제3장 원격교육과 평생교육 1. 평생교육의 필요성과 개념 2. 원격교육의 성장에 기여한 사회적 변화 3. 평생교육과 원격교육의 관계 4. 평생학습 진흥 종합계획제4장 원격교육의 이론적 기초 1. 원격교육의 구성 개념 2. 원격교육의 이론목 차제3장 원격교육과 평생교육1. 평생교육의 필요성과 개념학교교육이 지니고 있는 한계에 대한 비판과 함께 과학기술의 발달, 세계화.정보화 사회로의 변화, 인간의 생활주기의 변화에 따라 그 필요성이 부각되었다.평생교육의 필요성주요 국제 기구들이 교육체제의 근본적인 개혁을 위한 기본 원리와 수단으로서 평생교육을 지속적이고도 적극적으로 주장함에 따라 여러 분야에 영향을 끼쳐왔다.평생교육의 개념제3장 원격교육과 평생교육2. 원격교육의 성장에 기여한 사회적 변화공학의 발달은 원격교육에 대한 흥미를 유도하고 원격교육의 성장에 기여 했으며, 공학뿐만 아니라 아래와 같은 요인들이 원격교육에 대한 환경에 다양한 변인으로 작용하고 있다.경력 향상을 위한 고등교육의 요구 증가 융통적인 스케줄에 대한 요구 증가 개인적 성장을 위한 코스의 요구 증가 평생학습에 대한 젊은이들과 사회의 태도의 변화 학위보다는 특별한 능력을 우선하는 경향의 증가 교사 중심적인 교육에서 학습자 중심적인 학습으로 변화 다양한 학생들의 학습 스타일에 대한 교육자의 인식 증가 수업에 참여하는 학생들의 의지의 다양성제3장 원격교육과 평생교육3. 평생교육과 원격교육의 관계원격교육은 고등교육의 기회를 확대하고, 계속교육과 재교육을 제공하고 평생학습 사회의 실현에 기여하고 있으며, 성인학습에 대한 요구, 대안적 학습 형태의 창출에 대한 요구를 충족시키고 있다.원격교육에서 학습은.. 성인의 삶을 위한 준비일 뿐만 아니라 삶과 일의 통합적인 부분으로 간주되며, 교육과 훈련, 일과 학습, 여가와 학습, 퇴직과 학습이 서로 보완하는 관계에 있다. 원격교육에서는 학습의 대한 결정이 학습자에 의존하며, 그 결정에 대한 책임도 학습자가 지게 된다.원격교육과 평생학습의 구조적 상관관계제3장 원격교육과 평생교육4. 평생학습 진흥 종합 계획성인들의 고등교육 수요를 추족시키기 위하여 학점은행제를 근간으로 하여 독학사제, 문하생 학력인정제, 사내대학, 기술대학, 원격대학 등 평생교육제도 및 시설을 이용하여 성인 고등교육 기회를 확충하고 유사 제도간의 연계통합을 도모하는 방향으로 계획을 추진하고 있다.배우는 즐거움, 나누는 기쁨, 인정받는 학습사회 실현비 전추진전략학습자 중심 전략 파트너십 전략 정보화 전략 지역화 전략원격대학 설치확대 및 운영운영 결과를 반영한 평생교육법령 개정추진 (2002) 가이드 북 개발 (2003) 원격대학협의회 운영의 활성화 (2003) 원격대학의 경쟁력 강화 (2003~)제4장 원격교육의 이론적 기초1. 원격교육의 구성 개념무어(Moore)는 대화(dialogue), 구조(structure), 자율(autonomy) 이라는 세 가지 개념을 주장원격교육의 구성 개념1) 대화는.. 교수자와 학습자 사이의 직.간접적인 상호작용으로 말, 행동.아이디어 또는 다른 상호작용에서 이루어지는 교차에 초점을 둔다. 2) 원격교육에서 대화는.. 코스상담, 학습센터, 학생자치 학습동아리, 출석수업을 통해서 일어난다.대화(dialogue)구조(structure)1) 구조는.. 목표를 가진 기초 위에 작은 단계로 나누어 계획되고, 통제되고, 획일적으로 관리되고 평가되는 것이다. 2) 원격교육에서의 구조는.. 