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(독후감)소니 VS 삼성

이 글을 쓰게 되는 동기는 평소 성공기업의 사례에 관심을 가지던 중 때마침 최석봉 교수님의 경영전략 수업을 통한 과제와 또 얼마 전까지 기업 내 비리와 태안기름유출 사고로 인해 전국을 시끄럽게 했지만 그래도 국내의 대표기업이라 할 수 있고 세계적으로 그 입지를 굳혀가고있는 삼성과 또 세계적인 기업이었지만 지금은 삼성에게 그 우위의 자리를 양보한 소니에 대한 관심과 지난 반 세기 동안 전자 산업의 최강자의 자리를 누렸던 소니의 갑작스런 쇠락과 삼성전자가 새로운 강자로 부상한 이유에 대한 관심에서 시작된다.이미 유명한 기업을 평가하는데 있어서 가장 어려운 점은 무엇보다도 객관성이라 여겨진다. 그만큼 조심스러운 것도 사실이고 또 어느 날 갑자기 흥망성쇠의 싸이클을 걸으면서 소리소문없이 몰락의 길을 갈지 누가 알겠는가? 그렇게 사라져간 전도유망했던 기업들은 여전히 많고 많다. 성공신화의 신드롬에 빠지게 되면 대개의 분석론자들은 발전과 개혁을 위해 성공신화를 이끌어낸 회사의 현상을 인용한다. 그러나 아시다시피 현상은 성공의 모든 것을 대변해 주지 않는다. 그것은 시대의 조류를 따르기도 하며 운 좋게 타이밍이 적절해 엄청난 발전의 길을 걷기도 하기 때문이다. 요약하자면 성공기업의 요소가 그 성공을 가리키지는 못한다는 것이다. 소니와 삼성을 말할 땐 현재, 소니는 우울, 삼성은 스마일이라고 요약하고들 있다. 하지만 이것이 삼성의 혁신적인 자기발전으로 인한 것이었는지 구조와 체계, 인재의 능력등이 미치는 여파였는지 갈피를 못 잡고 있다. 소니와 삼성의 내부를 들여다보지 않고서는 기업의 진면목을 알기 어렵다는 백만표를 던지겠다. 삼성과 소니 이 책이 주는 가장 큰 장점은 바로 다들 피해가는 진실의 영역을 결코 피해가지 않았다는 점이다. 분명히 가리키는 한 가지. 삼성은 시대적 조류를 잘탄 타이밍의 도움이 있었다는 점이다. 디지털 flow가 범람하면서 아날로그적 노하우가 금방 따라잡히고 이미 있는 시스템가 장치적 리소스에 몰두하여 일궈낸 선택과 집중 방식이었다. 소니는 반면에 성그룹의 일환으로 기업문화와 경영 시스템을 다른 삼성의 모든 계열사와 공유하고 있다. 따라서 소니와 삼성전자는 기업의 미션에서부터 차이가 난다. 소니는 창업 초기부터 새로운 것을 추구하고 워크맨과 같은 혁신적인 제품을 개발해 소비자의 삶을 윤택하게 만드는 것을 근본적인 기업 이념으로 삼았다. 반면 삼성전자는 ‘반도체는 전자 산업의 쌀’ 또는 ‘산업보국’이라는 말로 축약되듯이 전자 산업의 기간이 되는 주요 부품을 생산하는 임무를 강조하고 있다. 더욱이 일본과 한국의 문화적인 차이 역시 두 기업을 비교하는 데 유의해야 할 점이다.이 책에서 두 기업을 비교하는 이유는 다음과 같다.첫째, 소니와 삼성전자는 서로 경쟁하고 협력하고 있는 회사라는 점이다. 삼성전자의 디지털 가전 부분, 즉 텔레비전, DVD, 오디오, 캠코더, 디지털카메라 등은 소니와 직접적으로 경쟁하고 있으며, 휴대폰 사업에서도 소니 에릭슨과 삼성전자는 직접적인 경쟁관계에 있다.둘째, 소니와 삼성전자를 비교함으로써 전자 산업에서 급변하는 외생적 기술변화에 따라 기업의 경영 성과가 얼마나 빨리 달라질 수 있으며, 이러한 변화에 기업들이 어떻게 효과적으로 대처할 수 있는가에 대한 함의를 도출할 수 있다. 전자 산업은 특히 창업자나 CEO가 쫓겨나는 것으로 유명하다. 