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인적자원관리 보고서

기업 내부자료 제 09-0514(비밀자료)단국전자세계를 제패하라코 디NO.1코 디N0.2Shin- 목 차 -Ⅰ. 단국전자의 인재상- 신언서판(身言書判)Ⅱ. 경쟁사 동향 및 해외 사례 분석1. 경쟁상 동향 analysis2. 해외 사례분석Ⅲ. 채용 전략StrengthWeakness국내 시장점유율 2위북미시장에서의 ‘Dansen'에어컨 점유율 30%해외 시장에서의 높은 브랜드 인지도 보유우수한 글로벌 판매 네트워크 보유독보적 제품의 미비OpportunityThreat2010년 독일시장 진출예정.적극적인 글로벌 마케팅활동 시행중.2009년 북미시장 휴대전화만족조사에서 단국전자의 단국폰이 1위 차지.휴대폰 교체 수요 비중 증가.경기침체에 따른 소비의 저하국내, 국외에서의 (주)서울전자의 시장점유 견제마케팅 비용의 증가인력문제(노동 비용의 증가)※ 경영환경 분석을 통한 HR Recruiting 수립배경단국전자는 생활가전과 정보통신의 최첨단 트렌드를 선도하는 대형 전자업체이다. TV나 에어컨, 냉장고 등에서 국내 1위를 기록하고 있으며 해외시장에서도 지속적으로 시장점유율이 상승하고 있는 추세이다. 특히 2010년 독일시장 진출예정으로 세계시장을 선점하기 위한 다양한 노력을 기울이고 있다. 하지만 단국전자는 서울전자의 반도체와 같은 독보적인 제품이 미비하다는 약점이 지적되고 있으며, 또한 최근 서울전자가 R&D 투자에 적극적인 모습을 모이면서 국내시장점유율 1위를 탈환하기 위해 추격하고 있고, 해외에서는 월풀과 지멘스가 가전시장의 40%를 장악하며 대규모 자본력과 기술력을 바탕으로 단국전자를 위협하고 있다. 따라서 단국전자는 이러한 위협요인을 극복하기 위해 전략기획팀을 재구성하여 세계시장 1위탈환에 도전장을 내밀게 되었다.Ⅰ. 인재상신언서판(身言書判)이란 중국 당나라 때 관리를 등용하는 시험에서 인물평가의 기준으로 삼았던 몸[體貌]·말씨[言辯]·글씨[筆跡]·판단[文理]의 네 가지를 이르는 말로서 우리 단국전자에서는 전통에 입각한 인재선발기준을 현대적 감각에 맞게 새롭게 단의 사회적 책임을 실천할 수 있는 인재 (적극성, 책임감)판(判) - 글로벌 시대에 맞는 다양한 역량을 갖추고, 넓은 관점에서 문제를 보며 이를 해결할 수 있는 능력을 갖추고 있는 인재 (적응성, 유연성)V 이러한 인재상이 필요한 이유Ⅱ. 경쟁사 동향 및 해외 사례 분석1. 경쟁사 동향 analysis1) Siemens의 채용 동향“인재는 성공의 열쇠”?지멘스에서는 창의성, 팀워크, 학습능력, 고객중심, 성과중심, 가이드, 영향력을 기준으로 인재를 평가한다.?채용시스템데이터베이스SMR리더십 리그를 통해 가장 높은 성과를 보여준 인력에 대해 챔피언과 핵심 성과자로 구분하여 평가, 차기 CEO 및 CFO로 육성하기 위한 승계계획IDD인적관리 Web Base Tool을 이용해서 국가별 해당사이트에 접속, 조건에 맞는 핵심인력을 확보하는 시스템으로 지멘스에서 대표적으로 활용하고 있는 시스템,*자질과 역량이 충분하지만 적합하지 않은 부문에 지원해 탈락한 경우는 자체 데이터베이스에 보관되어 추후 지원자의 동의하에 적합한 다른 부문으로 추천함으로써 우수 인재의 외부유출을 가능한 막는다.?지멘스의 현황- 93년도 ‘TOP'운동을 통해 3%의 매출을 10%으로 성장시키며 신제품 개발에 몰두, 당시 독일 내수시장의 부진에도 1천억 마르크라는 매출액을 돌파.[TOP(time optimise process)운동이란? 시간최적화작업 이라고도 한다. 직원개개인의 아이디어를 경영진에게까지 신속하게 전달할 수 있는 의사소통 채널과 고객의 목소리에 최대한 신속하게 대응할 수 있는 시스템 구축에 초점이 맞춰졌다. 지멘스는 top 운동을 통해 획기적인 생산성 향상에 성공했다.]-현재까지 온라인 판매를 도입하면서 30%이상의 매출을 성장시키고 있으며, 월풀과 함께 가전시장의 40%를 장악하고 있음.2) 삼성전자 ( Samsung )삼성의 인재상-삼성전자는 급격한 환경변화와 해외사업전략 전개에 맞춰 확장과 변모를 거듭해 왔다. 먼저 新경영 선언 이전인 1992년까지의 해외 진출기, 신경영 직후부터도에는 인재의 체계적 양성을 위해 삼성 글로벌 전문가 프로그램(SGP)과 향후 현지인 경영리더 후보군을 양성하기 위해 글로벌 리더쉽 프로그램 운영, 또 1997년부터 세게 각국 톱MBA 출신 외국인들을 미래 전략 스탭으로 뽑아 수년간 한국에 근무시키면서 글로벌화 업무나 컨설팅을 수행하게 하고 있다.-삼성전자의 성공 요인을 말하자면 첫째, 본사의 사업전략과 혁신성과를 해외로 신속하게 전파하고 실행할 수 있었던 본국진향 접근방식, 둘째 글로벌 인재 확보 및 양성 대한 사전적인 준비와 많은 투자가 있었던 점, 셋째 스피드와 효율을 지향하는 삼성만의 독특한 기업 가치와 문화로 인해 급변하는 글로벌 경영환경과 다양한 니즈 변화에 효과적으로 대응할 수 있었던 점이다.3) 월풀2. 해외기업 사례분석1. GE의 인재채용 방식의 성공사례GE는 회사의 발전에 기여할 수 있는 핵심인재를 선발하기 위해 체계적으로 전략적인 인재 채용 시스템을 갖고 있다. 