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성과를 향한 도전(피터드러커 자기경영노트)

□ 필독서명 : 성과를 향한 도전□저 자 : 피터 드러커□출판사 : 간디서원 □정리일 : 2016년 11월 12일 □ 정리자 :1. 이해▼책 내용 핵심1. 성과 올리는 능력은 습득할 수 있다(1)지식노동자의 생산성 : 해야 할 일을 해 내는 능력(2)성과를 증대시키는 것의 필요성 : 자원투입을 증대시키지 않는다면 자원산출을 증대시켜야한다. 그리고 성과를 증대시키는 방법을 배우는 것이야 말로 능력이나 지식이라는 자원으로부터 보다 많이, 그리고 보다 좋은 결과를 만들어내는 유일한 수단으로 조직의 필요라는 면에서도 중요하며 개인의 자기 실현과 업적의 필요성에서도 중요한 역할을 한다.(3)성과를 올리기 가져야 할 습관적인 능력 5가지① 어디에 자신의 시간을 투자해야하는 지 알고 토막시간을 체계적으로 활용해야한다.② 외부세계에 대한 기여에 초점을 맞추어 과정이 아닌 성과에 정력을 쏟는 것이다. ‘기대되는 성과는 무엇인가’를 자문하는 것에서 출발해야 한다.③ 강점을 기준으로 잡는다. 할 수 없는 것에서 출발하면 안된다.④ 두드러지게 성과를 올릴 수 있는 영역에 힘을 집중하고 최우선 순위를 결정하고 그 결정을 지키기 위해서 스스로 강제해야한다.⑤ 성과를 올릴 수 있는 의사결정을 한다. 각각의 전술이 아닌 하나의 옳은 전략의 의사결정을 한다.2. 너의 시간을 알라(1)시간관리 포인트① 시간을 기록한다 : 시간이 얼마나 걸리는지 명확히 파악한다.② 시간을 관리한다 : 자신의 시간에서 비생산적인 요소를 없앤다.③ 시간을 하나의 묶음으로 모은다 : 관리를 통해 얻어진 자유로운 시간을 가능한 큰 단위로 모은다.(2)시간 사용법 진단① 비생산적인 시간에 대한 자기진단 : 완전히 시간낭비인 업무를 찾아서 제거한다, 다른사람이라도 할 수 있는 일은 무엇인지를 생각한다, 그가 낭비하는 것은 다른 사람의 시간임을 인지한다.② 시간 낭비의 원인을 진단하라(문제점) : 경영조직상 문제, 인원 과잉, 조직상 결함, 정보에 관련된 기능장애③ 자유로운 시간을 하나로 모아라.3. 어떤 공헌이 가능한가?공헌에 초점을 맞추는 것이 성과를 올리는 열쇠이다. 모든 조직은 세가지 영역에 걸친 성과를 필요로 한다. 직접적인 성과의 영역(분명히 눈에 보이는 성과 ex.기업의 매출이나 이익, 가장 중요하다.), 가치 창조와 가치 재확인의 영역, 내일을 위한 인재육성의 영역이다.공헌에 초점을 맞추면 의사소통, 팀워크, 자기개발, 인재육성 네 가지 기본조건을 만족시킬 수 있다.4. 강점을 살려라(1) 강점에 기초한 인사의 4가지 원칙① 불가능한 직무, 인간이 할 수 없는 직무를 만들지 않는다.② 직무 전체보다 많은 것을 요구하는 큰 틀로 설계되어야한다.③ 직무가 요구하는 것이 아닌 인간이 가능한 것에서 출발해야한다.④ 강점을 손에 넣으려면 약점을 참아야 한다.* 경영자의 임무는 인간의 변화가 아닌 개인이 가진 강점, 활력, 의욕을 동원함으로 전체 능력을 증가 시키는 것이다.5. 가장 중요한 것부터 시작 하라!(1) 최우선 순위 결정의 몇 가지 원칙① 과거가 아닌 미래를 선택 한다.② 문제가 아닌 기회에 초점을 맞춘다.③ 병렬적으로 늘어놓지 않고 독자적으로 방향을 결정 한다.④ 무난하고 쉬운 것이 아닌 변혁을 가져올 수 있도록 조준을 높게 맞춘다.* 집중 : 진실로 의미 있는 것은 무엇이며 가장 중요한 것은 무엇인가에 관한 관점에서 시간과 일에 관해 스스로 의사결정을 내리는 용기6. 의사 결정이란 무엇인가(1) 성과를 올리는 의사결정을 구성하는 다섯가지 요소① 취급해야 할 문제가 일반적인 것이고, 그런 문제는 룰이나 원칙을 확립하는 의사 결정을 통해서만 해결된다는 사실을 명확하게 인식하고 있었다는 것② 의사 결정이 만족시켜야 할 요건, 즉 환경 조건을 명확히 하고 있었다는 것③ 의사 결정을 받아들이기 쉽게 하기 위한 타협, 적응, 양보에 신경 쓰기 전에, 옳은 해답, 즉, 환경 조건을 만족시키는 해답에 대해 철저하게 검토하고 있었다는 것④ 의사 결정 실시를 위한 행동을 의사 결정 안에 끌어넣고 있었다는 것⑤ 의사 결정의 적절함이나 성과를 결과에 의해 검토하기 위해 피드백을 수행하고 있었다는 것7. 성과를 올리는 의사 결정이란?

