도 느려… 기아는 합격점국내 완성차 업체들의 고객 불만 상담 서비스가 낙제점 수준에 머물고 있다. 르노삼성자동차와 대우자동차가 인터넷으로 제기된 고객들의 불만 사항을 제대로 처리하지 않아 공정거래위원회로부터 주의를 촉구하는 공문을 받았고, 현대자동차는 불만 사항 처리속도가 평균 12일이나 걸리는 것으로 나타났다.11일 공정위와 관련업체에 따르면 공정위가 소비자 불만의 효율적 처리를 위해 운영 중인 소비자 신문고(www.consumer.go.kr)의 2005년 운영실적을 분석한 결과, 르노삼성차와 대우차의 고객 불만에 대한 응답률이 다른 회사에 비해 현저하게 낮았다.르노삼성차의 지난해 고객 불만 응답률은 0%를 기록했으며, 대우차의 응답률(78건 중 23건 응답)은 29.4%에 불과했다. 공정위 관계자는 “두 회사에 고객들이 제기한 불만에 성실히 응답할 것을 촉구하는 공문을 보냈다”고 말했다. 공정위는 두 회사의 응답률이 계속 저조할 경우, 신문고 등록업체에서 제외하는 방안도 검토 중이다.현대차의 경우 100%에 가까운 높은 응답률을 보였으나, 불만 처리속도는 느린 것으로 분석됐다. 현대차는 지난해 신문고로 접수된 90건의 고객불만에 모두 응답했다. 그러나 접수에서 응답에 걸린 기간이 평균 12.3일에 달해, ‘품질경영을 위해 고객불만을 곧바로 처리하라’는 정몽구 회장의 지시가 일선에서는 제대로 이뤄지지 않고 있는 것으로 나타났다.반면 기아자동차는 응답률과 응답속도에서 가장 높은 평가를 받았다. 기아차는 지난해 접수된 116건의 불만에 모두 응답했으며, 접수에서 응답까지 평균 15시간이 걸렸다. 이는 현대차의 불만처리 속도보다 19배나 빠른 것이다.

경영/경제| 2007.04.27| 12페이지| 1,500원| 조회(1,347)

