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초임관리자가 가져야할 제대로된 리더의 역량

초임관리자가 갖춰야할 제대로 된 리더의 역량팀장 승진 후 좌절 …. “ 기대치만 높고 , 정작 아랫사람들이 어떤 점을 어려워 하는지 , 무엇을 원하는지에 대해서는 관심이 없는 것 같아 ” “ 팀장이 너무 독선적이야 . 자기 방식으로만 일을 하도록 강요하잖아 ” “ 우리 팀장은 팀원 사이에 갈등이 있는 걸 알면서도 제대로 해결을 못 하고 있어 ” “ 열심히 일하면 뭘 해 ? 팀장이 인정을 안 해 주잖아 ” 팀의 성과는 점점 떨이지고 , 팀장은 자신이 관리자로서 무능한 것이 아닌가 자책을 하기 시작 한다 .실무자에서 리더로의 전환 시 필요한 역량좋은 리더가 되기 위해서 갖추어야 할 역량 HayGroup 의 ‘ 관리자 역량 모델 ’ 수많은 조직에서 탁월한 성과를 낸 관리자 들의 역량에 대한 DATA 를 30 년간 축적하여 표준화 한 ‘ 관리자 역량 모델 ’ 만들어 사용 범 주 역 량 자기 자신에 대한 관리 (Managing Yourself) 공감 (Empathy) 자기통제 (Self-Control) 자기확신 (Self-Confidence) 팀에 대한 관리 (Managing Your Team) 육성 (Developing Others), Team Leadership 성과책임 (Holding People Accountable) 업무관리 (Managing the Work) 결과 지향성 (Result Orientation) 주도 성 (Initiative) 문제 해결 력 협업관리 (Managing Collaboratively) 영향력 (Influencing Others) 팀워크 구축 (Fostering Teamwork)성공적인 리더는 스스로를 통제하고 관리 할 수 있는 역량을 지닌다 자기관리 역량 공감 Empathy 자기통제 Self-Control 자기확신 Self-Confidence 修己治人 정신 ▶ 타인의 감정과 관심을 잘 이해하고 적절히 반응 부하 직원의 심정을 이해 한다는 사실로 감동 선사 자신의 감정을 인식하고 잘 관리하는 능력 자신의 감정을 건설적으로 관리 못하면 조직의 성과 및 부하직원의 업무동기에 부정적 영향을 줌 . 도전적 상황에 직면해 바람직한 결정을 내리는 능력 자신의 전문성과 경험에 믿음 새롭고 도전적인 상황을 받아 들임 자기확신이 부족하면 타이밍을 놓칠 가능성이 높고 , 검증된 기존방식 대로 일을 처리성공적인 리더는 자신의 팀을 제대로 관리 할 수 있는 역량을 지닌다 육성 Developing Others 성과책임 Holding people Accountable 팀 리더십 Team Leadership 리더 역할에서 가장 중요 성장에 도움 및 자발적 참여 유도 무조건 칭찬은 자제 성과를 저해하는 행동 이나 바람직하지 못한 행동에 대한 Feedback 팀원 개개인이 성과를 위해 책임을 다하도록 해야 함 명확한 지시화 전달이 핵심 명확하지 않은 업무지시는 부하직원의 책임감을 심어 주기 어렵다 원하는 성과 수준 달성 힘 듬 목표 달성을 위해 함께 일 할 수 있는 환경 만들기 팀의 생산성과 효과 성을 개선 하는데 도움을 줌 팀 관리 ▶ 팀원육성을 통해 업무 역량 향상 팀이 목표를 이루기 위해 함께 하는 환경 창출성공적인 리더는 업무를 통해 결과물을 산출해내는 역량을 가져야 한다 결과지향성 Result oriented 주도 성 Initiative 문제해결 Problem solving 성과창출 = 조직과 리더의 존재이유 항상 성과의 변화를 추적하고 업무 프로세스와 시스템을 개선하여 비용 / 효율성 높임 더 도전적인 목표를 설정하고 달성하기 위해 애쓴다 . 미래를 내다보며 능동적으로 대비 한다 문제가 벌어진 상황에서는 즉각적으로 조치를 취하고 해결 장기적인 관점에서 불확실 해도 단호하게 행동 찾아온 기회를 놓치지 않기 위해 사전에 준비 문제를 규명하고 최선을 결과를 달성하기 위한 대안검증 능력 문제를 객관적으로 명확하게 정의 문제의 패턴을 찾아냄 ( 경험 등 ) 세부 이슈로 분해해 원인분석 해결할 수 있는 대안을 만들어 내고 검증 ▶ 목표달성 과 결과 창출에 집중 업무성공적인 리더는 사람들이 협력해서 일하도록 만든다 . 