독후감/창작| 2016.11.20| 3페이지| 1,000원| 조회(250)

독후감, 감상문, 독서감상문, 피터드러커, 자기경영노트, 성과를향한도전

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토요타 도요타의 연혁과 생산운영관리

목 차제 1 장 서론 ‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 11-1. Report의 목적제 2 장 본론 ‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 22-1. 도요타의 위기2-2. 도요타의 연혁① 도요타 사키치② 도요타 기이치로③ 가미야 쇼타로④ 이시다 다이조⑤ 도요타 에이지⑥ 오노 다이이치⑦ 도요타 쇼이치로2-3. 도요타의 운영방식① 경영관리 시스템⑴ 품질관리⑵ 원가관리⑶ 재무관리⑷ 인사·교육관리② 생산관리 시스템③ 생산관리 시스템의 핵심제 3 장 결론 ‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 53-1. 결론3-2. 느낀 점참 고 문 헌 ‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 61. 서 론어느 기업이든 그 기업만의 문화가 있고, 기업 간의 생산방식에도 차이가 존재한다. 그것들이 이익 창출, 손실 발생을 결정한다고 볼 수 있으며 더 나아가 기업의 생사를 결정짓는다고 봐도 무방하고 기업의 존폐는 ‘위기’가 닥쳤을 때 결정되는 경우가 많다고 한다. 불현듯 찾아오는 기업의 위기와 늘 주변을 맴돌며 때를 기다리는 위기가 존재한다. 그 위기를 극복하고 생산운영관리의 신(神)으로 우뚝 선 기업인 도요타(toyota)는 어떤 기업인지, 어떤 방식으로 회사를 운영하는 지에 대해 알아보고자 한다.2. 본 론2-1. 도요타의 위기일본은 전쟁 전에도 인플레 상태였지만, 태평양 전쟁 후 도입한 ‘경사생산방식’을 도입하면서 인플레가 더 심해져 극단적인 디플레이션 경제에 빠졌다. 그 위기를 도요타도 피해갈 수 없었다. 1949년 말, 도산 직전에 은행에서 협조를 받아 살아나며 그 위기를 벗어날 수 있었다.두 번째 위기로는 2009년, 미국에서 4명이 사망하는 참사를 겪으면서 책임을 인정하며 리콜을 결정하고 생산중단을 하면서 대규모 리콜을 시행하고 기자회견을 열었으나 구체적인 대응책은 부재했다. 그 후 위기 전담팀을 구성하며 2차 기자회견을 열어 다시 한 번, 사죄하며 장기적인 대책을 마련하면서 사건이 종결되었다. 단기적으로는 주가하락이 있었으나 도요타에 차 사업을 시작 할 수 있는 계기가 되었다.② 도요타 기이치로도요타의 생산방식의 시작으로 볼 수 있는 저스트 인 타임(Just In Time)을 시행했다. 또, 그는 품질개선을 위해 소비자의 요구를 조사하고 연구해 제품에 반영을 하였으며 비용절감을 위해 노력했다. 전에는 ‘판매가=원가+이익’이였으나 후엔 ‘이익=판매가-원가’의 개념으로 확산되게 하였으며, 대국사고로 개인이 아닌 전체를 보아 품질을 일원화 시켰고, 경영을 개혁하고 자료들을 문서화함으로, ‘스스로 업무표준을 작성하는 경영자’였다.③ 가미야 쇼타로가미야 쇼타로는 판매에 집중을 한 경영자로 고객을 중시하는 마케팅을 시행했다. 고객지향, 판매지향, 생산지향으로 오늘 날의 마케팅의 원칙으로 작용하게 하였으며, 장기적인 전망을 가짐으로써 선행투자를 시행하였고 정보지향는 경영을 하며 ‘돈을 아끼지 말 것, 우수한 인재를 잘 활용할 것, 일에 대한 놀이감각을 인정 할 것’ 세 가지 조건을 제시했다.④ 이시다 다이조이시다 다이조는 자주독립정신과 구두쇠 정신을 가져 자금에 쫓기지 말 것과 의존하지 말 것을 강조했으며, 설비제일주의로 설비를 잘하면 인원감축을 하지 않을 수 있고 ‘좋은 품질, 좋은 생각’으로 더 좋고 더 싼 것으로 계속해서 개선하기를 강조했다. 이는 재무와 인사, 제품까지 다 아우른 경영을 한 경영자였다.⑤ 도요타 에이지본질을 관찰하는 능력이 탁월했던 에이지는 실질업무에 더욱 중점을 두었으며 현지·현물주의를 추구했고 개량부를 만들었다. 부서 간의 연대를 중시했고, TQC(Total Quality Control, 전사적 종합 품질관리)의 시작 배경이었다. 시대를 읽는 것이 중요하고, ‘책임자는 기업의 얼굴이다.’라고 주장했었다.⑥ 오노 다이이치탈 상식을 추구해, pull방식, 간판방식으로도 불린다. 백지가 되어 생산현장관찰과 가동률과 가동률을 설명했고 재고에 대한 인식을 변화시켜 재고량을 줄임을 지시했다. 사람인 변이 있는 자동화를 주장하고 리칭아웃으로 자신의 업무범위에서만 일이 완결된다는 것은 있을y Control, 전사적 종합 품질관리)와 Deming의 품질원칙을 도입을 하며 ‘효율성’에 중점을 두었고 분업화와 계층화시켰다. 도요타 쇼이치로는 대기업병을 두려워했고, 3C(창조, 도전, 용기)와 사회 기여가 아닌 공헌을 강조했다.2-3. 도요타의 운영방식① 경영관리 시스템⑴ 품질관리TQC(Total Quality Control, 전사적 종합 품질관리)를 도입했다. TQC는 인격을 관리하는 것으로, TQC와 동일한 범위에 CE(Concurrent Engineering)로 진행되고 TPS의 대상 프로세스가 되고 인재육성, 노동조하, 부품 메이커, 판매대리점등의 조직이 양호한 관계로 연결되어 있다. 심사규정으로는 10가지 항목을 드는데 첫째, 경영책임자의 리더십, 비전, 전략. 