코스 개발의 형태, 교수-학습 프로그램의 구조화에에서 찾아볼 수 있다.자율(autonomy)1) 자율은.. 한 개인이 자신의 교육의 주체가 되는 상황을 가르키며, 학습자 가 자율적인 존재가 된다는 것은 교사의 기능을 넘겨 받아 수행 하는 것이다. 학습자가 자신의 학습요구를 인식하고, 목표를 정하고, 학습내용을 선택하고, 학습전략을 수립하는 등 학습을 조직.통제.평가하는 것이다. 2) 원격교육에서의 자율은.. 인본주의적 교수-학습 모형, 프로젝트 학습모형, 계약 학습모형에서 찾아볼 수 있다.제4장 원격교육의 이론적 기초2. 원격교육의 이론홈버그(1985) : “이론이란 탐구분야의 현상에 대한 아이디어의 체계적인 정돈과 심사숙고하여 내려진 가정의 논리적 구조를 의미한다.”고 주장 키간(1996) : “정치적, 재정적, 교육적, 사회적 결정을 해야 할 때 자신있게 결정할 수 있는 기준을 제공할 수 있다” 하고 자율성과 독립성 이론, 산업화 이론, 상호작용과 커뮤니케이션 이론 등 세가지 그룹으로 나누었다.원격교육의 이론이란원격교육에서 학습자가 스스로 학습하는 특성을 강조한 것. 대표적인 학자는 독일의 델링, 미국의 웨더마이어와 무어자율성과 독립성 이론원격교육의 교수과정에서 분업을 시도하고, 표준화 된 작업과정 을 통해 표준화된 교수-학습 과정을 제공하는 형태를 강조한 것. 대표적인 학자는 독일의 피터즈산업화 이론원격교육을 교훈적 대화, 쌍방향 상호작용이라고 한다. 대표적인 학자는 스웨덴/독일의 홈버그, 스웨덴의 베츠, 영국의 스와트와 대니얼상호작용과 커뮤니케이션 이론{nameOfApplication=Show}
1. 인적자원관리를 system, management 관점에서 논하시오.현대적 의미로서 인적자원관리는 조직 구성원들이 내·외부 환경변화에 자발적으로 대응하면서 조직 목적달성에 적극적으로 기여하게 하여 조직 발전과 함께 개인의 만족과 발전을 동시에 달성케 하는 철학과, 이를 실현하는 관리, 제도 및 기술상의 체계라고 할 수 있다.시스템적 관점에서 인적자원관리는 기업의 생산성 및 구성원 만족을 동시에 달성하는 것을 목표로 하여 인적자원을 관리하는 ‘일련의 체계’이며 투입-변환-산출의 단계를 거쳐 앞서의 목표를 달성하는 것이라 할 수 있다. 즉 물적자원과 인적자원을 함께 투입하고, 양자의 결합을 통해 조직목표달성 및 구성원의 만족을 꾀하려는 체계적 시스템인 것이다. 이 중 인적자원을 다루는 부분만을 예로 들자면, 선발→배치→훈련·개발→보상→퇴직까지의 관리과정을 가진 체계라고 할 수 있다. 또한, 내부관리기능과 함께 외부환경 및 조직특성의 영향까지를 고려하는 개방적 시스템이다.매니지먼트관점에서 인적자원관리란 특히 계획·조직·통제과정에 주목한 ‘관리 과정’이자, 전체적인 경영관리 안에서 계속적으로 이어지는 순환적 관리 과정이라 할 수 있다. 즉 계획→조직→통제→계획′ 이라는 과정 속에 속한, 여러 활동들이 반복적으로 상호관련·상호 의존하는 경영관리 사이클(management cycle)인 것이다.2. 직무설계에 대해 논하시오.직무설계란? 조직 내에서 직무와 인간과의 관계를 설정하는 것이다. 즉 조직목표와 종업원의 욕구 양자를 통합하기 위해 개인과 조직을 연결시키는 가장 기본 단위인 직무의 내용, 방법, 관계를 구체화하는 것이라 할 수 있다. 