여러 방법으로 사람들을 설득 할 수 있어야 한다 말과 행동이 어떤 파급 효과를 일으킬지에 대한 다양한 시나리오 만들어 설득 임해야 상대방이 어떻게 반응할지 계산에 넣고 영향력 행사 부하직원은 자연스레 리더의 의도대로 행동하게 된다 Team chemistry, 팀원이 서로 자발적으로 협력 할 수 있는 풍토 조성 팀원에 대한 긍정적이 기대감 표현 노력 , 의견 , 전문성의 가치 인정 및 존중 팀원과 리더가 진정으로 상호 신뢰 한 팀이란 일체감 속에 서로 자발적으로 협력해 팀에 대한 몰입도 상승 높은 수준 영향력 Influencing others 각자 다른 이해관계 조직의 목표를 위해 바람직한 행동 유도 자신의 관점을 받아 드리도록 설득하는 등 영향력을 미쳐야 한다 ▶ 팀워크 구축 Fostering Teamwork어떻게 리더 역량 개발 해야 … 리더 역량 개발 단계 필요 역량에 대한 인식 (Aware what) 직무에서 요구되는 역량과 바람직한 지식 , 행동 , 기술 사고 패턴이 무엇인지 명확하게 인식 왜 필요한지에 대한 이해 (Understand Why) - 역량이 왜 필요하며 , 어떻게 성과와 연계 되는지 이해함 내 역량수준 진단 / 파악 (Know about Me) 현재의 위치와 역량 수준을 판단 할 수 있는 정보를 줌 요구되는 역량의 정도와 현 상태 차이를 명확히 정리 자기 재발계획 수립 (Development planning) 자기 역량 개발 계획을 수립 기존의 틀을 깨기 위한 다른 사고와 행동 방식에 대한 실험 계획 다양한 역량 개발 활동 (Training Program) 역량 개발을 위한 지속적인 교육 실제 업무상황 과 개인 생활에서 사용해 몸에 익힘 업무 및 실생활에 적용 (On the Job training) 역량을 실제 업무 상황 및 실생활에 적용 ▶ ▶ ▶ ▶ ▶ 2 단계 3 단계 4 단계 5 단계 6 단계 1 단계역할의 빙산구조 모델 인사부문 A 팀장 인사부문 B 팀장 10 년 경력 노무관련 자격증 보유 10 년 경력 노무관련 자격증 보유 똑똑하고 답을 주는 사람 HR 전문가 질문으로 탐색하는 사람 회사의 HR 기능 조력자 “ 업무는 내게 달려 있다 ” “ 업무는 우리에게 달려 있다 ” 분석적 , 세밀한 , 내성적 개념적 , 유연한 , 외향적 개인적 성취 추구 영향력 추구 두 팀장의 기술과 지식은 동일하지만 눈에 보이지 않는 역량이 관리 능력의 커다란 차이 만들어냄 A 팀장은 모든 업무를 자신이 직접 처리 하려고 해 부하 직원의 창의성과 업무 발전 기회를 억누름 , 반면에 B 팀장은 관심과 이해를 바탕으로 높은 영향력을 미치면서 자연스럽게 팀원을 참여의 영역으로 이끌어냄 기술 (Skill) 지식 (Knowledge) 사회적 역할 / 가치 (Social role/ value) 자기 이미지 (Self Image) 특질 (Trait) 동기 (Motive)손자병법 : 조직을 위기에 빠뜨리는 장군 ( 리더 ) 의 유형 必死可殺也必生可虜也忿速可侮也廉潔可辱也愛民可煩也 리더의 감정적 대응은 결국 조직을 파멸로 이끈다는 엄중한 경고 구차하게 살기만을 바라고 싸우는 리더는 부하를 모두 치욕스러운 포로로 만든다 분노를 못 이겨 부하를 적의 성으로 개미처럼 기어오르게 하면 병사들의 3 분의 1 을 잃는다 자신의 명예와 자존심을 소중히 여길 줄만 알았지 조직의 생사에는 관심이 없는 리더는 그가 고집하는 명예 때문에 도리어 조직에게 치욕을 안겨줄수 있다 리더가 인정주의에 빠져 조직을 위태롭게 만들 수 있다는 뜻 진격과 후퇴는 타인의 칭찬과 비난에 따라 결정돼서는 안 된다 . 오로지 조직의 생존 과 부하의 생존 을 고려해서 결정해야 한다 조직의 생존을 책임지는 사람은 바로 리더다{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2018.10.24| 11페이지| 2,000원| 조회(155)

