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HBR, Assignment Questions, Google Inc

1. What were the key factors behind Google’s early success?Google의 초기 성공의 핵심요인은 『혁신적인 검색 알고리즘의 개발』, 『축적된 정보의 이용』크게 두 가지로 볼 수 있다.World Wide Web의 확장과 함께 성장한 초창기 검색서비스 단계에서는 검색 데이터를 사람이 수동적으로 분류하였다. 이후 방대한 자료로 불가능해지자 주된 포탈 이었던 야후는 알타비스타의 crawlers 라는 모델을 도입하였는데, 이는 웹페이지를 키워드의 조회 수에 기반을 두어 평가하는 알고리즘 이었다. 그러나 해당 웹페이지 관계자들이 조회 수를 반복적으로 입력하는 편법으로 스팸 자료들이 늘게 되자, Sergey Brin과 Larry Page는 이에 대한 해결책으로 Page Rank 알고리즘을 개발하여 발표 하였다. 이는 웹페이지의 포함된 키워드가 아닌 직접 링크되는 정도에 따라 평가되고 유입되는 링크가 늘수록 가중치가 추가 되는 식으로 웹페이지를 평가하는 방법의 알고리즘 이었다. 이를 바탕으로 Brin과 Page는 투자를 받아 Google을 설립하게 되었고, 1년 후 10억 개의 웹페이지는 다른 알고리즘 경쟁자를 압도하였다. 이를 통해 Google은 야후와 다른 사이트와의 라이센싱 계약을 통해 수익을 올리게 되었다.이후 검색 서비스에서 검색된 결과의 앞·뒤에 연관된 검색어를 보여주는 스폰서 링크라 불리는 Paid Listing 모델이 등장하였는데 이 분야에 Overture라는 회사가 선도하고 있었다. Overture의 성공이유에는 몇 가지 이유가 있는데, 첫 번째는 매출을 올리는데 다른 방법에 비해 매우 효과적이었다. 전문가들의 분석결과 전자상거래의 70%는 웹 검색을 통해 이루어지고 웹 검색의 40%는 상업적 동기를 가지고 있는데, 이는 검색엔진을 이용하는 것이 배너나 다른 광고보다 효과적임을 말해주고 있다. 두 번째는 광고주 입장에서는 검색결과의 상단에 자신의 내용이 위치하는 것이 중요한데, 이 때문에 좋은 위치를 차지하기 위해 업체들이 경쟁을 하기도 했고, 이는 업체뿐만 아니라 Overture의 성장에도 큰 기여를 했다. 이에 맞춰 Google도 1999년 서비스를 시작했는데, 초기에는 노출정도에 따라 비용이 지불되는 CPI방식을 채택하였다. 이후 Google의 광고 방식은 Overture의 방식에서 약간 변형된 모델을 채택하였는데, Google은 Overture의 클릭수에 따라 비용이 지불되는 CPC방식이 아닌 노출대비 클릭 횟수를 근거한 기대치 CTR에 실제 측정된 CTR 가중치를 적용하여 높은 CTR을 기록한 광고는 더욱 좋은 위치에 낮은 CTR을 기록한 광고는 눈에 덜 띄는 곳에 위치 시켰다. 즉, 기존의 단순 클릭수가 아닌 조금 더 계량된 효율적인 방법을 통해 적절히 광고를 위치시킨 것이다. 이러한 결과를 바탕으로 Google은 Overture을 위협했고, 2009년 시장 점유율은 65.6%의 시장점유율을 기록했다.즉, Google은 초기에 다른 검색엔진보다 개선된 알고리즘의 개발과 정보의 축적, 단순한 모방이 아닌 개선된 도구를 통한 축적된 정보의 이용을 통해 성공할 수 있었다.2. Do you expect the search business to become more concentrated? Is search a winner-take-all business?표1에 나타난 Google의 점유율 그래프를 보면 이미 구글은 검색시장을 장악한 것처럼 보인다. 현재 Google은 지속적은 알고리즘의 개선과 사용자 데이터베이스의 축적을 바탕으로 다른 검색 엔진보다 정교한 검색결과를 찾아주며, 다른 검색엔진보다 빠른 검색 처리속도로 사용자들에게 유용성을 주고 있다. 그러나 인터넷의 특성상 초기 Yahoo가 선도하고 있던 검색엔진 시장에서 Google이 진입 한 것처럼 인터넷 검색 시장은 누구나 진입할 수 있는 시장이다. 