직속 상사와 인사 책임자와의 인터뷰로 끝나지 않고 몇 단계 위의 상사는 물론 관련된 다른 파트의 임원들과의 인터뷰를 진행함으로써, 면접관의 개인 성향이나 잘못 판단할 가능성을 최대한 배제하는 방식이다. 장기간에 걸쳐 여러 명과 진행하는 GE의 인재 채용 방식은 회사가 원하는 최고의 인재를 뽑는 데 매우 효과적인 시스템이라 할 수 있다.EX) 듀얼 리포팅 시스템)의 예2. 도요타의 인재채용 방식의 성공사례도요타는 일본 중부지방인 아이치현에 위치하며. 지방대학 출신들을 훈련 하여 채용 하는 전략을 하고 있다. 그러므로 도요타는 끊임없는 사내 교육과 멘토링 및 코칭을 통해 사원들의 학습의욕을 고취시키고 참여를 유도하게 한다. 이는 과거 지나친 엘리트인재만을 채용해 위기를 초래했던 닛산과 근본적으로 차별이 되는 점이라 할 수 있으며, 좀 더 구체적으로 도요타의 인재채용 전략을 살펴보면, 먼저 종신채용이다. 즉 함부로 해고하지 않고 한번 채용하면 믿고 맡긴다는 전략이다. 혹 채용한 사람이 기업의 이념과 맞지 않는다고 하여도 해고하지 않고 계치열해지고 더욱 더 치열해지고 있는 실정이다. 단국전자는 국내시장에서 점유율 1위를 차지하고 있고, 해외시장부문에서는 월풀과 지멘스의 맹추격을 받고 있는 실정이다. 북미 시장의 경우 판매실적이 괜찮은 편이나 독일을 비롯한 유럽 시장의 경우 북미 시장에 비해서 저조한 상황이다. 따라서 이를 타개할 새로운 시장 개척이 시급하다.- 모집 방법 : 내부추천 및 공모전, 스카우트(헤드헌트)- 진행 방법 :· Step1. 후보들의 경력 및 성과, 포트폴리오 심사- 모집 인원 총 3명의 10배수 30명을 선발- 후보들의 이루어 놓은 전략기획 분야의 경력 및 성과, 포트폴리오에 대해서 심사하는 단계- 단국전자의 운영시스템과 핵심역량을 파악하고 앞으로 해외 시장 공략에 대하여 Vision을 제시할 수 있는지에 대해서 평가과장해외사업팀 근무경력 (30%)사업 포트폴리오 (50%)前 직장 추천서 (20%)· Step2. 해외시장 개척 전략 & 세계 시장 점유율 정상 탈환 에 관한 프리젠테이션- 평가 요인 : 기획제안서를 바탕으로 한 전략기획 능력 평가해외 현지화전략을 위한 독일 및 유럽 시장에 대한 이해도 평가· Step3. 집단 토론- 찬반으로 나뉘어 주제에 대하여 토론을 해서 후보 인사들의 인적 성품에 관하여 알아보는 단계. 후보들의 능력과 경력 및 성과들은 이미 검증되어졌고, 팀장의 역할이 주어졌을 경우 팀원들을 얼마나 효과적으로 그리고 인간적으로 이끌 수 있는 지를 평가하는 단계.다국적 외국인 면접(영어회화 가능한 자)- 문화적 배경이 다른 다국적인 외국인들과 함께 글로벌 시대에 맞는 집단 토론.· Step4. 임원진 면접- 면접관은 이사급 임원, 인사팀장, 전략기획 본부장- 인성·적성을 최우선으로 평가, 이를 기반으로 해서 전략기획 본부산하 전략기획 팀장이 될 만한 자질이 있는지를 심사. 스트레스 면접, 진단 면접을 이용하여 리더십, 지휘력, 통제력 등을 평가- 위의 평가 요소들을 기반으로 해서 세계시장 공략과 경영철학에 알맞은 인재를 선발※ 신입사원 채용전략◈ 신입사원2팀의 경우 같은 같은 면접방식을 사용하고 전략3팀은 인테리어 면접을 시킴으로써, 개별 부분별 특성을 평가하도록 한다.- 모집 방법 : 정규채용, 공모전, 캠퍼스 리쿠르트- 지원 자격 : 토익 700점 이상, 학점 3.0 이상의 대학졸업(예정)자· Step1. 서류전형(자기소개서, 이력서, 신사업/서비스 기획제안서)-- 자기소개서를 통해 독창성을 갖춘 인재의 선발- 기획제안서를 평가함으로써 전문적 지식의 측정 및 글로벌 마인드 평가※ 평가요소사원토익 & 학점 20%봉사활동 20%자기소개서 50%관련직종 근무경력 10% ( 영어회화가능자 우대)· Step2. 집단토론 · 조직적합성 검사- 1차 서류전형 통과자 105명 중 84명 선발- 집단 토론 : 현재 단국전자의 해외진출과 관련하여, “국내시장 점유율을 전략수립이 먼저인가”와 “현재 진출되어 있는 해외시장의 규모의 확대에 대한 전략수립이 먼저인가” 라는 주제로 상반된 견해차를 가지고 토론을 진행한다. 단 5명씩 구성된 팀으로 진행하며, 토론시간은 10분으로 한다.- 적합성 평가 : DCST (Dankook Culture Suitability Test)로 평가※ 집단토론시 평가요소① 조직력5명씩 팀을 이루어 진행되는 면접과정이므로 조직이 얼마나 협력적으로 진행·형성 되었는지를 평가한다.② 수용력개인적 입장에 너무 치우치면 상대의 의견을 전혀 듣지 못하게 된다. 상대의 의견을 수렴, 자신의 입장을 논리적으로 표명할 줄 아는 수용력를 평가한다.③ 적극성개인주의가 강한 사람들도 적극성이 떨어지면 자신의 의견을 쉽게 표출하지 못한다.글로벌적인 마인드에는 적극성이 요구된다. 그런 개개인의 적극적인 자세를 평가한다.④ 주제에 대한 이해력각자의 의견을 이야기 하려면, 주제에 대한 정확한 이해도와 더불어 현재의 시장에 대한 이해도 함께 어우러져야 한다. 토론의 주제에 대한 정확한 파악, 그리고 현 시장에 접목한 자신의 논리적인 이해력이 요구된다.※ 적합성 평가(DCST) 예시· Step3. 임원 · 평사원 면접- 2차 심사 적응력

