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[국제경영론]기업성공실패사례

Toyota도요타 기본이념1. 국제사회에서 신뢰받는 기업 2. 현지화를 통한 각국의 경제, 사회발전 공헌 3. 환경친화적인 기업활동 4. 끊임없는 연구개발로 최상의 상품과 서비스 제공 5. 개인의 창조력과 팀웍을 중시하는 기업풍토 조성 6. 글로벌 시대에 맞는 혁신적 경영 7. 안정적인 성장과 공존공영 실현도요타 연혁1933년 도요타 자동직기 제작소 설립 1937년 '도요타 자동차 공업㈜' 설립 1949년 디플레이션으로 인한 경영위기 1963년 간판방식 도입 1974년 도요타 재단 설립 1984년 GM과 합작, 미국 내 현지공장 설립 1999년 생산누계 1억대,연간 해외판매 100 대 달성 2001년 도요타 코리아 설립 2005년 매출액 20조7000억엔을 기록도요타 회장 : 조 후지오도요타 미래의 전략가 고객과 생산 현장을 최우선으로 생각하는 현장 중심 경영자 환경 기술로 도요타의 미래를 철저히 준비. (미래 지향적 경영 실시)도요타의 CEO쇼이치로 도요타 도요타 명예회장 현 도요타를 만든 장본인 오쿠다 히로시 환경 주도적 분야 - 세계적 주도 역할환경기업으로의 도요타렉서스환경학교 9개 지역 딜러, 9개 지역 초등학교 연 3~4회 실시 만분 클럽 후원 - 2003년 12월 가입하여 지속적인 후원.국제 기업의 표준: 도요타국내 기업의 도요타 벤치마킹 LG전자 삼성전자 유한 킴벌리LG 전자도요타형 기업 혁신 지향 1990년부터 현재까지 관리자 연수 도요타의 TPS 전문가 양성 LG-도요타 최고경영진 교류 도요타형 혁신 효과 증명삼성전자도요타 TPS는 현장 경영이 핵심 LG전자와 함께 ' 도요타 배우기 ' 주도 신입사원 연수코스 - 도요타 모토마치공장 윤종용 부회장의 현장경영의 모티브유한캠벌리도요타 정신과 사상을 적용함. TPS 도입의 본질은 ' TOOL ' 보다 ' MIND ' 도요타식 순환근무 -근무자 만족도 생산성 향상*VolvoBMWGM Toyota Ford Daimler ChryslerMazuda Nissan PSAVWMitsubisi Suzuki RenaultDaewoo ProtonHyundai경쟁력Top2nd3rd4thFiat규모Industry Leader~100만대~200만대~300만대400만대~세계시장에서 Toyota의 위치도요타의 해외진출과정일찍이 대미진출의 필요성 인식 하였으나 국내중시의 경영방침 일본 현지 공장에서 해외로 수출 80년대 초반 미국과 유럽에서 정치적 압력 1981년 '수출 자율 규제' 체결 81~84까지 수출부진으로 해결 방안 필요 → 해외에서 생산하는 방안 창안도요타의 해외진출과정1983년 2월 미국의 GM사와 합작투자 Fremont, California에 NUMMI 설립 1984년 12월 GM Nova 생산 (연간 25만대 생산)도요타의 미국시장 진출전략저가격전략 렉서스 브랜드 최고의 A/S 딜러중시 미국 내 부품 공급자와의 관계 개선 평생고객 서비스도요타의 SWOT 분석강점 (Strengths) 원만한 노사관계 우수한 경영/관리 기법의 활용 강력한 브랜드 기술의 우위 신속 인도 시스템도요타의 