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호손연구의 학문적 배경과 실시과정 및 경영학적 시사점

목차1. 호손실험이란?2. 호손실험의 등장배경3. 호손실험의 실시과정4. 호손 실험의 결과5. Etzioni의 호손결과 요약6. 호손 실험의 역사적 의의7. 호손 실험의 문제점과 한계8. 결론1.호손실험이란?1927~1932년까지 5년간에 걸쳐 메이요는 전화기 조립공장인 호손공장에서 종업원들을 대상으로 실험한 것이 호손실험이다.이 실험은 1)조명실험 2)휴식실험 3)면접시험 4)자생조직실험 등 4차에 걸쳐 실험되었는데, 처음에는 관리원칙이나 작업조건의 개선 또는 작업방법이나 표준화 등의 실험에서는 생산성과는 상관관계가 없음을 확인하게 되었다. 따라서 인간행동에 따른 생산성의 변화는 작업환경 등 외부환경에 있는 것이 아니라 작업집단에 관련된 심리적?내부적 요소와 밀접한 관계가 있음을 알게 되었다.그 후 계속된 실험에서 생산성을 좌우하는 것은 권한체계나 규정이 아니라 상사?동료와의관계, 집단 내의 분위기, 비공식집단 등 인간관계라는 것을 알게 되었다. 그 후 이러한 내용을 인간 관계론이라는 명칭을 사용하게 되었으며, 전통적 관리시대에 경제적 욕구에서 벗어나 인간의 사회적 욕구가 중요하다고 인식하여 인간성을 중시하는 관리 시대가 전개되기 시작하였다.2.호손실험의 등장배경호손실험을 하게 된 이유는 그 당시의 시대적 배경에서 찾아볼 수 있다. 20세기 초에는 경영환경을 연구하는데 있어서 “조직?개인” 이라는 기계적인 원칙들이 우세한 시대였다. 그리고 이러한 원칙에 입각한 생산관리방식은 공장생산성을 극대화시켜주었다. 그러나 1918년 세계 1차 대전이후 이러한 관점은 문제점에 봉착하게 된다. 즉 전쟁으로 인한 군수품생산 등의 생산관리방식은 능률적으로 발전하였으나 전시라는 당시 상황 때문에 노동력의 부족을 해결할 수 없었기 때문이었다. 그로인해 “조직?개인” 이라는 관점은 흔들리게 되었고 기업은 노동자에 대한 인간적이고 인격적인 대우를 무시할 수 없게 되었다. 그래서 작업환경을 개선하면 노동력 부족을 해결하게 되어 생산선을 회복하려는 추세에서 실험이 이행되었다.3.호손실험의 실시과정호손실험은 미국의 벨식 전화기제조회사인 웨스턴 일렉트릭회사의 호손공장에서 1924년부터 1932년까지 계속된 인관관계에 대한 임상적 실험이었다. 이러한 대규모적인 조사연구는 그 회사의 조사부장인 딕슨과 하버드대학 경영대학원 산업조사연구실의 협력으로 록펠러 재단의 재정적 후원을 얻어 메이요 교수가 전반적인 연구 지도를 담당하였다. 실험은 조명실험, 계전기 조립작업 실험, 면접실험, 배전기 권선작업 관찰실 실험 이렇게 총 4개로 나누어진다.(1) 조명실험 (1924. 11 ~ 1927. 4)National Academy of Science의 National Research Council이 조명과 작업능률 간의 관계를 조사하였다. 결과는 조명, 임금지급방법, 휴식시간, 간식제공 등 작업조건이 작업성과에 영향을 미치지 않는 것으로 나타났다.이 실험결과에 의문을 가진 W.E.사의 감독경영자 George Pennock이 Harvard 대학의 George Elton Mayo 교수에게 자문을 구한 것이 계기가 되어 Mayo, Fritz J. Roethlisberger 등이 2～4차 실험을 주도하였다.(2) 계전기 조립실험 (1927. 4 ~ 1929. 6)6명의 여공을 대상으로 종래의 작업 능률 향상에 도움이 된다고 생각한 여러 조건에 대하여 실험하였으나, 결과는 이들 조건과 생산성은 관계가 없었다. 따라서 심리적 조건(사기, 감독방법, 인간관계 등)이 생산성 향상에 영향을 미친다는 결론을 얻게 되었다.(3) 면접실험 (1928. 9 ~ 1930. 5)종업원 21,126명에 대하여 불만에 대한 면접조사를 실시한 결과 작업장의 사회적 조건(집단적 감정)과 근로자의 심리적 조건(개인적 감정)이 근로자의 근로의욕과 생산성에 영향을 미친다는 결론을 얻었다.(4) 배전기 권선작업 관찰실험 (1931. 11 ~ 1932. 5)14명의 종업원을 대상으로 관찰과 면접을 병행한 결과 회사가 정한 공식 조직과는 별도로 집단적 신념이나 감정을 기초로 하여 자연발생적인 조직, 즉 비공식조직(informal organization)이 형성된다는 사실을 입증하였다.4.호손 실험의 결과- 호손 실험에서 얻은 중요한 발견을 들자면 다음과 같이 몇 가지로 정리 될 수 있다.1) 비공식 집단의 발견- 조직 구성원들은 직장 내에서 순수하게 개인적으로 행동하는 것은 아니다. 그들은 공생을 위해 자생적인 비공식 조직을 형성한다. 비공식 집단은 집단규범(Grop norm)을 만들어 구성원의 태도와 작업상에서의 행동에 결정적 영향을 미치며 생산성을 좌우한다.2) 생산능률의 종업원의 태도나 감정 등의 내적 요소 의존성- 작업의 난이도나 물리적인 조건, 시간이나 환경, 임금이나 복지보다도 종업원이 자기의 작업이나 동료, 상사 및 회사 전체에 대해 갖는 태도나 감정이 생산능률에 큰 영향을 미친다는 사실이다. 결국 종업원은 감정을 지니고 있는 존재이기 때문에 합리적이거나 논리적으로만 행동하지 않고 비합리적이거나 비논리적이기도 하다는 것이다.3) 종업원 태도나 감정의 소속 집단 분위기와의 관련성- 종업원의 태도나 감정은 그들이 소속하고 있는 직장 내 분위기와도 밀접한 관련이 있으며 그들이 소속하고 있는 집단의 행동양식이나 사고방식과도 깊은 연관이 있으며 상급자의 감독이나 지도방침 및 행동에 의해서 그들의 태도나 감정 및 신념이 변화한다.4) 생산성의 집단 팀워크(Teamwork)와 협동에의 관련성- 생산성은 집단의 팀워크와 협동의 정도에 따라 직접적으로 연관되어지며 이들의 수준은 다시 집단에 대한 감독자의 관심 등에 관련됨으로써 그전까지 테일러의 기술적?경제적 시스템적 조직이 사회적 시스템으로의 인식 변화가 이루어지게 된다.5) 인간관의 변화- 인간을 단지 경제인이 아닌 심리적?사회적 존재라는 인식과 가치를 부여함으로써 사회적 인간관을 이룩했다는 것이다.5. Etzioni의 호손결과 요약⑴ 생산의 수준은 신체적 능력에 의해서가 아니라 사회적 규범에 의해서결정된다.⑵ 비경제적 보상과 인정이 종업원의 행위에 주요한 영향을 끼치며경제적 유인은 효과를 제한한다.⑶ 종업원은 흔히 개인으로서가 아니라 집단의 성원으로서 행동하거나 반응한 다.⑷ 집단규범을 설정하여 집행하는 지도성의 중요성과 공식적 및비공식적 지도성간의 차이는 이 연구가 일으킨 또 하나의 과학적 관리론에대한 수정이다.⑸ 이 실험이후 인관 관계론 적 접근은 의사소통과 의사결정에서 참여적,민주적 지도성의 중요성을 강조하게 되었다.6.호손 실험의 역사적 의의1) 사회과학연구의 중요한 실험중의 하나로 뽑을 수 있으며 경영학,그중에서도 조직행동론에 중요한 기반을 제공했다.2) “종업원은 단순한 기계의 연장이 아니다.”라는 사실을 말해줌으로써 경영학 연구와 경영 사상의 발전에 커다란 전환점이 되었다.3) 경영관리자와 경영연구가들로 하여금 고전론자들의 기술적?구조적 관심에서 벗어나 사회적?인간적 관심이 생산성 향상의 핵심이라는 사실을환기시켰다.4) 고전론자들의 단순한 인간관계를 부정하고 오히려 복잡 다양한사회적 측면이 생산성과 집단 구성원들 간에 미치는 영향력을강조함으로써 경영학 영역의 초점을 바꾸었다.7.호손 실험의 문제점과 한계1) 조사 연구자가 비과학적이며 결론이 자료에 의해 충분히 뒷받침되지못하고 있다.2) 환경적인 요인들을 충분히 고려하지 못했다.3) 인간의 일면성을 너무 강조하고 있다.즉 종업원들의 근로 동기중에 경제적인 측면을지나치게 부정하고 있다. 사회적인 인간관의 등장이 물론 사회의 변화에있어서 자연스러우나 모든 사람의 근로 동기가 사회적 욕구 충족에 있는 것이 아니며 경제적인 욕구를 강하게 지닌 구성원들도 얼마든지있을 수 있다.4) 비공식적 조직을 지나치게 강조하여 공식 조직에 대한 관심을 경시했다.구성원 개인이 가지고 있는 고차원적 욕구 충족도 중요하나 공식 조직의 목적 달성도 이에 못지않게 중요한 것임에도 불구하고 이를 간과한 측면이 있다.5) 조직과 환경과의 조화 및 변화 관계로 다루지 않고 조직 및 조직 구성원의 내적인 면만을 연구하였다.따라서 조직외적 환경적응에 대한 변화 전략을 수립 할 수 없었다.6) 사회적 욕구의 만족과 적절한 인간관계를 유지하면 구성원들의 생산성이 높아진다는 단순하며 극단적인 주장을 펼쳤다. 즉, 기존의 고전적 이론이 경제적 욕구를 충족시켜주면 생산성이 높아진다는 일반화의 오류를