두 번 째는, TQM의 관리시스템(일상관리, 방침관리 등). 셋째, 품질보증 시스템. 넷째, 경영요소별 관리시스템(원가, 납기, 안전 등). 다섯 째, 인재육성. 여섯 번 째, 정보활용. 일곱 번 째, TQM의 개념, 가치관. 여덟 번 째, 과학적 방법. 아홉 번 째, 조직력(핵심기술, 스피드, 활력). 열 번째, 기업목적을 달성하기 위한 공헌을 포함하고 있으며, 품질향상과 능률향상이 균형을 이루지 못하고 여러 측면에서 문제가 나타나 품질목표를 명확히 하고, 부서간의 기능적인 연대를 꾀할 수 있는 체제를 마련하기 위해서 도입했다.품질보증에 대한 일을 상세하게 규정한 업무 표준이 ‘품질보증규칙’이며, 그 가운데서 부서간 작업이 흐름을 나타낸 작업공정계통도(flow chart)가 ‘품질보증체계도’이다. ISO-9000이나, QS-9000에 대응해 TQC로 대처해내는 등, 품질관리에 있어서는 최고를 자랑한다.⑵ 원가관리원가관리규칙은 각 부서 레벨의 활동 전체를 명확히 규정하고, ‘각 부서의 협력’과 ‘원가의식의 향상’이라는 정신적인 면도 강조한다. 원가를 기획하고, 설비투자계획을 하고, 원가유지 및 원가개선을 한다. 그 중 원가기획이 가장 중요하며 VE를 적용한다. 이는 품질보증과 원가관리간 중의 VA 활동을 해야하며, 기준원가를 설정하고 원가개선을 한다. 도요타는 언제나 원가절감을 목표로 일을하고 대처한다.⑶ 재무관리도요타에는 다섯 가지의 재무법칙이 있다.첫째, 차입금은 언제라도 무서운 적이 될 수 있다는 점을 명심할 것. 이라는 것으로 오로지 자신이 일을 해서 번 돈으로 운영하는 것이다.둘째, 돈이 남으면 가능한한 설비투자로 돌려 기계능률의 향상을 꾀할 것. 생산의 향상은 기계능률의 향상으로 이루기 위함이다.셋째, 운, 행운을 받아들이는 태세를 항시 갖추고 있을 것.넷째, 항상 최악의 상태를 상정해서 자금을 사용할 것. 1년 내내 경기가 나쁘다고 생각하는 것을 전제로 경영을 할 것을 의미한다.마지막으로, 회사의 규모가 커지면 커질수록 경비를 절약해야한다는 법칙이 있다.⑷ 인사·교육관리도요타에는 인재육성을 위해 힘을 쓴다. 도요타는 동기부여(사람의 의욕을 높이는 일)을 하고, 교육훈련시스템으로 능력개발 3가지 방법을 쓴다.첫째, 업무수행 이른 바, OJT(On the Job Training)를 말한다. 보다 높은 레벨의 일에 도전하고 계획적인 직장 내에 육성하고 보다 높은 레벨의 임직원, 타부서 임직원에게 직접지도한다.둘째, 집합교육으로 Off-JT를 중심으로 하는 체계적인 사내교육이다. 상세한 계층 교육과 책임자의 직접교육, 도요타 독자적 교육 수강생이 주체가 되는 교육, 직장과 밀착된 실천적 교육, 조언자별로 이뤄지는 전승교육을 한다.셋째, 자주활동으로 비공식 교육을 가리킨다. QC서클 활동을 하고 창의연구 제안활동, 인간관계의 다양한 활동, 자주적 연구활동을 한다.또, 도요타의 승격제도에는 연차관리를 철폐해서 언제어디서라도 승격의 기회가 주어지고 본인의 적성,능력,성과를 결합해 평가하며 기간직 2급 이상의 승격 가운데 매니저직에 관해서는 필요성이 충분히 음미된 조직을 전제로 적재적소의 관점에서 배치를 결정하고, 스태프직에 관해서는 성과에 상응하는 처우의 관점에서 결정한다.이 외에도, ‘도전 프로그램’을 시행해 다양한 인재가 다양한 활동의 프로젝트팀을 구성해 해결하는 방법을 택함으로 합리적인 인사·교육 관리를 하고 있음을 알 수 있다.이 외에 마케팅·판매·관리·구매 등 여러 관점에서 보아도 도요타는 ‘효율성’이라는 측면에 가장 초점을 맞추고 있는 것 처럼 보인다. 위기를 극복시켜 준, 생산운영관리 측면에서 더 자세히 살펴보자.② 생산관리 시스템도요타의 생산방식엔 다종소량생산, 평준화생산, 다공정 담당 시스템을 시행했다고 보는데, 그 외에 어떤 생산방식에 대해 세분화해본다.첫째, 문제가 일어났을 때 원인을 제대로 파악하기 위해서 여러 번 되묻는 방법을 사용한다.둘째, 낭비를 제로로 낮춰서 비율을 100%에 올려야 진짜 능률향상이라고 생각했다. 낭비의 종류로는 과잉 생산의 낭비, 기다림의 낭비, 운반의 낭비, 가공 그 자체의 낭비, 재고의 낭비, 동작의 낭비, 불량품을 만드는 낭비를 하는데 이 낭비들을 철저하게 배제하면 작업능률을 큰 폭으로 향상시킬 수 있다.셋째, 현장주의이다. ‘안돈’이라 부르는 라인정지 표시판으로 문제발생상황을 알려준다. 또, 자기 손으로 ‘표준 작업표’를 쓰게하고 표준 작업표엔 사이클 타임과 작업순서, 표준 재공이란 3요소가 존재한다.넷째, 팀워크를 중시한다. ‘서로 돕기 운동’을 하는데, 뒤 공정의 사람의 일이 더딜 때 앞 사람이 그 더딘 만큼 도와주는 것을 의미한다.다섯 째, ‘간판방식’이다. 아래 사진이 간판의 예다.간판은 도요타 생산방식의 운용수단으로써 저스트 인 타임을 달성하고 관리 감독자의 역할을 명확하게 해주어 작업과 설비의 개선을 촉진하고 낭비를 배제하고 직원 수의 조정과 재고절감, 불량 박멸, 고장 재발 방지 간판이 큰 효과를 내고 있다. 또, 간판은 ‘뒤 공정이 앞 공정으로 인수하러 간다.’는 생각을 전환한 탈 상식으로 보여지지만 문제를 짚어줌으로, 품질 개선에 큰 도움을 준다. 간판의 종류로는 공정내 간판, 신호간판, 공정 간 인수 간판, 외주부품 인수 간판으로 나뉘고 각각의 역할도 다르다.그 외에 앞에서도 설명한 생산의 평준화와 일본식 제조방법을 추구해있다.

