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화이자제약 R&D현황과 M&A동향

Pfizer의 R&D현황과 M&A동향Executive Summary3Ⅰ.서론4Ⅱ.본론51.Pfizer의 기업현황5가.기업소개5나.시장 매출규모 및 동향주요5다.주요제품 분석72.내부 환경 분석7가.주요제품 분석7나.특허권 만료8다.R&D 변화9라.VRIO분석103.외부 환경 분석11가.글로벌 환경11나.마이클 포터의 5 Forces model을 통한 분석12①제약 산업 내 경쟁12②잠재적 진입자14③대체제의 위협15④구매자와 공급자의 힘154.Pfizer의 M&A 전략16가.Pfizer의 M&A 유형16①규모의 경제 실현16②제품 및 기술 확보16나.Pfizer M&A의 대표사례17①M&A 당시 개요18②합병의 동기 및 필요성18③M&A의 효과19다.성공적인 M&A 이후의 결과20라.Astrazeneca와의 M&A20①M&A시도 당시의 개요20②합병의 동기 및 필요성20③M&A효과20④M&A의 결과 및 반응21⑤M&A의 실패원인21Ⅲ.화이자 R&D현황과 M&A동향.hwp결론22`Executive SummaryPfizer는 뉴욕에 본사를 두고 있는 세계적인 제약회사로 리피토, 비아그라등 전 세계적인 제품을 보유 하며 2003년부터 매년 연평균 10%가 넘는 높은 성장률을 보여주고 있다. 하지만 인수기업을 통해 특허권을 얻은 제품들의 특허권 만료에 따라 2008년부터 성장률이 급감하기 시작하였다. 지속적으로 보유 제품의 특허권 만료가 도래함으로써 Pfizer는 매출감소를 겪게 되고 이에 따른 대안이 필요하다.내부 환경 분석을 통해 살펴보았을 때 Pfizer가 보유한 첫 번째 강점은 지속적인 R&D를 통해 차세대 신약을 개발 중이며 현재 성장 가능성이 있는 제품들을 개발, 보유중이라는 점이다. 두 번째 강점으로 M&A전략을 꼽을 수 있는데, Pfzier가 세계적인 기업으로 자리매김하기까지 워너램버트와 와이어스등의 성공적인 인수합병을 해왔으며 이를 통해 막대한 자본력과 다양한 제품군을 보유하고 있다는 점을 강점으로 꼽을 수 있다.외부 환경 분석을 통해 Pfizer가 성공하였다. 1928년 페니실린 발명 이후 Pfizer의 연구원들은 페니실린을 이용한 건강의약품 개발에 매진하였고 1950년 테라마이신을 개발하여 화학약품 제조업체에서 제약회사로 탈바꿈하였다. 이후 1959년부터 동물의약품 개발에 진출하였고 1980년에는 관절염, 골격질환, 통풍에 특효약(펠덴)을 생산하며 Pfizer 설립 이후 최초로 10만달러의 매출을 올렸다. 또한 1980년대 이후 비아그라와 같은 특정 질환용 기능성 의약품을 출시하여 2000년에는 전 세계 성기능 장애 의약품 시장에서 점유율 92%를 차지하였다. 또한 2000년대 이후에는 Warner-Lambert, Pharmacia, Wyeth 등의 다양한 제약업체 인수전략을 펼쳤으며, 2007년 이후부터 상표권과 특허권 보호를 위한 소송에 330만 달러를 투입하여 소송에 이김으로써 510만 달러를 벌었다. 현재 Pfizer는 항암제사업본부, 일반질환제, 특수질환제, 그리고 특허만료의약품의 4가지 본부체계로 운영되고 있다.나. 시장 매출규모 및 동향[표 1-1] 세계 상위 10개 의약품기업의 판매 현황)2003년~2010년 연평균증가율이 10%가 넘는 높은 성장률을 보인 Pfizer는 2009년 Wyeth를 인수하여 2010년 전년도에 비해 급격한 성장을 하였다. 