경영/경제| 2012.04.03| 8페이지| 1,000원| 조회(2,552)

인간관계론, 조직행동론, 호손실험, 호손연구, Etzioni의 호손결과 요약, 호..

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군필자 가산점제도에 대하여

목차Ⅰ. 서설 (군필자 가산점 제도에 관한 고찰)Ⅱ. 군필자 가산점제도의 내용과 입법례 비교 고찰1. 군필자 가산점제도의 개념 및 실시 배경과 취지2. 각국 군필자 지원제도 및 가산점제비교(1)미국(2)대만(3)독일Ⅲ. 군필자 가산점제도에 관한 기존 논란의 찬반양론 고찰1. 군필자 가산점 제도의 위헌설(1) 평등권의 침해(2) 공무담임권의 침해(3) 직업선택의 자유 침해2. 군필자 가산점 제도의 합헌설(1) 평등법의 침해.(2) 시간에 대한 보상이 필요.Ⅳ. 군필자 가산점제도의 바람직한 대안점 제시1. 현재 시행중이거나 추진중인 보완 대책2. 물질적인 측면의 개선방안(1) 현역 의무복무병에 대한 보수의 현실화(2) 국가재정의 현역 의무복무자 지원예산 확충Ⅴ. 결 론Ⅰ. 서설 (군필자 가산점 제도에 관한 고찰)현재 우리 사회에서는 공무원 채용 시 군필자에게 가산점을 부여하는 안을 둘러싸고 사회적 논란이 빚어지고 있다. 기존의 논란을 비판적으로 검토하면서 불평등의 문제와 연관하여 군필자에게 적절한 보상을 할 바람직한 방안에 대해 생각해 보기로 한다.문제에 대해 본격적인 논쟁이 시작된 것은 94년 6월 이화여대생 1900여명이 청와대와 행정쇄신위원회, 총무처, 정무2 장관실 등에 '7,9급 공무원 채용 시험에서의 군복무 가산점제 폐지'를 청원하면서부터다. 당시 공무원 시험 경쟁율이 높아지면서 가산점 혜택이 당락에 결정적인 영향을 미치게 되자 여대생들이 청원을 했던 것이다.실제 98년 철도청 시험에서는 합격 평균점수가 100.5점으로 만점을 받은 사람들마저 불합격된 일도 있었다. 그 후 헌법 재판소에서 지난해 12월 23일 군가산제가 기회의 평등권과 공무 담임권 같은 헌법에 명시된 국민의 기본권을 침해하는 제도라고 판결을 내리면서 사건은 불거지고 말았다. 군필자 가산점 제도 찬반논쟁은 급격하게 변질되기 시작했다.원래의 논점이 되어야했던 국가와 인권, 평등권은 사라 없어지고, 남녀 대결 구도적 양상만 남게 되어, 이 논쟁에 참여했던 모든 사람들에게 깊은 상처만 남기고 를 살펴보고, 그것의 한계점과 문제를 분석하고 비판해보고자 한다.Ⅱ. 군필자 가산점제도의 내용과 입법례 비교 고찰1. 군필자 가산점제도의 개념 및 실시 배경과 취지헌법재판소는 98헌마363 결정에서 가산점제도에 대해서 다음과 같은 개념 정의를 내렸다. "가산점제도란, 일정한 취업보호실시기관이 채용시험을 실시할 경우 제대군인이 그 채용시험에 응시한 때에는 필기시험의 각 과목별 득점(필기시험에 갈음하여 실시하는 실기시험·서류전형 또는 면접시험의 득점 포함)에 각 과목별 만점의 5% 또는 3%를 가산하는 제도를 말한다."1948년 8월 15일 대한민국 정부가 수립되고 국군이 창설되었다.이 당시부터 조직되어온 군인의 수는 1950년 6월 25일 직전까지 8개 사단 9만 5천 여명에 달하였다. 그러나 전쟁기간 중 군은 부대확장에 심혈을 경주하여 3개 군단 18개 사단으로 증강하여 총 병력도 60만명에 이르렀다. GNP 변화의 폭에 비해 턱없이 큰 군 병력 증강은 한국군 자체에 커다란 부담이 되었다. 분단이라는 특수상황 때문에 경제 규모에 걸맞지 않은 대군을 보유하다보니 사병들에 대한 혜택은 매우 열악했다.군 복무를 한 남성의 경우 미복무자보다 3~4년 늦게 사회에 진출해야 하기 때문에 그만큼 취직 등 사회 진출을 위해 활용할 수 있는 시간이 적은 셈이고, 군대에서 굳어버린 지적 능력을 원상태로 회복시키기 위해서는 더 많은 시간이 요구되는 실정이었기 때문에 군 복무에 대한 남성들의 불만은 대단한 것이었다.그러한 불만을 어느 정도 보상의 차원에서 잠재우기 위해 제대군인들에게 가산점을 부여하는 제도가 시행된 것이다.2. 각국 군필자 지원제도 및 가산점제에 대한 입법례 비교(1) 미국 : 공무원 시험 시 다양하게 지원지원병제를 채택하고 있는 미국에서조차 2년 이상 복무를 한 제대군인이공무원시험에 응시할 경우 기준점수 이상 획득자에게 5~10%를 가산해 주고 있 다.구체적으로는 41~55년 군 복무자 5점, 56년 이후 외국 국지전 파견자 5점,전쟁 중 부상자 10점을 가산해 나 취업시험시의 우대는 물론,취업 후 에도 군 복무기간을 근무경력에 반영하고 있다는 것이다.대만은 특히 일정한 자격요건만 충족되면 군복무 중 부모와 가족들에게생계비까지 지급하며 국공립 의료기관 진료 시 감액혜택을 준다든지배우자의 감면우대 등 제대군인에 대해 각별히 배려하고 있음을 알 수 있다.(3) 독일 : 가족생계비까지 지원독일의 경우도 군 필자 우대는 미국 못지 않은 것으로 알려져 있다.군복무 후 연방노동청 책임하에 직업교육 및 취업 알선을 제도화 함으로써제대 후를 대비하고 있다.직업교육은 복무 6년 이상자부터 보통 6~12개월간 실시하고 있으며의무복무자 에게는 자격요건 충족시 군복무 중 부모와 가족들에게대만처럼 생계비를 지원하기까지 한다.Ⅲ. 군필자 가산점제도에 관한 기존 논란의 찬반양론 고찰1. 