특히 노동의 인간화 및 근로생활의 질 향상에 초점을 맞추어, 조직의 생산성 및 종업원의 동기부여와 사기증진 등 효과를 얻기 위한 장기적 전략차원의 접근이 필요하다. 또한, 기존 조직에서 종업원의 태도변화 및 특정기술 개발을 위하여 새롭게 직무설계를 하는 것을 가리켜 직무재설계라고 한다. 직무설계와 직무재설계의 목적은 첫째, 직무불만족을 감소시키고 동기부여 및 사기를 향상시킨다. 둘째, 조직 생산성을 향상시킨다. 셋째, 재화·용역의 품질을 개선한다. 넷째, 합리적 직무수행에 따른 원가절감을 이룬다. 다섯째, 이직과 훈련비용을 감소시킨다. 여섯째, 신기술에 대해 신속한 적응을 이룬다. 등이 있다.다음으로 전통적 직무설계와 현대적 직무설계의 차이를 비교해보면, 전통적 관점에서는, 효율성의 논리에 기초하여 합리적인 직무내용·직무수행방법을 설계하고 사람을 여기에 적용시킨 직무 중심적 설계였다. 그러나 현대적 관점에서는 인간존중의 사고를 바탕으로 하여, 직무를 사람에 적용시키는 인간중심적 설계로의 방향전환이 이루어졌다.마지막으로, 직무설계의 방법은 개별차원과 집단차원으로 나뉘며, 개별차원의 직무설계방법에는 직무순환, 직무확대, 직무충실, 그리고 직무특성화 이론이 있다. 한편 집단차원의 직무설계방법에는 통합적 작업팀, 자율적 작업팀, 품질관리분임조, 압축근무시간제, 변형시간근로제, 재택근무제와 무출사근무제, 그리고 팀조직과 컨커런트 엔지니어링이 있다. 특히 이들 중에서는 직무특성화 이론이 이론적 토대와 실천적 전략 양자를 갖춤으로써 높이 평가받고 있는데, 직무특성화 이론은 핵심직무특성차원, 중요 심리상태, 개인 및 직무성과의 세 부분을 제시한다. 직무성과는 중요 심리상태에서 나오고, 심리상태는 핵심직무특성차원의 5가지 차원, 즉 기능다양성·과업정체성·과업중요성·과업자율성·피드백에서 비롯된다는 것이 주요 내용이다.3. 인사고과 관점에서, 본 수업에서 진행하는 보고서를 어떻게 평가받는 것이 좋은지 논하시오.인사고과란 종업원의 근무성적과 능력을 평가하여 현재적 유용성과 잠재적 유용성을 체계적으로 파악하는 과정이다. 따라서, 인사고과 뿐 아니라 일련의 평가체제는 다음과 같은 원칙에 따라 이루어져야 한다고 본다. 첫째, 인간을 대상으로 하므로 가치평정항목 및 평정의 객관성에 있어서 주의를 기울여야 한다. 둘째, 사람과 직무와의 관계를 대상으로 하므로 직무 자체가 아닌 관계라는 측면에서 주목해야 한다. 셋째, 상대적·부분적 비교평가이므로 절대적이거나 전체적인 기준이 되지 않도록 주의해야 한다. 넷째, 특정목적에 적합하도록 시행되므로 목적에 부합되도록 평가해야 한다. 그리고 여섯째, 현재적 유용성 뿐 아니라 잠재적 유용성까지를 평가하므로 현재에 그치지 않고 미래의 능력 및 발전가능성을 고려하여 평가하여야 한다. 즉, 이러한 관점을 염두에 두고 평가항목 및 평가태도를 수립해야 한다고 생각된다.구체적인 보고서 평가기준을 나름대로 세워보면 다음과 같다.1. 평가의 목적보고서의 내용 및 가치를 객관적으로 정확히 측정하되, 보고서 자체 뿐 아니라 보고서 작성자들의 능력을 평가하여 개인별 성장의 기회로 삼는다. 즉 미래지향적인 목적을 설정한다.2. 평가요소양적 성과와 질적 성과로 구분하여, 예를 들면 보고서 작성의 태도, 조원들 간의 상호 협력성, 보고서 내용의 신뢰성, 보고서를 통한 연봉제에 대한 지식의 정도, 보고서 내용의 창의성 등을 평가요소로 삼을 수 있다.위에서 예를 들었던 평가요소를 크게 세 항목으로 나누어, 구체적으로 구분하면 다음과 같다.