경영/경제| 2013.06.23| 7페이지| 1,000원| 조회(352)

생산운영관리, 도요타, 토요타

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아Q정전 독후감

아Q정전집 책장 한 켠에 먼지 쌓인 채 늘 같은 자리에 꽂혀있던 책. 부담되는 두께는 아니 였지만 눈길이 가는 책은 아니였다. 한 두 번 펼쳐봤지만 각주라던지, 또 어려운 단어들이 너무 많아 포기하고 한 두장 읽다 다시 덮어버리기 일수였다. ‘이번만큼은 다 읽어보자!’ 라는 마음으로 읽기 시작한 아Q정전은 책 한 권이 다가 아닌 그 속에 수록된 단편소설이었다.‘아Q가 무슨 뜻일까?’ 책을 읽기 전에 많이 생각해보았지만 딱히 떠오르는 것은 없었다. 아Q는 사람이름이다. 일정한 직업과 마땅한 집도 가지고 있지 않은 날품팔이꾼에 불과한 인물이었다. 하지만 자기 자신에게는 늘 당당했으면서도 자신의 상황은 부정했다. 이 책에 아Q의 대사로 “우리가 예전에는 너보다 훨씬 더 잘 살았어! 네깐 놈이 뭐야!” 가 있는데 이것이 자신의 현재 상황에 만족하지 못하고 과거 속에 사는 모습을 여실히 보여주는 말이 아닌가싶다. 그 외에도 책을 읽다보면 번 돈으로 술을 사 먹고, 도박을 하는 등 열심히 사는 사람은 아니였던 것으로 보인다. 또 싫어하는 사람이 많은 것으로 보아 세상을 조금 부정적으로 살고 있는 것은 아닌가? 하는 생각이 들었다.앞쪽에 제시한 아Q의 특징과 나의 공통점이 꽤 있다. 가장 큰 공통점은 남들보다 조금 부정적으로 산다는 것이다. 남이 나에게 싫은 소리를 하면 ‘자기나 잘할 것이지!’ , ‘지가 뭐라고 나한테 이런 말을 해?’ 이런 마음이 먼저 든다. 부정적이면서 이것이 나의 상황을 인정하지 않으려는 것으로도 볼 수 있다고 생각이 든다. 또, 공통점이라고 할 만한 것이 있다면 아Q의 ‘정신 승리법’이다. 표면적으로는 자신이 진 것이지만 ‘이것은 내가 너희와 상대를 하기 싫어서 져 준 것이다.’ 우리 속담으로 한다면 ‘똥이 무서워서 피하나, 더러워서 피하지.’ 와 같은 것이다. 나에게도 이런 면이 있다. 나는 늘 싸울 때 ‘내가 이기는 싸움이야!’ 라고 생각한다. 이런 면에서는 굉장히 무모하다. 하지만 싸워서 언제나 이길 수는 없다. 지는 경우에는 항상 아Q와 같은 마음으로 ‘그래, 불쌍해서 한번 져줬다!’ 라는 마음으로 내 패배를 인정하기보다는 합리화를 했다. 또 완전히 졌다는 생각이 들면 그냥 잊어버리고 없었던 일로 만드는 게 나와 같았다. 내가 할 땐 잘 몰랐지만 남이 하는 것을 보니 되게 이상했다. 책으로 봐도 이렇다면 책이 아닌 현실인 그동안의 내 모습은 어땠을까? 꼭 고쳐야 겠다는 생각이 들었다.마지막 부분에서 아Q가 죽음을 당하게 된다. 웨이쫭 마을에서 쫓겨나듯 도망쳐 나와 나중에 다시 좋은 물건들을 가지고 돌아왔을 때 사람들의 관심을 한몸에 받고 그 뒤 그것이 장물임을 알게 된 사람들은 다시 아Q를 경멸한다. 이것이 죽음부분과 관련된 것이라고 생각한다. 죽음을 당하게 된 이유가 아Q가 일했던 짜오의 집이 도둑을 맞았는데 그것의 범인이 아Q로 몰렸기 때문이다. 만약 아Q가 그것이 장물이였다고 말하지 않았다면 죽음을 당했을까? 다른 사람들은 어떻게 생각할지 모르겠지만 나는 여기서 말조심이라는 것을 떠올렸다. 그런 말을 하지 않았더라면 의심을 받았을 리도 없고 그 일로 인해 죽는 일도 없었을 것이다. 말이라는 것은 글과 같이 썼다가 지울 수 있는 것이 아니라 한번 뱉으면 그걸로 끝이다. 또 그 말이 자신을 깎아 내릴 수 있는 말이라면 아끼는 것도 나쁘지 않다고 생각한다. 여기서도 아Q와 나의 공통점을 찾을 수 있었는데 나 역시 말을 막하기도 하고 또 나 자신을 깎아 내릴 수 있는 말을 자주 했었다. 이게 나중에 부메랑처럼 돌아와 나의 목을 칠 수도 있겠다는 생각이 들었다.