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[경영]전략적 / 제품수준에서의 마케팅 계획

산업정보시스템공학과 1조2장 전략적 마케팅 계획목 차1. 전략적 마케팅계획 2. 제품수준에서의 마케팅 계획1. 전략적 마케팅계획• 전략적 마케팅계획 (strategic marketing planning) : 기업의 목표와 자원을 변화하는 마케팅기회에 적응(strategic fit)시켜 기업을 계속 유지 · 성장시키기 위한 관리과정 : 주 목적- 만족스러운 수익창출, 매출성장의 실현을 위해 기업을 구성하는 여러 산업들을 효과적으로 믹스하는 것 • 제품수준 마케팅계획 (product level marketing planning) : 기업수준에서 수립된 전반적인 마케팅계획에 맞추어 제품수준에서 수립되는 구체적인 마케팅계획• 전략적 마케팅계획 수립과정기업 사명의 정의기업목표의 결정사업(제품) 포트폴리오의 결정사업단위별 경쟁전략의 결정성장전략의 개발1기업 사명(Corporate Mission)의 정의: 조직이 존재하는 이유 ; 기업의 장래설계를 기술해 놓은 것1) 기업사명이 반영해야 할 근본적인 질문들• 우리회사는 어떤 사업을 하고 있는가? (what is our business?) • 우리의 고객은 누구인가? (who is the customer?) • 우리의 사업이 고객들에게 어떤 가치를 제공하는가? (what is value to the customer?) • 우리 사업이 앞으로 어떻게 될 것인가? (what will our business be?) • 우리 사업이 앞으로 어떻게 되어야 할 것인가? (what should our business be?)1. 전략적 마케팅계획12) 바람직한 기업사명은 다음과 같은 특성을 갖추어야 함• 명확한 가치를 제공해야 함 • 기업이 활동할 사업영역(business domain or competitive domain)이 명시되어야 함 • 종업원들의 동기 유발이 가능해야 함 • 나아가 기업장래에 대한 비젼(vision)을 제공할 수 있는 것이어야 함1. 전략적 마케팅계획기업 사명(Corporate Mission)의 정의1953년 제당공업주식회사'로 출발한 CJ는 오랫동안 우리 나라의 대표적인 식품회사로 인식되어왔다. 그러나 1993년 삼성그룹에서 분리되고 외식사업, 베이커리, 화장품, 엔터테인먼트사업, 유통사업 등으로 진출 광범위한 계열사를 지닌 기업으로 발돋움하면서 'CJ' 라는 이름으로 다시 태어났다. 'CJ'는 자사를 “생활문화기업”으로 재정의하고 고객에게 '건강, 즐거움, 편리'를 선사하는 기업이라고 커뮤니케이션하고 있다. 이렇게 함으로써 다소 이질적으로 보이는 사업영역이라도 하나의 구심점을 부여하여 기업의 아이덴티티를 보다 명확히 할 수 있었던 것이다.1. 전략적 마케팅계획• 기업 사명(Corporate Mission)의 사례2기업목표의 결정1) 바람직한 기업목표의 충족조건1. 전략적 마케팅계획일관성이 있어야 함계량적으로 서술되어야 함계층적으로(hierarchical) 서술되어야 함실현가능한 것이어야 함3기존 사업포트폴리오의 평가• 전략사업단위란? : 전략적 마케팅계획의 수립을 용이하게 하기 위해 관련된 사업들이나 제품들을 묶어 별개의 사업단위로 분류한 것 • 전략사업단위(SBU)의 수준설정 - 단위제품(상표)수준 : ex) 수퍼타이, 한스푼, 드봉비누 등 - 제품범주(product category)수준 : ex) 세탁용품 - 제품범주군(the set of product category)수준 : ex) 생활용품 → 대체로 제품범주수준에서 전략사업단위가 결정됨 •바람직한 SBU설정 SBU의 정의를 너무 넓거나 좁게 잡지 않으면 기업 전체 수준에서 내려진 사업정의 안에서의 나름대로의 독자적인 사업정의를 갖고 있어야 한다.(1) 전략사업단위(SBU; Strategic Business Unit)의 확인1. 전략적 마케팅계획3기존 사업포트폴리오의 평가• 사업포트폴리오 분석 : 각 SBU들의 매력도를 평가하기 위해 사용되는 도구 • 사업포트폴리오 분석의 이점 - 각 전략사업단위의 시장매력도와 그 사업의 시장내 경쟁적 위치를 확인함으로써 각 전략사업단위의 기업성과에 대한 상대적 공헌도를 으로 알 수 있게 함 • 대표적인 사업포트폴리오 분석 방법 - BCG(Boston Consulting Group)의 성장(growth) - 점유율(share) 분석 - GE and Mckinsey의 산업매력도 - 기업강점 분석1. 전략적 마케팅계획(2) 사업포트폴리오에 대한 평가와 전략적 결정1) Boston Consulting Group(BCG)의 성장 - 점유율 분석 • 회사내 여러 사업들을 시장성장률과 시장점유율이라는 두 변수를 양축으로 하는 2차원 공간상에 표시하여 각 사업의 상대적 매력도를 비교함1. 전략적 마케팅계획① 문제아 (problem child) - 높은 시장성장률과 낮은 상대적 시장점유율의 사업단위 - 시장점유율을 유지 · 증가시키는데 있어 많은 현금이 필요 - 경쟁력이 있는 사업단위는 시장점유율 증대를 위해 현금을 지원하고 경쟁력이 낮은 사업단위는 처분② 별(star) - 높은 시장성장률과 높은 상대적 시장점유율의 사업단위 - 자체사업을 통해 많은 현금을 벌어들이지만, 급속히 성장하는 시장에서 시장점유율을 유지 · 증대시키기 위해 많은 자금 필요③ 자금젖소(cash cow) - 낮은 시장성장률과 높은 상대적 시장점유율의 사업단위 - 낮은 투자지출로 인해, 많은 이익을 벌어들임 - 기업의 다른 사업들에게 자금을 공급함1. 