인사조직론 과제후지쯔 성과주의 리포트목 차1. 후지쯔 성과주의 도입배경2. 후지쯔 성과주의 도입과정 및 운영상의 문제점3. 후지쯔 성과주의 실패에 대한 진단4. 후지쯔 성과주의 리포트를 읽고..1. 도입배경1992년 후지쯔는 처음으로 경영적자를 기록한다. 외부적으로는 거품 경제의 붕괴로 인한 후유증을 온 나라가 겪고 있던 때였고, 일본식 경영에 대한 재평가가 이루어지는 시기이기도 했지만 ‘처음’이라는 상황에 무척 당황하고 조급스러웠던 것 같다. 그래서 후지쯔 경영진에서는 실리콘 밸리에 사찰단을 파견해 돌파구를 마려하려 했고 그렇게 도입한 것이 바로 미국식 성과주의였다. 연공서열, 종신고용으로 대변되는 일본식 경영에 대한 반기는 이미 있어왔겠지만 후지쯔는 대기업이었기 때문에 전 일본의 관심을 받으며 진행이 된 것이고, 한동안 놀라운 성과향상으로 그 진가를 발휘했지만 오래되지 않아 오히려 도입전보다 성과가 떨어지고 회사는 엉망이 되고 만다. 도대체 그동안 어떤 일들이 있었던 것일까?2. 도입과정 및 운영상의 문제점후지쯔는 처음으로 적자가 발생하여 타개책을 찾던 경영진이 미국식 성과주의를 접하게 되어 말 그대로 ‘당장’ 도입했다. 성과주의는 임금의 지불형태 즉 페이 시스템의 종류다. 과거처럼 seniority라고 하는 연공에 의하느냐, 성과라고 하는 performance에 의하느냐의 차이일 뿐이다. 성과주의를 도입하면서 후지쯔 사장이 한 말이다. ‘관리직의 일은 시간으로 측정되는 것이 아니다. 장시간 일하면 일할수록 생산량이 증가하고 매출액이 늘어나는 시대는 끝났다. 따라서 사원의 평가와 보수기준도 바꾸지 않을 수 없다’ 아주 합리적이고 당연한 말이다. 이를 일본 사회는 어떻게 받아 들였는가? 언론과 컨설팅 회사는 환영 일색이었다. 다른 기업도 잇따라 미국식이라는 성과주의를 도입했다. 후지쯔 성과주의의 특징은 세 가지다. 재량근무제도, 전직, 목표관리다.(1) 재량근무제도는 시간에 구애받지 않고 마음대로 일하는 대신 성과만 내라는 것이다. 더 이상 생산은 노동의 투급여의 차이를 최대 열 배까지 차이를 냈다. 목표관리는 목표와 급여의 차이가 의욕을 끌어낼 것이라는 순진한 기대로 잉태되었다.기업들이 초기에 성과 주의를 도입 할 때만 해도 성과주의는 연공서열제가 갖고 있는 단점들을 모두 만족시킬 새로운 시스템으로 각광받았다. 하지만 성과 주의가 갖고 있는 여러 가지 문제점이 드러나고 있다. 2003년 일본의 대기업 중 80%가 성과주의 인사 관리 제도를 도입한 하였다. 하지만 이들을 상대로 한 조사에 따르면 성과 주의에 대한 긍정적인 응답은 15.9%에 그쳤다. 또 개선필요라고 답한 사람이 45.3%, 개선해야 할 점이 상당히 많다고 대답한 직원은 30.4%로 집계 되었다. 왜 이런 문제점이 나오게 되는 것일까.① 적절한 평가 기준의 부재일본에는 성과주의의 역사가 없기 때문에 공정한 평가에 대한 기준이 없었다. 직원들은 일 년에 두 번 직속 상사에게 평가를 받게 된다. 목표를 달성하게 되면 A등급을 받게 되고 그 이상을 달성 하면 SA등급을 받게 된다. 하지만 이 평가라는 것이 상대적이어서 경우에 따라 자신이 달성한 업적보다 낮은 등급을 받게 될 수도 있었고, 이런 결과는 낮은 등급을 받게 된 직원들에게 원성을 사기 충분 했다. 즉 성과에 대한 적절한 평가 방법이 부족 했다는 것이다. 그리고 많은 직원을 상대해야 했기 때문에 전문적인 피드백 또한 부족 했다. 즉 성과에 대한 평가가 형식적이었던 것이다.