리더쉽, 리더, 관리자, 리더의 역량

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멀티플라이어 요약본

멀티플라이어는 글로벌 기업 35개사의 150명 이상의 임원을 대상으로 20년 동안 연구한 결과 멀티플라이어 효과가 엄연히 존재한다는 점.또한 탁월한 성과를 내는 멀티플라이어의 특성 5가지가 존재함멀티플라이어어의 행동특징-재능자석-해방자-도전자-토론주최자-투자자멀티플라이어 : 상대의 능력을 최대로 끌어올려 자원의 추가 투입 없이 팀과 조직의 생산성을 높이는 리더. 현대사회의 새로운 인재상본인이 할 수 있다고 생각하는 것보다 더 많은 능력을 끌어내는 사람, 1+1을 2가 아니라 100으로 만드는 사람재능 있는 사람을 모아 그 능력을 최대한으로 이끌어냄재능을 펼칠 환경과 기회 제공.독단적 결정배척 함.일하는 사람 모두가 주인의식을 갖고 참여하는 토론진행.디미니셔 : 팀과 조직의 지혜와 창의성을 고갈시키는 사람.Ex)대표적인 멀티플라이어 ‘스티븐 스필버그’- 다른 감독들에 비해 ‘스태프로부터 더 많은 것을 끌어내는 능력’ 덕분에 ‘영화 1편당 1억 5,600만 달러의 수익’을 올리는 성공을 이룸.어린 시절 유대인이라는 이유로 친구들에게 괴롭힘을 당한 아픔이 있음.멀티플라이어의 특성인재를 끌어당기고 최대한 활용한다.재능자석이 되어 인재를 끌어당긴다. 누구에게 속한 사람인지에 상관하지 않고 재능을 끌어당기고 남김없이 이용. 멀티플라이어와 함께 일하면 성장하고 성공한다는 것을 알게 된 사람들이 몰려든다.최고의 생각을 요구하는 열성적인 분위기를 만듬.해방자가 되어 일할 의욕을 갖게 하는 작업 환경을 만들어준다.이곳에서는 누구나 생각할 자유가 있고 최선을 다해 일할 공간이 있다. 멀티플라이어는 해방자처럼 편안하면서도 열성적인 분위기를 만들어준다. 그는 두려움을 없애고 편안한 분위기를 만들어 사람들 각자 최고의 생각을 끌어내게 해준다. 이와 동시에 최선의 노력을 요구하는 치열한 환경을 만든다도전의 영역을 넓혀, 도전자처럼 조직을 운영. 기회를 보여주고 도전에 맞서게 하고 해낼 수 있다는 믿음을 만들어낸다. 이런 방법으로 자신과 자신의 팀이 알고있는 것을 넘어 도전하도록함.토론을 통해 결정하고, 그 결정을 내리는 과정을 통해 조직에게 실행을 준비시킨다.그는 철저한 토론을 통해 견실한 결정이 나오도록 노력하므로 토론주최자처럼 조직을 운영한다. 그는 사람들에게 토론을 하게 해서 결정이 나왔을 때 이를 더 잘 이해하고 효율적으로 실행할 수 있게 만든다디미니셔의 특성제국건설자처럼 조직을 운영함.그는 직접사람을 소유하고 통제해야 더 생산적이라고 주장.그는 자신에게 속한 사람과 그렇지 않은 사람을 분명히 나누고, 이런 인위적인 구분으로 말미암아 모든 사람을 자원으로서 효율적으로 사용하는 데 실패. 처음에는 디미니셔에게 끌릴 수도 있지만 그것이 발전의 끝이 되는 경우가 많다.평가의 두려움을 이용해 폭군처럼 조직을 운영함.이는 결국 사람들의 생각과 일에 부정적인 영향을 끼쳐 사기 저하. 그는 사람들에게 최고의 생각을 해내라고 요구하지만 결코 그것을 얻지는 못한다.전지전능자처럼 조직을 운영한다. 자신이 가진 지식을 보여주기 위해 직접 지시를 내리는 것이 그 예다. 디미니셔는 직접 방향을 정하는 반면 멀티플라이어는 방향이 정해지는 환경을 만듬.결정자로서 조직을 운영. 그는 작은 inner circle 안에서만 결정을 내린다.따라서 그를 제외한 대다수 직원들은 결정을 실행에 옮기는 대신 결정이 온당한지 아닌지를 두고 논쟁하며 우왕좌왕한다.한국의 대표적 글로벌 기업 삼성, LG, 현대 등은 전 세계에서 전 세계를 상대로 사업을 하고 있는 기업이지만, 지금껏 한국에서 잘 작동하던 ‘위로부터 아래로의 경영 방식’에서 완전히 벗어나지 못했다. 현지 시장과 현지 고객을 진정으로 이해하여 현재 인력이 가진 재능을 충분히 활용하는 멀티플라이어가 되지 않으면 해외 시장에서의 성공은 허울뿐이거나 값비싼 대가를 치르게 될 것이다.