군필자 가산점 제도의 위헌설(1) 평등권의 침해제일 대표적으로 평등권의 침해를 떠 올릴 수 있다.사병으로 지원할 수 없기 때문에 가산점을 받지 못하는 여성과 병역의 의무를 수행한 남성 사이의 차별이 먼저 대두된다.또한 평등법 제 2장은 고용에 있어서 남녀의 평등한 기회 및 대우 등 남녀의 평등을 구체화한 것으로서 사업주는 모집과 채용 시 여성에게 평등한 기회를 주어야 함을 명시하고 있다. 하지만 군가산점 제도는 군대를 갔다 온 남성에게만 가산점을 부여함으로서 여성은 남성에 비하여 고용에 있어 평등하지 못한 대우를 받게 된다.군가산점 제도는 여성과 남성의 평등법을 무시하게 되므로 옳지 못함이다.이 같은 내용은 헌법 제 11조 1항)에 명시되어 있다.가산점제도는 현역복무나 상근예비역 수집근무를 할 수 있는 신체 건장한 남자와 그렇지 못한 남자 즉, 병역면제자와 보충역복무를 하게 되는 자를 차별하는 제도이다.또한 사회적 약자인 여성과 장애인을 그들이 이행할 수도 없는 병역의무를 이행하지 않았다는 이유로 직업의 세계에서 몰아냄으로써 그들의 생존을 어렵게 하고 있다.(2) 공무담임권의 침해헌법 제 25조)는 공무담임권에 대해서 명시하고 있다.즉, 능력주의에 합당한 선발기밀려나게 될 수 있다.(3) 직업선택의 자유 침해가산점제도는 수많은 여성들의 공직진출의 희망에 걸림돌이 되고 있으며, 공무원채용시험의 경쟁률이 매우 치열하고 합격선도 평균 80점을 훨씬 상회하고 있다.그 결과 불과 영점 몇 점 차이로 당락이 좌우되고 있는 현실에서, 각 과목별 득점에 각 과목별 만점의 5퍼센트 또는 3퍼센트를 가산함으로써 합격여부에 결정적 영향을 미쳐 가산점을 받지 못하는 사람들을 6급 이하의 공무원 채용에 있어서 실질적으로 거의 배제하는 것과 마찬가지의 결과를 초래하고 있다.제대군인에 대한 이러한 혜택을 몇 번이고 아무런 제한 없이 부여함으로써, 한 사람의 제대군인을 위하여 몇 사람의 비제대군인의 기회가 박탈당할 수 있게 하는 등 차별취급을 통하여 달성하려는 입법목적의 비중에 비하여 차별로 인한 부작용의 효과가 극심하므로 가산점제도는 차별취급의 비례성을 상실하고 있다.또한 군가산점제는 사회적으로 소외된 계층에 있어서 사회진출을 어렵게 하고, 병역의무를 이행하지 않았다는 이유로 직업의 세계에서 몰아냄으로써 그들의 생존을 어렵게 하고 있다. 직업을 선택하는데 있어서 그 선택의 폭이 군가산점을 붙이지 않는 기업으로 축소되므로, 이것은 직업선택의 자유를 침해하는 것과 같다.직업선택의 자유는 국가나 사회의 간섭을 받지 아니하고, 자기가 원하는 직업을 자유로이 선택할 수 있는 것이라는 의미에서 ‘국가로부터의 자유’, 즉 개인적 자유권으로서의 성격을 가지는 것이지만, 동시에 그 헌법적 보장은 자유주의적 경제 질서의 본질적 요소라는 의미에서 객관적 법질서의 구성요소로서의 성격을 가지고 있다.이와 같은 직업선택의 자유는 중세의 봉건시대에는 신분제와 세습제 등으로 직업선택의 자유가 중대한 제한을 받았지만 근대 시민혁명 이후의 자본주의적 경제 질서가 국가와 개인의 관계에 있어서 국가적 간섭과 제한의 배제라는 성격을 띠게 되었다. 그 논리적 귀결로 사경제적 활동의 자유로서 직업선택의 자유 내지 영업의 자유가 널리 인정되게 되었고, 한국 헌법도 제15조) 에서 직업여 나타나는 차이를 극복할 수 있는 최소한의 방법이 군가산점 이다(2) 시간에 대한 보상이 필요여자의 경우 20세면 수험준비가 가능하다.이때 머리가 한창 좋은 시기라 공부하기도 군제대자 보다는 훨씬 쉽다.하지만 남자는 군복무를 마친 후에나 수험준비가 가능한 형편이다.이때는 군대로 인해 머리가 많이 굳어진 상태고. 또한 제대후 공부 및 사회에 적응을 하려면 적어도 1년 이상은 허비될 것이다.여성이나 군미필자의 경우 가산점있는 자격증을 취득하면 시간상 훨씬 유리하다.이러한 상황에서 제대후 가산점 취득을 위한 자격증 공부의 시간을 보내야 한다면, 공무원은 현실적으로 남성들이 하기가 힘들것이다.현재의 공무시험에서 자격증 가산점은 필수적인 요소로 되어버렸다.여러 종류의 자격증이 있는데 이중에서 가장 많이 획득할 수 있는 것이 3%이다. 자격증을 취득하려면 6개월에서 1년여의 시간이 필요한데 군가산점이 있다면 자격증 획득에 대한 시간을 줄일 수 있다.공무원시험 공부에서 가장 중요한 것은 ‘충분한 시간확보'와 시간에서의 충분한 효율을 살린 공부이다.여성은 상대적으로 남성보다 많은 시간이 주어짐으로 시간적인 면에서 우위에 있다고 할 수 있다.또한 공부의 효율적인 면에서도 한참 기억력이 좋은 나이에 공부하는 여성과 제대 후 공부하는 남성과는 차이가 있을 것이다. 남자의 경우 군가산점이 없다면 26(현 24개월)개월의 공백은 극복하기 힘들다.Ⅳ. 군필자 가산점제도의 바람직한 대안점 제시1. 현재 시행중이거나 추진중인 보완 대책보완대책 중 관련법을 보완하거나 신설 입법을 추진중인 사항을 살펴보면 다음과 같다.ㄱ. 제대군인 채용시험 응시연령 연장 군 복무기간중의 채용시험 응시 기회 상실에 따른 피해를 보상하기 위한 대안으로서 복무기간을 고려, 2년이상 복무후 전역자는 3세까지, 1년이상 2년미만 복무 후 전역자는 2세까지, 1년미만 복무 후 전역자는 1세까지 채용시험 응시 상한연령을 연장하도록 하고, 대상 직급도 가산점 적용은 6급이하였으나 채용시험 응시연령 연장 적용은 5급이하