때문에 현재 Google 보다 뛰어난 알고리즘과 서비스를 바탕으로 시장에 진출하게 되면 미래의 Google은 현재의 Yahoo가 될 지도 모른다. 때문에 승자가 모든 것을 차지하는 사업이 아니라 언제 어떻게 상황이 변할지 모르는 사업으로의 인식을 가지고 이를 바탕으로 끊임없는 사용자의 요구를 파악하여 도입하는 기업만이 사업에서 앞서 나갈 수 있을 것이다.3. In addition to enhancing its core search businesses, should Google also branch out into new arenas? Which of the following would you recommend: 1) building a full-fledged portal like Yahoo!’s; 2) targeting Microsoft’s desktop software hegemony; and/or 3) becoming an e-commerce intermediary like eBay?Google의 궁극적인 목표는 세계의 모든 정보를 조직화 하는 것이다. 그러나 현재의 웹 기반 검색 알고리즘과 이를 바탕으로 한 정보의 조직만으로는 제한된 정보에만 접근할 수밖에 없다. 따라서 Google은 다른 business로의 확장이 필수적이며 그 방법은 여러 가지가 있을 수 있다.첫 번째로 Yahoo와 같은 포탈로의 도약은 기회가 될 수도 있지만 Google의 특성을 잃어버리는 위기가 될 수도 있다. Google은 많은 양의 정보를 가지고 있다. 이 정보에는 개인의 검색 정보를 바탕으로 다른 검색엔진과 달리 사용자에 따라 최적화된 정보가 누적되어 있다. 때문에 기존의 포탈과 달리 사용자의 환경에 맞는 최적화된 포탈이 만들어 질 수도 있다. 그러나 Google의 포탈사업에서 기존의 Yahoo나 MSN과 같은 형식의 포탈이 만들어 질 경우 이는 Google의 기본 전략과 다른 방향으로 나아갈 수 있다. Google의 목표는 정보를 조직화 하는 것이지 정보를 통제하는 것이 아니다. 만약 기존과 같은 통합적인 포탈의 형태로 서비스가 제공 될 경우 Google은 자신들이 운영하는 서비스, 제공하는 정보의 흐름을 자신들의 관점에서 조절하는 것이 불가피해지며, 이는 Google의 방향성과 다르기 때문에 Google이 원하는 방향으로의 사업이 되지 않을 수도 있다.두 번째로 현재 MS를 중심으로 하고 있는 데스크탑 소프트웨어 분야에 진출하여 그들의 헤게모니를 장악하자는 것이다. 컴퓨터는 이미 많은 사람들의 필수품이 되었기 때문에 데스크탑 시장으로의 진출은 적은 위험비용으로 많은 보상을 얻을 수 있다. 또한 Google이 제공하는 소프트웨어는 클라우딩을 기반으로 하고, 다수가 동시에 작업을 할 수 있으며, 즉각적인 공유를 할 수 있기 때문에 이미 많은 이들에게 환영 받고 있다. GoogleDocs의 기능은 MS오피스에 비해 기능면으로는 단순한 면이 있을 수도 있지만 이것은 다양한 장점에 비하면 큰 위협이 되지 않는다.또한 웹 브라우저인 Chrome의 경우에도 빠른 속도를 강점으로 점유율을 높이고 있다. 때문에 데스크탑 소프트웨어 분야로의 진출은 MS에게는 큰 위협이지만 Google에게는 기업의 인지도를 더욱 높일 수 있는 기회가 될 것이다.세 번째 ebay와 같은 전자상거래 분야의 진출 또한 전망이 밝다고 볼 수 있다. Google은 정보를 제공하지만 그 정보의 검색에 사용되는 키워드와 Gmail의 내용을 바탕으로 사용자의 정보를 파악하였다. 이를 바탕으로 전자상거래 분야에 진출하여 매개하게 되면 이에 더불어 사용자의 소비패턴에 대한 정보까지 얻을 수 있게 된다. 이를 바탕으로 한 전자상거래의 진출은 Google의 기업의 단순성과, 중립적인 특성에서도 벗어나지 않고 단순한 거래 중계와 그에 따른 수많은 판매자와 관계를 맺고 그들의 수익구조를 Google의 수익구조와 연결시킴으로써 Google의 사업구조의 안정화를 가지고 올 수 있다.