경영/경제| 2013.12.16| 2페이지| 2,000원| 조회(202)

경영, 리더십, 멀티플라이어, 디미니셔, 멀티플라이어 요약본

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이기는결정

Winning Decisions(이기는 결정)우리는 지금까지 학교생활과 사회생활들을 거치면서 많은 오류를 범하고 선택의 갈림길에서 서로 다른 결정을 통해서 각자의 길을 걸어왔다. 그 결정이 탁월했을수도 있고, 아니면 그 반대였을지도 모른다. 하지만 이 책에서는 그런 결정의 갈림길에서 어떠한 길을 택하는 것이 더 효율적인지를 판단할 수 있게 만들어주는 지침서역할을 해주는 것 이라고 할 수 있겠다. 잘못된 결정으로 비포장도로를 달려왔다면 지금부터는 확실한 결정으로 고속도로를 달릴 수 있을 것이다. 먼저 이 책에서 이야기하고 있는 부분들은 우리가 지금까지 겪어봤을만한 사례도 충분히 쓰여 있기 때문에, 좀 더 공감할 수 있는 부분이 많았다.이기는 결정, 사람들은 저마다 생각이 다 틀리고, 행동하는 것들도 다르기 마련이다. 자신이 생각이 옳다고 여기는 사람과 다른 사람의 생각만 받아들이는 사람 그리고 그 외의 사람들도 있다. 결정의 순간은 한 순간의 찰나이다. 그 순간의 선택으로 비포장과 고속도를 선택하게 된다고 볼 수 있다. 이기는 결정을 말하기 위해서 여기에서는 결정의 틀 짓기, 정보수집, 결론에 도달하기 그리고 마지막으로 경험으로부터의 학습하기라는 크게 4가지의 부분으로 나누어져 있다.결정의 틀 짓기에서는 일반적인 사람들이 가지고 있는 사고방식과 경험에서 나오는 결정을 하기 전에 앞서서 틀을 먼저 형성해야한다고 말하고 있다. 여기서 이야기하는 틀은 공사하기 전에 앞서 지반을 다지는 역할을 한다고 볼 수 있겠다. 확률을 따져보고 좀 더 확실한 것에 결정을 하는 것이 일반적인 예이다. 하지만 이러한 의사결정의 과정에서 과정을 중요시 했는가, 아니면 그 결과를 중요시했는가, 이렇게 2가지로 나누어진다. 솔직히 이야기해서 지금의 기업이나 사람들은 대부분 결과중심적인 결정을 하고 있다고 생각한다. 의사결정의 과정과 결과 중 어느 것을 더 중시해야 하는지에 관한 딜레마를 보다 잘 이해하기 위해서는 좋은 의사결정의 결과라는 것이 무엇에서 기인하는지 먼저 자세히 살펴볼 필요가 이 통제할 수 있는 요인들을 얼마나 잘 통제하는가에 달려있다. 앞선 2가지는 우리가 결정할 수 있는 사안이 될 수 있지만 의사결정 과정에서 운은 우리가 통제할 수 없는 부분이다. 늘 100%성공은 할 수 없다는 것이다. 의사결정의 질이 오직 결과에만 집중되어 평가되는 경향이 있는 것은 사실이다.좋은 의사결정의 과정을 만들기 위해서는 우리가 변화시켜야 될 부분이 있다. 지금까지 해왔던 의사결정의 과정에서 가장 중요시 했던 부분을 서로에게 물어보자 아마도 정보 수집하는 시간에 많을 것을 투자하는 것이 대부분일 것이다. 물론 그것이 틀린 말은 아니다. 하지만 여기서 강조하는 것은 결정의 틀 짓기 단계에서 결정하는 방법의 틀을 명확하게 확실하게 한다면 정보수집의 단계에서 시간의 절약뿐만 아니라 효율적인 의사결정을 할 수 있는 시간적인 여유를 좀 더 확보할 수도 있을 것이다. 우리의 사고의 틀은 과거 경험에 따라 결정되기 때문에 창의적인 생각을 하기 힘든 것이다. 오랜 시간 사회생활을 해오면서 사고의 틀을 머릿속에 가지고 있는 사람일수록 바꾸기 힘든 것이 바로 이 부분인 것이다. 