② 팀웍의 저하기존의 기업에서는 장이 아니고서는 리더십을 발휘할 일이 없었고, 위계중심의 기업구조로 서열이 낮은 직원들은 거의 높은 사람들의 말을 따르는 편이었다. 하지만 현재의 기업은 수평적인 의사결정 제도로 변화 하고 있다. 수평적 의사결정 기업에서 각 직원들이 갖추어야할 필수적인 요소가 리더십이 된 것이다. 모든 직원들이 리더라는 책임 의식을 갖고 회사의 업무를 처리해야 하는 경우가 많아지게 되었다. 이렇듯 기업에서의 팀 활동은 중요시 되고 있다. 하지만 성과 주의가 왜곡되어 너무 개인의 성과에만 초점을 맞추게 되면 직원들 모든 일이 다 밉게 된다. 나이 많은 직원은 무기력해지고 젊은 사람들은 절망하게 되었다. 이런 의욕상실이 후지쯔 몰락의 주된 이유다.또한 평가의 할당문제다. 결과적으로 성과주의 본연의 절대평가가 아니라 과거처럼 상대평가가 유지된 것이 문제다. 목표는 상사의 정치력으로 평가된다. 그래서 평가자는 목표시트를 보지도 않고 피드백도 없다. 처음부터 B급 사원은 정해져 있다. 점차 불평이 많아지게 되므로 전사적인 평가 인플레가 발생할 것이고, 이에 대한 부작용이 제기되어 목표에 대한 감점경쟁이 시작된다. 그래서 사람들은 실패 없는 목표만 설정하기 시작했다. 직원들은 수치화 된 목표만 높이는 활동만 한다. 단지 움직임이라도 관계없다. 부가가치가 행동의 유인이 아니라 수치적인 목표가 모티베이션이다. 목표를 만드는 사람은 회사 프로세스 전반을 모두 알고 있어야 한다. 하지만 그건 불가능이다. 실무자는 평가의 포인트를 알겠지만 숨겨 버린다. 그리고 히든카드는 절대 공개하지 않는다. 그 히든카드는 자신의 목표를 달성하기 위해 순간에만 잠깐 발휘된다. 각자가 목표를 매니지먼트 해 버리는 것이다.예전에는 팀 단위로 목표를 설정해서 일하던 직원들이 자기 목표에만 집착하게 되었다. 목표관리제가 도입된 이후에는 아무도 현장의 틈새업무를 하려 들지 않는다. 회사의 사기극이 좀 더 교묘해졌다는 것, 인사부의 파워만 올라갔다는 것을 빼면 과거와 동일하다. 성과로 평가되는 것이 아니라 인맥으로 평가되는 것이다. 절대평가와 강등이 없는 한 성과주의는 불가능 하다. 이런 온정주의가 실패의 주된 이유다.성과주의는 베이비 붐 세대의 인건비 절감 방안의 하나다. 버블 시대에 채용한 인력의 대규모 승진이 예상되었다. 이에 대한 대책 마련 중 제기된 것이 성과주의다. 인건비 절감을 위해 도입한 성과주의가 오히려 인건비를 증가시키게 된다. 이는 이러지도 저러지도 못하는 우유부단함 덕분이다. 후지쯔는 앞에서 말한 재량노동제와 통상근무가 공존했다. 업무에 자신 있는 엘리트 사원들을 재량노동제를 선택하여 일을 었다는 판단이 들면 조직의 명예에 먹칠을 하더라도 인정하고 바꾸어야 했다. 하지만 후지쯔는 바꾸는 용기와 바뀌는 용기 두 가지 모두 없었다. 이 모든 것은 컨설팅사, 대학, 기업의 집단 사기다. 컨설팅사는 이를 이슈로 돈을 벌겠다는 수작이고, 대학은 여전히 현실을 무시한 커리큘럼으로 인재를 재교육하려고 했다. 도입회사는 인건비 비용을 줄이겠다는 것이 속내였다. 물론 실패의 대가는 고스란히 회사가 받았다. 대학과 컨설팅사는 자신의 입장표명을 조금씩만 변경하면 되는 것이다.3. 실패에 대한 진단ⓛ 올바른 목표 의식과 평가 기준 확립올바른 목표를 세우는 것은 그 목표를 달성하는 문제만큼이나 중요하다. 인간의 목표 의식은 성취 결과에 큰 영향을 미치고 목표 설정은 그 목표에 대한 실행 여부를 결정하는 큰 요인이기 때문이다. 따라서 기업은 직원들에게 합리적이고, 타당한 목표를 설정해 주어야 한다. 