학위논문| 2011.10.24| 8페이지| 3,000원| 조회(694)

군가산점, 가산점제도, 군필자가산점제도와, 군필자 지원제도

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삼성의 인사관리

목차Ⅰ. 삼성의 인사철학1. 노조를 필요로 하지 않는 경영2. 신뢰를 바탕으로 한 권한위양3. 인재중시 경영의 실천은 채용에서부터4. 빈틈없는 교육 : 신입사원에서 CEO까지5. 파벌과 차별이 용납되지 않는 조직풍토6. 관행으로 자리 잡은 성과주의 인사Ⅱ. 인사고과1. 인사고과의 정의2. 인사고과의 필요성3. LG전자의 사례(1) 인재개발의 기본사상(2) 인재개발 SYSTEM 체계4. LG전자의 혁신( 新인사체계의 도입배경 )Ⅰ. 삼성의 인사철학삼성은 인사를 잘한다는 평가를 받는 기업 중 하나이다. 삼성의 최고경영자들은 흔히‘용병의 달인’,‘용인술의 귀재’라는 평을 듣는다. 삼성에서는 아무리 큰 폭의 인사이동이 있어도 잡음이 나는 경우가 거의 없다. 인사를 위한 제도나 기법은 시대에 따라 변해왔으나 그 기저에 놓인 철학은 한결같다. 1995년 열린 인사를 표방한 이후 줄곧 유지되어온 삼성 인사의 기조는 크게 세가지이다.첫째는 기회균등의 인사이다. 누구에게나 균등한 기회를 부여해 널리 우수인재를 구한다는 의미이다.둘째는 성과와 역량중시 인사이다. 인사운영에 있어서 공정성과 합리성을 확보하기 위해서는 성과와 기여도, 핵심역량의 보유여부가 인사처우 결정의 기본요건이 되어야 한다는 것이다.셋째는 가능성을 열어주는 인사이다. 임직원들이 변화하는 경영환경에 대한 적응력을 높이고 회사가 필요로 하는 역량을 구비할 수 있도록 지속적인 학습과 역량개발이 뒷받침 되어야 한다는 것이다.‘개인의 능력을 최대로 발휘할 수 있는 여건을 만들어 기업과 사회의 원동력이 되게 한다’는 것은 삼성 인사관리의 오랜 원칙이다. 이에 따라 삼성에서는 유난히 임직원의 삶의 질 향상이 중시된다. 지위 고하를 막론하고 상호인격을 존중하는 것은 기본이고, 아무리 회사가 어려워도 월급은 반드시 제때 주는 것은 깨지지 않는 불문율이다. 한 가정의 가장으로서 직원들이 심리적으로‘오그라지는 것’을 방지하기 위해서다.1. 노조를 필요로 하지 않는 경영삼성은 창업 이후 비노조 경영을 일관되게 표방해오고 있다. 비노생에 바탕을 둔 삼성의 비노조 경영은 삼성이 글로벌 선진기업과 어깨를 나란히 할 수 있는 원동력을 제공한다.2. 신뢰를 바탕으로 한 권한위양의인물용(擬人勿用), 용인물의(用人勿擬).‘사람을 채용할 때는 신중해야 하지만 일단 채용했으면 대담하게 일을 맡기라’는 뜻이다. 창업자의 이런 철학에 따라 삼성은 자율책임 경영이 일찍부터 정착되었다. 권한의 실무이양은 삼성 의사결정의 특징이다.“나는 일단 책임을 맡기면 일일이 간섭하지 않고 맡은 사람의 책임하에서 일을 하도록 하는 것이 방침이다. 무모하게 따져 보지도 않고 생각나는 대로 경영을 해서는 안되지만, 신중하게 철저히 사전 검토하여 잘 한다고 한 것이 잘못되었을 때는 그것도 나중에 하나의 재산이 되니까 책임을 지고 잘해보도록 하라.”3. 인재중시 경영의 실천은 채용에서부터IMF 위기를 넘기면서 삼성의 인재채용 방침에도 몇가지 변화가 있었다. 우선 인재상에서의 변화가 나타났다. 새로운 인재상은 모험정신과 도전정신 그리고 창조적 끼를 보유하고 국제적 감각을 지닌 인재로 바뀌었다. 또 대규모 공채를 없애고, 100% 수시채용으로 채용방식을 바꾸었다. 삼성은 일단 입학성적이 아닌 졸업성적을 기준으로 1차 서류전형을 한다. 이를 거치면 SSAT라는 자체평가 실시, 이전 단계인 서류전형 성적은 전혀 고려되지 않는다. SSAT는 사고능력, 조직 적응력 등의 실제적 부문을 평가한다. 3차인 면접은 기본인성 면접을 통과해야 다음 단계인 개인능력과 조직 적응력 평가를 받을 수 있다. 면접은 어떤 상황에서 어떻게 하겠느냐는 식의 실제적이고 구체적인 질문을 통해 행동·사고패턴을 평가한다. 더욱 중요한 변화는 인적자원을 고급화하는 데 주력하고 있다는 점이다. 구조조정 한파가 닥치면서 대부분의 기업들이 사원교육 비용을 대폭 줄였지만, 삼성은 오히려 투자를 아끼지 않았다. ‘구조조정은 단순히 양을 줄이는 것이 아니라 질적인 도약을 위해 준비하는 것’이라는 이유에서였다.4. 빈틈없는 교육 : 신입사원에서 CEO까지교육은 삼성의 임직원들에게 있 해외가 600명으로 총 4,330명에 이르러 단일기업으로서는 세계 최대 규모다. 삼성의 임직원 교육에 대한 열정은 남다르다. 삼성의 직원들은 입사하는 순간부터 회사를 그만둘 때까지 끊임없이 교육을 받게 되어있다. 삼성의 교육방침은 임직원의 업무지식과 기능 향상에도 중요한 역할을 하지만, 무엇보다도 올바른 직업관과 애사심, 책임감과 직업윤리를 확립하는데 큰 비중을 두어 왔다.5. 파벌과 차별이 용납되지 않는 조직풍토삼성에서는 배경과 연줄이 통하지 않는다. 인사청탁이 통하지 않으며 누가 부탁을 하더라도 능력이나 자질이 부족한 사람은 뽑지 않는다. 삼성에서는 지연이나 학연 등 연고를 중심으로 한 ‘파벌만들기’는 물론 단순한‘모임 갖기’도 금기사항에 속한다. 국내 민간기업 중 최초로 공개채용제도를 실시했다는 사실도 조직의 공정성을 상징한다.6. 