이카루스 패러독스(ICARUS PARADOX)-높이 나는 경영, 추락하는 기업-지은이: 대니 밀러 옮긴이: 정범구·한창수대니 밀러 : 캐나다 토론토(Toronto)대학 MBA를 거쳐 맥길(McGill)대학 박사(관리정책) 학위 취득. 세계적인 경영전략 학자로 맥킨지, 앤더슨 컨설팅, 씨티그룹 및 골드만 삭스 등 세계의 유수한 기업들의 전략적 경영 컨설팅과 프레임 워크 개발 프로젝트에 관여하였음. 현재 캐나다 몬프리올(Montreal) 대학 교수로 재직하고 있음.저서 : , 등▣ 시사점“변화의 시점을 알려주는 종소리란 없다. 또 그것을 알기 위한 확실한 규칙 같은 것도 있을 수 없다. 오로지 판단의 문제일 뿐이다. 유일한 지상 명제가 있다면, 모든 경영자들이 언젠가는 과거의 업적과 전쟁을 벌여야 한다는 가정을 지니고 기업을 운영해야 한다는 것이다.”그리스 신화에 나오는 이카루스는 인조 날개로 하늘을 날다가 너무 태양에 가까이 간 나머지 날개에 붙인 밀랍이 녹아버려 바다에 빠져 목숨을 잃었다. 그의 날개는 하늘을 날 수 있도록 해준 중요한 도구이었음에도 불구하고 거꾸로 목숨마저 앗아가는 끔직한 도구로 전락하고 말았다. 오늘날 무수한 기업들이 이 역설대로 승리와 힘을 통해 과잉과 과도한 자신감으로 통제력을 잃고 몰락하고 다시 극복하지만 그에 따르는 시간과 노력은 생각하는 것 이상으로 들거나 혹은 극복하지 못하고 도태하고 만다.아이러니컬하게도 우수한 기업들의 역사는 이러한 사실을 반복해서 보여주었다. 성공을 이끈 요소들이 도를 넘어서면, 쇠태는 언제든지 그 뒤를 따라다녔고, 튼튼하고 우수한 조직은 금새 결점투성이로 바뀌면서 시장에서 도태가 되었다. 그렇다고 절망할 필요는 없다. 절망 속에 희망의 씨앗이 싹트고 이를 잘 가꾸면 다시 살아나는 것이 역사이다. 항상 변화에 충실하게 맞서서 조직을 정비하고 주어진 환경과 요소들을 잘 이해하고 네트워크를 외면하지 말고 주의 깊게 살피고, 반응을 한다면 격심한 세계경제질서의 혼돈 가운데에서도 방향감각을 유지하고 살아남을 것이다. 없는 운영체계로 이루어진 조직이 경직된 통제와 자질구레한 사항에 집착하는 수선공기업으로 바뀌어서 고객들에게 완벽을 추구한다는 명목으로 편협적이고 기술 관료적인 문화를 형성함. 이로 인하여 부적절한 제품과 서비스를 제공하게 되는 오류를 범함.(장인→수선공)ㅇ모험(venturing): 성장위주의 기업가적인 건설가기업, 즉 상상력이 풍부한 경영자와 창의적인 기획, 재무 스텝들에 의해서 운영되던 회사가 충동적이고 탐욕스러운 제국주의 기업으로 바뀌는 오류임. 이로 인해 잘 알지도 못하는 사업에 진입하여 허둥대고 자원을 남용하게 되는 우를 범함.(건설가 →제국주의자)ㅇ발명(inventing): 뛰어난 연구개발 부서와 유연한 싱크탱크 운영체계 및 최첨단의 제품을 구비하던 개척자 기업이 유토피아적인 현실 도피주의자 기업으로 바뀌는 오류. 이로 인해 오히려 내부적으로는 혼돈이 높이 평가되고 실현 가능성이 희박한 웅대하고도 장대한 미래의 발명을 추구하는데 자원을 낭비하는 우를 범함.(개척자→도피주의자)ㅇ유리화(decoupling, 遊離化): 누구도 견줄수가 없는 마케팅 기술과 유망한 상표와 넓은 시장을 확보하고 있던 조직체인 판매기업이, 판매에 대한 과도한 중시정책으로 디자인 문제를 소홀히 하고 진부하고도 지리멸렬한 ‘모방제품’ 을 생산하여 결국 방향 감각을 잃어버린 관료주의적 표류자 기업으로 변질되는 오류를 범함.