하지만 2008년부터 2012년 4년간의 Pfizer의 연평균증가율은 5.8%감소한 것으로 나타났다. 이는 Pfizer가 인수기업으로부터 특허권을 얻었던 의약품목들의 특허기간 만료로 인한 주요 제품의 제네릭화가 심화되어 앞으로 Pfizer 낮은 성장률을 지속할 것으로 예측된다.[표 1-2] Pfizer 매출증감Pfizer는 M&A에 의한 매출규모의 의존도가 막대한데, 연평균 약 25% 정도는 내부 연구개발을 통하여 개발된 제품으로부터 창출된다. 이는 2009년 M&A 및 내부개발을 통해 각각 280억달러, 135억달러의 매출을 달성한 예를 들 수 있다. 한편 2015년에는 추가적인 M&A를 통한 성장으로 성장할 것으로 전망되고 있다.Pfiz통합 및 기술역량을 향상시켜 왔으며, 가장 혁신적이면서도 가치 있는 의료적 해결방안을 찾아내고자 최선의 노력을 기울이고 있다. 이러한 연구개발의 결과, Pfizer는 발기부전, 고지혈증, 고혈압, 관절염 등에 획기적인 치료제를 개발하였다.Pfizer의 글로벌 R&D활동은 주로 미국과 영국에 위치한 주요 연구소에서 운영되고 있다. 글로벌 Pfizer R&D 연구진들은 통합적인 연구개발 네트워크 구성과 더불어 글로벌 데이터베이스 구축을 통해 효율적으로 연구 활동을 분배함으로써 각 연구소의 전문성을 높이고 나아가 시너지효과를 창출해 신약을 개발하고 있다. 미국의 R&D 연구소는 조직의 허브 역할을 담당하며 연구개발의 중추적인 역할을 하고 있다. 또한 연구개발에 소요되는 비용과 시간을 절감시키려는 노력을 하고 있다. 한편 영국의 R&D 연구소는 약제학, 의료 규제, 품질 보증 분야에 전문성을 가지고 있으며 연구개발의 포트폴리오를 실현하는데 노력하고 있다.Pfizer는 기존에 심혈관 및 중추신경계 분야의 시장에 집중을 했으나 2010년 이후에는 내분비계, 감염질환, 종양, 면역염증, 비뇨기계 등 어느 한 분야에 치우치기보다는 다양한 분야에 골고루 집중할 것으로 전망되어졌다. 이는 기존 R&D 분야를 축소해 새로운 시장으로의 포트폴리오를 확대하여 제품 다양화를 기하기 위한 것으로 보인다. 향후 Pfizer의 비즈니스 모델 재구조화가 이루어질 부문은 일차 진료, 전문 진료, 종양, 이머징 마켓 여기서 이머징 마켓이란, 예를 들어 알츠하이머병 과 같이 의학 산업에 있어 새롭게 각광받는 분야를 의미., 기존 제품라인, 헬스 케어, 영양, 동물보건 등으로 확대될 전망이다.하지만 R&D 투자의 전망이 밝지만은 않다. 한 다국적 제약회사의 관계자의 말에 따르면, “이미 인간이 개발할 수 있는 의약품은 거의 개발됐다는 견해가 지배적인 상황” 이며, “특히 2013년 이후로는 제약사들의 R&D 규모가 더욱 감소할 것으로 판단되어진다." 고 한다. 미국 Pfizer 제약의 본사인 그로톤 필요한 노하우도 전혀 다르다. 의약품 산업은 마치 수십 종류의 업종이 묶여 있는 것과 같은 모양이므로, 규모가 너무 커지면 컨트롤 할 수 없게 되어버려 신약생산성이 극단적으로 떨어질 위험이 있다.콜레스테롤저하제고혈압치료제관절염치료제발기부전치료제당뇨병치료제위궤양치료제바이러스감염치료제천식치료제Pfizer리피토노바스크세레브렉스비아그라ㆍㆍㆍㆍGSKㆍㆍㆍ레비트라아반디아잔탁제픽스세레타이드[표3-1] 서로 다른 집중 신약 개발 분야 출처 : http://www.khidi.or.kr 한국보건산업진흥원대부분의 기업이 특정한 질병의 치료제 개발에 집중하고 있기 때문에 3사 점유율이 20%에 이르지 못하는 경쟁적인 상황이라고 해도 서로의 영역이 확실히 구분되어 있다는 것이다. 