이러한 부분을 해결하기 위해서는 자신의 사고의 틀에 박혀있는 것이 아니라 타인의 사고의 틀을 알아가면서 사고의 틀 때문에 생길 수 있는 편향이나 실수를 어떻게 극복할 것인가? 이 점을 극복하기 위해 가장 선행되어야 할 점은 자신의 사고 틀과 타인의 사고 틀을 아는 것이다. 조직을 다각적 측면에서 비교해보고 분석해 보면서 타인의 사고를 인정하고 비교해 보면서 편향이나 실수를 극복해 나가는 것이다. 가능한 한 단순하게 만들되 지나치게 단순화하려 하지 않으면서 틀을 만들어 나가는 것이다.이렇게 틀을 만들어 두었다면 이제는 이기는 사고의 틀을 창조하는 것이다. 장기적으로 좋은 사고의 틀을 발견하는 것이 가장중요한 부분이다. 그 후 그 틀의 적합성을 먼저 평가한다. 의사결정자들은 종종 시대에 뒤떨어진 사고의 틀이나 완전히 잘못된 사고의 틀을 자신 있게 적용해서 자신의 문제를 풀어 나가려고 하며 이런 행의 판단부분에서 의사결정자의 고정관념이 개입되면 옳은 의사결정의 판단이 될 수가 없다. 우리는 자신의 적 또는 제3자의 입장도 되어보고 낡은 사고의 틀과 새로운 현실을 비교해보고, 그리고 다른 이들의 의견을 구하면서 새로운 틀을 생성하는 것이다.가장 적합한 사고의 틀을 탐색하고 구축하는 방법으로 이와 같이 제시 할 수 있다. 대안이 될 수 있는 사고의 틀을 찾고, 상황에 맞게 수정하는 것이다. 폭 넓게 적용될 수 있는 사고의 틀을 가져와서 자신의 상황에 맞게 수정하는 것이라 할 수 있겠다. 기존의 틀을 깨는 사고방식이 가장먼저 필요하다. 한 가지 예로 든다면 대기업과 중소기업의 홍보방식이다. 사실상 재정적 여유가 풍부한 대기업은 대중매체를 통한 브랜드이미지 홍보 및 제품 홍보로 시장계층에서 우위를 점할 수 있다. 하지만 중소기업에서는 기존의 홍보보다는 재정적인 감축을 위해, 팜플렛과 소비자들의 입소문을 통한 이미지와 제품홍보를 통해서 그 계층에 맞는 사고의 틀을 형성해낸 것이다. 올바른 결정을 위해서는 여러 사고의 틀을 적용해보아야 한다는 말이 바로 이런 것이다. 비유를 바꿔보고 그 비유를 통해 사고해보면서 어떻게 운영해야 될 지 전반적인 틀을 형성할 수 있는 것이다. 이러한 틀은 각각의 과제에 대하여 독립적으로 문제를 해결하기 위한 기준을 생각하도록 하는 것이 유리하다.혹시나 적합성을 확인하는 과정에서 때때로 자신의 사고 틀이 구식이라는 것을 발견하게 될 수도 있다. 이럴 때에는 많은 상황에서 자신이 당면한 상황에 적합한 새로운 사고의 틀을 만들어 내는 능력이 필요하게 된다. 공유되는 사고의 특징들을 결합하여 새로운 상황에 부합하는 사고의 틀을 만들어 내야 한다. 이렇게 틀을 만들었다면 이 틀에 대한 견고성을 테스트 해보아야 한다. 특정 사고의 틀이 다른 어떤 사고의 틀에 대해서도 모든 면에서 더 낫다는 것을 알게 된다면 그 틀을 사용하면 되지만, 대부분의 경우 특정 사고의 틀은 다른 것과 비교하여 특별히 우월하지는 않을 것이다. 그렇기 때문에 견고한 틀을 대비하기 위하여 사고의 틀을 조정하는 기술도 가지고 있어야 한다. 사고의 틀은 보통 조직의 상급자들이 움직이기 때문에 상급자를 설득하는 방법이 가장 좋은 방법이 될 것이라고 생각한다.모든 사고의 틀이 형성되고 결정 되었다면 이제는 자신의 선택안을 개선하는 일이 남았다. 다양한 선택안을 마련해두고 사고의 틀을 잠시 바꿔가면서 적절한 문제에 초점을 맞출 수 있게 대안을 마련하는 것이다. 가장 유연한 방법이 브레인스토밍을 통한 방법이다. 브레인스토밍은 새로운 선택을 빠른 시간 안에 만들어 내는 효과적인 방법이라고 할 수 있다. 