경영/경제| 2013.06.11| 11페이지| 2,000원| 조회(175)

인적자원관리, 단국대, 인재채용, 신은종, 단국전자

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AHP분석(정책분석과 평가)

AHP 활용분석교 과 목:정책분석과평가교 수:김성종교수님학 기:제 출 일:학 과:행정학학 번:제 출 자:Ⅰ. 서 론1. 문제제기‘낙바생 (낙타가 바늘구멍을 통과하듯 취업이 어려운 졸업예정자), 이태백(이십대 태반이 백수) , 청백전(청년백수전성시대) 등의 신종어가 더 이상 낯설게 느껴지지 않을 정도로 한국사회의 청년실업은 만성화된 문제이며 사회의 이목이 집중되어 있다. IMF이후 최고의 청년실업률을 기록한 2004년에 이어 좀처럼 청년실업률은 낮아질 기미가 보이지 않는다. 지난해 말 공식 청년실업률은 7.9%였다. 하지만 이마저도 상당수 청년층이 구직을 포기한 채 실업률 계산에 포함되지 않는 비경제인구 로 자리 잡고 있음을 감안한다면 문제는 공식적 인 통계로 나타난 것보다 훨씬 심각하다고 할 수 있다. 한국의 경우 특히 실업률 통계에서 아예 군인, 학생과 주부는 포함이 되지 않으며 일할 의지 가 없는 계층(여기에는 노숙자 뿐 아니라 즉 구직을 위해 매달 15일이 포함된 주에 아무런 노력을 하지 않으면 비경제 인구 가 되어 버린다.)을 산정하고 있지 않기 때문에 여타 국가에 비해 통계 자체의 신빙성도 상당히 떨어진다는 것을 고려할 때 단지 통계에 나타난 지표를 갖고 문제를 진단하는 것은 불확실한 측면이 있다. 실제 취업의사와 일할 능력은 있으나 구직활동을 단념한 이른바 실망실업자 (82만 정도로 추산된다.)와 비정규직 취업자 등을 고려하면 실제 청년실업률은 10%를 상회하며 15-24세 사이를 대상으로 하는 OECD 기준을 적용할 경우 9.7%까지 나타나고 있다. 따라서 통계상 실업률은 단지 해당 연령층의 구직의사/능력 여부만을 기준으로 하기 때문에 앞서 언급했던 실망실업자의 증가라든가, 아예 구직의사를 상실한 채 비경제활동 인구로 포함되는 인구 등 다양한 변수들을 종합적으로 반영하지 못한다. 게다가 사실상 반(半)실업 )상태의 다양한 불안정노동층은 사실 실업통계에서 제외된다는 점을 고려해본다면 체감 하는 실업에 대한 공포는 통계상으로 나타난 수치에 비할 바가 에서 말한 바와 같이 사회적으로 큰 혼란을 가중시키는 청년실업문제를 극복하기 위하여 먼저 문제를 이해하고 분석하며 이에 대한 대안들을 개발?탐구해보고 그 대안들을 AHP기법을 이용하여 우선순위 및 가중치에 대해서 판단하고자 한다.Ⅱ. 본론 11. 정책문제의 예비분석(문제의 이해기법) - 인지기법 활용1) 인지기법이란?인지 기법(appreciation analysis)은 문제와 관련한 간단한 사실로부터 출발해서 이에관련된 질문을 해 나가면서 문제를 이해하는 기법이다. 이 기법은 ‘모든 문제는 다른 문제와 연계되어 있다’는 가정 하에 연속적인 질문을 통해서 새로운 사실, 원인, 결과 등을 찾아내는 기법이다. 이 기법은 새로운 문제나 불확실성이 높은 문제의 원인을 분석할 때 유용한 반면에 유용한 정보를 찾아내기 위해서는 체계적인 질문과정이 필요하다.2) ‘청년실업문제’에 인지기법을 적용시켜 이해(1) IMF이후로 청년실업문제는 좀처럼 해결되지 못하고 있다.↓ 왜 청년실업이 발생하는가?(2) 기업들이 원하는 기준들은 날이 갈수록 많아져만 가는데 반해 현 교육체제는 이를 충실히 반영하지 못하고 있다.↓ 현 교육체제는 왜 기업들이 원하는 인재를 제공해주지 못하는가?(3) 아직까지 대학교육은 실무 지향적이라기보다는 이론을 탐구하는 수준에 그치고 있기 때문이다.↓ 따라서(4) 좁아진 취업문을 통과하기 위해서 정부당국의 청년실업해소를 위한 합리적이고 장기적인 정책과 함께 교육기관에서도 이에 따른 대안을 내놓을 필요가 있다.2. 정책문제의 본분석 - 입출력분석기법을 활용(1) 입출력분석기법(input/output analysys)이란???입력/출력 기법은 달성하고자 하는 목표 상태인 출력 요소(input)와 사양(specification)을 설정하고, 초기 단계의 입력 요소들이 어떻게 변환되어서 목표 상태까지 도달 하는 과정을 분석해서 문제를 분석하는 기법이다. 이 기법은 복잡하고 동적인(dynamic) 시스템의 다양한 구성 요소들의 관계를 분석할 때 유용하며, 입력 요소들은 specification)은 높은 실업률을 줄이는 것이다.4. 초기 입력요소인 교육을 통하여 대학교육의 개선이라는 일 단계 결과를 얻어낼 수 있을 것으로 기대하였다. 일 단계 결과인 대학교육의 개선을 일 단계 출력요소로 설정하였다.5. 일 단계 출력요소인 대학교육의 개선을 일 단계 입력요소로 변환하고 이 일 단계 입력요소인 대학교육의 개선을 통해 전문대학과 대학교육이 산업과 기술의 변화를 반영하고 기업이 원하는 지식, 기술 수준을 갖춘 졸업생을 배출하는 효과를 가져다 줄 것으로 예상되었다. 이를 이 단계 출력요소로 설정하였다.6. 이 단계 출력요소인 기업이 원하는 지식, 기술 수준을 갖춘 졸업생을 배출하는 효과를 이 단계 입력요소로 변환하고 이 같은 입력요소로 인한 결과로 기업이 맞춤형 인재를 찾게 됨으로써 출력요소인 청년실업이 해소될 수 있고 평가요소인 청년실업률이 줄어들 것으로 기대된다.3. 