제약기업들이 세계 1위를 놓고 전쟁을 벌이고 있지만 (그림 3-2)에서와 같이 신약개발이라는 분야에서는 각자 자신만의 영역을 가지고 연구에 몰두하고 있다.이는 경쟁기업의 동질성으로 나타날 수 있다. 제약기업들은 전략, 목적 등이 매우 유사하지만 각각의 시장은 다르기 때문에 이들은 GMP(Good Manufacturing Product)등의 국제적인 품질 제도를 만들고 이 시설을 갖출만한 여력이 없는 기업은 신약 시장에 뛰어들지 못하게 함으로써 진입장벽을 높이고 있다. 또한 의약품에 대한 경쟁은 특허보호제도(현행 20년+a)로 제한되어 있어 그 강점이 더욱 부각된다.[그림3-2] 글로벌 제약회사 2013년 기준 매출액(1위~6위) 출처 : http://emddaily.com 의사들이 만드는 의료전문지그러나 다음의 표를 보면 특허기간이 만료된 경우 상황이 달라지는 것을 볼 수 있다.Pfizer의 매출액 1위 제품인 리피토(Lipitor)의 특허가 2011년에 만료된 이후 비아그라(Viagra), 지오돈(Geodon), 디트롤(Detrol) 등 매출액 비중이 높은 제품들의 특허가 2012년에 추가적으로 만료됨에 따라 매출액에 전년대비 12.5% 감소하였다.이미 그 약효와 안전성이 검증된 의약품을 복제하는 것이기있는 것이다. 따라서 20년이라는 특허기간이 있기는 하지만 그 이후의 경쟁은 제네릭 의약품으로 인해 원조 의약품이 위협을 받을 수 있다. 실제로 우리나라를 비롯한 각국의 빠른 기술 개발은 점점 모방을 쉽게 만들고 있으며 이 때문에 실제로도 위기를 겪고 있다. 또한 의약품 특허 기간이 20년이라고는 하지만 신약개발에 걸리는 기간이 통상 10~15년이기 때문에 제품개발과 승인 과정에서 이미 반 이상이 소모되는 셈이다. 따라서 대체재와의 경쟁에서는 특허기간 종료와 함께 악몽이 시작되는 것이다.④. 구매자와 공급자의 힘구매자와 공급자의 협상력을 결정짓는 요소는 두 가지이다. 구매자들이 가격에 얼마나 민감한가의 정도와 공급자에 대한 구매자들의 상대적인 교섭능력이 그것인데 Pfizer의 경우에는 이 두 가지에서 모두 우위를 가지고 있다. 의약품의 구매자들은 약 효과에 관심이 많기 때문에 가격에 대해서는 덜 민감한 반응을 보이는 것이 사실이다. 따라서 일반적으로 제약시장에서의 가격경쟁은 심하지 않은 편이다. 이는 제약시장에 대한 구매자의 협상력이 높지 않음을 의미하는 것으로 Pfizer가 공급자로서 교섭력이 강하다는 것을 나타낸다.게다가 일반의약품과 전문의약품에서 의약품이 가지는 부가가치의 원천은 원재료가 아니라 연구개발을 포함한 기술력 부분이다. 따라서 의약 원료 자체는 많은 가치를 가지지 못하고 의약품이 되었을 때 많은 부가가치가 발생한다. 따라서 의약품 원재료업자의 협상력은 약할 수밖에 없는 것이다.4.Pfizer의 M&A 전략 윤수영. “제약기업의 성장을 위한 M&A의 역할”. 『LGERI 리포트』. 2009. pp. 28-31.가. Pfizer의 M&A 유형①규모의 경제 실현 (For Economy of scale)을 위한 M&APfizer는 1990년대 중반 이후부터 대·소규모의 M&A 전쟁을 시작하였다. 세계 시장을 겨냥한 제약 산업 M&A의 가장 대표적인 사례인 Pfizer-Warner-Lambert(2000), Pfizer-Pharmacia(2003)의 M