창의적이고 새로운 생각이 바탕이 되지 않으면 뒤쳐질 수 밖에 없는 현실에 가장 적합한 방법이라고 생각된다. 이러한 방법에 부합되기 위해선 호기심이 중시되고 장려되는 조직문화를 형성해야 된다고 본다. 직원들의 아이디어를 수렴할 수 있으며, 그에 상응하는 보상까지 주어진다면 능률뿐 아니라 기업의 성과달성에도 충분한 견인차 역할을 할 수 있을 것이다. 보다 유연한 선택안을 찾아가면서 이러한 목표를 달성 할 수 있어야 하겠다.이러한 선택안을 찾고 틀을 마련했다면 이제는 정보 수집을 해야 될 차례이다. 이 정보 수집에서 필요한 사안은 먼저 가장 적절한 질문을 던져보고 그에 대한 답을 정확히 해석하고 난 후, 정보 수집을 언제 종료할지 결정하는 것이다. 특히나 정보를 수용하는 자신은 객관적인 판단보다 주관적인 판단이 부여되기 때문에 먼저 자신이 무엇을 알고 있는지 파악하는 것이 제일 중요하다. 지금까지의 경험을 토대로 알고 있는 것들을 부분적으로 정리해서 기억해두는 것도 하나의 좋은 방법이다. 특히 사람들은 자신과 관계없는 사소한 문제들에 관해서는 과잉확신을 보이지만 자신의 업무에 관해서는 어쩌면 정확할 수도 있다. 그 말은 자신이 종사하고 있는 분야에 대해서는 전문가라고 생각 할 수도 있다고 보는 것이다. 과잉확신에 대해서는 솔직히 그러할 만한 증거를 보여주기에는 불확실하다. 그러므로 다수의 대안적 가설들을 설정하고 그 것들을 검증하여 정보에 확실성을있다. 정보를 듣는 것만으로는 정보에 대한 신뢰를 줄 수 없다는 말인 것이다. 그렇기 때문에 정보를 수용할 때에는 대표적인 데이터를 사용하여 의사결정 토대를 만들어 두고 정보의 편향을 보상할 수 있는 절차를 만들어 다양한 길을 만들어 두는 것이다. 우리의 뇌는 기존의 틀에서 벗어나기를 싫어하는 경향이 심하다 그렇기 때문에 초기 판단치에 지나치게 의존하는 경향성을 띄고 있다. 새로운 프로젝트나 사업을 진행함에 있어서 이러한 초기 판단치에 의존하는 경향은 자칫 심각한 결점을 남 길 수가 있다. 우리는 기존에 정보에 만족하는 것이 아니라 우리 자신을 초기화 시켜 점진적 해결 보다는 새로운 정보에 항상 열려있어야 하며 다른 사람들에게 늘 의견을 구하여 최종 결정을 내리기 전까지는 새로운 정보, 새로운 선택안, 새로운 기준 그리고 새로운 사고의 틀에 늘 열려있어야 하는 것이다.만약 불확실성에 직면하게 된다면 가장 좋은 방법으로는 이미 알고 있는 것을의 한계를 정의하여 신뢰구간을 추정 하는 것이다. 불확실성을 실제보다 줄이지 말아야 하며, 신뢰구간을 밑거름으로 잘 추정하여 더 정확하게 예측하는 기술이 필요한 것이다. 특히 이러한 기술을 익히기 위해서는 신속한 피드백의 제공과 자신의 추정력을 키워주는 훈련이 필요하다고 본다.우리는 이러한 정보들이 모두 수집된 후에서야 결론에 도달 할 수 있게 된다. 이 책에서는 피라미드 기법을 예시로 보여주고 있다. 직관, 추단률 적용, 중요도에 따른 가치 부여하기, 그리고 가치 분석하여 결론짓기 직관은 즉각적인 판단이므로 짧은 시간 안에 결정을 해야 될 때에 적용된다. 쉽게 이해되며 빠르고 쉬운 방법으로 장황한 분석도 필요 없기 때문에 가장 효과적인 방법이 될 수도 있다. 과거의 경험으로부터 다양한 학습에 기반을 두었다면 아마 자동화적인 전문지식일 수도 있다. 즉각적으로 핵심 이슈를 찾아내는 방법이다. 그러나 직관적인 방법은 치명적인 약점을 가지고 있다. 오로지 직감에 의존하기 때문에 어떤 문제에 대해 그저 알 뿐이거나 느낌이 통했기 때다.