관행으로 자리 잡은 성과주의 인사삼성은 개인별 성과만이 강조되어 지나친 경쟁을 초래하고 팀워크를 해치는 등 성과주의의 한계를 보완하고 조직의 경영성과에 따른 집단적 성과보상을 강화하기 위해 2000년에 이익배분제(Profit Sharing)를 도입했다. 사업부별로 목표로 잡은 이익의 초과분을 임직원들에게 분배해 주는 것이다. 환경의 변화와 함께 진화되어온 능력주의와 성과주의는 2006년 현재 제도로 뿐만 아니라 관행으로도 삼성 인사의 기조로 굳건히 자리잡고 있다.Ⅱ. 인사고과1. 인사고과의 정의현대 기업 경영에 있어 인적자원의 평가는 매우 중요한 부분이라 할 수 있다. 궁극적으로 인사관리는 인간과 일의 조화를 꾀하며 기업의 최종 목표 달성에 중점을 두기 때문에, 무엇보다 인적자원을 평가하고 업적 및 성과에 따라 적절히 보상을 하는 효율성 있는 평가를 위해 인사고과는 경영의 효율성을 위한 인사제도의 기초가 된다고 할 수 있다.이러한 인사고과에 대한 정의에 대해 먼저 알아보자면, 인사고과의 이론과 실제, 이무신, 손병호, 신원준지음, 도서출판 피디 (p22)Smith & Murphy(1946)는 인사고과를 ‘종업원이 소속하고 있지음, 도서출판 피디 (p22)‘인사고과란 각종의 인사정책에 필요한 정보를 획득하기 위하여 직무수행을 전제로 한 종업원의 현재적 또는 잠재적인 능력, 업적, 태도를 조직적으로, 정기적으로 평가하는 활동’으로 종합해 볼수 있다.2. 인사고과의 필요성과거부터 지금까지 우리나라 대부분의 기업은 학력, 근속년수, 연령 등의 연공 요소 중심의 인사제도를 운영해 왔다. 이러한 인사제도는 과거 급속한 산업발전시대에 안정적 경영을 위해 효율적인 위계질서를 유지하는데 도움이 될 수 있었던 것이 사실이다. 그러나 현재에는 많은 기업들이 경쟁우위를 가지기 위해 끊임없는 혁신과 노력을 다하고 있으며 이에 따라 겉으로 들어난 연공 요소보다 실제 업무수행과 직접적으로 관련된 실질적인 능력 요소가 필요하게 되었다. 이를 위해 현재 많은 기업들이 능력주의 인사시스템을 도입하고 있다.흔히들 평가 시스템에 있어서 구성원들이 가지는 불만은 ‘다른 사람은 승진하는데 나는 왜 못하는가?′, ’평가항목의 객관성이 의심된다’ 등을 들 수 있다. 이렇게 구성원들이 평가시스템에 대해 불만을 가질 경우 조직 전체의 활성화에 치명적인 영향을 줄 수 있다. 따라서 평가시스템은 조직 차원에서 적합한 인재상과 개인의 입장에서 보상 및 교육을 연결시키는 필수적인 요소로써 조직 내 역할을 충실히 수행할 수 있어야 하겠다.3. LG전자의 사례(1) 인재개발의 기본사상첫째, 미래에 도전할 줄 아는 행동인, 둘째, 창조성이 풍부한 전문인, 셋째, 개성을 발견하는 조직인, 마지막으로 생활문화에 실천하는 국제인이다. 이런 인재는4가지 기본방침을 실천하게 되는데 개인존중, 능력중심주의, 직속상사 중심주의, 장기적 관점이 그것이다.이 네 가지 것들은 다음과 같은 뜻을 지니고 있다. 개인존중이란 조직원 전원이 인재로서 자격을 갖추고 개성과 적성이 바탕이 되어서 자기 개발을 실천하는 가운데 회사는 이를 적극적으로 지원해준다. 또한 조직원의 소리를 적극적으로 듣고 다양한 의견을 충분히 검토해서 바람직한 방향을 찾는다는 사고이다. 능력개발을 위한 전사적 의식향상 또한 장기적으로 확립해 나가는 것을 말한다.(2) 인재개발 SYSTEM 체계LG의 인재개발 SYSTEM은 목표체계로부터 합작해서 육성부터 평가 그리고 보상, 활용에 이르기까지 운영된다. 목표체계는 회사 목표와 개인목표로 나뉜다. 이것은 육성제도에 영향을 끼치게 된다.①부문 내 육성 제도인재 육성의 주축이 되는 일상업무 중심의 부문 내 육성을 활성화하기 위해 목표의 명 확화, 상하간의 합의 및 도전적인 자기개발 목표를 갖도록 하는 GS형 목표관리제도를 운영하고 있다.부문 내 육성 SYSTEM은 다음과 같은 구조로 이루어진다. 우선 직속상사가 목표를 설 정한다. 전사방침과 부문방침 그리고 상사 방침을 고려해서 합의된 목표를 도출해 내 기위해 부하사원과 면담을 한다. 업무 수행이 마루리 지어지면 평가에 들어가는데 자기 평가에 기초한 상사평가가 face to face로 이루어진다. 평가결과는 능력개발과 차기목 표 도전과 연관시키는 것이 포인트이며 업적평가는 인사고과 시에도 활용된다. 마지막 단계는 보상이며 그 종류는 여러 가지로 진급, 급여, 상여, 포상, 이동 등을 들 수 있다. 보상은 평가와 연관되어서 공정해야 하며 진급은 부하직원의 육성능력이 우수한 자에게 해당되는 것이 원칙이다.②평가제도인사관리상의 환경변화에 적극적으로 대응하기 위해 기존의 사정(조사하거나 심사하여 결정함)중심의 상대평가에서 육성중심의 절대평가로 인사고과의 기본이념을 변경하였다. 평가제도의 변화를 표로 살펴보자면 다음과 같다.??상향식 평가제도의 도입배경LG전자는 1990년 4월부터 상향식 고과제도를 도입했다. Top-down 방식의 하향식 인사고과제도와는 별도로 부하사원의 눈에 비쳐진 상사의 모습을 부하가 평가하고 Feed Back 하는 상향식 평가를 실시함으로써 상사의 관리능력 향상을 위한 자기개발의욕을 고취시키고, 부하 스스로 미래의 바람직한 관리자상을 그려볼 수 있도록 했다. 또한 상하간 의사소통의 기회제공을 통한 조직활성화를 도모코자 실시했다.??상향식 평.

