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조직의 관리자 입장에서 조직 구성하기 (조직행동론, 조직행동, 관리자, 경영자, 근로자)

Ι . 서론●조직 및 관리자의 중요성조직이란 복수의 인간이 공동 목적의 일을 수행하기 위해 업무를 분담하고 그 분담된 여러 역할이 전체로서 통일된 협동관계가 되도록 합리적으로 조정된 체계라고 할 수 있다. 또한 관리자의 역할은 조직의 내부적인 면에 초점을 두면서 주어진 일을 효율적으로 수행하기 위한 활동의 수행으로 볼 수 있다.조직을 이끄는 관리자의 철학과 행동방침은 조직의 흥망에 깊이 영향을 미칠 수 있으며 조직 내의 인간과 인간의 관계형성이나 직무간의 관계가 기업의 조직 관리에 중요한 시사점을 줄 수 있는 것이다.따라서 조직 구성원은 조직의 목표달성을 위한 가장 중요한 자원이며 조직 환경 변화에 효과적으로 대응할 수 있는 조직 구성원의 능력과 의지를 체계적으로 활용해야 하고 구성원들의 행동과 그에 관련된 현상을 이해하는 것이 기업 환경변화에 대응할 수 있는 방법이 된다.현대 사회에서 이러한 올바른 조직의 구축의 필요성은 아무리 강조해도 모자라다. 끊임없이 변화하는 정보기술 및 산업 환경과, 생존을 위한 온갖 적대적 M&A가 난무하는 시대에서 자신의 기업을 지키고 지속적인 성장을 도모하기 위해서는 조직으로서의 역량과 응집력이 필수라고 할 수 있다.알렉산더 대왕의 아버지 필립왕은 “한 마리 사슴이 이끄는 사자들의 군대보다 한 마리 사자가 이끄는 사슴들의 군대가 더 위협적이다”라고 말했다. 그러나 필립왕은 그보다 더 중요한 한 가지 사실을 간과했다.한 마리 사자가 이끄는 사자들의 군대’가 가장 위협적이다. (‘CEO도 반하는 평사원 리더’ 발췌)이렇게, 조직은 단 하나의 구성원인 경영자만 잘 해서 구축되는 것이 아니라, 경영자의 리더십 아래 관리자, 구성원 모두가 하나처럼 유기적으로 움직여야 한다. 따라서 구성원들의 연결고리라고 할 수 있는 관리자의 역할이 무엇보다도 중요하다는 것이다.Ⅱ . 본론●관리자의 역할수행앞에서도 언급하였듯이, 관리자는 경영자와 종업원을 이어주는 중요한 역할을 수행하게 된다. 먼저 경영자는 조직이 가진 모든 역량을 총동원해서 목표를 가장 효과적으로 달성해 가는 사람이다. 본 과제에서는 종업원에 대한 관리자의 역할을 주로 다루기 때문에 경영자에 대한 언급은 이 정도로 하고, 보다 효과적인 서술을 위해 기업명은 BS company, 직종은 IT 직종으로 한다. IT 직종에서, 무엇보다 중요한 것은, 개개인의 능력, 특히 창의성을 극대화 하는 것이다. 사람들은 모두 각기 다른 특징을 가지고 있고, 기업에서는 이러한 인적자원이 가장 큰 자산이기 때문이다.이를 위해 R&D 부서는 대화가 용이하고 협업이 잘 이루어지는 네트워크조직형태를 띄고 있어야 하며, 회사 전체가 열린 조직의 형태를 가지고 있어야 한다. 무엇보다, 관리자 스스로가 관리자에 걸맞은 자격을 보유하고 있어야 하며, 종업원 개개인이 자신의 능력을 마음껏 발휘할 수 있는 조건을 구성해 주어야 한다.따라서 내가 만일 관리자라면, 먼저 종업원들 개개인이 각자의 목소리를 자유롭게 낼 수 있는 분위기를 조성하고, 그들이 일을 효과적이고, 열심히 할 수 있도록 종업원 개개인을 면담을 통해 지속적으로 관리하는 한편, 끊임없이 동기유발을 제공하고, 성과에 따른 보상을 제공 하여 생산적인 기업으로 만들 것이다.1) 관리자 능력 함양좋은 관리자가 되기 위해서는 스스로 계속 학습하고 노력해야 한다. 예를 들어, 관리자는 수많은 종업원들과 함께 지내다보니 지각오류를 흔히 경험하게 된다. 종업원의 인상이 좋다고 그 종업원의 직무수행능력이 뛰어나다고 평가하는 후광효과나, 평소에 직무를 잘 수행해 왔음에도 불구하고 최근 몇 주 동안 직무수행이 부실할 경우 부정적 평가를 내리는 최근효과, 그 외에도 관대화 경향, 중심화 경향, 대조효과 등이 그 예이다.이러한 오류가 계속된다면, 종업원들은 관리자를 신뢰하지 못하게 되고, 조직 전체에 악영향을 끼치게 되니 관리자는 항상 유의해야 한다.또 귀인모델을 살펴보면, 남성과 여성은 승진원인에 대한 귀인이 다르다. 남성은 승진이 열심히 일한 것에 기초한다고 생각하는데 비해, 여성은 승진이 행운과 인맥에 더 기초한다고 생각한다. 따라서 관리자는 여성이 사회 자본을 개발하도록 도와주고, 정확하게 측정된 직무관련 기준에 근거해서 사람들을 승진시켜야만 하는 것이다.2) 자유로운 조직 분위기 구축자유로운 조직 분위기를 형성하기 위해서는 우선 종업원들 스스로가 ‘나는 일을 잘 할 수 있다’고 생각하는 자기성취예언이 중요하다. 여기서 자기성취예언이란, 어떤 사람의 높은 기대가 그 사람의 높은 성과를 가져온다는 것이다. 같은 맥락의 갈라테아 효과도 있는데, 이 효과는 개인의 높은 자기기대가 높은 성과를 가져올 때 발생한다.따라서 나는, 모든 사람이 성과를 향상시킬 수 있는 능력이 있다고 인정하고, 직무를 잘 수행한 것에 대해 종업원을 긍정적으로 강화하고, 종업원이 핵심 기술과 과업에 능숙해지도록 돕는 등 나의 기대를 종업원에 행동과 성과에 결부시킬 것이다.다음으로, 종업원들에게 동기유발을 끊임없이 제공 할 것이다. Maslow의 욕구계층이론에 따르면, 인간은 생리적 욕구, 안전욕구, 존경 욕구, 자아실현 욕구라는 5가지 기본 욕구를 가지고 있으며, 이러한 욕구는 그 강도에 따라 계층을 이루고 있고, 이 욕구들이 동기유발에 영향을 미친다고 한다.또 McClelland의 욕구 이론에 따라, 쉬운 일 보다는 어려운 과업을 주기적으로 제공하여, 성취 욕구를 유발 할 것이다.더불어, Herzberg의 동기-위생 이론을 적용해보면, 높은 임금과 좋은 작업 조건은 기본적으로 필요하며 그 이상의 성취와 인정, 자극, 책임, 발전에 대한 개인적 기회를 제공할 것이다.3) 목표설정 및 피드백 제공한 연구에 따르면, 종업원의 절반 이상이 그들 조직의 목표가 무엇인지 지각하지 못하고 있다고 한다. 이러한 부조리를 감소시키기 위해 구체적인 목표를 SMART목표(specific, measurable, attainable, result-oriented, time-bound)에 따라 설정하고, 목표에 몰입시키기 위해 종업원을 지원하고 목표달성에 대한 금전적 인센티브나 다른 보상을 많이 지급할 것이다.그리고 피드백에 대한 강한 욕구를 가지고 있는 종업원들에게 360도 접근법 등을 통한 다양한 원천에서 나오는 피드백을 제공할 것이다.4) 성과에 따른 보상 제공종업원의 노력 및 성과에 대한 보상만큼 종업원을 잘 동기유발 하는 요인은 없다. 조직 보상시스템의 일반모델에 따라, 재무적, 물질적, 사회적인 외적 보상과 더불어 심적인 내적 보상이 결과와 행동에 따라 유인, 동기유발, 개발, 만족, 유지와 같은 바람직한 결과를 낳게 된다. 이를 바탕으로 보상을 분배 하는데 있어서 가시적 성과와 비가시적 성과를 적절히 고려하여 분배할 것이다.