경영/경제| 2014.09.26| 22페이지| 5,000원| 조회(245)

전략경영, R&D, M&A, 화이자, 제약산업, pfizer, 아스트라제네카, Ast..

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최신판 2015년 진단서 통원 확인서 진료 확인서 평가A+최고예요

진료확인서환자의 성명성별주민번호-연령환자의 주소연락처상기환자는 20 년 월 일부터 20 년 월 일까지본원에서 진료를 받았습니다.용 도 1. 학교제출용 2. 회사제출용 3. 기타 ( )특기사항발행일 20 년 월 일의료기관 :주 소 :전화/팩스 :면허번호 : 제 호 의사성명: (서 명)진료확인서환자의 성명성별남 / 녀연령만 세생년월일년 월 일주민등록번호-환자의 주소휴대폰- -병 명한국질병 분류번호발병일년 월 일진단일년 월 일입원날짜년 월 일 부터[ ] 일간년 월 일 까지통원날짜[ ] 일간년 월 일 부터년 월 일 까지진료내용향후치료의견20 년 월 일의 료 기 관 명:의료기관 주소 :전화 및 FAX:면 허 번 호 : 제 호담 당 의 사 : (인)

행정서식| 2013.12.16| 2페이지| 1,500원| 조회(2,293)

진단서, 진료확인서, 통원확인서

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하버드 비지니스 리뷰 - 알파상하이편 사례분석

Case Alpha Shanghai The Study ForINDEX AGS Kai Machine Alpha Shanghai JV Organization Map 4. San Yu Excel Problem 1 Problem 2 Problem 3 Problem 4 STEP.1 STEP.2 STEP.3 Case Analysis Summary ChartINDEX STEP.4 STEP.5 STEP.6 Solution 1 Solution 2 Solution 3 Solution 4 Summary Q ASTEP. 1 Introduction BackGroundOraganization Map AGS, USA Kai Machine San Yu Excel Motors AGS, Shanghai San Yu AGS, USACase Study Background 1. AGS Shanghai Co.Ltd. – JV between AGS Kai Li Machine, China 2. San Yu – JV between San Yu China and Excel Motors Inc U.S.A 3. San Yu – Majority Owner 4. San Yu needed financial Strength and Production expertise 5. San Yu and Alpha Shanghai had a contrast in internal dynamics and philosophy 6. Unsuccessful negotiationsAGS, based in Illinois, U.S.A offered a full range of products and services for producers of motorized vehicles, used in variety of industries throughout the world. Services offered by AGS included full motorized gearing systems, analysis, etc. Alpha Gearing Sy Shanghai AGS Kai Li Machine Management philosophy Access to financing Perspective Technological expertise Get a valuable partner Get a valuable partner Advantages6 Million RMB 3.87 Million RMB 1 .89 Million RMB In 1995 In 1996 In 1997 Alpha Shanghai JVOrganization Map Rep Office in Beijing Cheng XieSan Yu Moped manufacturer based in China, Main share holder of San-Yu JV. The purpose of partnership with Excel is to gain financial strength and to capitalize on Excel’s production expertise. San Yu had thrived in the domestic market over the last 20 years. Low price is most considering factors of production JV between SanYu Excel MotorsEXCEL Motors One of the world’s largest producers of industrial, Commercial and consumer motorized products. Based in U.S Excel was eager to dominate Chinese market with products that were well suited to both China’s industrial base and their vast population that relied on mopeds and motorized vehicles as their primary transportation Strong loyalty from conarted business with San- Y u Excel JV 5. Shipped products to San- Y u without price or any contract Time Line6. Got a contract for 6 months and Continuously shipped to San-Yu without any payments 7. After 6months San-Yu didn’t want to have long-term contract 8. 3months extended contract and different opinions about price 9. Nelson realized San-Yu doesn’t want long-tem contract and asked to pay 10. At the end of the contract San- Y u wanted to extend contracts for short term again Time LineAlpha Shanghai Opinion San-Yu Official Contract Unofficial Now Assurance Later Higher Price Lower Business Priority Trust Quality Main Focus Price Advance Payment Credit Long term Period Short termSTEP. 3 Problems 1, 2, 3, 4Problem 1. Business Cultural differences Absence of right stake holders Not utilizing resources effectively Excel: safety, quality and their reputation vs. San Yu: price was their main issue Alpha Shanghai: let’s do business vs. San Yu: no business without trustProblem 2. Communican’t use AGS ’ s strong bargaining position -Different motives -She wanted better results, but his attitude of ‘just let it be’Problem 3. Discrepancies in mutual expectations The inability to clarify and reconcile of AS and San Yu -Price was not mentioned months after initial deal -Once price came up neither side was even closeProblem 4. Trust issues Moral aggression by Nelson assuming San Yu being insincere and uncertain After several delays and no result of negotiations, it appeared as if San Yu was using Alpha Shanghai No intentions of a long term dealProblem 5. Main problem HOW TO AVIOD THIS TYPE OF SITUATION WITH FUTURE MAJOR CLIENTS ?STEP. 4 Solutions 1, 2, 3Solution 1 Benchmark on prices companies in China have paid in the past Pros -Offers an initial price that San Yu is more familiar with -Is not too aggressive Cons -Might offer a price that is too low for Alpha ShanghaiSolution 2 Have a checklist of negotiation requirements that Rep Department must follow Pros -Will be better i on Chinese culture and better negotiation Pros Understand why other deals did not work Better planning Positive relationships with Chinese companies Cons High costs of time and moneySolution 4 New point of view in building relationships i.e . E-land’s success in China Pros Respect their business culture ( Gwan -xi 關係 ) Positive relationships with Chinese companies Reduced cost Cons Danger of selecting the proper Gwan -xiExpectations of the solutions More skilled and prepared when going into negotiations Better understanding of how Chinese companies think Our negotiators will be more patient and understanding Chinese Companies will be impressed we are able to assimilate to their culture and we will build a better relationship We think benefits will outweigh costs of this program DO NOT MAKE THE SAME MISTAKE AGAINSTEP. 5 Summary About the CaseSummary Relationship between Alpha Shanghai and San Yu Nelson’s influence on the organization’s communications Chinese “typical” business culture}