경영/경제| 2011.08.19| 7페이지| 1,000원| 조회(572)

인사관리, 삼성, 인사고과, 인사철학

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환경마케팅, 그린마케팅

목차서론1.탄소2.탄소가 환경에 미치는 영향본론1.기업에 대한 환경규제①탄소배출권 거래제②탄소배출권 거래제를 통해 기대할 수 있는 점2.기업의 사회적 책임 부각①그린마케팅의 정의②그린마케팅의 필요성3.기업의 경쟁력 강화의 도구로서 활용①환경마케팅의 성공사례②탄소배출을 관련 그린마케팅결론서론1.탄소대기 중에서는 기체상태인 이산화탄소로 존재하고 암석권에서는 탄산염, 그리고 물 속에서는 탄산이온의 형태로 존재한다. 유기 화합물의 주요 성분이며, 생물체의 몸을 이루는 중요 구성 원소로 자연계에서 각종 경로를 통해 순환을 하고 있는 매우 중요한 원소이다.탄소는 수소, 산소 또는 질소 등과 공유결합을 안정적으로 쉽게 형성할 수 있으며 단일결합, 이중결합, 삼중결합이 가능하고 사슬형과 고리형의 구조도 형성할 수 있다.이러한 탄소원자의 특성은 다양한 공유결합 배열이 가능하므로 수백만 종의 물질이 만들 수 있는 기본이 된다.탄소는 융해가 어렵고 물과 알코올 등 모든 용제에 녹지 않으며, 고온에서 기체로 되는 성질이 있다.또한 산, 염기와도 반응하지 않고 대단히 안정하며 공기 중에서 연소시키면 산소와 화합하여 이산화탄소가 된다.[출처] 탄소 [炭素, Carbon ] | 네이버 백과사전2.탄소가 환경에 미치는 영향. (탄소배출을 줄여야 하는 이유)탄소배출을 줄이게 되면 지구온난화를 막을 수 있다.지구온난화의 주범은 이산화탄소(CO2)이다. 탄소(C)의 배출을 줄이면 공기 중에서 이산화탄소의 합성도 줄일 수 있다.탄소의 배출을 줄이자는 것은 ‘탄소를 포함한 화합물, 쉽게 말해 이산화탄소등등을줄이자‘ 라는 뜻이다.또한 지구온난화에는 메탄(CH4)도 한몫을 하고 있는데 메탄에도 탄소(C)가 포함되어 있다.한마디로 탄소배출량을 줄이는 것은 지구온난화를 막기 위한 환경운동이다.본론1.기업에 대한 환경규제①탄소배출권 거래제온실가스 배출 권리를 사고 팔 수 있도록 한 제도로서, 온실가스 중 배출량이 가장 많은 이산화탄소에 의하여 탄소배출권거래제라고 이름 붙여졌다. 이는 각 국가가 부여받은 할당량 미만으로 온실가스를 배출할 경우, 그 여유분을 다른 국가에 팔 수 있고, 그 반대로 온실가스의 배출이 할당량을 초과할 경우에는 다른 국가에서 배출권을 사들일 수 있도록 한 것이다. 온실가스 배출 할당량은 국가별로 부여되지만 탄소배출권 거래는 대부분 기업들 사이에서 이뤄진다.구분원안수정안도입시기2013년 1월 1일 개시2015년 1월 1일 개시배출권무상할당1차 : 90% 이상 무상할당2차 : 대통령령에서 규정3차 : 100% 유상할당1차 : 95% 이상 무상할당2차 이후 : 국제동향 등을 감안하여 대통령령으로 결정과징금·과태료과징금 : 평균가격 5배 이내 (100만원 범위)과태료 : 5000만원 이내과징금 : 평균가격의 3배 이하로 부과(100만원 상한 삭제)과태료 : 1000만원 이하적용대상목표관리제가 적용되는 전 부문·업종에속한 일정 배출량 이상의 업체할당계획을 통해 준비여건·국제경쟁력 등을고려하여 적용 부문·업종을 결정②탄소배출권 거래제를 통해 기대할 수 있는 점탄소배출권 거래제를 도입할 경우 온실가스를 저감하기 위해 투자하는 비용을 최대60%까지 절약할 수 있다는 연구 결과가 나왔다.이산화탄소 배량이 4% 감소한다고 전제 할 경우 직접규제 시 감축비용이 84조 1000억원에 달한 반면 탄소배출권 거래제를 시행할 경우 그 비용은34조 1000억 원에 그쳤다.배출권 거래제를 시행할 경우 50조여 원을 절감할 수 있다.2.기업의 사회적 책임 부각선진국의 소비자는 기업이 사회적 책임을 다하는지를 상품 선택의 주요인으로 생각한다. 특히 유럽 소비자가 공정거래 커피(Fair Coffee) 인증을 확인하고 커피를 사서 마시는 것도 이러한 소비 트렌드를 나타내주는 사례다. 현지에서 제값을 치르고 사들인 원료로 생산한 상품인 공정거래 상품 시장이 2000년부터 2005년까지 평균 21%라는 두 자릿수 성장을 할 정도로 소비자는 기업의 사회적 책임에 관심이 커지고 있다.소비자뿐만 아니라 노동자도 높은 수준의 사회적 책임 보고서(social responsibility report)를 요구한다. 노동자는 자신이 일하는 근무 환경과 이 환경이 건강에 미치는 영향에 관심을 갖고 있으며, 기업이 이를 투명하게 설명해주기 바란다. 