경영/경제| 2013.12.25| 5페이지| 2,000원| 조회(174)

조직행동론, 경영자, 조직행동, 근로자, 조직구성, 관리자, 조직보상, 경영자와 관리..

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학습조직 구축과 조직 유효성의 관계

【 목 차 】Ⅰ. 서론- 학습조직 정의- 학습조직 필요성- 학습조직의 특성- 조직효과성과의 관계Ⅱ. 조직사례- 조직소개- 활동내용- 조직효과성 측정Ⅲ. 결론Ⅳ. 참고문헌Ⅰ. 서론1.학습조직 정의급변하는 21세기 지식기반의 글로벌 시대에 우리는 살아남기 위해 끊임없이 개발과 성장을 해야 한다. 이런 상황에서 새로운 가치 창조의 능력은 경쟁우위를 지켜나갈 유일한 수단으로 여겨지고 있다. 이러한 가치창조는 인간 차원, 즉 휴먼웨어에 의해 창출될 수 있기 때문에 모든 조직들은 인간자원을 획득, 개발, 관리할 수 있는 전략개발이 관심을 집중하고 있다.이러한 전략 중 하나가 학습조직인데 이것을 학습조직 이론의 창시자인 Peter Senge가 ‘조직 구성원들이 진실로 원하는 성과를 달성할 수 있도록 지속적으로 역량을 확대시키고 새롭고 포괄적인 사고능력을 지속적으로 배우는 조직’ 이라고 정의하였다.2. 학습조직 필요성국내의 경우 기업이 급변하는 경영환경의 불확실성에 대처하고 경쟁우위를 획득, 유지하기 위하여 BPR(business process reengineering), TQM(Total quality management) 벤치마킹 등과 같은 다양한 혁신기법을 도입하여 왔으나 소기의 목적 달성에는 한계가 있었다. 이는 모든 경영혁신기법의 실행과정에서 가장 중요한 요소라고 할 수 있는 지속적인 개선이 이루어지지 못했거나 미흡했기 때문이었다. 이를 해결할 대안으로서 과거의 성공과 실패에 대한 경험으로부터 끊임없이 피드백을 받아 개선시켜 나가는 지속적인 학습이 가장 중요하게 되었다. 이에 따라 기업체를 대상으로 학습조직에 대한 연구가 활발히 진행되었다.현재는 기업의 노사문제, 인종갈등 해소를 위한 공동체 개발 프로젝트, 병원이나 행정기관, 교육기관 같은 비영리조직체의 조직혁신 프로그램 등에도 학습조직의 적용이 시도되고 있다.학습조직의 개념은 비단 기업에만 해당되는 것은 아니다. 평생교육의 시대에 발맞춰 공공기관, 학교 등의 조직에도 적용할 수 있다. 이미 병원의 의료부분 종사자를 대상으로 한 연구나 경찰조직에서의 학습조직의 적용가능성을 모색한 실증적 연구 등이 시도되었다. 정부에서도 평생교육을 강조하면서 공무원들의 학습을 통한 수행능력 향상을 위해 학습조직의 운영을 권장하고 있는 것으로 알려져 있다.3. 학습조직의 특성공통적으로 거론되는 학습조직의 특징을 요약하면 다음과 같다.1) 학습조직은 지식의 창출, 공유 및 활용에 뛰어난 조직이다.2) 학습조직은 창조적인 변화가 이루어질 수 있도록 전략을 구성하고 그것을 실현하는 조직이다.3) 학습조직은 탈 관료제 지향의 조직이다.4) 학습조직은 현실을 지각하고 현실의 변화방법을 모색하는 조직이다.5) 학습조직은 조직, 조직구성원, 고객을 만족시키는 조직이다.6) 학습조직은 지속적인 학습이 이루어지는 조직이다.7) 학습조직은 조직, 조직구성원, 고객을 만족시키는 조직이다.※Marquardt의 학습조직 모형위 모형 다섯 개의 하부영역 중에서 ‘학습’은 나머지 네 개의 하부요소인 조직, 사람, 지식, 기술 영역 모두에서 발생한다. 각각의 학습조직 하부요소들은 학습의 질과 영향력을 높이기 위해 필요한 것으로, 학습조직에서의 학습과 생산성 구축, 관리, 유지를 위해서 필수불가결 하다. 이 다섯 개의 하부요소들은 역동적으로 서로 밀접한 관계를 맺고 있다. 즉, 어떤 하부 요소의 기능이 약화된다면, 나머지 하부 요소 역시 점차 약해지게 된다고 한다.4. 조직효과성과의 관계일반적으로 학습조직의 성과는 조직구성원의 성과와 연계되고, 조직구성원의 성과는 조직의 성과로 승화되는 것으로 보고 있다. 전통조직이론에서 현대 조직이론에 이르기까지 조직연구의 궁극적인 관심은 조직효과성을 극대화하고자 하는데 있었다.조직효과성을 논하는데 가장 어려운 문제는 조직효과성의 정의 및 적정 기준을 설정하는 것인데, 그동안의 조직효과성에 대한 연구들은 여러 가지 이론적 관점, 그리고 측정기준과 방법의 다양성으로 인해 통일된 모습을 보여주지 못하고 있다.조직효과성은 학습조직의 성과로 정의하면서, 목표를 설정하는 데는 전략적 이해관계자 요소가 반영되어야 하고, 이에 평가자의 이해관계와 그 조직의 수명주기 단계의 특성도 반영되어야 한다고 할 수 있다. 결국 조직효과성이란 ‘조직이 얼마나 잘 되고 있느냐 또는 효과적인가를 표시하는 개념’ 으로서 조직의 성과를 평가하는 기준이라고 볼 수 있다.조직효과성에 관한 연구들 중 campbell은 문헌조사를 통해 조직효과성 지표를 아래 표와 같이 제시하였다. 표에서 보듯이, 조직효과성은 크게 세 가지 지표 즉, 심리적, 경제적, 관리적 지표로 나누어 볼 수 있다. 