대안의 개발입출력 분석기법은 대학교육의 개선을 통해 청년실업해소가 가능하다고 결론내리고 있다.물론 청년실업이라는 것이 사회전체범위에 포괄될 수 있는 거시적 문제이다 보니 정부 정책적 문제, 사회구조적 문제, 청년층 의식적문제 등 다양한 범위에서 정의내려질수 있으나 연구자본인에게 보다 접근이 용이한 교육체계문제 다시 말해 대학교육의 문제에서 그 구체적 대안을 찾아내 보고자 한다. 입출력분석기법에서 이 단계 출력요소인 기업이 원하는 지식, 기술 수준을 갖춘 졸업생을 배출하는 효과를 달성하기 위해서 다음과 같은 3가지의 대안을 찾아볼 수 있었다.(1) 산학협력산학협력이란 산업계와 대학교가 협력하여 산업인 육성에 노력하는 제도를 말한다. 예를 들면 대학교에서 호텔경영학 교육을 하거나 호텔에서 학교에 위탁연수생을 파견하여 교육을 하는 한편 이와는 반대로 대학교의 학생을 각 호텔이 받아들여 호텔에서 실습을 하게 하거나 강사를 상호 교환하여 학문과 산업 간의 실제적 융합을 기도하는 제도라고 할 수 있다.(2) 학교기업제도학교기업제도란 학생 및 교원의 현장실습 교육과 연구에 활용하고 봉사활동과 동아리 및 인턴경험이다. 현재 대학교육은 지나치게 전공이론을 탐구하는 수준에 머무르고 있으며 이는 실제 취업에 큰 도움이 되지 못하고 있는 실정이다. 이에 따라 대학에서는 각종 다양한 봉사활동 기회를 제공하고 학생이 조직원이 되어 소속감과 책임감을 가질 수 있게 하는 동아리제도를 활성화 시킬 필요가 있다.Ⅲ. 본론 21. 대안의 분석과 비교평가 및 선택과정 (AHP 기법 적용)(1). AHP의 개념적 정의? : 계층화 분석법은 의사결정 대안을 평가하거나 미래를 예측하기 위한 방법으로 어떤 문제의 구성요소들을 계층적으로 나타내는 체계적인 절차이다. 계층화 분석법은 1970년대 초 Pennsylvania 대학의 Saaty(Thomas)에 의하여 처음 개발된 이래 경제, 재정, 정치, 게임 및 스포츠 등 광범위한 분야에 예측을 위하여 널리 활용되어 왔다.대안선정을 위해서는 주관적인 개개인의 주장을 객관적 절차를 통해 검증을 해야 하는데, 이때 계층화 분석법이 이러한 검증기준으로 사용될 수 있다. 이는 평가기준이 다수의 요소로 나누어져 있는 경우 통합적 평가를 위해 가장 적합한 기법이라고 볼 수 있으며 주관적이고 객관적인 의사결정변수 모두를 고려할 수 있는 기법이라고 볼 수 있다.계층화 분석법이 갖는 계층적분화(Decomposition)의 특징은 의사결정 기준들간의 유기적 관계를 계층적으로 파악함으로써 수많은 의사결정기준들을 갖는 복잡한 문제에 대해서도 체계적인 분석이 가능하다는 점이다.2. AHP기법의 적용(단계적 절차를 이용)1) 대상 설정- 제1계층 : 대학교육개선을 통한 청년실업해소2) 관련 요인의 분석- 제2계층(기준) : 비용투입, 실행가능성, 결과측정의 용이성, 성과창출의 극대화 가능성- 제3계층(대안) : 산학협력을 통한 전문인력 양성, 학교기업제도의 도입, 각종 봉사활동 기회 및 동아리 제도 활성화3) 대학교육개선을 위한 대안 선택의 계층적 구조 모형?계층모형구성대학교육개선을 통한 청년실업해소비용투입정도)실행가능성)결과측정의) 용이성성과창최상위 목표의 기준에서 볼 때 똑같이 중요3약간 더 중요(weak)한 요소가 다른 요소보다 약간 더 중요5더욱 더 중요(strong)한 요소가 다른 요소보다 더욱 더 중요7대단히 더 중요(very strong)한 요소가 다른 요소보다 대단히 더 중요9절대적으로 중요(absolute)다른 요소에 비하여 비교할 수 없을 정도로 절대적으로 중요2,4,6,8근접해 있는 가까운 숫자간의 중간정도의 중요성필요한 경우에 사용역수한 요소가 다른 요소보다 중요한 경우, 후자의 중요도는 전자의 중요도와 비교하여 그 역수의 값을 갖는다.5) 설문조사 대상 선정 및 실시설문지는 별지로 첨부하고 올바른 일관성 지수 산출을 위해 표본추출에 한계가 있는 설문조사는 생략하고 임의적으로 정한 값을 사용하여 측정함.(6) 쌍비교 측정? 제2계층(평가요소)사이의 상대적 중요성을 이원비교 결과비용투입정도실행가능성결과측정의 용이성성과창출의 극대화 가능성비용투입정도1356실행가능성1/3134결과측정의 용이성1/51/313성과창출의 극대화 가능성1/61/41/31? 제3계층 대안과 2계층 평가요소들의 대한 이원비교 결과? 약칭사용대안1: 산학협력, 대안2: 학교기업제도, 대안3: 각종 봉사활동 기회 및 동아리 제도 활성화1) 비용투입정도에 대한 이원비교 결과대안1대안2대안3대안1153대안21/511/3대안31/3312) 실행가능성에 대한 이원비교 결과대안1대안2대안3대안111/71/3대안2713대안331/313) 결과측정의 용이성에 대한 이원비교 결과대안1대안2대안3대안1121대안21/211/5대안31514) 성과창출의 극대화 가능성에 대한 이원비교 결과대안1대안2대안3대안1152대안21/511/3대안31/231평가:1) 제2계층(평가요소)사이의 상대적 중요성을 이원비교 결과 일관성지수가 0.05012) 비용투입정도에 대한 이원비교 결과 0.01943) 실행가능성에 대한 이원비교 결과 0.00354) 결과측정의 용이성에 대한 이원비교 결과 0.04735) 성과창출의 극대화 가능성에 대한 이원비교 결과 활성화