경영/경제| 2013.12.15| 32페이지| 3,000원| 조회(161)

상하이, 알파, HBR, Harvard Business Rev, Alpha, sh..

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국내 스키관광 PLC 분석과 마케팅 전략

국내스키관광상품의PLC분석과 마케팅전략수립-목차-1 . PLC분석2 . 사명제시3 . SWOT분석4 . STP전략5 . 마케팅전략수립-4PMIX1.PLC 분석제가 생각하는 현재 국내스키관광상품의 수명주기위치는 왼쪽 그림의 5번에서 6번으로 넘어가는 단계입니다. 4단계로 나누어진 PLC모형에 따르면 성숙기의 최고조에 이르는 부분입니다. 이러한 판단의 근거로써 국내 스키 리조트의 현황을 제시할 수 있습니다.오른쪽의 그림은 국내 스키리조트 이용자수의 총계를 나타낸 것입니다. 98년부터 스키관광객의 수가 급격하게 증가하기 시작하면서 08년까지 지속됩니다 .하지만 08년 이후부터 이용자수의 정체와 감소가 이루어지고 있습니다. 또한 국내 스키 리조트의 변화를 살펴보면, 07년 오크벨리와 하이원, 08년 에덴벨리리조트 09년 알펜시아,곤지암,오투리조트가 생성됨으로써 경쟁의 구조가 치열해지고 이 과정에서 서울,알프스리조트가 휴업을 하기도 하였습니다. 때문에 스키관광객의 선택폭이 넓어지고 경쟁이 치열해지며, 판매량증가가 정체되는 성숙기의 최고조로 볼 수 있습니다.2.목표제시때문의 현재 국내스키관광의 가장 큰 목표는 라이프사이클의 리모델링입니다. 왼쪽의 그림 5번의 과정인 지금 6번의 위치로 이동중인 것을 새로운 전략을 세움으로써 수요창출을 통해 그래프를 7번으로 이동시키는 데 목표가 있습니다.3.SWOT분석S.T-다양한 컨셉의 리조트를 개발하여 통합 관광상품으로 4계절 고객 유치와 해외스키관광객을 유인.S.O-정부투자와 대기업의 자본력을 이용한 시설개편W.T-동계시즌 이외의 활용상품을 개발, 4계절 이용 가능한 관광과 합리적가격으로 고객유인과 수요창출W.O-고속철도를 이용한 접근성의 향상과 합리적 가격대를 설정한 고객유도전략SWOT분석을 통해 도출된 4가지의 전환전략중, 기회를 통해 약점을 보완하는 W.O전략을 채택하여 STP전략과 4P전략을 설명하겠습니다.4.SPT전략S(시장세분화)-국내스키관광을 연령대와 종목에 따라서 라이딩,프리스타일스키와 알파인,프리스타일보드 그리고 기타 종목시장으로 분류하고 연령대별로 10대,20대,30대,40대,50대로 분류T(타겟시장설정)-세분화된 시장중 프리스타일 스노우보드시장과 20대,30대를 선정P(포지셔닝설정)포지셔닝은 위와 같으며 STP를 통해 도출된 전략은 기존의 스키보다는 프라스타일 스노우보드를 즐기는 20대~30대 젊은 층을 공략하는것입니다.위의 SWOT전략과 STP전략을 통해 도출된 마케팅전략을 요약해보면접근성의 향상의 이용과 합리적 가격대를 설정하여 스노우보드를 즐기는 20대~30대의 젊은 소비자층을 유인함으로써 새로운 수요창출을 통해 성숙기를 성장기로 끌어올리는 전략 이라고 정의 할 수 있습니다.5.마케팅 4P MIX상품전략-90년대와 2000년대 초반과는 다르게 현재 스키관광인구는 대부분 스노우보더가 차지하고 있습니다. 때문에 국내 스키관광 시장에서 스노우보드만을 차별화한 시장이 주목을 받고 있습니다. ‘보더라면 휘팍’ 이라는 인식을 가지고 있는 보광휘닉스 파크입니다. 