구성원들의 사기, 동기부여, 직무만족 등이 심리적 효과성 지표의 대표적인 예이고, 생산성, 수익, 성장성 등이 경제적 효과성 지표의 대표적인 예이며, 사고의 빈도, 결근율, 이직률 등이 관리적 효과성 지표의 대표적인 예이다.※ campbell의 조직효과성 평가지표일반적으로 학습조직 특징이 강하게 나타나는 조직일수록 조직의 성과 제고에 긍정적 영향을 미칠 것이고 조직의 성과 증대는 학습조직화에도 간접적인 영향을 미칠 것으로 생각해 볼 수 있다. 학습조직의 구축이 개인과 조직의 성과에 긍정적 영향을 미친다는 실증적 연구도 있다. jude et al은 학습조직이 개인의 직무수행 능력에 긍정적 영향을 미친다고 주장하였고, bontis는 학습조직의 영역이 기업의 매출액과 수익률과 가은 경영성과에도 긍정적인 영향을 미치고 있다고 주장하였다.Ⅱ. 조직사례1. 조직소개최근 정부에서는 평생교육 시대의 도래에 발맞춰 공무원들이 학습을 통해 수행능력을 향상시킬 수 있는 수단으로 학습조직을 권장하고 있다. 이와 관련하여 농업분야의 지도직공무원들은 자신의 전문능력의 향상을 목적으로 전문지도연구회라는 자율적 연구 모임체를 결성하여 활동하고 있다.전문지도 연구회는 우리나라 농촌지도직공무원들의 전문능력 향상을 위한 자율적 연구모임체로서 궁극적으로 지도사업의 활성화에 기여하는 것을 목적으로 하고 있다.2. 활동내용전문지도연구회에서는 ‘농업기술정보교류와 연구 활동을 통해 회원들 간의 지식과 정보의 공유로 21세기 지식, 정보화시대의 농촌지도사업 활력화의 주역으로 한국농업 발전에 기여함’을 목적으로, 연구회 활동을 통해 회원들에게는 지식, 정보화시대를 주도하는 전문가로서 성장하는 계기를 제공하고, 단위 연구회는 변화와 혁신을 추구하는 농업전문가 집단이 되며, 이를 통해 농업인과 고객을 감동시키는 농촌지도사업의 수행에 이바지하겠다는 비전을 설정하고 있다. 특히 전문지도연구회의 회원들은 5대 성취목표 끊임없는 자기개발로 누구나 인정하는 전문가가 된다. 자율과 창의력, 열정과 실천의지로 지식농업을 창출한다. 사명감과 주인의식으로 지도공무원의 자긍심을 더 높인다. 화합과 서로 돕는 마음으로 신바람 나는 직장을 만든다. 패러다임 전환으로 고객감동의 농촌지도사업을 수행한다.전문지도연구회는 회원들의 자질향상과 전문능력 향상을 위한 과제활동이 핵심이다. 각 단위 연구회들은 연 3회 이상의 과제교육을 의무적으로 시행하여야 하며, 회원들은 과제교육을 통해 개별 과제활동의 결과를 발표 및 공유하도록 되어 있다.또한, 전문지도연구회에서는 전 회원들의 학위취득 및 국가기술자격 소지를 위한 학습활동을 권장하고, 연구회 활동과 개인의 학습활동을 통해 습득한 전문지식의 활용을 위해 회원들에게 1인 1품목별 농업인 연구모임체 육성을 지원하고 있다. 전문지도연구회의 관리 기관인 농촌진흥청에서는 협의회 차원에서 강사비, 유인물 제작 지원 등을 수행하고 있다.전문지도 연구회는 96년 발족 당시 15개회 376명의 회원으로 시작하여, 2006년에는 51개회 2,464명으로 회원 수가 급증하였고, 연구회별 평균 회원 수도 96년 25.1명에서 2006년에는 48.3명으로 크게 증가하였다.※전문지도 연구회 조직 및 회원 수 변화이처럼 전문지도연구회는 지난 10년 동안 설립 당시에 비해 연구회 조직 수는 약 3배 이상, 회원 수는 약 6배 이상 증가하는 수치를 보이고 있다. 그러나 지난 10년 동안 단위연구회 수는 계속 증가하고 있지만, 회원 수는 2003년을 기점으로 다소 감소하다가 최근 다시 조금씩 늘어나고 있다. 2003년 이후 포화상태에 있던 조직 및 회원 수를 단위연구회 뿐만 아니라 협의회 차원에서 관리한 결과이다.3. 조직효과성 측정전문지도연구회의 학습조직으로서의 구축 수준을 파악하기 위해 학습조직의 하부요소들을 제시한 선행연구 중 Marquardt가 제시한 관점에 따라 학습조직을 구성하는 하부요소로서 학습, 조직, 사람, 지식, 기술로 보고 전문지도연구회의 특성에 맞추어 수정하여 전문지도연구회의 학습조직 구축 수준을 파악하였다.※전문지도연구회의 학습조직 구축 수준 측정변인과 내용위 변인을 바탕으로 조직효과성 개념을 도입하였다. 전문지도연구회의 조직효과성은 과거 campbell이 제시했던 조직효과성 항목들 중 개인의 심리적 지표에 근거하여 측정하고자 하였다.응답자들의 일반적 특성을 살펴보면 아래 그림과 같다. 응답자들의 성별 특성으로는 75%가 남자였고 여자는 25%였다. 응답자의 연령분포를 보면, 대부분이 30대와 40대였다. 또한 응답자들 대부분이 시,군농업기술센터에 근무하고 있었다.※ 응답자의 일반적 특성Marquardt가 개발한 LOP를 통해 전문지도연구회의 학습조직 구축 수준을 측정한 결과는 아래의 그림과 같다. 점수가 높을수록 완벽하게 적용되고 있음을 의미한다.※ 전문지도 연구회원들의 학습조직 구축 수준에 대한 인식 수준