SWOT분석약점 (Weakness) QC 기법의 양면성 인력부분의 유연성 부족 높은 대미 의존도 적은 부채비율 지향 Lexus만의 전통 부재 한국 시장 내 낮은 인지도도요타의 SWOT분석기회 (opportunities) GM과 연대를 통한 차세대 자동차 표준설정에서 우위 선점 북미시장에서 쌓은 브랜드 이미지의 활용 위협(Treats) 반일감정 가격경쟁력의 악화도요타의 SWOT 분석강점 (strength)약점 (weakness)생산부문․도요타 특유의 생산방식(JIT) ․공급자와의 교섭력 ․기술개발의 우위선점 ․완벽주의 지향(불량률 0.04%) ․효율성, 능률성 강조 ․환경친화적 차량개발.과잉 생산능력 부족 (JIT에 의해 여유재고 부족) ․과잉품질(지나친 완벽주의)에 따른 고비용마케팅 부문.생산과 판매의 연결망 .시장영향력이 강하다. .소비자 인지도가 높다 .틈새시장의 수요창출에 유리 .사회공헌프로그램실시(학술지원,문화공연지원) .합리적 가격설정(고객만족증가) .보증수리, 긴급출동(서비스강화)․경쟁사 판매의 급신장 ․과잉경쟁 ․판매망(딜러)와의 마찰도요타의 SWOT 분석조직부문․연공서열제 폐지 ․성과급제도 실시 ․노동환경의 개선(종업원 만족증가) ․끊임없는 변화와 개혁 추구.과잉인력(기존의 종신고용제) ․비용절감을 우선하는 고밀도조직 ․경직적인 사고 ․폐쇄적인 경영활동재무부문․무차입 경영 ․2조엔의 보유자금 ․50년이래 무적자 진기록 달성기회(Opportunity)위협(Threat)경제적 요인․스포츠카 수요의 증가 ․구매요인으로 안전을 최우선․환경오염주범으로서의 자동차에 대한 인식 확산 ․교통체증에 대한 염증기술적 요인.경제성장률(중국) ․환율변동.물가상승 ․실업률 상승 ․유가상승국제정세적 요인․해외 현지생산의 증가 ․버블기의 수요에 대한 대체수요발생 ․중국의 내수시장확대 ․자동차를 필수품으로 인식.엔화 강세로 대외경쟁력 약화 ․세계환경기준의 강화 ․아시아 국가들의 금융위기 ․EU 및 미국과의 무역마찰 ․자동차 공급과잉 ․미국의 경기악화로 소비감소 ․일본의 계속되는 경제침체 ․중동지역의 불안으로 원유가 상승에 대한 자동차 수요감소도요타의 SWOT 분석Interview |조 후지오 회장▶ 국내 완성차업체들이 '도요타의 상륙'에 긴장하고 있습니다. 도요타 브랜드가 겨냥하는 고객층이 누구인가요? ▶하이브리드 차량인 '프리우스'가 한국 시장에서도 먹혀들 수 있을까요? ▶미국 시장의 판매 둔화 조짐을 어떤 식으로 정면 돌파해 나갈 계획입니까?도요타 내년에 뵙겠습니다◆ '프리우스로' 친환경 바람 일으킨다. ◆ 빠른 애프터서비스도 장점친환경·사회공헌 이미지를 강조해 세계 1위 도요타의 한국시장 공략에 대한 사회적 저항감을 없애기 위한 전략. 국내에서도 하이브리드카를 비롯한 친환경 자동차에 대한 소비가 급증할 것.미래 자동차 화두는 '친환경'.. 성공 관건은 정책 뒷받침◇ 친환경차 선두 '도요타'.. 2010년대 연 100만대 판매 ◇ 최근 모터쇼에도 '친환경차' 대거 출품 ◇개발, 양산 성공하려면.. 정부 지원 절실한국 도요타 자동차지기라 다이조 한국토요타자동차 사장, 반갑습니데이 능숙한 사투리 한국어 공부하며 지역민과 융화 청소년가장 도우며 사회공헌도도요타의 신흥시장 공략…기업의 핵심까지 현지화시킨다해외 공장에 기술개발 노하우 등을 전수하는 것은 위험요소가 더 크다는 게 일반적인 평가 도요타 측은 사용하는 부품 및 소재의 검토 및 가격 결정 역시 현지에 맡기면 더 많은 비용 삭감이 이뤄질 수 있을 것으로 기대{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2012.11.08| 27페이지| 1,000원| 조회(122)