사회과학| 2013.06.10| 9페이지| 1,500원| 조회(177)

청년실업, ahp, 정책분석과평가, 김성종

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1분간 매니저를 읽고..교 과 목:행정관리론교 수:송운석교수님학 기:2008년2학기제 출 일:2008년10월21일학 과:행정학학 번:제 출 자:? 들어가며...학기 초 행정 관리론을 수강 신청할 당시 나는 본 과목을 앞으로 내가 어떤 조직에서 관리자가 되었을 때, 보다 인정받을 수 있고 타인에게 본보기가 될 수 있는 그런 관리자가 되기 위해 꼭 한번은 들을 필요가 있는 수업이라고 생각했다. 사람을 관리한다는 것이 분명히 쉽고 간단한 일은 아니다. 좋은 강의 한번으로 내가 성공적인 관리자가 될 수는 없겠지만 분명히 동기부여는 할 수 있을 것이라고 보았다. 그리고 지금까지 그 생각은 어느 정도 적중하고 있다. 특히 교수님께서 추천해주신 「1분간 매니저」라는 책은 나에게 진정 조직을 이끌어감에 있어 어떠한 관리가 성공적인 관리인지에 대해 간단명료하면서 그 안에 진리가 숨겨져 있는 많은 내용을 알 수 있게 많은 도움이 되었다.「1분간 매니저」, 듣기에도 생소한 말이다. 1분간 뭘 어떻게 하겠다는 말인가? 사람을 관리하는데 있어서 1분이라는 시간을 가지고 뭘 할 수 있을까? 나는 책을 위기 전 나름대로 생각을 정리해보았다. 과연 1분으로 성공적인 관리자가 될 수 있을까? 그게 가능한 일인가? 이렇게 나는 1분이라는 시간에 대한 부정적인 시각을 가지고 본 책을 읽게 되었다. 책의 시작은 이러했다. 유능한 관리자가 되어싶어하는 한 청년이 그에게 성공적인 관리능력을 가르쳐 줄 수 있는 관리자를 만나기 위해 세상 방방곡곡을 찾아다닌다. 그렇게 수많은 관리자들을 만나보며 그 청년이 깨달은 것은 수많은 관리자들 중 가장 큰 부류로 두 가지를 나눈다면 먼저 인적자원을 등한시한 채 단지 조직에만 몰두하는「조직위주의 관리자」와 조직보다는 인적자원에 더 많은 관심을 기울이는「사원위주의 관리자」로 볼 수 있다. 먼저 전자는 상사들에게는 인정을 받기 쉽고 조직, 즉 일의 결과에 대해서만 관심을 갖고 일명 독재적이라는 소리를 들어 부하들에게는 외면을 받기 십상인데 반해 후자는 상사들에게 인정받기 어렵고 일의 결과 보다는 인적 자원에 관심을 갖게 되어 민주적이라는 소리를 들어 부하들에게 관심을 끌 수 있다. 하지만 청년은 이러한 관리자들은 모두 부분적으로 한계를 가지게 되어 「반 관리자(half manager)」라고 보았다. 그리하여 청년은 크게 실망하여 집으로 돌아오게 되었는데 얼마 후 집근처에 아주 탁월한 매니저가 살고 있다는 소문을 듣게 된다. 들리는 소문에 의하면 부하직원들은 모두 그를 위하여 일하는 것을 즐거워했으며 매니저와 함께 힘을 합쳐 큰 업적을 남겼다고 했다. 그 청년은 이 이야기가 사실인지 아닌지 궁금해서, 또 만약 이것이 사실이라면 그 경영관리방식을 배우기 위해 그 매니저를 찾아가게 된다. 책에는 이 훌륭한 매니저의 관리방식에 대해서 알기위해 주인공청년이 이사람 저 사람을 만나면서「1분간 매니저」의 경영방식을 서서히 채득하는 것 위주로 내용전개가 된다. 그래서 처음 책을 읽었을 때는 책의 요점인 어떻게 하면 성공적인 관리를 할 수 있는가에 대한 답을 찾는데 의미를 두었다. 허나 이 책을 두 번째 읽었을 때 내가 느낀 건 이 성공적인 경영관리 능력을 배우려고 노력하는 이 청년의 모습이었다. 물론 성공적인 관리능력은 분명히 존재한다. 이 책에서 나온 것처럼 1분이라는 짧은 시간을 이용하여 효과적인 관리를 실행하는 방법도 분명 실현가능한 것처럼 보인다. 허나 이것을 배우려고 하는 사람의 자세가 되지 않았다면 어떨까? 이 책을 읽은 다른 학우 분들이 주목했을지는 모르지만 나는 이 책에서 주인공 청년에 굉장한 의미를 두고 싶다. 성공적인 경영관리능력을 배우려고 세상 방방곡곡을 돌아다니며 자신의 목표를 이루기 위해 부단히 노력한다. 그렇다. 진정한 관리자가 되려면 이러한 자세, 바로 배움의 자세가 되어야 할 것이다. 아무리 좋은 이야기를 하여도 듣는 사람이 귀를 열지 않는다면 분명 그것은 시간낭비일 뿐이다. 그렇기에 성공적인 관리자가 되기 위한 첫 번째는 좋은 관리방식을 배우는 것이 아니라 이 책의 청년처럼 부단히 노력할 자세를 갖는 것이라고 생각한다. 이렇게 노력하는 자세를 갖춘 청년은 그 탁월하다고 소문난 매니저를 찾아가게 되는데 그 매니저는 자기 자신을 짧은 시간 안에 훌륭한 성과를 낳는 매니저는 뜻에서「1분간 매니저」라고 소개를 한다. 그리고 청년에게 자기 자신이 어떤 타입의 관리자인지 알고 싶으면 이 부하직원들을 찾아가 보라고 한다. 그 청년은 매니저의 부하 직원들 중 첫 번째로 ‘트레넬’씨를 찾아가게 되는데 ‘트레넬’씨는「1분간 경영방식」을 하기 위한 첫 번째 비결을 알려준다. 그것은 바로 「1분간 목표설정」이다.