경영/경제| 2015.05.14| 3페이지| 2,000원| 조회(134)

HBR, Assignment Questions, Google Inc

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HBR Assignment Questions Walt Disney : The Entertainment King 평가D별로예요

1. Why has Disney been successful for so long?디즈니의 1994년까지의 회사의 기본 전략은 월트 디즈니의 사명인 “create universal timeless family entertainment” 이다. 디즈니의 일관되고, 창의성과 수평적인 구조를 기반으로 한 부서, 사업단위 별로의 시너지는 디즈니의 확장과 시장성장률에 영향을 주었고, 이를 기반으로 디즈니는 강력한 브랜드 이미지를 구축할 수 있었다. 이를 가능하게 한 성공요소는 크게 4가지로 볼 수 있다. 첫 번째는 서비스의 품질과 재정적인 부분, 수직적 통합으로 볼 수 있다. 디즈니는 “Oswald, the Lucky Rabbit”의 제작이후 컨텐츠 관리와 수직적 통합의 중요성에 대해서 생각하게 되었다. 디즈니는 독자적인 배급처와 영화 스튜디오 등을 직접 설립하였고, 비용과 품질의 관리를 직접 하게 되었다. 이는 외주가 아닌 직접 제작을 함에 따라 각 사업단위 간의 시너지 효과를 가져와 경영의 효율성을 가져왔다. 두 번째는 디즈니 브랜드의 이미지 관리이다 디즈니는 단순히 영화와 테마파크 운영을 통해 수익을 창출한 것이 아니라 고객의 관심을 끌기 위해서 브로드웨이에서 공연을 하였고, 도심지에서 퍼레이드를 하면서 브랜드 이미지 강화에 힘을 썼다. 또한 미키마우스와 같은 디즈니의 대표적 캐릭터를 라이센싱 하면서 단순히 수익을 창출한 것이 아니라 소비자의 인식을 넓히는데 주력하였다. 세 번째는 수평적 통합과 지역적인 요소이다. 디즈니는 시장의 인지도를 높이기 위해 수직적 통합뿐만 아니라 수평적 통합을 하였다. cross-promotions을 이용하여 타켓 시장을 확장시켰고, 단순히 어린이를 대상으로 한 컨텐츠 생산이 아닌 부모들 즉, 어른들을 공략 대상으로 보면서 가족 오락 산업에 집중하였다. 또한 미국에서뿐만 아니라 도쿄의 디즈니 테마 파크를 설립하면서 지역적인 확장에도 집중하였다. 마지막 요소는 창의성이다. 디즈니는 처음 시작부터 창의성을 매우 중요시 했다. 또한 조직 구조에 있어 계층이 없는 구조를 형성하고 있는데 이는 창의성 형성에 매우 유리한 조직구조이며, 이는 현재 디즈니가 있도록한 애니메이션 영화 제작과 테마파크 운영에 시작점이 되었다.2. What did Michael Eisner do to rejuvenate Disney? Specifically, how did he increase net income in his first four years?Eisner의 단기 목표는 높은 브랜드 이미지 구축과 약화된 사업부의 구조조정, 수익성 있는 사업부분의 극대화, 낭비되는 비용의 절약을 통해 디즈니의 재정적 성공을 보여주는 것 이었다. Eisner는 디즈니를 운영하는데 있어서 월트 디즈니로부터 유래한 디즈니의 중요한 가치를 지키기 위해 노력했다. 이는 신입사원이나, 관리자, 회사 중역들에게 회사 문화 교육에 무조건 참여 하도록 하였다. 또한 Eisner는 혁신적인 아이디어를 강조하였다. 또한 외부에서 상위 관리자를 영입하였다. 이를 기반으로 디즈니는 약화된 TV와 영화 사업에서 빠르게 수익성을 회복할 수 있었고, 시장에서 선두의 위치에 서게 되었다. 또한 테마파크에서도 수익성을 확보하기 위해 지속적인 개선과 확장을 했고 이는 더욱 많은 방문자들을 끌어 들이게 되는 선순환 구조를 가져왔다. Eisner는 부임 초기 4년 동안에 수익의 증대와 비용의 감소의 중점을 두었다. Eisner는 초기에 영화와 TV시장에 집중하였는데, 기존의 디즈니의 대상인 아이들이 아닌 어른들을 중심으로 하였다. 이를 바탕으로 두 사업단위의 수입 증대에 목표를 두었는데, 이를 위해 영화 제작에 있어 예산을 낮추기 위해 잘 알려지지 않은 신인 작가를 고용하였고, 유명하지만 현재 슬럼프에 빠진 배우들을 주인공으로 내세움으로써 비용을 절약하였다. 이를 바탕으로 디즈니의 초기 수익 증대를 이룰 수 있었다.3. Has Disney diversified too far in recent years? Assess the diversification along the three dimension of geography, vertical integration, and product.디즈니의 기업 운영 핵심 전략은 사업 단위간의 시너지, 비용 절감, 배급 관리, 지리적 확장, 수직·수평적 통합이다. 이는 최근에 ABC와 같은 기존 사업과 전혀 다른 사업에서도 적용 되었다. 하지만 ABC의 운영은 과거 ‘Touchstone', 'Miramax', 'Hyperion' 등의 운영과는 다른 문제였다. 기존에 다양한 사업단위의 운영과 달리 ABC의 운영은 더욱 큰 규모와 다양한 상황을 경험하도록 했다. 그러나 디즈니의 ABC의 인수는 운영 방법의 문제일 뿐 디즈니의 성장관점에서 볼 때는 좋은 기회라고 할 수 있다.지리적 관점으로 볼 때, 최근 디즈니는 성장 동력을 해외에서 찾고 있다. 코카콜라나 맥도날드의 경우 해외에서 수익이 전체 수익에 약 60%를 차지하고 있다. 이에 비해 디즈니의 경우 21%의 수익을 기록하고 있는데 이를 보면 해외시장에서 아직 성장 가능성이 많이 남아 있다고 볼 수 있다. 또한 최근 인터넷과 같은 통신과 교통의 발달로 인해 해외 시장에서 진출에 많은 제약이 사라졌다. 이러한 상황에서 ABC와 같은 대형 매체를 활용하여 해외 시장 진출에 나서게 된다면 디즈니는 더욱 많은 수익을 기대 할 수 있을 것이다. 또한 수직적 통합으로 살펴볼 때도 ABC의 TV와 라디오 채널을 통해 디즈니는 적은 비용으로 더욱 많은 홍보를 할 수 도 있고, 그 결과 다른 경쟁자들에 비해 더욱 많은 수익을 창출할 수 있고 이는 디즈니에 큰 경쟁력이 될 것이다. 또한 디즈니의 디즈니 스토어 등을 통한 캐릭터가 활용된 제품의 판매는 디즈니의 브랜드 친밀도를 높일 수 있기 때문에 브랜드 이미지 강화를 통한 지속적인 수익 창출에 있어 경쟁력 있는 활동이라고 할 수 있다. 과거와 달리 현재의 소비자들을 매우 다양한 성향과 특성을 가지고 있다. 때문에 한 가지 전략과 사업방향으로는 기업이 지속되기 힘들 수도 있다. 이와 같은 이유로 디즈니의 최근 여러 사업의 진출을 통한 다각화는 미래 성장 동력을 찾는 하나의 과정이라고 할 수 있으며, 디즈니는 과거부터 축적된 각 사업단위 간의 시너지 효과를 이용하는 노하우가 있기 때문에 이는 디즈니의 성장에 더욱 큰 도움이 될 것이다.