도요타, 국제경영론, 도요타의 SWOT 분석, 도요타의 해외진출과정

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[경영학원론]기업윤리수준의제고방안

?기업윤리수준?제고 방안우리나라엔 “기업은 망해도 기업가는 망하지 않는다.”라는 말이 있다. 그만큼 우리나라의 기업들은 기업윤리나 사회적 책임보다 자신의 이익이 우선시 되고 있는 것이다. 이런 결과가 오늘날의 IMF라는 결과를 낳게 되었다. 이제 우리나라 기업이 IMF라는 긴 터널을 통과하기 위하여 “기업은 이윤극대화를 위해 경영활동을 한다.”라는 지금까지의 모든 경영학의 대전제인, “기업 이윤의 극대화”라는 목표도 중요하지만 “이윤의 극대화”라는 목표가 반드시 기업윤리를 지키고 기업이 사회적 책임을 다하는 범위 안에서 이루어져야 한다는 것을 알아야 한다. 그것이 단기적으로는 조금 손해를 보는 것 같지만 장기적으로 세계 시장에서 인정을 받고 경쟁력을 갖추는 길임을 잊지 말아야 할 것이다.기업행동의 윤리적 문제에 대해 관심을 갖게 된 이유는 다음과 같다. 첫째, 몇몇 대기업들의 비윤리적인 행동과 관련된 스캔들이 매스컴을 통해 일반 공중에게 알려졌다는 점이다. 둘째, 경영층에 의해 저질러진 비행이 사회는 물론 기업 자신에게도 막대한 피해를 줄 수 있다는 것을 인식했다는 점이다. 셋째, 경영자는 물론 일반 공중들도 경영의사결정과 관련된 윤리적 문제가 매우 복잡하여 어려운 문제라는 것을 알게 되었다는 점이다. 이러한 배경 하에 기업경영의 상황에서 윤리적 문제를 다루려는 기업윤리에 대한 기업과 사회일반의 관심이 증대하게 되었다.“기업윤리(Business ethics)”란 기업경영의 상황에서 이루어지는 기업, 기업인 또는 기업종사자들의 행동이나 태도에 대한 규범체제로 행동이나 태도의 옳고 그름, 윤리적인 것과 비윤리적인 것을 가능케 해주는 기준이다. 다시 말해, 회사경영 및 기업 활동에 있어 ‘윤리’를 최우선 가치로 생각하며 모든 업무활동의 기준을 ‘윤리규범’에 두고 투명하고 공정하며 합리적인 업무수행을 하는 것을 말한다.기업윤리는 달리 신학적이고 종교적인 입장에서 먼저 논의되기 시작하였다. 즉, 자본주의 발전과 그 역사를 같이 하는 기독교적 윤리 또는 청교도적 윤리를 기업의 경영자들이 자발적으로 준수하기를 기대하는 종교적 입장에서 기업윤리의 개념이 출발한 것이다. 1980년대에 들면서 실무 계에서는 윤리헌장이나 윤리위원회와 같은 윤리적 제도화가 시도되었고, 학계에서는 기업의 비윤리적 사례를 개발하고 윤리이론을 재정립하여 구체적인 문제해결에 적용하려는 본격적인 기업윤리 연구가 진행되었다. 그리고 1980년대 후반부터는 기업윤리교육을 체계화 하고, 윤리적 의사결정을 관리 과정에 통합하려는 노력들이 이루어지고 있다.