또 기업은 온실가스의 절반을 차지하는 탄소배출량을 줄이기 위해 기업이 원료 채취, 생산, 운송 과정에서 어떤 노력을 하고 있는지도 이 보고서에서 밝힌다. 예를 들어 반도체 부품 회사가 PC, LCD 공장에 자사 제품을 공급하면서 부품을 생산하거나 운송하는 과정에서 발생한 이산화탄소량에 대한 정보를 제공해야 하는 것이다.①그린마케팅의 정의기존의 상품판매전략이 단순한 고객의 욕구나 수요충족에만 초점을 맞추는 것과는 달리 자연환경보전, 생태계 균형 등을 중시하는 시장접근전략이다. 공해요인을 제거한 상품을 제조 판매해야 한다는 소비자보호운동에 입각,인간의 삶의 질을 높이려는 기업활동을 포괄적으로 지칭한다.환경문제에 대한 기업의 대응은 크게 두 가지로 나눌 수 있다.기존의 사업영역을 고수하면서 환경문제에 대처하는 ‘방어적 대응’과 기업이 환경문제에 대해 선도적 입장을 취하면서 환경문제를 해결하려는 ‘창조적 대응’이 그것이다. 기업이 환경문제를 창조적으로 대응할 경우 환경문제는 새로운 사업영역을 창출하는 기회가 되기도 한다.그린 마케팅은 환경문제를 능동적으로 대응해 기업의 사회적 기여를 높이고 매출신장의 기회를 마련한다는 점에서 환경문제에 대한 창조적 대응인 셈이다.②그린마케팅의 필요성환경 문제는 현재 전 세계적인 이슈다.지구의 기후를 변화시키며 특히 온실가스의 절반을 차지하는 이산화탄소를 줄이기 위해 전 세계 주요 국가가 공동의 노력을 기울이기로 합의했으며, IT기업들도 여기에 동참해 구체적인 전략을 내놓고 있다.경제 개발의 지속가능성을 위해 선택한 ‘녹색 정책’은 기업의 윤리 문제가 아닌, 기업의 생존 전략이 됐으며 일부 고성과기업들은 녹색을 테마로 새로운 시장을 개척하고 있다. GE의 에코매지네이션(ecomagination)이라는 환경 사업이 대표적인 사례다. GE는 환경을 기업의 규제로 보지 않고 청정기술로 새로운 부를 창출한다는 것을 목표로 세우고 새로운 제품 및 서비스를 개발했다.한 컴퓨터 제조사는 세계 어디서나 언제라도 고객이 원하면 제품을 수거해 재활용할 수 있는 제품을 브랜드화했다.미국의 한 렌터카 회사는 ‘전면 녹색화(all green)’를 발표하고 향후 2년 안에 모든 렌터카를 하이브리드차로 바꾸겠다고 선언했다.이러한 변화들은 주주와 소비자 사이에서도 일어날 것이다. 주주들은 경영진에게 ‘그린 전략’을 요구하며 소비자는 ‘지속가능성’에 위배되는 제품과 서비스를 거부하는 움직임이 이미 시작됐다.3.기업의 경쟁력 강화의 도구로서 활용기업의 경쟁력은 가격 경쟁력과 비 가격 경쟁력으로 구분할 수 있다.가격경쟁력을 결정하는 요소는 생산비, 환율, 시장접근 비용 그리고 정부의 수출가격정책등이다.특히 생산비는 각종 생산요소의 가격과 조제제도 그리고 환경비용에 의해 결정된다고 할 수 있다. 오늘과 같이 생산기술이 고도로 향상되고 생산정보의 유통이 활발한 상황에서 경쟁사보다 생산기술의 효율화를 이룩하여 제품 생산단가를 낮춘다는 것은 쉬운 일이 아니다.경쟁기업보다 환경비용이 높은 기업은 가격 경쟁력이 떨어질 수 밖에 없으며 기업의 지속적 생존에 위험요소가 된다. 그래서 많은 기업이 환경비용이라 불리는 제품생산과정의 손실을 줄이기 위한 노력을 하고 있다.우리가 쉽게 생각할 수 있는 환경비용은 각종 폐기물 발생비, 환경오염 방지시설 설치 및 각종 환경오염물질 처리 비용, 에너지 사용비, 정부 및 이해관계자의 환경관련 민원 등 요구사항에 대응하기 위한 비용 등이다.환경경영체제를 구축하여 운영함으로써 기업은 환경비용을 줄이기 위한 체계적인 경영시스템을 운영할 수 있으며, 선도적인 환경경영을 실천하는 기업은 기업 활동의 모든 부분에서 환경비용을 감소시켜 기업의 경쟁력을 강화시켰다.①환경마케팅의 성공사례-3M사의 3P(Pollution Prevention Pays)프로그램3P는 오염물질을 발생원에서부터 예방하여 환경을 보호하고 기업의 재산 을 보호함으로서 회사를 더 강하게 만드는 것을 목표로 하고 있다.이 3P프로그램은 1975년 실시 후 14억파운드 이상의 오염물질을 저감하 였으며 7억 5천만 달러의 비용을 절감하였다.-유한킴벌리의 '우리강산 푸르게 푸르게'유한킴벌리는 휴지를 만들기 위해 많은 나무를 벌목하지만아이러니하게도 소비자들은 유한킴벌리를 사회환원과 봉사, 그리고나무를 많이 심는 회사라고 기억하고 있다.이런 소비자들의 반응을 미리 예상하고 아예 정반대의 이미지로 포지셔 닝한 PR 전략이다. 또한 유한킴벌리의 ‘녹색’은 지극히 자연적인 기업