「1분간 목표설정」은 「1분간 경영방식」의 첫 번째 단계이고 기초가 되는 것이다. 이를 간단히 요약해보면 자신의 능력으로 할 수 있는 목표를 설정하고 목표를 달성하기 위한 올바른 업무지침을 생각한 후 메모지 한 장 분량, 250단어 이내로 목표를 설정한다. 그 후에 각각의 목표를 몇 번이고 반복해서 읽는데 한번 읽는데 걸리는 시간은 1분 이상 걸리지 않도록 한다. 그리고 매일 1분정도의 짬을 내어 실천행동을 체크하고 자신의 행동이 목표와 일치하고 있는지 살펴보는 것이다. 이처럼 수시로 자신이 해야 할 목표를 짧은 내용으로 요약하여 들고 다니면서 수시로 체크하고 얼마나 잘 수행하였는지 평가를 한다면 그 사람은 자기 자신의 목표를 잊지 않고 끊임없이 수행해 나갈 수 있다. 내가 생각하기에도 정말 그럴듯한 말이다. 나는 요즘 책가방에 조그만 수첩을 하나 가지고 다니는데 나는 그것을 가지고 수시로 내가 해야 할 일을 적고 하루가 끝날 때 까지 수시로 보면서 그것을 행했으면 빨간 펜으로 동그라미를 치고 하지 못했으면 파란색으로 표시를 한다. 내가 이 처럼 해보는 것은 난생처음인데 확실히 아무것도 하지 않을 때보다 훨씬 시간을 허비하지 않고 내가 무엇을 해야 하는지 스스로 인식할 수 있도록 해주는 효과가 있다. 나는 이「1분간 목표설정」과 비슷한 것을 내가 하고 있다는 것에 굉장히 흐뭇한 느낌이 들었다. 청년은 다음으로 ‘레비’씨에게 「1분간 경영방식」을 하기 위한 두 번째 비결을 듣게 되는데 그것은 바로 「1분간 칭찬」이다. 「1분간 칭찬」은 부하직원이 업무수행을 잘하고 있다는 것을 알면 관리자가 부하 직원에게 일부러 다가와서 접촉을 하게 되는 것을 뜻하는데 이같이 칭찬이 효과적인 경우는 상사가 부하직원의 업무실행 태도를 지적해주고 있는 당시나 상사가 업무 즉시 칭찬해줄때 또 상사가 잘한 일을 명확하게 체크해주었을때 등이 있다. 일반적으로 기업에 입사한지 얼마 안 된 신입사원을 대게 상사들은 이리저리 데리고 다니며 인사를 시켜주다가 어느 정도 시간이 지난 후에는 그 신입사원을 그냥 혼자 내버려 둔다. 그렇게 방치하며 올바른 업무수행에 대하여 이야기 해주지 않고 이후에 동기를 부여한다는 명목으로 신입사원을 주기적으로 다그친다. 그렇게 되면 신입사원의 사기를 떨어뜨려 일을 안하게끔 만들게 되어버리는 결과를 초래한다. 그러므로 이런 경험이 부족한 부하직원을 다룰 때에는 1분간 칭찬이 꼭 필요하다. 칭찬이라는 것은 사람을 기분 좋게 해주는 효과가 있다. 나 역시도 혼나는 것보다는 칭찬받는 것을 좋아하고 내가 한일에 대해 상대방이 칭찬을 해주면 그 일을 더욱 열심히 하려는 의지가 확고해진다. 고로 칭찬이라는 것은 상대방에게 의지를 더 강력하게 부여하는 좋은 수단이 된다고 생각한다.청년은 마지막으로 브라운여사를 찾아가 「1분간 경영방식」의 세 번째 비결을 듣게 된다. 그것은 바로 「1분간 질책」이다. 「1분간 질책」이란 부하직원이 잘못한 일에 대하여 상사는 현장에서 바로 꾸짖고 부하직원이 무엇을 잘못했는지 분명히 지적해준후 자신의 기분이 어떠했는지 솔직히 이야기 해준다. 그리고 자기의 기분을 부하직원이 느낄 수 있도록 침묵을 몇 초 동안 갖는 것도 중요하다. 질책의 마무리는 상사가 진심으로 자신이 부하직원의 편이라는 것을 보여주기 위해 그 부하직원의 등을 어루만져 주거나 악수 등의 접촉을 행하고 이번 행한 질책은 그것으로 완전히 끝난다는 것을 분명히 한다. 이「1분간 질책」은 피드백이 즉각적으로 일어난다는 점에서 아주 효과적이다. 잘못을 그 자리에서 바로 꾸짖지 않으면 후에 또 같은 일로 잘못을 저지를 수 있는 우려가 있기에 질책은 바로 행하여야 한다. 대게의 경우에는 잘못한 것을 바로바로 이야기하지 않고 마음속에 담아두고 있다가 그것이 한계에 다다를 때쯤에 그것을 폭발시킨다. 이 같은 경우는 상사와 부하직원사이의 관계를 악화시키고 심하게는 조직의 붕괴를 초래한다. 이 같은 결과를 피하기 위해 관리자는 부하직원이 잘못을 하는 즉시 「1분간 질책」을 실시하여야 한다. 또한 「1분간 질책」은 질책을 받는 사람이 자기잘못이 무엇인지를 깨우칠 수 있고, 관리자가 한 번에 하나씩의 잘못만을 지적하기 때문에 지적이 공정하고 정확할 수 있다. 또한 질책을 한때 절대로 인격이나 인간적인 면을 공격하지 않고 행위자체에 대해서만 질책을 하게끔 되어있고 질책의 마무리에는 칭찬(당신은 유능한 사람입니다.)을 해주기 때문에 아주 효과적이다. 하지만 칭찬을 먼저하고 질책을 하는 것은 금물이다. 그것은 받는 사람으로 하여금 반발심을 갖게 할 우려가 있기 때문이다. 그러고 보니 나도 비슷한 경험이 있다. 군대에 있을 때 늘 나에게 잘해주던 선임이 어느 날 나에게 무척이나 무섭게 대했을 때 그때 그 서운함은 이루 말할 수 없었다. 하지만 늘 나에게 엄했던 선임이 갑자기 나에게 친절할 때 그때는 오히려 더욱 정감이 가고 그 선임과 잘 지내보려 노력도 했던 기억이 난다.