(판매인→표류자)이러한 4가지 추락궤도의 함정에 빠져본 경험이 있는 기업들이 상당히 많다. IBM, 폴라로이드, P&G, 클라이슬러, 월트디즈니 등 다양한 기업들이 유사한 사례로 흥망성쇠의 길을 경험했었다. 실제로 클라이슬러 같은 자동차 회사는 재정과 마케팅의 귀재를 영입하여 “세일즈는 만들어 지지 않는다. 다만 추진될 뿐이다!”라는 슬로건을 내걸고 제품혁신을 등한시 했다. ‘실제보단 이미지 우선’ 정책으로 인해 기술과 생산에 부주의를 초래하게 되었고, 과도한 모델 양산과 밀어내기식 마케팅은 관료주의와 지역별 과도한 판매경쟁을 일으키고 말았다. 그 결과 운영체계가 낭비적인 방향으로 만들고, 과도한 확장을 촉진하기도 하며 이를 통해 편법이 횡행하기도 한다. 그리고 실무진이나 간부들은 고객과 한 번도 만나지 않고, 현장에도 가보지 않으며 수치에 입각한 경영으로 마치 사이비 과학주의처럼 조직을 운영하기도 한다. 이렇게 되어 버리면 경영자들도 감당하기 어려운 짐을 지게 되고 보고와 통제가 비틀리는 그야말로 성장이 ‘암적인 존재’로 되어 버리는 우를 범하게 된다. 제국주의적인 기업은 건설가기업의 확장 과정에 필연적으로 발생하는 단계이므로 정도의 차이 조절을 잘 해야 한다.실제로 미국의 유수의 전화통신기기 제조업체인 ITT사(1920년 설립)는 1959년 당시 미사일 제조사인 레이세온사의 부사장인 H.S. 제닌을 영입하면서 사업의 다각화를 추진하였다. 1965년 애비스 렌터카 회사를 매입하면서 사업영역을 확대하였다. 1977년 ITT사는 80개국에 37만명의 종업원을 거느리는 공룡기업이 되어 있었고 당시 천연자원, 통신 및 제품서비스 부문은 운영상의 어려움을 겪었다. 당시 부채는 총자본의 50%에 육박하는 마치 공익사업체 단체와 같은 기이한 재무구조를 가지게 되었다. 나중에는 고도로 정교한 통제 및 보고 시스템을 구축했는데 이는 실무진과 간부들을 무능하고 거만하게 만들었고 그 시스템을 조종하는 경영자 제닌이 스스로 경쟁주의를 즐기는 도구로 전락하고 말았다.제4장 혼돈과 유토피아에의 환상 – 개척자기업에서 도피주의자 기업으로개척자기업에서 도피주의 기업으로 바뀔 때에는 도처에 전략상의 관성이 나타나게 된다. 오로지 기술만을 판매의 강점으로 이용하며, 심지어는 잘 알지도 못하는 시장에서 판매하기도 한다. 그 동안 연구 개발과 엔지니어링상의 관심에 의해 마케팅의 제조와 원가 통제의 관심은 뒷전이고 오히려 무시당하는 전략으로 치닫고 만다. 이러한 사명가적인 경영자와 유토피아적 기업문화는 이노베이션에만 집중하는 기업문화에 더 많은 힘을 실어주게 되고 연구 개발 및 신제품 개발부서의 사람들이 막강한 권한을 쓰면서 조직의 운영체계는 복잡해지고 름을 읽지 못하고 우위의 자리를 내주었다. 그리고 GM사도 인기 자동차 품목인 ‘캐딜락’을 판매할 때 현장 대리점 판매 딜러들의 불만을 외면하여 거액의 판매손실을 겪고 나서 뒤늦게 수습하는데 많은 시간과 비용이 투입이 되었다.이러한 유리화 추락 궤도는 다른 추락 궤도와는 달리 서서히 이뤄지며 동시에 그 고통도 서서히 다가오지만 막상 뒤늦게 사태를 인지하고 수습할 단계에서는 도저히 단시간에 정상적으로 회복하기가 어려운 상황에서 기업이 추락하는 모습을 맞아야 하는 특징이 있다.제6장 숲 속에서 방황하는 기업들 – 추락 궤도를 떠받치는 힘우수한 기업들은 그들의 성공이 과잉을 잉태하기 시작하면서 성공을 생성하였던 요소들은 점점 과도하게 추진되면서 쇠퇴를 가져온다. 