이처럼 스키 리조트 경쟁이 치열한 현 상황에서 리조트 별로 차별화된 고객유치가 필요한 시점입니다. 젊은이들은 대부분 스키보다는 스노우보드를 선호하고있고 스키관광인구의 연령 또한 점점 낮아지고 있는 추세입니다. 그리고 접근성의 향상에 따른 새로운 상품개발이 필요한 시점입니다. 그 예로 강촌리조트의 전철노선확장에 따른 교통연계상품개발을 들 수 있습니다. 17년 완공 예상되는 고속철도와의 연계상품개발이 필요할 것입니다.때문에 상품전략으로종목별 차별화 전략대학교와 연계한 스노우보드 관광상품 개발다양한 교통 상품 연계서비스직장인전용 상품개발학생전용 방학시즌 상품개발가격전략-스키관광상품의 가격은 소비자에게 매우 비싸다고 인식되고 있습니다. 다른 스포츠에 비해서 비용이 높은 것은 사실이나 현재 출시된 상품을 잘 활용하면 비교적 저렴하게 이용할 수 있습니다.그 예로 최근 이슈가 되고있는 소셜커머스를 통한 할인판매와 전국 대학생스키/보드연맹에게 할인된 가격에 상품을 제공하는 것등을 들 수 있습니다. 소득이 높지 않은 학생의 경우 작은 할인에도 많은 수요를 창출 할 수 있을 것으로 예상됩니다. (실제로 본인 또한 올해 시즌권 구입예정이 아니었으나 휘닉스파크의 대학생스노우보드연맹 시즌권할인을 통해 저렴하게 시즌권을 구입)또한 국내 스노우보드/스키 장비는 대부분 해외기업에 의존하고 있기 때문에 정부의 관세인하를 통한 저렴한 가격의 장비구입도 들 수 있습니다.소셜커머스를 이용한 할인판매단체규모고객 할인 ex)대학생스키/스노우보드연맹 시즌권 할인정부의 스키/스노우보드장비 관세인하로 인한 상품가격하락유통전략국내 스키관광의 유통전략은 먼 거리의 장소와 관련이 높습니다. 대부분의 스키리조트는 수도권기준 1~2시간 거리에 있으며, 교통이 편리하지 못한 것이 사실입니다. 때문에 편리한 교통수단의 개발이 필요하며, 현재 2017년 고속철도 개발이 기대되고 있는 시점입니다. 2017년 고속철도 개발시, 당일관광이 더욱 수월해질 것이며, 주말에 편중되는 고객분포를 주중으로 이동시킬 수 있을 것으로 예상됩니다. 또한 현재 타겟층을하는 고객에 맞춘 전략으로써 20~30대의 높은 소득수준을 가진 직장인들을 위해서 퇴근시간 대에 맞춘 버스연계상품이 필요합니다. Ex) 금요일 퇴근과 함께 리조트로 출발 일요일 저녁에 귀가할 수 있는 교통연계상품그리고 기존의 종이를 활용한 리프트권과 입장권이아닌 스마트폰과 바코드인식을 통한 시스템도입으로 인한 비용의 절감등을 들 수 있습니다.고속철도개발과 연계상품개발직장인전용 교통연계상품개발스마트폰과 바코드인식시스템을 통한 시간,비용절감촉진전략현재 국내 스키리조트의 일부는 각 리조트별 FACEBOOK과 TWITTER를 통한 SNS 마케팅을 시행하고있습니다. 이를 통해 현재 리조트의 상황을 실시간으로 전달 받을 수 있으며 게릴라이벤트를 시행하며 쿠폰을 제공합니다. 또한 고객과의 빠른 소통을 통해 문제점을 빠르게 피드백 받을 수 있으며 적은 비용으로 큰 파급효과를 제공합니다 두번째 촉진전략으로 NIKE의 압구정 윈터잼과 현대카드의 광화문BIG AIR를 들수있습니다. 젊은층의 스노우보드 열풍에 맞추어 기업들은 도심내 스노우보드 대회를 개최하고 있습니다. 이로 인해 스노우보드 종목에 대한 관심이 높아지고 있는 것 또한 사실입니다. 젊은 층의 스마트폰과 SNS의 사용률이 높은 만큼 이들의 마케팅전략을 성공적으로 평가되고 있습니다.SNS 활용을 통한 고객유치도심내 대회개최를 통한 관심유도