경영/경제| 2015.05.14| 2페이지| 2,000원| 조회(286)

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HBR Assignment Questions Wal-Mart Stores : "Everyday Low Prices" in China Wal Mart

전략경영론 2009026483 경영학부 박수민1. Why is Wal-Mart successful in the US? What are Wal-Mart’s competitive advantages and its sources?월마트의 핵심 성공 요인은 두 가지로 압축해서 말할 수 있다. ‘가격’ 과 ‘서비스’ 가 바로 성공 요인이다. 월마트는 EDLP(Every Day Low Price)라는 슬로건 즉, 매일 저렴한 가격이라는 목표를 가지고 회사를 설립 초기부터 운영하고 있다. 설립자인 Sam Walton은 항상 주면에 경쟁 업체의 매장을 둘러보면서 자신의 월마트에서 보다 가격이 저렴한 제품이 있을 경우 바로 주변 월마트의 매니저를 불러서 제품의 가격을 낮추도록 했다. 즉, 어떤 경쟁자 보다 가격적인 측면에서 장점이 있었던 것이다. 이 외에도 월마트의 기업 운영에 있어서 푼돈까지 아끼는 절약문화, 월마트의 강한 교섭력을 이용한 공급자 압박을 통한 가격 절하, EDI와 같은 배송 정책과 규모의 경제를 이용한 원가를 절감을 통해 경쟁자들에 비해서 높은 가격 우위를 가질 수 있었다. 두 번째로 서비스 측면에서는 고객이 1순위라는 마인드를 가지고 기업을 운영하였다. 이 같은 점은 월마트의 ‘10 feet rule’ 이나 ‘Sundown rule’에 잘 나타나는데 10 feet rule은 고객의 10 feet 이내에 가서 고객의 눈을 바라보며 환영하고, 도움이 필요한지 항상 묻는 것을 의미한다. Sundown rule은 고객이나 동료의 질문이나 요청을 받았을 경우 영업시간이 끝나기 전에 그에 대한 응답을 해주는 것을 의미하는데 이같은 점은 고객이 1순위라는 생각이 잘 반영된 운영 규칙이라고 할 수 있다. 또한 이 밖에도 월마트는 자신의 스토어 브랜드를 직접 소유 했으며, 비노조 정책, 타 경쟁자들에 비해 높은 인지도, 이 밖에도 기존의 마트들의 운영 방식과 다른 소규모 마을의 입점과 같은 틈새시장 공략과 진입장벽 설치를 통해 미국뿐만 아니라 글로벌 1위 유통 체인 기업이 될 수 있었다.2. Should Wal-Mart replicate its domestic model in its original form in China/Why? Can it build the same competitive advantage in China through its successful domestic model?월마트는 기존의 미국에서 운영 방식을 그대로 중국에서 실행하면서 경쟁자와 경쟁에서 미국에서 얻을 수 있었던 경쟁우위를 얻을 수 없었다. 문화와 구매 패턴, 중국의 유통업 규제가 월마트의 정책과 맞지 않았기 때문이다. 첫 번째로 중국의 소득 수준차이로 월마트는 구매층을 모두 만족 시킬수 없었다. 중국의 경우 부유층과 저소득층의 차이가 크기 때문에 그 둘을 모두 만족시킬 수 있는 마트의 입지선정과 같은 많은 부분에서 문제가 발생하였다. 두 번째로 중국의 지역 보호주의로 인해 월마트는 문제가 발생하였다. 중국 정부는 그들의 기업에게 인센티브를 주었다. 때문에 월마트와 같은 외국 기업의 경우 문제가 발생하였는데, 상하이에 점포를 내기로 한 월마트는 늦은 승인으로 인해 상하이의 다른 경쟁자들의 비해 불이익을 얻게 되었고, 이와 같은 문제로 점포 확장에도 문제가 발생할 수 밖에 없었다. 또한 실시간 커뮤니케이션을 통한 효율성과 원가 절감은 낮은 IT 인프라 시스템으로 인해 좌절 될 수 밖에 없었고, 미국과 달리 적은 수의 공급자 수 또한 미국에서 하는 방식대로의 원가 절감은 문제가 발생하도록 하였다. 또한 중국의 소비문화 또한 미국의 자동차를 가져와서 대량 구매를 하는 것이 아닌 중국 소비자들은 미국 소비자들과 달리 집의 공간의 제약과 제품의 신선함을 선호함에 따라 적은 양의 물건만 사갔고 많은 양의 절도가 발생함에 따라 원가 절감이 적게 발생하게 되었다. 또한 낮은 임금과 매니저들의 돌아 오는 비율이 높고 중국 규범의 노동조합과 같은 문제도 월마트 운영비 증가로 제품의 가격을 높이는 요인으로 작용하여 월마트의 슬로건은 Every Day Low Price를 실현 할 수 없게 되었기 때문에 미국에서의 월마트 모델은 중국에서는 성공하기 힘들었다.