경영/경제| 2011.08.19| 8페이지| 1,000원| 조회(172)

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경영학과제 - 고객혁명

목차1. 칼자루는 고객이 쥐고 있다2. 고객관계가 중요하다3. 총체적 고객경험을 제공하라4. 경영전략a) 강력한 브랜드 개성을 창조해야 한다b) 일관된 고객경험을 제공해야 한다c) 고객에게 관심을 기울여야 한다d) 고객에게 중요한 것을 측정해야 한다e) 운영효율을 높여야 한다f) 고객의 시간을 소중히 해야 한다g) 고객DAN를 핵심에 두어야 한다h) 비즈니스 모델을 다각화해야 한다5. 결론1. 칼자루는 고객이 쥐고 있다.이제 고객들은 기업의 운명을 좌우할 수 있는 칼자루를 쥐고 있으며사업전반의 모습을 바꾸어 가고 있다. 인터넷혁명이나 모바일혁명보다도더 커다란 이 변화는 바로 고객혁명(customer revolution)이다.소매상들이 제공할 수 없었던 서비스를 원하며 세계각지 어느 곳에서든 항상 거래가가능하기를 원한다. (인터넷으로 인해 이미 가능해짐)이미 구매한 제품의 모습과 용도를 바꾸거나 자신이 재구성한 것을 공개하여다른 사람들과 공유하고 싶어 한다.또한 고객들은 자신의 정보를 소유하고 통제하려 한다.자신의 모든 프로필이나 프로젝트 관련정보를 외부의 전자시장으로 쉽게 옮길 수있기를요구한다.기업들은 주도권을 가진 고객들을 만족시켜야 한다.그들이 원하는 곳에서 원하는 시간에 원하는 제품과 서비스를 원하는 방식으로제공하는 기업이 높은 고객충성도를 유지할 수 있으며시장에서 끝까지 살아 남을 수 있을 것이다.2. 고객관계가 중요하다고객경제시대에는 기업의 시장가치는 기업의 고객관계의 가치와 비례한다.투자자들은 기업의 가치를 어떻게 결정할까?정답은 기업이 벌어들일 미래수익을 가치의 기준으로 한다.수익의 원천은 고객이다.현재의 고객관계에서 발생하는 가치와 미래의 고객관계에서 발생하는 가치를 종합해고객 프랜차이즈라는 개념으로 정리할 수 있다.다시 말해 투자자들은 고객 프랜차이즈의 가치가 놓은 기업들을 좋게 평가한다.따라서 많은 기업들은 고객의 수를 계산하기 시작했으며고객에 대해 관심을 가지고 조사하기 시작했다.고객의 수 뿐 아니라 1인당 수익률, 고객유지 가능기간, 신규고객 획득정도 등그들만의 조사기준과 척도도 만들어 왔다.고객경제시대에서 고객들은 기업의 중요한 자산이다.물론 고객을 소유할 수 없다는 것은 누구나 알고 있다. 고정자산을 통제하는 방식으로 고객을 통제할 수는 없다. 기업이 매각되면서 무형자산도 이전이 되는데,이때 고객 명단은 영업권의 일부로 간주된다.성공하기 위해서는 고객에 대해 잘 알아야 하며 그들과 관계를 쌓아야 한다.3. 총체적 고객 경험을 제공하라.고객들이 기업의 브랜드와 스스로를 동일시하거나, 기업과 접촉할 때마다 좋은 경험을얻거나, 브랜드를 대표하는 사람과 좋은 관계를 유지하고 있다면,그런 때에는 고객의 충성을 확보하고 유지하는 일이 훨씬 쉬워진다.그것이 바로 고객충성인 것이다. 그렇다면 고객들이 충성을 바칠 만한총체적 고객경험을 구축하는 데는 무엇이 필요할까?제품이나 서비스 혹은 기업 자체가 강력한 브랜드를 갖고 있다면, 고객들은 스스로를브랜드와 동일시할 것이다. 그들은 스스로를 ‘볼보 가족,’ ‘노드스트롬 단골,’ ‘월스트리트 저널 독자’라고 여긴다. 그것이 바로 브랜드를 통해 기업이 얻고자 하는 것이다.고객들이 스스로를 브랜드와 동일시하게 되면, 그때부터는 더욱 강력하고 지속적인관계를 형성할 수 있게 된다. 실제로 고객들이 브랜드에 관해 너무 잘 알 경우에는브랜드에 대한 경찰역할을 담당하기도 하고 서로에게 높은 윤리적 기준을 요구한다.인터넷이든, 전화든, 직접 대면이든, 어떤 매체를 통해서든고객들이 원하는 방식으로 만나야 한다. 고객관계가 중요하다는 것을 이해하고 있는기업들은 지속적 관계를 위해 요구되는 고객 지원 인프라에 많은 투자를 한다.이제는 고객과의 관계를 창출해야 한다.4. 경영전략(총체적 고객경험을 제공하기 위한 8가지 과제)a. 강력한 브랜드 개성을 창조해야 한다.고객이 스스로와 동일시할 수 있을 정도의 강력한 브랜드 아이덴티티가 가장 중요하다.그리고 브랜드 개성과 핵심 개념이 모두 고객에게 매력적이어야 한다.홍콩의 무선 이동통신업체인 선데이는 고객에 대한 배려가 브랜드 개성이다.단지 브랜드를 구축한 것이 아니라 브랜드 경험을 구축했다는 데에 주목해야 한다.또한 고객들은 승리자와 거래하고 싶어한다.적절한 수준의 시장 점유율을 확보하지 못한다면 훌륭한 고객경험이나강력한 브랜드 개성을 가지고 있어도 시장에서 버티지 못할 수 있다.b. 채널과 고객접점을 뛰어넘는 일관된 고객경험을 제공해야 한다.고객접점(touchpoint)이란 용어는 고객들이 회사나 회사의 대리인과 접촉할 때 사용하는매체의 형태를 말한다.오늘날의 고객들은 점점 더 선택의 자유와 확대를 요구하고 있다. 고객들은 전화를 거는 것이 편리한지 지점을 방문하는 것이 편리한지를 스스로 결정하고 싶어한다.오프라인 상점에 들어서는 고객들은 웹에서 본 상품들을 거기서도 볼 수 있기를 기대하며까다로운 고객들은 자신이 어떤 방식으로 회사와 접촉하는가에 상관없이 일관된고객경험을 원하고 있다.스냅온은 이러한 고객의 요구에 부응하기 위해 통합전자상거래 계획을 설계했다.스냅온의 모든 고객집단과 채널 협력사들과 접촉할 수 있는 전자상거래 인프라를 구축하였 다. 고객들과 딜러들을 회사의 새로운 시스템 안에서 직접 연결시키고, 그들에게 재고와가격에 관한 실시간 정보를 제공하며 그들이 온라인으로 주문하고 주문처리 상태를 제공하였다.c. 고객에게 관심을 기울여야 한다.고객경제시대에 올바로 대처하고 있는 기업들의 공통점은 기업문화와 핵심 가치들의 중심 에 고객이 자리 잡고 있다는 점이다. 고객충성과 평생 고객 가치는 고객 경제시대에서성공하기 위한 두가지 핵심지표다. 물론 고객에 관심을 기울이는 기업문화만으로는성공을 위한 충분조건이 되지 못한다, 건전한 현금 흐름과 영업수익이 필수 전제조건이다.찰스 슈왑은 강력한 고객 중심의 기업문화를 구축함으로써 고객접점을 뛰어넘는 일관된고객경험을 제공하고 있다.슈왑의 슬로건은 “우리는 고객의 꿈을 지켜주는 수호천사다” 이다. 고객중심의 가치와 고객을 돕는 직원들의 열정을 중요시하며, 언제든 경쟁사의 고객들보다 좋은 대접을받을 것이라고 자신있게 말한다.제품중심에서 고객중심으로 핵심목표와 전략을 바꾼 것이다.또한 고객의 성과와 직원의 보수를 연동하면서 직원들에게 좀 더 높은 고객 만족도를유지할 것을 요구했다.고객들의 요구에 더욱 빠르게 확실하게 반응하기 위한 전략이다.d. 고객에게 중요한 것을 측정해야 한다.고객경험의 질을 높이기 위해서는 고객 서비스의 결과를 측정하고 고객이 처한 상황을 이 해해야 한다. 영국의 최고 슈퍼마켓 체인인 테스코는 대부분의 온라인 쇼핑 고객들이저녁에 야채를 주문하고 그날 밤이나 다음 날 저녁 식사 전에 배달되기를 원한다는 사실을 발견했다. 기업들은 고객에게 가장 중요한 업무가 무엇인지 알아내야 한다.e. 운영 효율을 높여야 한다.새로운 인터넷 사업을 시작할 때에는 고객 대면 업무보다 백엔드 프로세스를 먼저 설계해 야 한다. 즉 웹 페이즈 디자인을 걱정하기 적에 물류 전문가를 고용해서출고, 선적, 수송과 관련된 모든 문제를 해결해 놓아야 한다.마찬가지로 서비스를 개선하기 여러 달전부터 고객 서비스 요원을 모집하여 교육시켜야

경영/경제| 2011.08.19| 5페이지| 1,000원| 조회(253)

경영학, 서비스, 고객, 고객혁명, 고객경험

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