독후감/창작| 2013.06.23| 2페이지| 1,000원| 조회(235)

독후감, 독서감상문, 아Q정전

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그들이 말하지 않는 23가지 독후감

처음 이 책을 읽기 시작했을 때, 경제의 ‘경’자도 몰랐기 때문에 이 책이 너무 어렵게 다가왔다. 한 장 한 장 읽는 것이 너무 힘들었다. 그래서 잠시 덮어 두었었다. 한 학기동안 복수전공으로 경영학원론을 들으면서 경영과 경제를 배우고 또 경제신문을 읽고 나서 다시 이 책을 펼쳤을 때는 모두는 아니라도 웬만큼은 이해를 할 수 있었다.23가지를 하나하나 살펴보면,첫째, 그들은 사람들에게 선택의 자유를 줘야하고 그것이 자유시장인 양 주장하고 있지만 실상은 언제나 정부가 개입해있고 자유라는 것도 상대적인 것이기 때문에 시장의 자유는 객관적으로 판단이 불가능하다는 것이다.둘째, 소유주를 위한 경영을 해서는 안 되고 주주를 위한 경영을 해야 한다고 한다. 하지만 주주들은 실질적으로 가장 회사와는 상관이 없는 존재다. 이익만을 추구하는 그들은 가장 손쉽게 떠날 수 있는 사람들이며 장기적 성장 잠재력을 약화시키는 존재들이다. 주주가치를 위해 경영을 하는 것 만큼 바보 같은 경영은 없다는 것이다. 내가 생각했을 때는 소유주는 자신의 회사니까 이익을 추구하는 것이 당연하지만 주주들은 가치가 하락한다면 언제든지 발을 뺄 존재들이다. 차라리 주주보다는 소유주의 이익을 추구하는 것이 낫고 실질적으로 이익을 내는 존재들인 종업원들을 위한 경영을 하는 게 맞다고 생각 했다.셋째, 잘사는 나라는 하는 일에 비해 임금이 높다는 것인데 이것은 생산성과 이민정책이 다르고 또 그저 효율적인 보상일 뿐이라고 말한다. 하지만 인도나 스웨덴의 운송업에 대해 보면 효율적인 보상이라고 보기는 어려웠다. 가난한 나라는 가난한 사람 때문이라는 말을 봤지만, 그것은 틀리다. 이 책의 Thing 15를 보면, 가난한 나라 사람들은 기업가 정신이 뛰어나다는 것을 알 수 있다. 이것은 그 나라의 제도의 문제라는 것을 알 수 있었다.넷째, 인터넷보다 세탁기가 세상을 바꾸는 데에 더 기여했다는 것이다. 세탁기가 만들어지면서 여성의 사회진출, 노동시장의 참여가 가속화되었는데 세탁기보다 인터넷의 개발을 더 과대평가하고 있는 것처럼 보인다. Thing 9에서도 언급했듯이 우리는 탈산업화에 사는 것이 아니다. 제조업이 제일 중요하다는 것을 아직 잘 인지를 못하고 있다는 것을 알았다.다섯 째, 최악의 결과를 예상하면 최악의 결과가 나온다는 것인데 이기심은 인간의 가장 큰 본성이 아니고 또 이익을 위해 일한다지만 이익만을 위해 일을 하는 것은 아닐 것이다. 선생님들 같은 경우에는 가르치면서 보람을 느낄 수도 있고 제조업에 종사하는 사람들은 자기가 더 좋은 물건을 만들어서 사람들이 쓰면 좋겠다고 생각하는 사람도 있을 것이다. 그런데 너무 ‘이기심’으로 또, 최악을 염두 해두어야 한다는 것은 굳이 좋은 방법은 아닌데 경제학자들은 그렇게 얘기한다고 하니 조금 1인의 입장에서만 생각하는 것 같아 아쉬웠다.여섯 째, 거시경제의 안정이 세계경제의 안정은 아니라는 것인데 안정은 착각이라는 것을 알 수 있다. 인플레이션을 잠재운다는 것은 오히려 경제에 독이 될 수 있다. 그리고 금융투자는 일시적으로는 경제가 성장한 것처럼 보일 수 있지만 사상누각(기초가 약해서 오래가지 못한다.)으로 인해 금방 무너질 수 밖에 없고, 또 인플레이션은 그리 두려운 존재가 아니라는 것이다.일곱 째, 자유시장으로 부자가 된 나라는 없다는 것이다. 이 책의 저자는 했던 대로가 아닌 말하는 대로 하라고 언급하고 있는데, 정말 했던 대로 하는 것 그대로 하는 것만큼 어리석은 것은 없다고 생각한다. 나라마다, 아니 그때그때마다 다른 것이 시장인데 따라하는 것은 말도 안 되는 일이고 했던 대로 하면 나도 성공할 것이라는 구성의 오류를 범하고 있는 것 같다는 생각이 들었다.여덟째, 자본에도 국적이 있다는 것인데, 초국적 기업은 그저 여러 나라에 지점이 있을 뿐 본사는 본국에 세워진다는 것이다. 결국 자국편향은 일어난다는 것 이였다. 또 새로운 생산시설을 설립하는 것이 그린 필드 투자이며 기존의 기업을 인수하는 것이 브라운필드 투자라는 것을 알게 됐다.아홉 번 째, 우리는 탈산업화에 사는 것이 아니라는 것이다. 서비스 산업에는 분명 한계가 있고 그것은 경제성장의 원동력이 될 수 없다. 탈산업화는 없고 아웃소싱이나 재분류효과를 사용하고 있는 것이다.열 번 째, 미국이 잘사는 나라가 아니라는 것이다. 나 또한 달러가 공용화폐이기 때문에 미국이 가장 잘사는 나라고 중심이라고 생각했는데 룩셈부르크가 더 잘산다고 한다. 