경영/경제| 2015.05.14| 2페이지| 2,000원| 조회(132)

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HBR Assignment Questions Starbucks Conservation International

1. What do you think of Starbucks’ collaboration with Conservation International in Chiapas? Dose it make any sense for Starbucks to pursue these environmental objectives with Conservation International, dealing with small farmers in the backwaters of southern Mexico?Conservation International 는 1987 년 워싱턴 DC 에서 창설되어 지구의 자연유산과 생물의 다양성을 보존하고, 인류가 자연과 조화롭게 살수 있다는 것을 증명을 목표로 설립된 단체이다. CI 는 다양한 기업들, 환경보호단체, 다각적 기관, 정부, 그리고 사설재단 등과의 제휴관계를 유지했는데, 스타벅스도 그중 하나였다. CI는 1996년 멕시코 Chiapas 의 El Triunfo 생물보호구역의 완충지대에 있는 세 군데 커피 협동조합과 함께 shade-grown 커피를 보호하고 촉진하기 위해 환경보호커피 시범프로그램을 시작했는데 스타벅스는 1997년 참여 하였다. CI와 함께 Chiapas 프로젝트에 참여하기 전에 스타벅스는 설립 초창기부터 커피생산 국가를 포함하여 지역사회에 환원하는 것을 중요시하였다. 1991 년 이래로 스타벅스는 원두 생산국의 문맹퇴치와 깨끗한 물 공급을 위한 사회개발 프로젝트를 지원하기 위해 국제구호 및 개발을 전문으로 하는 비영리 CARE 에 1,800 만 달러를 지원하였다. 또한 모든 사업에 CSR 부서는 전반적으로 관여를 통해 회사가 사회공동체와 함께는 즉, CSR 활동을 굉장히 중요시 하고 있었다. 그렇기 때문에 자신들의 기업의 원재료가 되는 커피 농가를 지원하는 것은 스타벅스에서는 당연한 것이었다. 그러나 기존 프로젝트들과 달리 Chiapas 프로젝트에서 두드러진 특징이라고 한다면 소규모 커피 농가를 지원한다는 것과 환경보호를 위해 기존의 개량된 품종이 아닌 전통방식의 쉐이딩 원두를 지원하는 것이었다. 이 과정에서 CI와 스타벅스는 소규모 농장들의 협동조합에서 직접 교육과 관리를 통해 기존에 단순한 커피 농장들의 생산 방식이 아닌 국제 시장에서 더욱 경쟁력 있는 커피를 생산할 수 있도록 도움을 주었고, 이로 인해 전통 방식으로 수확량은 줄었지만 더 좋은 품질로 높은 가격을 받을 수 있도록 하였다.이 같은 방침의 기존의 스타벅스의 활동에서 NGO 단체와의 파트너십을 통해 더욱 효율적으로 농가를 도와주는 합리적인 방식이었다고 생각한다.2. Is Conservation International being exploited by Starbucks?앞에서 말했다시피 Conservation International는 스타벅스와 파트너십을 유지하고 있다. 이는 단순히 한 쪽이 일방적으로 이용하는 것이 아닌 서로가 추구하는 가치를 만족시켰기 때문에 가능하였다고 본다. 그 결과로 첫 번째 파트너십 계약이 만료된 이후로 CI와 스타벅스는 다시 3년 동안 파트너십을 체결하였다. CI는 스타벅스의 지원을 받아 재무적인 도움을 받을 수 있었고, 이를 통해 환경을 파괴하지 않으면서도 생태계와 공존하여 상생할 수 있도록 하는 CI의 목표를 달성할 수 있었다. 또한 스타벅스는 CI를 통해 Chiapas에서 직접적인 관리를 하지 않더라도 신뢰할 수 있는 과정을 거친 고품질의 원두를 구입할 수 있게 되었고, 이는 또한 스타벅스의 CSR측면에서도 위배되지 않을뿐더러 기업의 홍보측면이나 문화적 측면에서도 도움이 되었다.3. What do you think were the key factors that enabled this alliance between Starbucks and CI to work as well as it has?스타벅스와 CI가 제휴를 할 수 있었던 이유를 들라고 한다면 서로가 방법은 다르더라고 추구하고 있는 가치가 공통적이라는 것이다. 스타벅스가 CI와 제휴를 하기 전에 스타벅스는 EDF라는 비영리 NGO단체와 MOU를 맺었다. 그러나 비영리단체의 특성상 그들은 기업에 자신들이 노출되는 것을 꺼렸는데, 이 외에도 여러 가지 이유로 인하여 MOU를 체결하는데 오랜 시간이 걸렸다. 그러나 이에 반해 CI와 스타벅스의 제휴는 4개월이라는 짧은 시간으로 체결되었다. 스타벅스는 이미 CI의 철저한 심사과정을 만족 시켰으며, 스타벅스에게는 CI는 EDF에 비해 더욱 유연하며 실현가능성이 있는 제안이었기 때문이었다. 