독후감/창작| 2013.06.10| 4페이지| 1,500원| 조회(124)

독후감, 행정관리론, 1분간 매니저, 송운석

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2013년 신세계백화점 최종합격 자소서

신세계 백화점 자소서1. 성장과정(자신에 대한 소개)학창 시절, 조직의 리더 또는 대표자가 되었을 때 일을 추진함에 있어 충분한 의사소통이 필요함을 배웠습니다. 특히 4학년 학과 대표직을 수행할 때, 복지시설 확충안건과 관련하여 다른 학과 학부생들과의 사전 의견교환과 양자 간 이해의 부족으로 서로의 이익만 챙기려는 이기심을 조장하게 되었습니다.호주에서 어학연수를 할 당시에는 직접 홈 클리닝사업을 시작하여 약 5개월 간 운영했습니다만 현지인과의 문화적 차이에 기인한 소통부족으로 만족할 만한 성과를 창출하는데 실패했습니다.이러한 일들을 계기로 보다 철저한 준비와 서로간의 충분한 의사소통만이 협업을 이룰 수 있다는 교훈을 얻게 되었고, 일을 진행함에 앞서 고객들의 자유로운 의견을 듣고 수렴 및 반영하게 되었습니다.2. 지원동기 및 포부신세계가 현재 대한민국 유통업계의 대표주자로 위치할 수 있었던 이유는 가장 잘할 수 있는 일을 선택하여 집중한 결과였다고 생각합니다. 제가 신세계 영업 관리 직무를 선택한 이유 역시 제가 잘 할 수 있는 일이라는 확신이 있었기 때문입니다.대학에서 경영학을 전공하면서 기업과 소비자사이의 CRM과 상품기획에 많은 관심을 갖고 공부해왔습니다. 저는 이러한 기본지식을 발판삼아 호주에서 OOO사업을 하며 고객을 대접하고 가치를 선물하는 실무경험과 함께 고객과 소통하는 과정에서 외국어능력을 크게 향상시킬 수 있었습니다. 또한 이후 시드니에 위치한 SiNi 생활건강샵에서 판매원으로 일하면서 범 아시아국가의 고객들과 소통하며 각 문화가 가진 특수성과 보편성을 이해할 수 있었고 이러한 배경지식과 회화 능력은 매장에서 외국인 고객들을 대할 때 최대로 활용될 수 있다 생각합니다.마지막으로 필리핀 어학원에서 매니저로 근무한 경험을 통해 고객들의 다양한 요구사항과 불만사항을 관리하면서 다양한 상황과 상대방에 맞춰 대응하는 법을 배울 수 있었습니다. 이는 향후 실제 고객관리 시 고객이 만족스러운 쇼핑을 할 수 있게 하는데 빛을 발할 것입니다.저는 저만의 강점을 적극 활용하여 Needs보다 가치 있는 Wants를 고객의 내면에서 끌어낼 수 있는 인재가 되기위해 노력하겠습니다.3. 성격상의 장단점 *< 맡은 바 직무에 국한되지 않고 더 높은 성과를 만들기 위해 노력하는 자세를 지녔습니다. >필리핀 현지인턴시절, 학생관리 매니저로서 한국유학생 및 현지선생님 관리라는 단순업무를 맡았지만 학생들이 학원 밖에서 현지인들과 더 많이 어울릴 수 있는 기회를 만들어 주기위해 직접 기획하고 현지 명문대 영문학과 학생들과 접촉하여 한국-필리핀 대학생 교류 프로그램을 만들었습니다.< 한번에 많은 일을 처리하다 보니 업무가 지연되는 경우가 있지만 꼼꼼한 시간관리로 극복해 내겠습니다. >