경영/경제| 2013.11.18| 9페이지| 1,500원| 조회(124)

인적자원관리, 조직 효과성, 학습조직 구축

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Ⅰ. 대한통운 통합 어플리케이션1. 도입배경오늘날 스마트폰은 기존의 전용장비(PDA포함) 위주의 폐쇄적인 S/W, H/W 운영 및 유통구조에서 벗어나 빠르고 저렴한 Wi-Fi, LTE 등의 발전 그리고 트위터, 페이스북 등의 SNS, Open API기반의 Mash Application, S/W유통 생태계인 Appstore 등을 비롯한 Web 2.0 기반의 잘 구축되어진 스마트폰 관련 인프라 환경 하에서 다양한 영역에서 급속하게 확산되고 있다.개인간의 SNS를 기반으로 한 오락, 교통, 문화, 정보제공 등의 편의를 제공하는 스마트라이프(Smart-Life & Entertainment), 은행 및 증권거래 등을 모바일 환경 하에서 자유롭게 이용할 수 있는 스마트뱅킹(Smart-Bank), 국가의 다양한 정보 및 서비스를 제공할 수 있는 스마트정부(Smart-Goverment), 외국어, 전자교과서 등의 스마트스쿨 (Shmart-School), 기업의 업무효율 향상을 위한 스마트워크(Smart-Work) 등 다양한 분야에서 스마트폰을 기반으로 한 활용 모델을 적극적으로 발굴하고 효과적으로 활용하고 있다.2. 활용1) 기업 스마트폰 적용 비교구분mobile office & worksmobile service대상사내 직원사용자 고객 및 협력사효과효율성 향상매출 향상, 기업 이미지 개선사례그룹웨어, 물류, 영업, 생산관리금융, 주문/쇼핑, 홍보/고객센터 등Point보안 내 기업 내 연계 고려사용자 관점의 UX/UI 및 정보제공2) 어플리케이션 주요 기능구분내용접수택배접수회원 및 비회원 택배 접수반품접수운송장 번호, 휴대폰 번호로 접수추적운송장 조회택배 발송내역, 운송장 번호, 휴대폰 기준 조회배송 알리미푸시 서비스를 활용한 택배 추적검색대리점 찾기증강 현실 기반 대리점 찾기, 지도 서비스기타콜센터전화 걸기 및 문자상담※ 실행화면Ⅱ. 옐로우캡 실시간 채팅 상담1. 도입배경택배업체들이 기존에 운영 중인 ARS 상담시스템은 장시간 대기, 정확한 정보전달의 어려움 등이 대표적인 고객 불편사항으로 꼽히고 있다. 이에 KG 옐로우캡 에서는 이러한 불편사항의 개선을 위해 실시간 채팅 서비스를 2013년 10월 29일 자로 도입하였고 업계 최초이다.2. 활용이번 채팅상담 서비스는 고객이 KG옐로우캡 홈페이지 채팅창에 접속해 실시간으로 상담원과 채팅이 가능한 솔루션으로 ▲전문 상담원과의 1:1 실시간 채팅상담 ▲주문접수, 화물추적 등 택배처리 현황 실시간 알림 ▲기타 택배관련 고객센터 건의 및 제안 등의 주요 서비스가 가능하다.KG옐로우캡은 채팅서비스를 통한 고객만족 극대화를 위해 고객센터 내 채팅 전담인력을 별도로 배정해 운영한다는 계획이다. 서비스 제공 시간은 평일 오전 9시부터 오후 6시, 토요일 오전 9시부터 오후 3시까지이다.Ⅲ. KTX 특송(K특송)1. 서론'KTX특송'은 시속 300km로 운행하는 고속열차의 수화물실을 특송품 적재공간으로 활용해 급송을 필요로 하는 소규모 서류, 견본, 쇼핑물 등을 정확한 시간에 배송하는 서비스로 고속버스보다는 약 40%이상 빠르며, 항공화물보다도 신속한 장점을 가지고 있다.다음과 같은 장점들이 특징이다.①빠르고 신속한 배송- 300KM/H로 운행하는 KTX를 이용하므로, 고속버스, 항공기를 이용한 배송보다 빠른 서비스 활용.②정시성- 도로상황이나 기상여건에 구애 받지 않고, 물품 배송 정확. 30분 이상 지체시 50%, 1시간 이상 지체시 100%의 운임을 반환하는 제도 시행.③저렴한 가격- 일반 택배 보다는 비싸다 할 수 있지만, 급한 서류나 긴급물품을 당일에 전달하는 가치를 생각해 봤을 때, 항공기보다 빠르고 저렴, 고속버스보다 빠르고 안전하게 배송.④접근성- 주요 KTX역(서울역, 용산역, 동대구역, 부산역 등) 전국 13개역에서 접수 및 수령 가능.2. 활용접수 방법은 크게 두 가지가 있다. 첫 번째는 포장된 상품을 보내는 사람이 역에서 직접 접수하고 받는 사람이 인근 역에서 수령하는 방식이고, 두 번째는 여기에 퀵 서비스를 더해 Door to Door 서비스까지 가능하다. 퀵은 예약센터로 접수된 KTX택배 상품의 집배송 업무(Door → Station 혹은 Station → Door)를 수행하고, KTX 측은 퀵 서비스로부터 인계된 택배 물품의 간선 운송(Station → Station )을 담당하는 형식이다.※ 이용요금 및 접수 가능 시간Ⅳ. DHL 국제특송 서비스1. 도입배경DHL 아시아 태평양, 동유럽, 중동 및 아프리카 지역의 린지 벌리(Lindsay Birley) 부사장은 “오전 10시 30분 배송 서비스를 선보임으로써 고객들은 맞춤 서비스를 추가로 선택할 수 있게 됐다. 해당 서비스를 이용할 경우 업무 종료 시에 물품을 발송해도 익일 오전까지 배송이 가능해, 긴급한 배송을 원하는 고객들의 니즈를 만족시킬 수 있을 것으로 생각한다.”고 밝혔다.이로써 뉴욕, 워싱턴 DC, 보스톤, 로스앤젤레스 등 미국 주요 63개 지역으로 익일 오전 10시 30분까지 배달을 보장할 수 있게 되었다.2. 활용기존에 미국뿐 아니라 아시아, 유럽, 중동 지역의 주요 비즈니스 중심지로 제공되던 오전 9시 배송 서비스(DHL EXPRESS 9:00) 및 오후 12시 배송 서비스(DHL EXPRESS 12:00)에, 미국으로의 오전 10시 30분 배송 서비스가 추가됨에 따라 고객들은 시간을 다투는 물품을 발송 시 더 다양한 선택을 할 수 있게 됐다.한병구 DHL익스프레스 코리아 대표이사는 “미국은 한국 기업들의 주요 수출 지역이다. 오전 10시 30분 배송 서비스는 특히 반도체, 전기전자 그리고 자동차 등 주요 산업 분야에서 시간을 다투는 긴급한 물품을 발송할 때 유용할 것으로 생각한다. 오전 10시 30분 배송 서비스는 고객들이 시장에서 경쟁 우위를 차지할 수 있도록 도와줄 것이다”고 밝혔다.오전 10시 30분 배송 서비스는 가장 늦은 픽업 마감시간을 제공하고 해당 물품을 우선적으로 처리하며 최첨단 IT 시스템을 이용해 배달 완료 시 전화, 문자, 이메일 등으로 배송 결과를 먼저 알려준다. 또한 약속한 시간까지 배송되지 않을 경우 배송비용을 전액 환불해 준다.Ⅴ. 한진 와인택배1. 도입배경한진은 해외 온라인 와인 쇼핑몰과의 제휴를 통해 국제 와인택배 서비스를 2008년 8월 도입하였다. ‘국제 와인택배 서비스’란 소비자가 인터넷을 이용해 해외에서 구매한 와인을 한진이 해외 네트워크를 활용해 국내까지 안전하게 배송해 주는 서비스다.배선종 한진 e-commerce T/F 팀장은 “국제 와인택배 서비스는 국내보다 저렴한 판매가를 형성한 해외(미국) 시장에 국내 소비자들이 쉽게 접근할 수 있도록 한 것”이라며 “한진의 최첨단 물류망을 활용해 국내 와인 애호가들에게 양질의 와인을 공급하는 계기가 될 것”이라고 말했다.2. 활용한진과 제휴한 와인몰은 한진와인닷컴(www.hanjinwine.com) 접속을 통해 안내 받을 수 있으며, 실시간으로 국제 간 와인 배송 조회도 가능하다. 특히, 국제 와인택배 서비스는 그룹사인 대한항공 항공편을 이용해 최단시간에 배송되기 때문에 와인 고유의 향과 맛을 최상의 상태로 유지할 수 있다는 장점이 있다. 뿐만 아니라 국내에서 시판되고 있지 않은 세계 각국의 희귀 와인을 만나볼 수 있다는 장점이 있다.구매한 와인은 5일(주말 및 공휴일 제외) 이내 국내 배송이 가능하다. 기존 배송이 10일 이상 소요된다는 점에서 운송 기간이 절반으로 줄어든 것. 한진 관계자는 “미국 와인의 창고 출하 시점을 고려해 한진 미주지점을 경유한 최적의 배송 시스템 설계를 마쳤다”며 “인천공항 내 자체 통관장을 활용한 국내 반입 속도도 개선시켰다”고 설명했다.Ⅵ. 나의 아이디어1. 도입배경이 아이디어는 사실 택배사의 서비스 측면과는 조금 거리가 있다. 고객의 만족을 높이기 위한 차별화 택배서비스는 아니지만, 좁은 국토 덕에 벌써 당일 택배라는 좋은 상품까지 나와 있고, 5,000원도 안 되는 저렴한 비용으로 우리는 택배를 어느 곳이든 보낼 수 있게 되었다. 따라서 새로운 서비스의 도입 보다는 현재 이용 중인 서비스가 효율적으로 활용되고 있는지에 대해 의문점을 가지게 되었다.