스티브 잡스도 한때는 자신이 설립한 애플에서 쫓겨난 적이 있었고, 휴렛팩커드의 칼리 피오리나도 성과 부진을 이유로 이사회에서 해임되었다. 애플 매킨토시 컴퓨터가 윈도 기반 PC에 밀려 거의 도산할 지경까지 몰렸다가 스티브 잡스가 다시 돌아와 아이팟 같은 혁신적인 제품을 개발함으로써 기사회생한 전력이 있다. 이와 같이 전자 산업에서는 기업의 흥망성쇠가 빈번하게 일어나고 있다. 이렇게 급변하는 환경에 어떻게 대응할 것인가에 대해 소니와 삼성전자의 사례를 비교함으로써 유용한 시사점을 얻을 수 있을 것이다. 특히 이 두 기업은 지난 10년 동안 급격하게 진전되었던 전자 산업의 디지털화에 서로 다른 방법으로 대응해왔다.셋째, 소니와 삼성전자는 아시아, 즉총력을 기울이고 제품군의 범위가 광범하다는 특성이 있다. 삼성전자가 반도체와 LCD 패널 같은 핵심 부품에 집중하는 것에 비해, 소니는 최종 소비자를 위한 제품의 생산에 주력해왔다. 최종 소비자를 위한 제품 개발이 목적이므로 특정 기술의 진보 방향을 염두에 두고 연구개발에 임하지 않는다. 많은 경우 새로운 아이디어에 따라서 제품개발의 방향이 결정된다. 그 결과 미리 검토한 방향으로 기술 개발이 이루어지는 것이 아니라, 불규칙하게 또는 제품을 개발한 다음에야 기술 개발이 이루어지는 경우도 많았다.독자적인 표준에 집착소니는 예전부터 자신의 기술을 산업표준으로 만들기 위해 노력해왔다. 소니가 우수한 성능의 베타맥스 VCR을 개발해서 시장을 석권하려 했지만, JVC가 개발한 VHS 시스템이 실제적인 산업표준으로 부상하면서 베타맥스 기술이 사장되었던 것은 이미 잘 알려진 사실이다. 소니의 트리니트론 TV도 소니의 독자적인 기술이며, 산업표준이었던 섀도마스크 기술과 호완성이 없었다. 따라서 소니만이 트리니트론 기술로 높은 화질의 TV를 만들 수 있었다. 비록 소니가 베타맥스 비디오를 산업표준으로 만드는 것에는 실패했지만, CD에서는 필립스와 연합해서 산업표준을 만들었다.후발주자 삼성전자의 승부수디램 사업의 성공일본의 전자업체에 비해 낙후된 기술과 제품개발력을 가진 삼성전자가 도약할 수 있었던 것은 반도체 사업에 진출하면서부터다. 삼성은 1973년 오일파동 이후, 일본의 업체에서 반도체를 수입하는 데 어려움을 겪게 되었다. 이로 인해 TV, 냉장고 등의 생산이 차질을 빚게 되자 반도체 사업에 관심을 갖게 되었다. 당시 일본과 미국에서는 반도체 산업을 대표적인 하이테크 산업으로 인식하여, 대대적으로 반도체 산업을 육성하는 데 심혈을 기울이고 있었으나, 당시 한국의 반도체 산업은 외국 업체의 하청을 받아 단순 조립만하는 수준에 불과했다. 삼성전자는 1990년대 중반부터 연구개발에 대한 투자를 급격히 증가시켰으며, 특히 반도체를 중심으로 한 신제품 개발 노력을 배가했다. 삼성전D, LCD TV, 휴대용 통신단말기가 그 대표적인 예다.04 글로벌 시장의 수성자와 도전자창의적인 신제품이 소니브랜드를 키운다소니(SONY)라는 4개의 글자는 그동안 소비자들에게 기발한 제품, 뛰어난 제품, 우수한 성능의 대명사로 각인되어왔다. 서구의 일부 소비자들은 소니가 일본 기업이라는 사실을 모를 정도로 소비자에게 친근한 브랜드이고, 코카롤라, 나이키 등과 같은 수준의 글로벌 브랜드다. 그에 비해 삼성전자는 1990년대 중반까지만 해도 전혀 알려지지 않은 브랜드였고, 저가의 제품으로 인식되어 매장 안에 먼지를 뒤집어쓰고 있던 신세였다.이러한 소니와 삼성전자의 브래느 가치는 2000년대에 들어서 역전현상을 보이고 있다. 