오늘날 우리나라에서 기업윤리에 대한 사회적 관심이 고조되고 있는 이유는 다음의 세 가지로 요약할 수 있다. 첫째는 기업에 대한 사회의 기대치가 점점 높아지고 있다는 점이다. 이에 따라 소비자 단체, 환경보호 단체 등을 중심으로 한 기업 활동의 외부 감시기구가 강력해지고 있고 언론의 눈초리도 더욱 매서워지고 있어서 기업은 이들 이해관계자들과 교류하지 않을 수 없게 되었다. 둘째, 기업의 범법행위와 사회적 공익의 침해에 대한 처벌이 갈수록 무거워지고 있는데, 이는 특히 환경과 관련해서 더욱 강하게 나타나고 있다. 마지막으로 기업 내부에서도 단기이익 중시에 장기적으로 이익을 확보하려는 방향으로 선회하고 있다는 점을 꼽을 수 있다.초기 산업화 시대에는 기업이 자기 이익만을 추구하는 것으로 그 사명을 다할 수 있었으며 사회적 목표와도 어느 정도 일치할 수 있었다. “사업이 잘되면 나라에 이득이 된다.”는 생각이 일반적으로 통용되었던 것이다. 그러나 정부의 힘이 강화되고 기업을 둘러싼 여러 단체들이 영향력을 행사하면서 기업은 합법적 행위뿐 아니라 윤리적으로도 합당한 행위를 해야 한다는 요구가 나타나기 시작했고, 결국 오늘날의 기업은 합법성과 윤리적 수용이라는 이중의 기준을 만족시켜야 하게 되었다.이렇게 기업윤리의 중요성에 대해 더 자세히 살펴보면 아래와 같다.첫째, 기업윤리의 준수는 사회적 정당성 획득의 기반이 된다.만약, 기업이 사회가 요구하는 이러한 기초적인 기업윤리 조차 준수하지 못한다면 사회로부터의 정당성을 획득하기란 어렵게 된다. 사회적 정당성의 획득여부는 기업의 생존문제와 직결되어 있고 정당성이 낮은 조직은 항상 소멸의 위험이 있다는 점에서 그 중요성을 찾을 수 있겠다.둘째, 기업윤리 준수를 통해 장기적인 면에서 볼 때 조직유효성의 증대를 기대할 수 있다. 기업은 단순히 목전의 이익에만 급급해서 행동하기 보다는 기업윤리의 준수를 통해서 더욱 중요한 (소비자의 신뢰구축이라는) 경쟁력의 원천을 찾게 하는 조직분위기를 만들어 가야 한다.셋째, 기업윤리는 조직 구성원의 행동 규범을 제시해 줄 뿐만 아니라 하나의 인간, 또는 건전한 시민으로서의 구성원들의 윤리적 성취감을 충족시켜준다. 기업윤리는 단순히 기업의 행동을 규제하는 것만은 아니다. 기업이라는 조직이 사회 속에서 해야 할 일과 하지 말아야 할 일을 구분시켜 줌으로써 전체 사회의 이득이 되는 행위의 기준을 제시할 뿐만 아니라 조직 속에서 개인이 자신이 맡은 바의 직무 속에서 윤리적 결정을 하고 스스로 행동함에 따라 단순한 기업의 성원으로서 만이 아니라, 전체 사회 속의 구성원으로서 자아상을 갖고 윤리적인 면에서 성취감을 맛보게 해준다.넷째, 국민들 사이에 기업윤리에 대한 기대와 요구의 증가로 기업윤리를 소홀히 다루는 경영자는 위험에 빠질 가능성이 매우 커지고 있다. 사회의 선진화는 즉 '소송사회로의 전환'을 의미하며 이제까지는 적당히 넘어갈 수 있었던 일도 소송으로 인한 비용증가를 초래해 기업윤리를 소홀이 한 경영자는 그에 대한 막대한 손실을 감수해야 할 것이다.