또한 CI에게 스타벅스는 Chiapas에서 재배한 원두를 안정적으로 구매해 줄 수 있는 구매자이며, 재무적으로 취약한 NGO 단체에 비해 안정적으로 도움을 줄 수 있는 기업이었다. 또한 스타벅스는 자신들이 직접 재배농장의 관리를 통해 원두를 선정하는 것이 아닌 기준을 만족시킨 원두를 구매 하였는데, 이러한 점에서 Chiapas에서 스타벅스가 직접 농장을 지도해가며 변화를 시키기에는 어려움이 있었을 지도 모른다. 그러나 CI가 이었기 때문에 스타벅스는 검증된 원두를 구매할 수 있었다.즉, 서로가 추구하는 바가 완전히 공통적이지는 않았지만 그들이 목표를 달성하는 과정에서 이루어지는 것들이 서로가 도움을 될 수 있었고, 각자의 역할이 정해져있어 효율적으로 관계가 유지되었기 때문에 스타벅스와 CI 간의 제휴가 이루어 졌다고 생각한다.4. How does Starbucks’ relationship with CI compare to that of its relationship with the Fair Trade Movement organizations Global Exchange/TransFair?공정무역운동은 1980 년대 후반 네덜란드에서 시작되어 다양한 농산품을 생산하는 소규모 농부들을 협동조합으로 조직하고 구매자로 하여금 최저한도 가격을 보증하도록 압력을 가해 이들의 수입을 개선시키기 위한 것이었다. 이 활동은 주요하게 정부와 NGO 단체의 기금으로 운영되었는데, 약 50 만 명의 커피농부들이 이 공정무역 시스템에 가입되어 있었다.이 운동은 Global Exchange 라는 NGO 단체의 운동가들이 2000 년 2 월 회사의 연례회의에서 스타벅스가 공정무역 커피를 판매하도록 요구하는 항의시위 벌이면서 스타벅스를 압박했다. 물론 스타벅스는 과거로부터 커피 농가에 지원을 꾸준히 해 왔으며, 여전히 도움을 주고 있었지만, 이것만으로는 공정무역을 통한 원두 수입에 대한 거센 항의를 막을 수 는 없었다.이로 인해 스타벅스는 Global Exchange의 창립자가 이사진에 속한 TransFair와 제휴를 하고자 하였다. 그 방법적인 측면에서는 과거 EDF나 CI와 제휴를 맺었던 것처럼 그들의 조직을 지원하고 커피품질을 향상시키기 위해 커피 농가와 협력하며, 재정적 지원을 제공하고, 대중의 인식을 상기시킬 생각이었다. 그러나 TransFair의 입장은 달랐다. 자신들은 단순한 자격증 발급 기관이기 때문에 공정무역으로 구매한 커피에 대해서만 인증을 해주겠다는 것이다. 이로 인해 스타벅스는 운송비를 제외하고 운송비를 제외하고, 비유기농은 파운드당 1.25 달러, 유기농은 파운드당 1.41 달러에 공정무역 원두를 거래하기 시작했다. 2001년에는 65.3만 파운드를 구매했다. 그러나 TransFair는 이보다 더 많은 양의 원두를 구매하기를 요구 했다. 하지만 스타벅스의 입장에서는 물론 커피농가를 생각한다는 점에서 공정무역과 어느정도 같은 입장이지만 다른 부분이 있었다. 수요와 공급에 따라 적정 구매 수량이 있지만 TransFair의 요구는 이에 맞지 않았기 때문이다. 또한 CI와 Chiapas에서 재배했던 원두와 달리 품질이 중점이 아니기 때문에 스타벅스가 요구하는 수준이 아닌 원두 또한 구매한 원두 속에 포함되어 있었다. 즉, TransFair 는 애당초 그들의 목적이 아니었던, 등록된 농가들의 품질을 향상시키기 위한 노력에 관심이 있다는 것을 증명하지 못했기 때문에 스타벅스는 TransFair와의 계약에서 문제가 발생할 소지가 있었다.5. What is your assessment of the New Coffee Purchasing Guidelines?2001 년 11 월 스타벅스는 CI 와 파트너십을 통해 새로운 커피구매 가이드라인을 발표했다. “중요한 환경적, 사회적, 경제적, 품질 기준을 충족시키는” 커피 공급자에 의해 재배되고 가공된 커피를 구매하기로 결정한 것이다. 즉, 이를 통하여 스타벅스 뿐만 아니라 긍정적인 변화를 창출하기를 원하는 업계 리더들 간의 네트워크를 만들기를 희망했다. 또한 이 가이드라인은 CI의 커피생산에 관한 환경보호 원칙에 상당부분을 기반 하여 작성되었다.세부 내용으로는 크기와 위치에 관계없이 공급자들은 세 가지 지속가능성 분야에서의 성과점수를 최대 100 점까지 받는데, 환경적 영향 (50 점), 사회적 환경 (30 점), 경제적 이슈 (20 점)으로 평가 하였다. 이로 인해 생산자는 스타벅스의 일반 가격에 파운드당 최대 10 센트까지 프리미엄을 받거나, 각 10 점 마다 약 1 센트의 프리미엄을 받을 수 있었다. 또한 공급자가 모든 조건을 충족하여 즉 100 점을 받게 되면, 이 공급자는 우선 공급자로 선정되고 스타벅스의 구매 순서에서 우선순위를 받게 되었다.