평균소득이 전체소득이 아니고 미국의 빈민층이나 범죄율이 높다는 사실을 알 수 있었다.열한 번째, 아프리카의 저개발은 숙명이 아닌데 나도 책을 읽으면서 아프리카라는 나라가 있는 줄로 알았다. 나 또한 멍청했던 것이다. 아프리카는 지리적으로 요건이 좋지 않기는 하지만 아프리카의 개발을 막는 것은 모두 극복할 수 있는 것인데 우리가 깨닫지 못하고 있기에 성장하지 못하는 것이다.열 두 번째, 정부가 유망주를 고를 수 있다는 것이다. 얼마 전, 이기는 정주영 지지 않는 이병철이라는 책을 읽었었다. 그 책에서도 정주영에게 박정희 前대통령이 조선소 건립을 하라고 했었다는 것이 나오고 있으며 또 경영학원론 수업에서 posco건립과정을 보여준 적이 있는데, 이 또한 박정희 대통령의 지휘하에 이루어진 것임을 알 수 있다. 정부는 유망주를 고르고 키울 수도 있다는 것을 알 수 있었다.열 세 번 째, 부자를 부자로 만든다고 모두 부자가 되는 것은 아니라는 것인데 이는 트리클다운이론에 의해 더 큰 파이를 주면 전체파이가 커진다는 것은 설득력이 없다는 것을 알 수 있었다. 부자들에게 유리한 소득 재분배를 촉진할 뿐이다. 근데 예를 들어 생각을 해보면 삼성이 더 큰 기업이 된다. 그렇다면 그들은 더 많은 계열사를 만들어 낼 것이고 이는 일자리 창출로 이어질 것이라는 생각이 들었는데 부자를 부자로 만들면 어느 정도는 부자가 되지 않을까?열 네 번째, 미국의 경영자들은 보수가 높다는 것을 언급하는데 이는 thing 3에서 잘 사는 나라는 하는 일에 비해 임금을 많이 받는다는 것이 보여지는데, CEO가 모든 일을 하는 것도 아니고 꼭 수익을 내는 것도 아닌데 그들은 하는 일에 비해 댓가를 많이 받는다는 것을 보니 왠지 조금 서글퍼졌다.열다섯 번째, 가난한 나라는 부자나라보다 더 기업가정신이 투철하다는 것이다. 생각하는 것이 조금 다채로워질 수 있다는 건 알고 있었다. 많은 상황에 직면할 것이기 때문에 그런데 이들이 부자가 되지 못하는 건 가난한 나라의 조직이나 제도에 문제가 있는 것이다. 예를 들면 마이크로 파이낸싱이 사람들을 부자로 만들어줄 것이라고 생각했지만 이자가 너무 높았고 누구도 그것을 감당할 수가 없었기에 이것은 쓸모없는 제도가 될 수 밖에 없고 가난한 앞에서도 나왔지만 가난한 사람들 때문에 나라가 가난한 것이 아니라는 것이다.열 여섯 번째, 우리는 모든 것을 시장에 맡겨서는 안된다는 것인데 이것은 전적으로 동감했다. 정부가 우리보다 더 많은 정보를 가질 필요가 없다는 것은 정말 당연한 말이고 우리는 시장에서 자율적으로 결정되는 것은 아무것도 없다는 것 또한 나도 같은 생각이다.열 일곱 번째, 교육을 잘 시킨다고 나라가 더 잘 살아지는 것은 아니라는 것이였다. 노르웨이나 스위스는 대학 진학률이 낮지만, 나라는 잘 살고 있다고 알려준다. 정말 대학을 모두 다 가서 가는 것처럼 여겨지고 있고, 우리가 모두 다른 것을 배우기는 하지만 대학교에서의 전공이 직업으로 이어지는 것 같지는 않았다. 그리고 한국 사람들은 모두 제조업을 되게 낮게 평가하고 있는데 이 책에서는 제조업이 나라 경제성장의 성장 동력이라고 말한다. 내가 생각했을 때도, 대학교육도 물론 중요하기는 하지만 정말 중요한 것은 실무에 직접 적응하는 것이라고 생각했기에 교육과 나라의 부는 상관관계가 없다는 말은 맞다고 생각했다.열 여덟 번째, GM에 좋은 것은 미국에 좋은 것은 아니다? GM이 파산하는 것을 막으려고 미국은 도움을 줬다. GM은 살아나고자 한국의 대우같은 조금한 회사들을 인수했고 최선의 선택이라고 생각했었지만 그것이 최악의 결과를 불러냈다. 뭐 어떤 것이든 좋은 게 좋은 거라는 생각은 했다. 근데 읽다보니 이 열 여덟 번째 thing은 나라의 목적이나 규제가 기업의 성장에 미치는 것에 대해 이야기하고 있다는 것 같았다.열 아홉 번째, 우리는 계획경제 속에 여전히 살고 있다는 것인데, 자유경제체제라고해서 계획경제가 아닌 것은 아니라는 것이다. 나도 자본주의와 공산주의 두 가지라고만 생각했는데, 이 책에서 누누이 말하고 있는데 완전한 자본주의는 없다는 것과 자유 경제는 절대적 자유가 아니라는 것이라는 것이였다.스무 번째, 기회가 균등하다고 공평한 것은 아니라고 주장하는데 기회보다 조건의 균등이 우선이다. 이런 말이 나온다. 카푸치노 사회라는, 이것은 인류분리정책에 대한 용어인데 이걸 보면서 기회가 흑인과 백인 둘에게 균등하게 기회가 주어졌대도 그들은 같은 조건이 아닐 것이다. 이는 조건균등이 되지 않기 때문에 결과가 균등하지 못한 것이다. 이것을 보면 조건의 균등이 됐을 때, 효율적인 사회 건설을 할 수 있다는 것을 알 수 있었다.