합리적인 목표 설정에서 고려되어야 할 점은 목표의 실행 가능성과 어느 정도의 동기를 부여 할 수 있느냐 하는 것이다.② 직원들의 가치관 변화의 필요성오랜 기간 동안 연공서열 제도를 시행하였기 때문에, 직원들은 가치관의 혼란을 겪을 수도 있었다. 성과 주의제도를 기업에 도입하고 시행하기 전에 직원들에게 새로운 급여 체계에 대한 올바른 가치관을 심어 주는 것 또한 기업이 성공적인 성과주의 시스템을 운영하기 위해 필요하다.③ 사원들의 역량 개발직원들을 너무 성과 위주로 평가 하다 보면 애사심의 결여라는 문제를 야기 하게 된다. 과거에 연공서열제도와 종신고용제도가 시행 되었을 때는 자신이 오랫동안 근무 하였고, 앞으로 근무할 회사이기 때문에 직원들의 애사심이 높았지만, 성과주의 관리 제도의 시행으로 직원들은 애사심을 저해 시킬 위험성이 있다. 회사는 자신의 능력을 발휘하고, 보상을 받는 기관일 뿐이기 때문에 다른 기업에서 더 좋은 조건으로 이직을 제안한다면 이직은 당연한 결과일 것이다. 이 때문에 애사심의 결여는 직원들의 이직률로 연결될 수 있으며 또한 직원의 이직은 곧 회사 경쟁력 있는 기업의 분위기 조성팀웍의 저하는 성과주의의 문제점이다. 개인의 성과에 너무 치중하다 보면 팀웍을 저하 시키고 자신의 성과를 올리는데 집중 할 수 있기 때문이다. 성과주의에 대한 평가는 대체로 상대적으로 내려지기 때문에 자신이 올라가지 못하면 다른 사람에 비해 뒤 떨어 지는 결과를 초래 한다고 생각하기 때문이다. 하지만 기업은 개인 혼자 이끌어 갈수 없는 거대한 공동체 이다. 그렇기 때문에 팀웍은 무시 될 수 없다. 기업의 과제는 너무 개인적인 경쟁결과에만 치우치지 않는 사내 분위기를 조성해 주어 한다는 것이다. 즉 이기주의가 아닌 개인주의와 집단주의가 결합된 직원간의 문화를 조성해주어야 하고, 팀웍을 저해 하지 않는 효율적인 성과 주의 시스템의 구축은 많은 기업들이 풀어야 할 숙제이다.저자는 일본 실정에 맞는 성과주의를 하자고 이야기한다. 하지만 저자의 본심은 그게 아니다. 미국을 제대로 베끼자는 것이다. 자유로운 발탁, 강등 등을 포함하여 시간외 근무를 폐지하고 직원의 성적을 공개하자는 것이다. 높이뛰기 기록 같은 평가의 투명화! 성과주의를 제대로 하든지 아니면 하지 말자는 것이다.저자는 유독 목표관리는 폐지하자고 주장한다. 현실적으로 불가능하다는 인식이다. 목표와 성과를 누가 판단할 수 있겠는가? 성과에 대한 평가는 분명 필요하지만 목표는 이론일 뿐이고 매뉴얼 일 뿐이다. 개인이 자신의 발전을 위해서 작성하는 것으로 만족하자는 것이다. 이를 조직적 차원에서 전개하기에는 무리가 있다. 매뉴얼대로 움직이는 사람은 없다. 성과만 가지고 평가해도 충분하다. 이런 점을 무시하고 어울리지 않는 성과주의라는 옷만 얻어 입은 거지 꼴이다.평가자가 너무 많은 것도 문제다. 후지쯔는 평가를 다섯 번 했다. 미국은 직속상사가 평가할 뿐이다. 그래서 직속상사의 의견을 가장 중요하게 여긴다. 관료제의 원칙도 그러하다. 보고자는 한 사람뿐이어야 한다. 이 사람 저 사람 다 보고하는 것은 시간 낭비일뿐더러 비효율적이다. 관료주의라도 제대로 하자는 것이다.사람은 미래를 보고 일리다.
(원격교육활용론PPT) - 제3장 원격교육과 평생교육, 제4장 원격교육의 이론적 기초
인적자원관리 시스템,매니지먼트 관점 설명 / 직무설계 / ...
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