인터브랜드라는 컨설팅 회사가 평가한 브랜드 인지도 측면에서, 2000년 삼성전자의 브랜드 가치는 43위, 소니의 브랜드 가치는 18위였으나 2006년에 와서는 삼성전자가 20위에 올라선 반면 소니는 26위로 추락했다. 이와 같은 놀랄 만한 브랜드 가치의 역전은 삼성전자가 디지털 기술이 제공하는 기술혁신을 실현하고 그에 따라 신제품을 빠르게 개발했을 뿐만 아니라 마케팅 측면의 기회를 잘 활용하였기에 가능했다. 디지털 기술은 품질의 차이가 없기 때문에 후발주자가 따라잡기 쉽다는 특징이 있다. 이 때문에 삼성전자가 일본의 가전 기업을 추격할 수 있었던 만큼 중국 기업 같은 후발주자들이 삼성전자를 쉽게 추격할 수 있는 가능성도 존재한다. 따라서 디지털 시대에는 아날로그 시대보다 더욱더 브랜드와 마케팅 전략이 중요하다.신제품 개발과 브랜드소니는 브랜드의 중요성을 일찍부터 파악했다. 서양 사람이 부르기 쉽도록 ‘소니’라는 브랜드를 만들었듯이 소니 최고경영자의 브랜드 중요성에 대한 인식은 일찍부터 남달랐다. 소니는 ‘Sonny'와 같이 애칭처럼 귀엽게 들리기도 하고 ’Sonus', 즉 ‘소리’라는 의미도 있었다. 그 당시 회사 이름과 다른 브랜드를 갖는 것을 상상하기 어려웠던 일본 기업들에 비해, 소니는 일찍부터 브랜드의 중요성을 깨달았다고 볼 수 있는 것에 비해 소니와 삼성전자의 의사결정권은 본사에 집중되어 있는 것이 현실이다. 따라서 소니와 삼성전자 둘 다 완벽한 Globalization을 달성하고 있는 것이 아니라, 아직도 Globalization을 추구하는 과정에 있다고 볼 수 있다.Global Localization 전략소니는 창업 초기부터 모리타 회장이 직접 미국 현지법인의 책임자가 되어 미국 시장을 중점적으로 육성했다. 모리타 회장은 이라는 저서에서 미국인 현지 변호사를 신뢰하여 소니에 대한 반덤핑 제제에 대해 효과적으로 대처하고, 현지 경영자를 책임자에 임명하여 현지화를 적극적으로 실천한 사실들을 서술하고 있다.모리타는 자신의 전략을 Global Localization 전략이라고 명명했다. 이 전략은 현지화와 글로벌화간에 최적의 균형을 추구하자는 것이었다. 다른 말로 표현하면, 현지 수요를 충족시키는 현지화는 소니의 전체적인 글로벌 전략과 조화를 이루어야 한다는 점이다. 소니를 비롯한 다국적 기업들 사이에서 그 당시에서 유행하던 모토는 “글로벌하게 생각하고, 현지에 맞게 행동하자”였다.소니의 글로벌화에서 발견할 수 있는 한 가지 특징은 각 사업부의 특성에 따라서 글로벌화의 진행 정도나 수준이 다르다는 것이다. 소니의 글로벌 조직하에는 해당 국가별로 국가책임자가 있다. 특이하게도 소니는 생산 조직과 판매 조직이 분리되어 있어서, 지역별 조직은 대부분 마케팅과 판매만 담당하는 조직이고, 전 세계에 퍼져 있는 공장들은 모두 SEMC라는 생산전문 공장 조직의 일부분이 되어 있다.해외 자회사에 대한 통제 상실소니는 Global Localization 전략을 추구하면서 가능한 현지인 경영자를 육성하고 그들에게 권한을 이양하는 동시에 ‘소니는 하나’라는 점을 강조했다. 즉, 국가와 지역을 초월하는 소니의 경영이념과 기본방침을 지킬 것을 요구한 것이다. 그러나 소니가 이처럼 현지화를 추구하고 현지 경영인에게 권한을 이양하면서, 동시에 소니의 경영 이념을 강조하는 것이 가능할 정도로 효과적으로 현지 법인의 응

독후감/창작| 2009.10.25| 15페이지| 1,500원| 조회(372)

성공기업, 창의력, Google, naver, 디지털 flow

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