독후감/창작| 2013.06.23| 4페이지| 1,000원| 조회(214)

독후감, 장하준, 그들이 말하지않은 23가지

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공급사슬 (SCM)

목 차제 1 장 서론 ‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 11-1. Report의 목적제 2 장 본론 ‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 22-1. 공급사슬과 공급사슬관리(SCM)의 개념2-2. 공급사슬관리(SCM)의 목표2-3. 공급사슬관리(SCM)의 4가지 이슈2-3-1. 채찍효과2-3-2. Pull-Push System2-3-3. Risk-pooling2-3-4. 지연전략제 3 장 결론 ‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 53-1. 결론3-2. 느낀 점참 고 문 헌 ‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 61. 서 론‘공급사슬’은 무엇일까? 또, 기업에서 사용하는 ‘공급사슬’은 어떤 것이며 내가 배우는 학문 ‘생산운영관리’에서는 어떤 역할을 하는가에 대해서 또 SCM이라고 불리는 공급사슬관리에 대해서 알아보고자 한다. SCM에 주요한 이슈인 채찍효과, pull-push전략, risk-pooling, 지연전략에 대해 더 자세히 알아보고자 한다.2. 본 론2-1.공급사슬과 공급사슬관리(SCM)의 개념공급사슬은 거래에서 기업들의 연계를 말한다. 소비자에게 제품을 공급하기 위해 이루어지는 다양한 업무의 연쇄를 사슬로 비유한 것이다. 이들 다양한 업무는 하나의 회사가 아니라 몇 개의 독립된 기업에 의해서 분담되고 있다.공급사슬관리는 새로운 정보기술과 기업의 자원을 그 수요에 맞게 배치하여 조직을 재구축하고, 그 수요가 최종 소비자에게 정확히 공급되도록 하여 기업의 업무 효율성을 강화시켜주는 최적화 프로세스를 말한다. 공급사슬 내 파트너들 간의 업무 프로세스를 통합하여 관리하는 것으로, 공급사슬관리는 소비자의 만족을 극대화하면서 비용을 최소화하는 목표를 달성하기 위해 원산지에서 소비지까지 제품·정보 이외에 현금흐름, 정보제공 등까지를 통합관리 하는 것이다. 공급사슬은 고객의 욕구를 충족시키기 위해 직·간접적으로 참여하는 모든 관계자로 구성되고 생산자와 공급자뿐만 아니라 운송, 창고관리, 도매자, 그리고 심지어는 고객까지되는 전체가치를 극대화하는 것에 있다. 효과적인 공급사슬 관리는 공급사슬의 수익성을 최대화하기 위해 공급사슬의 자산들 및 제품, 정보, 그리고 자금 흐름의 관리를 포함하는 것이다. 또, 조달, 생산, 유통, 판매와 같은 흐름을 적절히 관리하여 공급망 체인을 최적화 하여 조달 시간 단축, 재고 비용이나 유통 비용 삭감, 고객 문의에 대한 빠른 대응을 실현하는 것을 목표로 한다.2-3. 공급사슬관리(SCM)의 4가지 이슈공급사슬관리(SCM)의 4가지 이슈에는 채찍효과, pull-push system, risk-pooling, 지연전략이 있다. 그 전략들이 무엇인지, 무엇을 위한 것인지 제대로 알아보고 그에 알맞은 실 예를 들어서 설명해보도록 한다.2-3-1. 채찍효과(Bullwhip effect)채찍효과는 하류의 고객주문 정보가 상류로 전달되면서 정보가 왜곡되고 확대되는 현상을 말한다.채찍효과는 두가지 현상을 의미하는데 첫째로, 공급망에 있어서 소매상-도매상-제조업체의 주문현상이 실제 소비자가 구매하는 소매점에서의 실제 수요보다 더 큰 규모의 변화를 유도하는 것 (수요왜곡) 둘째로, 주문량의 변화가 공급망을 따라가면서 증대하는 것(변화확산)으로 볼 수 있다.채찍효과는 공급사슬 조정의 불확실성 문제의 대처방안으로 사용된다. 많은 회사들은 소매상, 도매상, 제조업자, 원재료 공급자등으로 공급사슬의 단계가 올라갈수록 주문 변동이 증가하는 채찍 효과를 목격해왔기 때문인데, 여기서 P&G사의 Pampers 귀저기를 예로 들어보겠다. 공급자에게 원료를 주문할 때 시간이 지남에 따라 주문량이 굉장히 크게 변동한다는 것을 발견했다. 공급사슬의 하부 단계인 소매자에서의 판매를 관찰했을 때는 수요의 변동이 존재하지만 굉장히 적다는 것을 발견했다. 즉, 고급사슬의 마지막 단계에 있는 유아용 기저귀의 소비자들은 지속적으로 큰 변동 없이 기저귀를 사용한다고 가정할 수 있고, 최종제품의 소비가 안정적이었지만 원재료의 주문이 크게 변동됨으로써 원가를 증가시키고, 공급과 수요를 일치시키는 것해야 해 재고비용이 상승하고 높은 수준의 재고로 인해 보관을 위한 창고공간을 증가시키고 창고비용까지 발생시킨다.③ 보충 리드타임채찍효과는 공급사슬에서 보충 리드타임을 증가시킨다. 채찍효과의 결과로 증대된 변동성은 P&G사와 공급자의 공장에서의 일정 계획을 훨씬 더 어렵게 만든다. P&G와 공급자 모두에 대해 굉장히 높은 공급사슬의 보충 리드타임을 발생시키게 된다.④ 수송비용채찍효과는 공급사슬의 수송비용을 증가시킨다. P&G사와 공급자들에게 필요한 일정기간 동안의 수송량은 주문에 따라 발송되어지는 제품의 양과 연관이 있다. 채찍 효과의 결과 일정기간 동안 필요한 수송량도 매우 크게 변동한다. 이것은 높은 수요시기를 커버하기 위해서 여분의 수송능력을 항상 유지해야 하기 때문에 수송비용을 증가시키게 되는 것이다.