경영/경제| 2013.11.17| 9페이지| 1,500원| 조회(212)

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기업의 고용관계 전략 및 과제 전망

목 차Ι. 서론 - 고용관계전략의 필요성……31. 고용관계전략의 필요성……32. 현재까지의 경영방식의 문제점……4Ⅱ. 본론 - 실제기업사례……51. 인간존중경영……51) 인간존중경영의 등장배경……52) 인간존중경영의 의의와 필요성……73) 인간존중경영의 사례……72. 유연성 제고 전략……111) 유연성 제고 전략의 등장배경……112) 유연성 제고 전략의 의의와 필요성……123) 유연성 제고 전략의 사례……13Ⅲ. 결론 -……17참고문헌……18Ι . 서론1. 고용관계전략의 필요성현대사회는 조직으로 구성되어있다. 조직은 곧 기업과 연관이 되며 조직의 주요 구성요소는 인간이다. 조직과 인간은 분리될 수 없으며 조직의 성공은 곧 인간과 관련된 여러 문제를 어떻게 해결하느냐에 달려있다. 조직을 구성하기 위해서는 고용이 필요하다. 일반적으로 여성노동력의 증가, 세계화에 따른 외국인근로자의 유입증가, 정부, 법, 경제적 상황 등 고용과 관련되는 환경적 요인은 여러 가지가 있을 수 있다.그 중에서도 최근 한국의 대부분의 기업에서 비정규직의 비율이 증가하고 있다. 복합적인 요인의 작용으로 인한 결과이다. 먼저 노동력의 고령화는 내부노동시장 측면에서 근로자의 평균근속년수와 평균연령의 증가를 초래하게 된다. 그 결과 승진적체가 심화되어 조직구성원 간의 경쟁이 치열해지고 또한 연공 서열형 임금체계로 인해 임금 및 퇴직금 지급부담이 가중되고 있다. 이런 인사조직에서 벗어나 인건비 부담을 줄이고 고용조정을 용이하게 하기 위해 비정규직을 활용하고 있다.또, 노사관계를 피하고자 하거나 비용을 줄이기 위해서 활용하기도 한다. 기업의 전체 또는 일부기능을 외부에 맡기는 아웃소싱을 통해서 기업은 기업의 핵심역량에 더욱 집중, 향상시킴으로써 경쟁력을 강화시켜 나갈 수 있다. 분명히 아웃소싱은 급변하는 경영환경 및 기술 환경 속에서 기업 대응전략으로서, 또한 구조조정과 기업의 경쟁력 향상이라는 취지로 사용하고 있다.기업에서 비정규직을 활용하고 있는 것 자체로 기업은 고정된 주체가 아닌 여러 모습으로봇이 해준다. ‘제 3의 물결’의 노동자는 더욱 독창적이고 더욱 지능적이기 때문에 이제는 기계의 부속품이 아니다. 기능과 특수지식이 있는 인간이 되었다. 이렇게 새로워진 노동자는 산업혁명시대의 조립 라인 속에서의 노동자와는 질이 다르다. 젊고, 교육수준이 높고, 반복 작업은 하려하지 않으며 자신의 주장을 지니게 되었다.‘마르크스를 물구나무 세웠다.’라는 표현으로 현대사회를 나타낼 수 있다. 노동자들은 동일화, 규격화된 반복 작업을 필요로 하고 있지 않으며 적응력과 고학력을 갖춘 개성적인 노동자로 변화하고 있다. 작업에서도 탈중심화와 다양성이라는 패턴이 나타나고 있다.산업혁명 시대에서는 노동자는 다만 교환 가능한 부품이라고 생각하며 시계의 똑딱 소리가 끊임없이 계속 되듯이 노동자들은 1초마다 단순한 동작을 끊임없이 되풀이 했다. 사물이 인간의 역할을 하고 인간이 사물의 역할을 하도록 하는, 사람을 타율적으로 보는 이러한 시각은 X이론과 관련된다. X이론적 경영방식이란 단기적이고 근시안적인 경제효율주의를 강조하는 기술우선주의의 경영을 말한다.이러한 접근방식은 조직의 생산성과 효율성 제고에만 초점을 두어 결국 단편적이고 획일적이며 통제위주의 경영방식을 초래할 수밖에 없다. 조직구성원들을 비인간화하게 되고 불필요하고 과도한 경쟁을 갖게 되면서 상호불신을 유발하고 오로지 경쟁에서 승리만을 위해 수단을 가리지 않는 비윤리적인 행위는 조직에서 문제점을 초래하기 시작했다.이런 X이론의 시각에서 사람이 자발적으로 무엇인가 새로운 것을 만들고자 자기지시나 자기통제를 통해 자신이 맡은 바를 열심히 하려는 Y이론적 존재로 변화하기 시작했다. 비인간화현상을 치유하고 개개인의 자발적이고 적극적인 참여와 창의성을 이끌어 내기위해 사람을 Y이론적 존재로 바라보는 경영방식이 인간존중경영이다.조직생활에서 아직까지 X이론적 사고가 많이 존재하지만 이를 Y이론적 관점으로 변화가 이루어지도록 노력하는 것이 오늘날 경영자의 임무라 할 수 있다. 인간의 존엄성의 존중뿐만 아니라 실제적으로 경영성과의 된다.3) 인간존중경영의 사례① 유한킴벌리 - ‘사원들의 삶과 함께 둥지를 튼 기업’OECD 국가 중 근로시간이 가장 긴 나라에 속하는 한국. 가정을 뒤로 한 채 일에 매달리다 보니 과로와 저 출산이 한국사회의 문제로 떠올랐다.그러나 2010년 임직원 대상 조사결과 근무만족도가 96.3%에 이른 기업이 있으니 바로 유한킴벌리다. KMAC(한국능률협회컨설팅) 조사 2011년 한국에서 가장 존경받는 기업 3위에 꼽힌 데 이어 지난 6월에는 업계 선도력과 사원에 대한 배려 부분에서 높은 평가를 받아 ‘한국에서 가장 일하기 좋은 기업’에 선정되기도 했다.2000년대 중반부터 가족친화 경영을 본격화하여 업무일변도의 개념에서 벗어나 육아, 가사참여 등 직원들의 행복한 가정생활을 지원함으로써 생산성 향상을 이뤄냈다.