독후감/창작| 2011.03.18| 5페이지| 2,500원| 조회(300)

독후감, 요약, 이기는결정

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매트릭스 행렬을 이용한 프로그램작성

1. 2차원 행렬(matrix)에 대한 다음과 같은 함수를 작성하고 테스트하여 보라. 행렬의 크기는 3x3으로 가정하라.2.서로 대응되는 배열 A[]의 원소의 배열 B[]의 원소를 더하여 배열C[]에 저장하는 함수를 작성하고 테스트하라. 즉 모든 I에 대하여 C[i] = A[i] + B[i]가 된다.3.score.3을 이용하여 5명의 성적을 입력받아 파일로 입출력하여 성적을 석차별로나누는 프로그램을 작성하라.1. 2차원 행렬(matrix)에 대한 다음과 같은 함수를 작성하고 테스트하여 보라. 행렬의 크기는 3x3으로 가정하라.=①c언어소스//3x3행렬의 transpose 및 해열의 덧셈#include #include void transpose(int a[][3], int b[][3]){int i, j, cnt;for(i=0,cnt =0; i < 3; i++){for(j=0; j

프로그램소스| 2010.12.10| 7페이지| 1,000원| 조회(351)

행렬, C언어, 매트릭스, 함수, 성적, 배열

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modelsim을 이용한 해밍코드 소스

설계교과목 과제 최종보고서교과목명임베디드 SoC 구조책 임 자(팀장)성 명소 속학 번학 년연 락 처과제명Hamming Code (해밍 코드)개발기간참여학생학번이름전공1. 과제 진척 개요날짜내용5/3~5/31설계과제 주제 선정5/17설계 계획서 작성 및 검토5/18~5/21설계 코드 작성 및 Simulation 분석5/21~5/31최종보고서 작성 및 검토2. 과제 진척 상세 내용해밍코드에 대한 정확한 이론 지식을 먼저 습득하고 MU0로 이를 구현해 보는 것이다. 해밍코드에 대해 먼저 살펴본다면 송신측에서 원래의 데이터에 여분의 메시지를 추가하여 수신측에서 메시지의 에러를 검출하거나 교정할 수 있도록 하는 것이다.Symbol Original CodeCode with redundantA 0 0 0 0 0 0 0B 0 0 1 0 0 1 1C 0 1 0 0 1 0 1D 0 1 1 0 1 1 0E 1 0 0 1 0 0 1F 1 0 1 1 0 1 0G 1 1 0 1 1 0 0H 1 1 1 1 1 1 1만약 1비트 에러가 난다면0000 0001 0011 (B)0010 0101 (C)0100 1001 (E)1000해밍코드는 오류 검출 및 정정이 가능한 코드이며 Parity Digit라고 불리는 여분의 코드를 가지고 있다. 