⑤ 선적과 하역에 따른 노동 비용채찍효과는 공급사슬에서 선적이나 하역 작업에 관련된 노동비용을 증가시킨다. P&G사와 공급자의 선적작업에 요구되는 노동은 주문량에 의해 변동될 것이다. 공급사슬의 다양한 단계들은 항상 여분의 노동력을 유지하거나 주문의 변동에 따라 노동력을 변화시키는 방법 중 하나를 선택할 수 있다. 그러나 어느 쪽을 선택해도 노동비용을 증가하게 된다.⑥ 제품 가용성 수준채찍효과는 제품 가용성 수준을 심각하게 저하시키고, 그 결과 공급사슬 내에 더 많은 품절을 유발한다. 주문량의 큰 변동은 P&G사가 제시간에 모든 유통업체와 소매자들의 주문을 처리하는 것을 거의 불가능하게 한다. 이러한 것은 소매자가 제품이 품절되어 공급사슬에서의 판매 기회를 상실하는 결과를 가져올 가능성을 매우 높게 한다.이처럼, 채찍효과의 영향은 앞서 제시했던 척도들을 모두 다 증가시켰다. 그래서 공급사슬 내에서의 관계에 대해서 설명해보자면 채찍효과는 모든 단계의 성과에 부정적인 영향을 줌으로써 공급사슬의 다른 단계들 사이의 관계도 나쁘게 한다. 공급사슬 내의 여러 단계들은 다른 단계를 비난하는 경향이 있는데, 이는 각각의 단계에 포함된 사람들이 그들이 할 수 있는 최선을 전략프로모션 믹스의 한 요소로서 소비자를 대상으로 제품, 브랜드, 기업명 등을 광고함으로써 소비자가 지명 구매하도록 하는 것으로, 브랜드가 소비자에 대해 직접 광고나 홍보를 통해 구매를 환기시키는 것이다. 그러면 소비자는 소매점에 주문을 하고 소매점은 도매업자에게 발주를 하고 브랜드에 주문이 도착하면 소매점으로 발송하는 것이다.② 푸시(Push)전략직접적으로 거래하고 있는 판매업자에게 판매촉진활동을 행하여 도매업자나 소매업자를 통해 자기의 제품을 푸시하려는 브랜드의 판매전략이다.Pull은 쉽게 말해 소비자 유인전략이고, Push는 유통구조활동을 통해 소비자를 유인하는 전략이라고 말할 수 있다. 아래 표를 통해 둘을 비교해보겠다.Pull ProcessPush Process고객 주문에 반응하여 시작된다.고객 주문을 예측하여 시작한다.실행시점에서 수요가 확실하게 알려져 있다.수요가 확실히 알려지지 않아 예측해야 한다.실제고객수요에 반응 = 반응적 프로세스추론된 수요에 반응 = 추론적 프로세스수요는 알려져 있으나, 푸시단계에서 수립된 재고와 용량에 대한 의사결정으로 제한 된다.고객의 수요가 알려져 있지 않아, 불확실한 환경에서 운영된다.이렇게 볼 수 있으며, Pull-Push system이 행해진 회사인 Dell사를 예로 들어 자세히 설명해보겠다.Dell사는 소매자나 분배자를 통해 팔지 않고 고객에게 직접 판매한다. 수요는 완제품 재고에서 충족되는 것이 아닌 생산을 통해 충족된다. 고객 주문 도착은 해당 제품의 생산을 시작하게 한다. 따라서 생산주기는 고객 주문주기의 고객 주문 충족 프로세스의 한 부분이 된다. Dell사슬에는 2가지 주기가 있는데 그는 고객 주문 및 생산주기 그리고 조달주기이다. Dell사는 고개 주문 및 생산주기의 모든 프로세스들은 고객 주문 도착에 의해 시작되기 때문에 풀 프로세스로 분류된다. 하지만, Dell사는 모든 프로세스들은 예측에 따라 수행되기 때문에 푸시 프로세스로 분류된다. 또, Dell은 직접적으로 고객을 관리(CRM)을 행했고, 려야 하며 이를 가안하여 시간을 두고 주문해야 한다. 이 경우에는 재고관리보다는 생산리드타임과 자재 구입리드타임을 줄이는 것이 관건이다.Dell사는 신속물류)를 통해 재고는 줄이고 판매를 높여 제조업체에서 소매상까지의 완제품의 흐름을 강조하는 것으로 다빈도 소량 즉시 배송체제를 지향하는 것을 알 수 있다.이로써, Pull/Push 관점은 고객 수요에 반응해서 시작되느냐(풀) 혹은 고객주문 예측에 반응해서 시작되느냐(푸시)에 딸 프로세스들을 분류한다. 의사결정을 할 때 유리한 시스템이라고 할 수 있다.2-3-3. Risk-poolingRisk pooling이란 시스템 내에 분포되어 있는 불확실성을 하나의 그릇에 모음으로써 시스템 전체의 불확실성을 줄이는 것이 그 목적이다. 리스크 풀링은 공급사슬의 변동성에 대응하기 위한 가장 강력한 도구의 하나. 리스크 풀링의 기본개념은 여러 지역의 수요를 단일 내지 소수의 재고처로 통합할 경우 수요의 변동성이 감소한다는데 바탕을 두고 있고, 변동성의 감소는 안전재고의 감소를 가져오며 결국 평균재고 수준도 감소시키게 된다는 것을 알 수 있다. 그렇다면, 공급사슬에서 일어날 수 있는 위험은 어떤것이 있는지 알아보고 risk pooling과 연관지어 보겠다.기업은 3가지 위험에 처할 수 있다. 재무위험, 무질서위험, 시장위험으로 나뉜다.① 재무위험 : 상품 노후, 시장 소멸, 상품 부족 등의 결과로 발생할 수 있다.② 무질서위험 : 과도한 반응, 불필요한 관여, 그리고 공급체인 내 왜곡된 정보의 결과로 나타나며 이때 올바르지 못한 결정은 추후 공급사슬 연결고리 간의 불협화음을 야기한다.③ 시장위험 : 시장의 신호를 제대로 감지할 수 없는 부적절한 시스템에 의해 나타나게 되며, 시장 변화에 잘 대응하지 못하게 되면 제때에 소비자의 요구를 충족시켜주지 못하는 위험에 처하게 되는 것이다.이러한 3가지 위험은 공급사슬의 비효율적인 운영과 최종 소비자들의 불만족을 야기한다. 위험들이 항상 존재하기 때문에 이러한 위험과 또 불확실성을 줄이기 합

경영/경제| 2013.06.19| 9페이지| 1,500원| 조회(196)

SCM, 공급사슬관리, 공급사슬

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