특히 한국사회가 평균출산율 1.22명이라는 심각한 저 출산 문제를 겪고 있는데 반해 유한킴벌리의 여성사원 출산율은 2010년 1.84명에 달해 OECD 평균 수치인 1.74를 웃돌았다. 현재 여성 사원의 육아휴직 사용률은 69%(2010년)까지 높아졌다.게다가 정부에서 보장하고 있는 산전출산휴가 90일 제도 외에도 회사 자체적으로 산전 3개월의 휴직을 가능하도록 보장해 개인의 선택에 따라 출산을 위한 준비 시간을 가질 수 있도록 배려했다.또한 2011년 5월부터 매주 수요일을 가족 사랑의 날로 지정해서 정시퇴근을 시행하고 있으며, 2011년 12월부터는 퇴근 시간 이후 전사의 불을 소등하여 매일 정시퇴근이 가능하도록 노력하고 있다. 이러한 정시퇴근 문화를 통해 임직원들이 가족들과 함께하는 문화를 조성하고 자기계발, 사회공헌 활동 등에 적극적으로 참여해 가족과 사회를 배려할 수 있도록 격려하고 있다.그리고 사원과 가족을 위해 전문가상담심리프로그램(EAP, Employee Assistance Program)을 운영하고 있다. 법률, 직무 스트레스, 결혼, 양육, 건강, 재정설계, 정신건강 등 총 8개 분야에 대한 전문 상담이 이루어지고 있으며, 비밀 보장의 원칙을이러한 애로 사항이 포스코센터 내 보육시설이 탄생함으로써 해소됐다. 가장 큰 기쁨은 둘째 아이를 지방에서 데려와 함께 생활할 수 있게 됐다는 것이다.” (이숙자 수석, STS 전략그룹)그리고 과거에는 회사에서 복리후생의 항목을 미리 정하여 일괄적으로 제공했었는데, 이제는 직원이 개개인의 선호에 따라 자율적으로 선택해서 사용하는 선택형 복리후생 제도로 변경하였다. 계속 변하는 직원들의 다양한 선호도에 맞는 복리후생을 개인별로 회사가 적정하게 설계해 주는 것은 현실적으로 어려운 일이고 기존의 획일적 후생지원에 대한 만족도가 낮음을 감안하여 연간 지불되는 복리후생의 총 재원을 전 직원에게 동등하게 배분한 ‘복지 포인트’를 지급하고 있다.직원들은 자기계발, 건강관리, 문화레저, 생활보조 등 본인이 원하는 프로그램을 자유롭게 선택할 수 있다. 이용방법도 간단해서 개인별로 지급된 복지카드를 일반 신용카드처럼 사용하면 된다. 당 해 년도에 사용하지 못한 복지 포인트는 다음 해에 이월하여 사용할 수도 있다.끝으로 포스코는 2001년 10월 국내기업 중에서는 최초로 퇴직자 프로그램을 도입하였다. GLS(Green Life Service)라고 부르는 이 프로그램은 정년퇴직을 앞둔 직원을 대상으로 하는 창업이나 재취업을 위한 맞춤식 컨설팅 프로그램이다. 프로그램은 오랜 세월 동안 회사에 헌신한 정년퇴직 예정자들이 제2의 인생을 개척하기 위해 필요한 실용적인 지식과 정보를 제공하여 퇴직 이후에도 사회에 연착륙하고 효과적으로 적응하도록 지원하는 것이 목적이다. 참여기회를 확대하기 위해서 사내 e-러닝과정을 통해 관련정보(생애관리, 재무설계 등)를 상시 학습이 가능하도록 했고, 부부동반으로 창업 및 재취업 정보 중심의 집합교육을 실시하며, 교육효과를 증대하기 위해서 개인별 전담 컨설팅을 실시한다.●“POSCO인”이라는 긍지를 갖고 수십 년간 회사에 몸담고 있었지만 막상 정년이 임박해서는 앞으로 남은 삶을 어떻게 헤쳐나갈까를 생각할 때는 막연하고 답답하기만 했었습니다. 그러던 차에 이번, 수시로 크고 작은 모임을 열어 직원들의 제안과 의견을 경청한다.이러한 직원들의 만족도는 실적으로 이어진다. 전 세계 100여 개 국 기업들에 비즈니스 분석 솔루션을 제공하는 이 회사는 1976년 설립된 이래 꾸준히 성장해왔고 적자를 낸 적이 없다.짐 굿나잇 최고경영자(CEO)는 한 인터뷰에서 "SAS는 고객이든 직원이든 사업파트너든 '인간 중심 비즈니스'를 한다는 소신에서 출발했다"고 말했다.2. 유연성 제고 전략1) 유연성 제고 전략의 등장배경유연성이 필요한 이유는 사회가 다원주의 사회로 나아가고 있기 때문이다. 다원주의 사회란 사회의 권력이 어느 특정한 조직이나 집단에 집중되어 있지 않고 다양한 조직과 집단에 분산되어 있는 사회를 말한다. 다원주의 사회는 많은 이익집단들이 서로 다른 이해의 관점을 가지고 사회적 자유를 제고할 수 있으며 동시에 개인의 다양한 욕구를 충족시켜줄 수 있는 효율적인 시스템이기도 하다.다원주의 사회에서는 조직구성원들이 적극적으로 자기계발을 하려하고 자율성을 중시하며 일을 통한 의미 있는 경험을 기대한다. 조직구성원들은 단조롭고 의미 없는 일상에서 탈피를 통해 자신의 능력을 개발하고 발휘할 기회, 흥미 있고 도전적인 일을 할 수 있는 기회를 원한다. 경영자는 여러 조직구성원들의 요구사항을 수렴하기 위해서 유연성을 갖추어 종업원의 자아실현을 위한 노력이 요구되었다.다원주의 사회에서는 또한 권력이 한 집단에 집중된 것이 아니라 여러 조직시스템으로 분산되어 존재하기 때문에 높은 수준의 자유를 추구할 수 있게 된다. 어느 정도의 자유는 조직구성원들 간의 협력과 이해도를 높여주지만 지나치게 개별 집단의 자유는 그 집단만의 이익이나 목표에 집착하게 되어 조직 전체의 효율성이 떨어지게 된다.이런 조직 내에서 경영자는 다양한 구성원들 간의 갈등을 조정할 수 있고 이들의 참여를 보장하여 좀 더 나은 조직의 민주화와 조화를 위해 의사소통채널을 다양화한다든지 종업원들의 경영참가, 협력적 노사관계와 같은 유연성을 가지기 위한 노력이 더욱 필요하게 되었석이다.