취업| 2013.05.12| 2페이지| 3,000원| 조회(283)

이력서, 이마트, 신세계, 합격자소서, 신세계백화점 자소서, 신세계백화점 자기소개..

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GS SHOP 합격자소서

2013년 GS SHOP 합격 자소서1. 자신이 지원한 직무에 필요한 역량은 무엇이라고 생각하며 그 역량이 자신과 얼마나 부합하는지, 그리고 그 역량함양을 위해 어떤 노력을 했는지 기술하시오." (G)ood (S)peed경쟁이 치열하기로 유명한 홈쇼핑업계에서 매출 1위를 지키고 있는 GS SHOP은 관련직종 취업에 관심이 있는 모든 취업준비생에게는 선망의 대상입니다. 특히 국내최초의 TV홈쇼핑 도입과 24시간 홈쇼핑방송등과 같은 기존의 관행과 차별화된 정책들의 도입은 GS SHOP이 업계의 리더로 자리매김하는데 가장 큰 원동력이 되었다고 생각합니다. 바로 이 점이 변화와 혁신을 두려워 하지 않는 기업 GS SHOP을 선택한 첫번째 이유입니다." (G)lobal re(S)pection "이 세상에 모든 기업은 윤리적이어야 하며 이는 이념과 신조를 넘어 실천이 반드시 따라야 합니다. 2008~2011까지 4년연속 한국에서 가장 존경받는 기업으로 선정되었으며 공정거래 위원장상 등을 수상한 GS SHOP은 협력사들과 동반성장을 추구하는 대표적인 기업으로 알려져 있습니다. 협력사로부터 존경받고, 소비자를 존경할 줄 아는 GS SHOP, 제 미래입니다.2. 본인이 생각하는 자신의 강점/보완할 점과 주위사람들이 자신을 주로 어떻다고 표현하는지 기술하시오."Try Try"저는 많은 것에 관심이 있고 그것을 도전해보는 것을 망설이지 않습니다. 노래와 춤에 빠져있던 대학 1학년때에는 "나인스"라는 동아리를 만들어 학교 행사공연과 길거리 공연등을 통해 타인 앞에서 기죽지 않는 자신감을 키웠고, 상근예비역 통지를 받고서도 현역병으로 자원 입대함으로서 조직사회에서 질서와 대인관계능력을 키웠습니다. 제대 후에는 제 분야에서 최고가 되자는 다짐하에 전공공부에 매진함으로서 두 학기 연속 전공수석을 할 수 있었습니다. 바로 이러한 시도를 통해서 배우는 자세를 갖고 있다는 점이 제가 가진 최고의 매력 포인트라고 생각하며 늘 새로움을 추구하는 GS SHOP에 잘 어울릴 수 있는 요소라고 생각합니다.반면 단점은 어떠한 부탁을 받으면 상황에 상관없이 그 사람 입장을 생각해서 거절하지 못하고 승낙해 버리는 편이라 주어진 일에 차질이 생긴 적이 있습니다. ‘역지사지’의 정신도 좋지만, 합리적인 선에서 결정짓는 습관을 들이려 노력하고 있습니다.3. 경력사항 및 사회경험을 기술하시오. (동아리, 봉사활동, 인턴)" 나이와 의지는 반비례한다"필리핀에서 어학연수를 하던 당시 현지에서 관리 매니저로 근무하였습니다. 당시 25살이었던 제가 매니저로 취업에 성공하기 까지는 결코 쉬운 과정이 아니었습니다. 이민과 해외유학을 대상으로 하는 어학원이었기에 상대적으로 높은 연령대의 학생들로 이루어져 있었고, 원장님은 적어도 30대 초반의 남성을 매니저로 채용하려고 하였습니다. 매니저가 된다면 학비와 숙식이 무료로 제공되고 매달 80만원 정도의 월급이 나오기 때문에 저에게는 놓치고 싶지않은 큰 기회였습니다. 약 한달간 임시 매니저로 근무하면서 제 자신을 보여주기 위해 많은 노력을 기울였습니다. 당시 저보다 20살이나 많으신 학생분들도 계셨지만 학내 규율을 어기거나 불합리한 행동을 하면 누구나 똑같이 벌점을 주고 행동을 시정하게 하였습니다. 또한 그 동안 부족했던 레크레이션 활동을 강화하자는 취지로 주말에 대학 체육관을 빌려 농구와 족구등 운동대회를 실시했고 격주로 현지 대학생들과 맨투맨 시간을 만들었습니다. 정확하게는 한 달 반이 지난 후 정식 매니저로 승격되었고 이후 근무했던 6개월동안 즐거운 경험을 쌓고 국내외적으로 많은 인맥을 만들 수 있었던 값진 경험이었습니다.

취업| 2013.04.06| 2페이지| 3,000원| 조회(298)

자기소개서, GS 홈쇼핑, GS SHOP, gs shop 자소서

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