경영/경제| 2011.12.01| 6페이지| 1,500원| 조회(651)

마케팅, 스키, 리조트, PLC, 국내, 스노우보드, 휘닉스파크

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드러그스토어 올리브영의 마케팅 전략 평가A+최고예요

올 리브 영의 차별화 전략2 마케팅전략 목 차 Ⅰ. 드러그스토어 1. 정의 2. 국내현황 3. 점포증가요인 4. 업체별 특징 Ⅱ. 올리브영 1. 기업설명 2. 연혁 3.STP 전략 4. 차별화전략3 마케팅전략 정의 1901 년 미국에서 발생한 미용 건강품 전문 카테고리 킬러형 소매점 의 한 종류 * 카테고리 킬러 : 집중적으로 갖춘 소매점 국내에는 의약품의 소매점 판매금지 ‘ 반쪽 ’ 드러그 스토어 드 러그스토어4 마케팅전략 국내 현황 07 년 800 억 11 년 3000 억 08 년 119 개 11 년 255 개 드 러그스토어5 마케팅전략 국내 현황 점포 점포수 2008 년 2011 년 11 월 올리브영 50 128 W 스토어 49 75 GS 왓슨스 20 51 판도라 0 1 총계 119 255 드 러그스토어6 마케팅전략 점포 증가 이유 건강 미용에 대한 관심증대 주소비층인 20~30 대 여성의 사회활동 증가 박카스 , 안티푸라민 등 일반의약품의 의외약품 전환 의약품 리베이트 쌍벌제 실행 드 러그스토어7 마케팅전략 업체별 특징 드 러그스토어8 마케팅전략 올 리브영 최초의 드러그스토어로 한국형 드러그스토어를 표방하며 1999 년 신사점을 시작으로 매장 개설 ‘Health Beauty 스토어 ’ 라는 신개념으로 유통사업 틈새시장을 적극적으로 공략 2002 년 홍콩의 유통업체인 Dairy Farm 사와 합작을 통해 본격적인 사업 확장 최근 전반적인 소비 침체에도 불구하고 지속적인 매출 신장과 사업 확대 특징9 마케팅전략 올 리브영 연혁 1999 . 국내최초 Health Beauty Store 오픈 (11 월 신사점 ) 2000 . ‘ 이대점 오픈 ’ 2001 . ‘ 압구정점 오픈 ’ 2002 . ‘ 선릉점 오픈 ’ , ‘Dairy Farm’ 사와의 합작 법인 설립 2003 . ‘ 안암점 등 6 개점 오픈 ’ ( 누계 10 개점 ) 2004 . ‘ 종로 2 가점등 8 개점 오픈 ’ ( 누계 18 여개 매장을 보유하며 독점지위 ) 이후 급격한 매장 확대 2011. 6 월 온라인 쇼핑몰 오픈 2011. 11 월 현재 255 개 매장10 마케팅전략 올 리브영 연혁11 마케팅전략 올 리브영 STP 전략 S EGMENTATION 소득 수준이 높지 않으며 주기적으로 미용 건강제품을 구입하는 20 대 ,30 대 T ARGETING 건강과 아름다움에 관심이 높으며 소비능력이 높지 않은 20~30 대 대학생 또는 직장인 여성12 마케팅전략 올 리브영 STP 전략 P OSITIONING 다품종 고가격 저가격 소품종13 마케팅전략 올 리브영 차별화 전략 직영 . 