경영/경제| 2013.11.17| 17페이지| 2,500원| 조회(136)

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아마존 월마트 비즈니스모델, 가치사슬모델, 경쟁세력모델 분석

◆아마존 대 월마트 : 어떤 거인이 전자상거래를 지배할 것인가?2. 아마존과 월마트닷컴을 가치사슬 모델과 경쟁세력 모델을 이용하여 분석하라.1)아마존ⅰ)가치사슬모델-기업구조 : 아마존 닷컴 또한 고전을 겪고 있다. 지속적인 혁신과 비즈니스모델을 재정비하였으며 창고를 줄이고 인력을 재정비 하였다. 또한 주문처리 실수를 줄이기 위해 6 SIGMA를 적용하였다. 이것으로 아마존은 비용을 줄이는데 성공 하였다.-인사관리 : 아마존 닷컴은 급여수준은 다소 낮으나 자율적인 조직 분위기 조성으로 낮은 이직률을 유지하고 있다. 근무시간과 여가시간을 엄격히 구분 하지 않으며, 겉치레에 구애 받지 않는 자유로운 근무공간에 개를 데리 고 출근해도 될 정도의 분위기를 조성했다. 다양한 스톡옵션 제도로 헤드헌팅 회사로부터 자사의 직원들을 보호하였다.-기술개발 : 클라우딩 컴퓨터나 텔레비전 사업 분야 등과 같이 새로운 사업 분야 진출을 통해 높은 성장세를 유지하고 있습니다.-구매물류 : 다수의 대형창고를 이용한 효과적인 물류시스템-생산 : 초기에 온라인 서점 운영 지금은 tv, 가전제품 등등 판매 영역 확장-배송물류 : 일정금액 지불시 배송비 무료-마케팅영업 : 아마존닷컴은 전자책 리더기인 킨들을 출시한 후 약 300만대의 리더기와 2000만권의 전자책을 판매하는 성과를 거뒀고, 이로써 전자책 시장의 태동을 이끌었다. 하지만 애플사의 iPad가 출시되면서 전자책 리더기인 킨들의 대응 전략에 대해 많은 고민을 하기도 함.애플과 대응해 태블릿 PC를 출시하기 보다는 가격을 최대한 낮춘 전자책 리더기에 기능을 충실한 제품을 출시해 지금까지 큰 성공을 거둠.단말기 경쟁업체들이 따라 올 수 없을 정도로 가격을 최대한 낮춰 단말기 판매를 통한 수익 창출 보다는 전자책 판매를 통해 수익성을 확보하는 전략으로 선회한 것이다.-서비스 : 원클릭서비스, 빠른 배송 서비스ⅱ)경쟁세력모델- 공급자 : 아마존의 공급자는 아마존의 협력회사이다. 아마존 닷컴의 협력회사는 아마존에서 구매자가 제품을 구입하게 되면 전산망을 통해서 제품을 확인 후 바로 제휴 택배회사(Fedex)에게 구매자의 정보와 제품을 전달하고, 이를 바탕으로 택배회사에서 구매자에게 제품을 전달하는 역할을 수행하게 된다.장점 : 이러한 시스템을 도입함으로 해서, 아마존 닷컴은 공급자의 독점거래를 사전에 예방 할 수 있었다.단점 : 하지만 아마존 닷컴의 배송속도는 경쟁회사인 반스&노블 닷컴보다 상대적으로 느린 편이다.- 새로운 시장진입자 : 인터넷 시장에서 새로운 가능성을 연 아마존을 중심으로, 미국뿐만 아니라 전 세계적으로 온라인 쇼핑몰이 급속도로 늘어나고 있는 추세이다. 이에, 아마존 닷컴은 새로운 제품을 판매하는 등 다양한 서비스를 제공하여 새로운 진입자들과는 다른 차별화를 두고 있다.또한 아마존은 경쟁사들보다 많은 책을 보유하고 있어서, 제품판매의 경쟁 우위에 설 수 있게 되었다.기존에 있던 대형서점인 반스&노블은 아마존이 온라인 시장으로 진입함으로써, 적지않은 타격을 입게 되었다. 이에, 반스&노블은 보복형 시장진입으로 온라인 시장에 뛰어들었다.- 대체제품과 서비스아마존은 온라인 서점으로 시작하였지만, 구매자들의 성향이 책에서 전자매체로 급속도로 이동하게 되자 MP3파일, 가전제품, 옷, 신발, 장난감 등 여러 다양한 제품을 판매하게 되었다. 또한, 경쟁사나 서점에서 직접 구매하는 것 보다 낮은 가격에 구매 할 수 있도록 할인판매를 시작하여, 구매하는데 비교적 오래 걸리는 반면 싸게 구입할 수 있다는 옵션을 걸었다.- 전통적인 경쟁자 : 아마존의 전통적 경쟁자는 최근 몇 년간 급격히 늘어나는 온라인 서점을 비롯한 여러 쇼핑몰이라 할 수 있겠다. 아마존은 앞서 말한바와 같이 이러한 경쟁자들에게서 우위를 차지하기 위하여,온라인 서점에서 다양한 품목을 취급하는 사이버 상점으로 변화하여 제품차별화 하였고, 타사보다 폭넓은 서적을 보유하여 집중도를 높였으며, 웹을 이용한 유통채널과, 온라인 판매 가능제품 구색으로 틈새시장을 개척하였다.