이는 Message 길이가 n digits long이고 정보를 표현하는데 m digits (m < n)라면, 검출과, 정정을 위해서 사용된 코드 K = n - m 이다.◈Single error detection→ n-1까지 message→ n번째 parityparity check에 기초하여 검출 및 정정이 가능한 코드를 만들었기 때문에 에러가 발생한 위치를 파악이 가능하다.1개 또는 2개의 오류 검출1개의 오류 정정nm = 4, k = 3wx1+x2+x3+x5 = 0 (1), x5 = -(x1+x2+x3), x5 = (x1+x2+x3)wx1+x2+x4+x6 = 0 (2), x6 = -(x1+x2+x4), x6 = (x1+x2+x4)wx1+x3+x4+x7 = 0 (3), x7 = -(x1+x3+x4), x7 = (x1+x3+x4)nAll mod 2x1 x2 x3 x4 x5 x6 x70 0 0 0 0 0 0 x5 = (x1+x2+x3)0 0 0 1 0 1 1 x6 = (x1+x2+x4)0 0 1 0 1 0 1 x7 = (x1+x3+x4)0 0 1 1 1 1 0 All mod 20 1 0 0 1 1 00 1 0 1 1 0 10 1 1 0 0 1 10 1 1 1 0 0 01 0 0 0 1 1 11 0 0 1 1 0 01 0 1 0 0 1 01 0 1 1 0 0 11 1 0 0 0 0 11 1 0 1 0 1 01 1 1 0 1 0 01 1 1 1 1 1 1해밍코드 Error Detect는 (1), (2), (3)을 각각 P1, P2, P3를 true로 만들면 Error가 발생한다.1000011P1 = (1+0+0+0) mod 2 = 1 → ErrorP2 = (1+0+0+1) mod 2 = 0P3 = (1+0+0+1) mod 2 = 0Error 위치는 x50111111P1, P2, P3 Error → x1 Error 이다.그럼 modelsim 으로 구현한 소스를 살펴본다면 아래와 같다.`timescale 1ns/1ns`define LDA 4'b0000`define STO 4'b0001`define ADD 4'b0010`define SUB 4'b0011`define JMP 4'b0100`define JGE 4'b0101`define JNE 4'b0110`define STP 4'b0111module pc_reg (clk, pcce, alu, pc);input clk, pcce;input [15:0] alu;output [15:0] pc;reg [15:0] pc;always @(negedge clk) beginif (pcce) pc

프로그램소스| 2010.12.10| 13페이지| 2,000원| 조회(735)

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