경영/경제| 2015.05.14| 4페이지| 2,000원| 조회(146)

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HBR Assignment Questions GE's Growth Strategy Immelt's Initiatives

1. How difficult was the task facing Immelt assuming the CEO role in 2001? What imperatives to change? How different is Immelt’s approach from Jack Welch’s in terms of growth strategy?제프리 이멜트가 잭웰치에 이어 GE의 CEO자리에 오르게 된 것은 2001년 9월 이었다. CEO가 된지 4일후 9.11 테러가 발생하였고, 이 시기에 인터넷 버블의 붕괴로 시작된 경기 침체는 9.11 테러이후 급속도로 나빠지기 시작했다. 이에 이멜트는 GE의 주가의 안정을 위해 자신이 직접 2만5천 주의 주식을 매입했다. 그러나 설상가상으로 엔론사를 둘러싼 회계부정 사건으로 인해 결국 엔론사는 파산에 이르게 되었고, GE의 경우도 거대한 기업 조직 구조로 인해 투자자들은 GE의 경영을 이해하기 힘들다고 걱정하였는데, 이 영향을 받아 주가가 급락하게 되었다. 즉, 이멜트가 취임한 2000년대 초반은 1990년 대의 잭웰치가 CEO로 있던 경제 상황과는 다른 상황을 맞이하고 있었다. 경제 호황이라는 긍정적인 외부 환경 속에서 기업을 경영했던 잭 웰치와는 달리 이멜트는 취임 후 줄곧, 스캔들과 금융위기 같은 부정적 외부환경 속에서 기업을 경영해야만 했기 때문에 경기 호황 속에 체계적인 관리와 지속적인 개선을 추구하는 것을 경영 방침으로 삼았던 잭 웰치와는 달리, 이멜트는 창의성을 바탕으로 신 시장과 신 제품을 지속적으로 창출하는 경영 방침을 바탕으로 GE를 운영해야 했다. 2000년대 인터넷과 세계화의 영향으로 불 확실성이 급격하게 커지고 있는 상황에서 지속적인 성장과 경쟁력 확보를 위해서는 강력한 사업 구조 조정 및 인력 재편성과 함께 미래의 경쟁력을 책임질 성장 엔진 발굴을 중요시 하고 있는 것이다. 내부적 역량을 지속적으로 강화하는 한편, 핵심기술을 바탕으로 성장엔진 발굴을 취임 직후부터 지속적으로 시행하였다. 또한, 마케팅을 강조하며 관리만 잘하는 관리자가 아닌, 시장을 읽고 개척하는 눈이 뛰어난, 마케팅 시각을 가진 인재상을 강조하였다.즉, 이멜트의 취임 직후부터 지속적으로 시행한 접근법은 고객가치를 중시하는 차별화 중시전략, 미래지향적은 장기적 비전수립, 내부역량 강화를 위한 R&D 강화, 내부성장률을 8%대 까지 확대 하겠다는 강력한 계획의 수립으로 종합할 수 있다.2. What do you think of the broad objectives Immelt has set for GE? Can a giant global conglomerate hope to outperform the overall market growth? Can size and diversity be made an asset rather than a liability?이멜트는 취임 직후 세계화, 기술기반, 서비스 중심 회사라는 비전을 설립했다. 이를 기반으로 서비스/마케팅 부분을 강화하였는데, 외부로부터 마케터를 수천명을 영입하였고, 전사업 부분에 NPS를 도입하여 고객관점의 지표를 근본적으로 변화시켰다. 그리고 Town hall 미팅을 통해 GE의 방향성에 대해 고객의 피드백을 받아들였으며, Dreaming session으로 고객의 의견을 들은 후 고객가치 증진에 힘썼다. 또한 R&D를 중시하여 인도 중국 독일등 이머징 마켓으로 확대하고자 노력하였는데 유기적 성장을 위해 정부의 녹색 성장분야에 지원을 위해 장기적 투자를 하였다. 또 이는 내부 성장 강화 목적도 있었는데, 이를 위해 연간 100만달러 이상을 더욱 지출하였다. 이 외에도 필요 없는 사업부문은 재편하여 300억 달러에 매각하였으면 향후 성장에 필요한 부분은 650억 달러를 들여 인수하였다. 