- 고객 : 아마존의 고객들은 온라인상에서 거래가 이루어지기 때문에 언제든지 거래처를 변경할만한 큰 교섭력을 가지고 있다. 직접 보고 살 수 없다는 단점과 배송비, 배송시간지연에 따른 불만 증가와 같은 위험에 항상 노출되어 있다. 하지만 다량의 물류창고 확보에 따른 저렴한 가격과 최첨단 pos 시스템으로 항상 고객들에게 최신의 서비스와 정보를 제공하고 있다.2)월마트ⅰ)가치사슬모델-기업구조 : 기업구조에 있어서 월마트는 초기 성장기에 경쟁자가 많지 않은 지방에서 부터 점포수를 늘리기 시작하였기 때문에 초기 진입자의 우위를 누릴 수 있었다.-기술개발 : 월마트는 정보통신에 일찍부터 투자하여 pos시스템과 컴퓨터 통신, 인공위성을 사용하는 정보네트워크를 통해 소비자의 기호를 즉각적으로 파악할 수 있었고 원하는 제품을 적시적소에 공급함으로써 재고 비용을 엄청나게 줄임으로 비용을 감소하고 비용우위에 설수 있었다.-구매활동 : 월마트는 대량구매를 통해 구매가격협상을 통해 가격 인하를 하고 또한 소프트쪽 보다는 하드웨어 쪽을 구매하여 판매함으로써 매장면적당 매출을 극대화하였다.-구매물류 : 구매물류에 있어서는 효과적인 물류시스템과 지역물류센터를 통해 빠르게 물류를 이동할 수 있었다.-생산 : 생산에 있어서 월마트는 창고형의 매장을 운영하고 비 도심지역에 매장을 이용함에 따라 임대료와 관리비를 줄였으며 인터넷을 활용한 온라인 쇼핑몰을 운영함에 따라 재고를 줄이고 판매를 높혔다.-마케팅과 영업 : 부분에 있어서는 Every day low price 와 같은 광고문고에서 알 수 잇듯이 세일을 지양하고 평상시에 세일가격과 동등한 수준으로 가격을 낮추어 팔기 때문에 세일을 하는 경쟁기업에 비해 판촉비를 줄이고 소비자에가 저렴한 가격이라는 인상을 심어주었다.-서비스 : 서비스에 있어서는 셀프를 하는 구매자의 지위를 활용하여 구매가격을 크게 낮출 수 있었다.ⅱ)경쟁세력모델-공급자 : 미국상품 제조기업, 해외제조기업, 지방자치 정부, 정보기술 관련 하드웨어 및 서비스 업체-새로운 시장진입자 : 해외 일반 판매점 또는 소매점, 대형점 으로의 전략적 전환-대체상품과 서비스 : 우편주문, 텔레마케팅, 홈쇼핑 네트워크, 구매클럽, 방문판매-고객 : 중소도시의 고객, 대도시의 고객, 캐나다와 멕시코 고객, 기타 해외고객4. 월마트와 아마존의 전자상거래 비즈니스 모델들을 비교하라. 어느것이 더 우월한가? 답에 대하여 설명하라.1)월마트의 전자상거래 비즈니스 모델-월마트는 1962년 전통적인 오프라인 형태의 매장으로 개장하였고 설립자인 샘 월톤에 의해 경영되는 단일 잡화점으로서 전 세계에 걸쳐 거의 8,000개의 매장을 가진 전 세계의 최대 소매점으로 성장해 왔다. 최근에는 온라인+오프라인의 형태를 띄면서 2010년 온라인 소매점계의 아마존을 상대로 한 전 세계에서 가장 강력한 전자상거래의 후발주자이다.같은해 11월 월마트는 모든 온라인 주문에 대해서 무료배송 제도를 도입하였고, 미국과 다른 나라에 걸쳐 물류매장을 가지고 있는데, 그 매장들은 주문하고 나서 기다려야 하는 아마존과는 반대로, 쇼핑, 제품구매, 즉시 배달 등에 대한 즉각적인 만족감을 제공하고 있다. 또 전설적인 지속적 재고 보충 시스템을 가지고 있는데, 이것은 아이템이 계산대에 도달하자마자 진열대의 제품을 다시 보충하기 시작하는 방식이다.2) 아마존의 전자상거래 비즈니스 모델-아마존은 온라인 전자상거래 모델을 띄고 있으며, 작은 온라인 서점에서 세계에서 가장 큰 소매기업 중 하나로, 그리고 전자상거래 분야에서는 가장 큰 소매점으로 수월하게 성장해 왔다. 아마존은 현재 책 외에도 복장, 액세서리, 전자제품, 컴퓨터, 주방 및 가정용품, 음반, DVD, 비디오, 카메라, 사무용 제품 등 넓은 영역에서 신제품, 중고품, 그리고 수집품을 판매하고 있다. 2010년엔 전자제품 및 일반제품들이 처음으로 아마존 매출에서 가장 큰 비중을 차지했다.현재 아마존은 대량의 제품을 온라인으로 저렴하게 제공하는 대형슈퍼로서 인지도가 높은 매우 성공적인 브랜드를 창출한 상태이다. 웹 쇼핑을 위해 특별히 설계된 광범위한 창고 설비들과 고도로 효율적인 유통 네트워크들을 발전시켜 왔다.

경영/경제| 2012.11.13| 5페이지| 2,500원| 조회(2,451)

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