마치 이카루스가 자신의 날개를 가지고 예견치 못했던 높이까지 솟아오른 것과 같은 이치이다. 조직의 학습, 활성화된 문화, 효율적인 일상업무 등은 모두 성공에 많은 기여를 했다. 하지만 학습은 편협된 집중을 초래하였고, 활성화된 문화는 개별적인 중심목표 지향으로 획일적인 문화로 변질이 되었으며 통합실체는 다양한 전략과, 구조 및 문화의 조정을 거치면서 원래의 방향성을 잃고 만다.또한 시스템화 된 조직통제·보고는 그 자체가 가지는 우수성으로 인해 직원들의 획일적인 평가잣대 기준이 되어버려 오히려 실무부서 직원들의 사기가 떨어지는 역효과를 초래하고 만다.그러므로 성공에 요구가 되는 대가 지불 및 집중화와 실패로 향하는 불균형 및 과도와의 사이에는 정도의 차이가 있을 뿐, 여기에 대한 기준은 조직 구성원들의 세계관과 역사에 따라 결정이 될 것이다.경영자들의 관점이 경력의 축적에 의해 왜곡이 되는 경험의 ‘렌즈’, 이로 인해 형성이 된 좁고도 뿌리깊은 비탄력적인 관념으로 변화의 요구를 외면하게 된 리더십과 반대의견에 대한 불관용적인 태도로 솔직한 토론과 조직의 학습능력이 저하되는 오류가 발생하게 된다.또한 조직의 구성원들에 의해 공유가 되는 ‘문화’는 한 경영자의 커다란 성공일수록, 그 세력을 쥐고 있는 시간과 신봉 위해서는 의문을 던지고, 문화를 개방하며, 구조를 해제하여 과거의 오류를 ‘재학습하지 않도록’ 노력해야 한다. 건전한 조직실체는 내부의 조화와 시장의 적절성 사이에 균형을 유지하고 있다. 따라서 ‘진단 → 처방 → 실행’ 이라는 3단계의 보편적인 전략을 전개함으로써 조직을 살려야 한다.실제로 미국의 클라이슬러 회장이었던 ‘리 아이아코카’는 회사를 재건하기 위해 마케팅, 제조, 구매, 연구개발 등 다양한 실무부서의 직원들로 구성된 ‘변화 추진팀’을 만들어 증세를 파악하여 목록화하고 문제점들을 도표화하면서 그 원인 파악과 조치에 주력했다. 물론 다시 부활하였음은 당연하다. 하지만 여기에 주의해야 할 부분이 있다. 변화에는 저항세력이 있고 그들을 위한 별도의 보살핌과 상황 설명이 필요하다는 점이다. 민감한 사안에 대해서는 옴부스맨 제도 등의 도입을 통해 혼란스러운 과도기를 극복해야 한다.새로운 통합실체가 자리잡는 순간부터 조직은 안정화되며, 전략이 전망이 있고 그것을 수행할 구조와 인력, 문화가 뒷받침 된다면 다시 집중도가 생기고 경쟁 우위를 차지하기 위한 새로운 응집력이 생기게 된다.제8장 활발한 기업문화의 지속을 위하여 – 추락궤도의 원리역설처럼 들릴 수 있지만, 도구는 유익함과 동시에 위험을 가져다 준다.그리고 모든 조직이 획일적이고 편협하게 변하지 않는다는 것이다. 본 책의 내용은 어디까지나 운명적인 패배주의가 아닌, 주의와 경각심을 일깨우기 위한 것이다. 앞서 언급한 4가지의 추락 궤도는 다음과 같은 조치들로 충분히 치유되고 극복할 수가 있다. 물론 지금처럼 변화가 심한 조직 사회에서 영원하고 그리고 예측 가능한 것이 많지 않다. 하지만 가능한 범위 내에서의 해결책을 제시한다면 다음과 같다.ㅇ집중화(focusing)의 오류 관리:① 다양한 가치관 수용 : 창의성 장려② 경쟁사 벤치마킹 강화 : 경쟁사 진보 정도 확인, 자사 제품 출시조절③ 다각화 및 혁신 : 변화하는 고객 취향, 신기술 및 원가절감 등 추진④ 경직적인 구조 완화 : 경영진과 부하, 고객간12