가맹 차별 없는 매장 시스템 올리브영은 가맹사업을 전개하면서 CJ 그룹이 추구하는 ‘only one’ 의 가치를 반영하여 차별화된 가맹사업 제시 . 기존의 생계형 가맹점이 아니라 경영자가 다점포를 운영하는 기업형 가맹사업 전개 . 이를 통하여 , 본사와 가맹점의 유기적인 커뮤니케이션 진행14 마케팅전략 올 리브영 차별화 전략 매장이익 90~95% 가맹점 배부 올리브영 매출의 90~95% 를 가맹점에 배부하고 판매 장려금을 매출액별로 차등지원하며 인건비와 월세 , 관리비를 제외한 지출금액의 10% 를 영업비용으로 지원 함으로써 다점포를 운영할 수 있는 경영자를 발굴 .15 마케팅전략 올 리브영 차별화 전략 화장품 . 헬스 . 식품 . 잡화 1 만 5 천여 제품군 확보 올리브영의 최대 경쟁력인 차별화된 제품 카테고리와 합리적인 마케팅 전략으로 비수기가 없는 매장 운영을 가능하게 하였다 . 국내 최초의 헬스 뷰티 스토어를 추구하면서 화장품 헬스 식품 잡화 등 1 만 5 천여 제품군을 확보하고 있으며 , 버츠비 , 주스뷰티 , 츠바키 , 코티지 , 오가닉스 등 직수입 브랜드를 통하여 트렌드를 반영한 차별화된 상품군으로 강점을 발휘 . 원스톱 멀티쇼핑 CJ 올리브영은 최근 이슈가 되고 있는 원스톱 멀티 쇼핑이 가능하도록 기존 뷰티 매장에서 판매하지 않는 차별화된 국내외 다양한 뷰티브랜드들뿐만 아니라 , 헬스케어 , 퍼스널케어 , 화장소품 , 식품등을 판매하고 있다 .16 마케팅전략 올 리브영 차별화 전략 PB 제품 자체상품 개발 경쟁점포와의 차별화를 위해 국내 화장품 업체들과 손잡고 PB( 자체상표 ) 화장품을 개발하고 있다 . CJ 올리브영은 헬로키티 캐릭터와 엘르걸 브랜드를 활용한 립스틱 폼 클렌저 물티슈 핸드크림 등을 지난달 출시 했으며 현재 120 여개의 PB 제품 보유17 마케팅전략 올 리브영 차별화 전략 온라인스토어 어플리케이션 온라인 스토어를 통한 편리한 구매 뿐만 아니라 어플리케이션을 통하여 신규제품출시에 대한 정보와 할인 쿠폰 등의 프로모션과 이벤트 , 매장 위치정보를 제공하고 있으며 고객층이 여성층인 점을 감안하여 타로운세와 같은 부가기능 제공18 마케팅전략 올 리브영 차별화 전략 CJ 그룹 계열사와 시너지 마케팅 CJ 그룹 계열사들과의 마케팅 전개 , 선진화된 시스템 시너지 효과를 창출하고 있다 . 주 3 회 빠르고 신속한 상품 공급이 가능하고 판매데이터에 기반한 정교한 발주정보 제공이 가능한 최신 물류시스템과 CJ ONE 카드를 통하여 16 개 CJ 계열사들과의 시너지 마케팅 . 그리고 높은 브랜드 인지도를 통하여 정기적인 광고 , 홍보와 코마케팅을 하고있다 . 다양한 상품을 시즌별로 구성하여 할인 , 증정 , 멤버십등 다채로운 프로모션을 진행하고 있다 .. CJ ONE 카드 M.net 간접광고{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2011.11.22| 18페이지| 2,000원| 조회(1,038)

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