전략적 마케팅계획④ 개 (dog) - 낮은 시장성장률과 낮은 상대적 시장점유율의 사업단위 - 대체로 수익성이 낮고 시장전망이 어두움• 성장-점유율 분석: BCG매트릭스별자금젖소개문제아수 익 : 높고 안정적임 현금흐름 : 중립적 전 략 : 성장을 위한 지속적 투자수 익 : 낮고 불안정함 현금흐름 : (-) 전 략 :사업을 확대하여 별로 이동시킬 것 인지 혹은 철수할 것인지를 결정수 익 : 높고 안정적임 현금흐름 : 높고 안정적임 전 략 : 현상유지수 익 : 낮 음 현금흐름 : 중립적 혹은(-) 전 략 : 철 수높음높음낮음낮음시장 성장율상대적 시장점유율1. 전략적 마케팅계획• 4가지 유형의 사업단위들에게 적용될 수 있는 전략 대전략(build) : 시장점유율을 증가시키는 전략으로, 사업을 확장하여 별로 이동시키기로 결정한 문제아에 적절함 ② 유지전략(hold) : 현재의 시장점유율 유지하는 것으로, 많은 현금흐름을 창출하는 강한 자금젖소에 적절함 ③ 수확전략(harvest) : 사업단위의 현금흐름을 증가시키는 것으로 장래가 어두운 약한 자금젖소나 문제아에 적절함 ④ 철수전략(divest) : 사업단위를 처분하는 것으로, 경쟁력이 없는 것으로 판단된 문제아나 전망이 어두워 기존의 시장점유율을 유지하는 것이 무의미한 개에 적용됨1. 전략적 마케팅계획시장성장율(%)시장점유율(%)제당2.51.13제분6.70.5육가공3.30.55조미료1.251.01의약품152.3사료50.52• 사업부문별 시장성장율 및 시장점유율제일제당 사업부문별 BCG MATRIX분석• 제일제당의 사업부문 BCG matrix점유율성 장 율의약품육가공조미료제당제분사료별자금젖소개문제아제일제당 사업부문별 BCG MATRIX분석• BCG 매트릭스의 한계점 ① 상대적인 시장점유율과 현금 흐름간 정비례의 관계가 있다는 주장은 설득력이 약함 ② 기업의 전략선택에 영향을 주는 요인이 시장점유율과 시장성장율 이외의 다른 요인이 더 많이 있을 수 있다 ③ 모든 사업들을 네 개의 사업으로 분류하기가 어렵다. 즉 중간에 위치하는 사업이 있을 수 있다.1. 전략적 마케팅계획2) GE and Mckinsey 의 산업매력도 – 사업강점분석 : 각 사업단위들을 '산업매력도'와 '사업강점'이라는 두 차원에 의해 평가함 • 산업매력도 지표 (Industry Attractiveness Index) : 시장성장률, 시장의 규모, 산업의 수익률, 산업의 경기 및 계절 민감도, 경쟁강도 등 기업외부요인들을 평가하여 결합한 것 • 사업강점 지표 (Business Strength Index) : 시장점유율, 매출성장률, 가격 · 원가상의 우위, 제품품질, 자금력, 고객 · 시장에 대한 지식, 기술력 등과 같은 기업내부요인들을 평가하여 결합1. 전략적 마케팅계획높음음높음중간낮음사업강점산업매력도• GE산업매력도-사업강점 매트릭스1. 전략적 마케팅계획※ 사업포트폴리오 분석기법의 문제점1. 전략사업단위의 자율성을 너무 강조함 → 사업단위들간에 핵심역량(core competence)을 공유함으로써 얻게 될 경쟁우위와 사업기회를 상실함 2. 사업단위들을 산업매력도와 사업강점이라는 두 변수에 의해서만 평가하고 단순한 전략 대안(수확, 현상유지, 확대전략 등)을 제안 → 창의적인 전략적 사고를 키우는데 방해됨 3. 시장점유율(M/S) 증대만이 경쟁우위를 확보하는데 있어 유일한 전략대안인 듯한 인상을 줌1. 전략적 마케팅계획• 사업단위별 경쟁전략 수립시 고려요인산업구조 분석 : 핵심성공요인 파악자사의 강·약점 파악경쟁사의 자원 및 핵심역량 : 경쟁사의 강 · 약점 확인1. 전략적 마케팅계획4사업단위별 경쟁전략의 결정• 산업의 수익률을 결정하는 다섯 가지 경쟁적인 세력잠재적 진입자의 위협기존 기업들간의 경쟁대체재의 위협구매자의 교섭력공급자의 교섭력(1) 마이클 포터(Michael Porter) 교수의 산업구조 분석1. 전략적 마케팅계획(2) 경쟁우위 전략의 결정경쟁 우위비용 우위차별화 우위동일 품질의 제품을 보다 낮은 비용으로 생산경쟁사가 모방하기 힘든 차별화된 제품의 생산을 통해 높은 마진을 추구1. 전략적 마케팅계획• 비용우위 전략• 차별화 전략• 집중화 전략2. 제품수준에서의 마케팅 계획• 제품수준의 마케팅 계획제품시장 정의제품목표의 결정마케팅전략의 수립시장세분화,표적시장 선정 제품 포지셔닝의 결정마케팅 믹스의 개발마케팅노력의 평가와 통제가격촉진제품유통참고 자료http://www.cj.net http://kr.blog.yahoo.com/gaonmedia/17 http://blog.naver.com/vlf0902 http://www.marketingschool.com http://blog.naver.com/yong2dao http://blog.naver.com/leeseungzae감 사 합 니 다{nameOfApplication=S}

경영/경제| 2007.04.27| 25페이지| 1,000원| 조회(504)

GE, BCG, 제품, 전략적, 기업사명

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