방법적인 측면에서는 성장분야를 세분화 하여 집중하고자 하는 분야를 파악하였고, 기존사업과 통합 시너지 효과를 낼 수 있는 사업분야를 고려하였다. 이러한 점을 바탕으로 이멜트는 거대한 조직구조를 단순히 커다란 조직이 아닌 거대하지만 각기 유기체 적이고 시너지를 낼 수 있는 조직으로 만들어 냈다. 거대한 조직은 자금력이나 규모의 경제와 같은 부분에서는 유리할 수도 있지만 규모가 작은 조직에 비해 의사결정이나 문제해결에 있어서 느리며 각기 영향이 없이 크기만 크기 때문에 중복 사업단위 등으로 효율성이 저하될 수 있다는 문제점이 있으나 이멜트는 확실한 비전의 설정을 통해 각 사업영역이 서로 유기적인 시너지효과를 갖도록 하였다. 이 때문에 GE는 이멜트가 취임한지 4년 만에 미국뿐만 아니라 여러 개발도상국을 거점으로 하여 매출이 18%이상 성장한 720억달러 이상의 매출을 올리게 되었다.즉, 이멜트의 목표는 넓은 범위에서 설정되었지만 확실한 비전을 가지고 체계적으로 실행을 통해 결과를 성취했다는 점에서 옳은 결정이었다고 할 수 있다. 뿐만 아니라 그의 결정으로 인해 GE는 시장 성장률을 뛰어넘는 높은 성장률을 달성할 수 있었고, 이는 근시안적 사고로 사업에 집중한 것이 아니라 미래 성장 동력을 보고 투자한 이멜트의 결정으로 인해 향후에도 지속될 것이라 생각된다. 그리고 GE의 다양한 크기는 보기에는 비대한 조직으로 효율적이지 못하다고 보여 질 수도 있으나 세계화, 기술기반, 서비스 중심 회사라는 비전아래 실행된 체계적인 전략 수행으로 각 조직간에 유기적 시너지를 내고 있기 때문에 큰 자산이라고 생각한다.3. What is your evaluation of the growth strategy Immelt has articulated? Is he betting on the right things to drive growth? After 4 1/2 years, is Immelt succeeding in his objectives? What are his great achievements? What is most worrying to you?이멜트의 성장 전략은 2000년대 초반 급락하는 주가 와 어려운 상황 속에서 실행되었다. 결과적으로 이멜트의 전략들은 성과를 나타내었으며 이는 그의 전략들이 올바른 방향으로 나아갔다고 평가할 수 있다. 특히 2005년 이멜트 취임 4년 후의 성적은 그의 두 자리 수 성장이라는 목표를 달성하였는데, 세계화라는 목표를 가지고 미국 내뿐만 아니라 해외 시장에서 저년 대비 18% 성장을 통해 720억 달러라는 수익을 얻어냈다는 것은 그의 전략의 성공을 보여 준다. 특히 720억의 매출 중에 210억 달러는 개발도상국으로부터 벌어들인 매출이다. 이는 전년 대비 37%의 성장률을 기록하였는데, 앞으로 향후 10년간 전체 매출의 60% 수준까지 상승할 것으로 예측되기 때문에 큰 수익원이라고 할 수 있다. 이멜트는 특히 개발도상국에 진출함에 있어서 개발도상국 정부와의 관계를 중시하였는데, 이는 전략에서 소비자 중심의 기업 이라는 비전과 맞아 떨어진다. 이러한 그의 성공에서 가장 뛰어난 성취라고 할 수 있는 것은 거대한 조직을 포트폴리오 분석을 통해 새롭게 재조정한 것이라고 볼 수 있다. 일반적으로 기업의 규모가 커진다면 좋은 부분도 있지만 그 규모로 인해 움직임이 둔해질 수도 있다. 그러나 이멜트는 이러한 우려를 각 사업부별로의 시너지 효과 극대화를 통해 해결 하였다. 그 결과로 기업의 성장률 또한 증가한 것이다. 이 외에도 사업 전반에 걸쳐 기업 문화를 바꾼 것이나 기업의 미래 사업의 투자, HR 교육 등도 그의 성과라고 볼 수 있다. 그러나 앞으로 이러한 효율이 얼마나 갈 수 있을지 과연 GE가 커다란 규모의 조직을 가지고 앞으로도 계속 낼 수 있을지가 의문이다. 만약 이멜트가 2000년대 초반에 실행했던 전략처럼 앞으로도 시대의 트렌드에 맞는 전략을 가지고 나아간다면 이러한 걱정은 날려버릴수 있을 것이고 그의 주장처럼 두자리수 성장률을 기록할 수 있을 것이다.

경영/경제| 2015.05.14| 3페이지| 2,000원| 조회(197)

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