다섯째, 경영자의 비윤리적이고 비합법적인 행위기 빈번할수록 사회 전체가 지불해야 하는 비용은 대폭 증가해 시장경제를 유지하는데 많은 비용이 들지만, 윤리적인 행동을 많이 하는 경영자는 사회적으로부터 보호 받는다.여섯째, 시민단체의 기업윤리 감시활동이 강화되고 있다.마지막으로, 국제사회는 기업의 윤리적인 행동을 더욱 더 요구하고 있다. 미국의 경우 상무부가 실질적인 윤리강령이 없는 외국기업들과는 거래하지 말도록 자국 기업들에게 권고한 바 있고 1996 WTO도 구체적 기업윤리 강령을 채택하도록 압력을 가하기 시작했다.공적인 기업의 윤리경영 정착을 위한 조건은 기업경영환경에 따라 다르고 다양한 변수가 존재한다. 하지만 윤리경영을 도입하고 적극 실천하는 데 앞장서는 기업들은 대개 ① CEO의 강력한 실천의지 ② 실천을 위한 인프라 구축 ③ 실천 프로그램 정비 ④ 지속적인 윤리근육 단련 ⑤ 성과에 대한 확고한 믿음 함양 ⑥ 모니터링 수행 및 평가 강화 ⑦ 협력회사의 동참 유도 등 7가지 공통점을 갖추고 있다.이를 구체적으로 살펴보면 첫째 조건으로 CEO의 강력한 실천의지를 들 수 있다. CEO가 윤리경영 전도사로서 강한 신념을 가지고 임직원의 윤리경영 실천을 뒷받침하는 노력이 필요하다는 것이다. 1999년 12월 신CI 발표와 함께 기업윤리에 바탕을 둔 신경영 이념을 선포한 신세계의 구학서 사장은 가장 윤리적인 것이 가장 강하고 윤리경영이 곧 글로벌 경쟁력이라는 점을 강조하며 CEO의 강한 의지를 행동으로 옮기고 있다.둘째, 윤리경영 실천을 위한 인프라를 구축하는 일이다. 기업의 기본적인 가치관이나 신념을 함축적으로 표현한 ‘윤리헌장’, 임직원의 기본행동방향을 명시한 ‘윤리강령’, 구체적인 실천 가이드라인인 ‘임직원 행동지침’ 등 내부규정을 마련하는 일이 필요하다. 또한 추진 전담부서나 인력을 확충하는 동시에 윤리경영 웹사이트를 개설하는 등 제반 인프라를 구축하는 노력이 필요하다.셋째, 전사업장 차원의 윤리경영 실천 프로그램을 정비하는 일이다. 윤리의식을 고양시키기 위한 월별 혹은 연간 중점 프로그램을 마련하여 임직원들이 상시 실천사항을 숙지하고 이행하도록 준비해야 한다. 이를테면 소비자 권리존중, 환경보호, 협력회사 존중, 공정거래 등 각종 사안 중 기업특성에 맞는 부문을 선택하여 집중적으로 추진할 전략을 마련하는 ‘선택과 집중’ 전략을 채택하는 것이 바람직하다. 유한킴벌리가 업체의 특성에 적합한 환경보전운동인 ‘우리 강산 푸르게 푸르게’ 사업을 1984년 이래 전개해 옴으로써 좋은 기업이라는 이미지를 확고히 구축한 것이 그 좋은 예이다.넷째, 지속적인 윤리근육을 단련하는 데 달려 있다. 삼성, 현대기아자동차, 한화, 금호아시아나, 신세계 등 윤리교육을 앞서 실천하고 있는 기업들처럼 사내 연수교육을 확대하거나, 나아가 MBA과정에 윤리경영 과정을 추가하는 등 윤리근육을 단련하기 위한 교육의 강화가 필요하다. 또한 쉽고 편안하게 윤리경영에 대한 이해를 구하고 실천할 수 있는 풍토를 조성하기 위한 캠페인을 전개한다든지, 기업윤리 확산을 위한 각종 아이디어를 실천하는 노력이 배가되어야 한다. 우리은행의 경우 EASY(Ethical Acts Save You) GO!(쉽게 가자!)[윤리적 행동만이 당신을 보호해 줍니다]를 2004년도 기업 최초의 윤리경영 캠페인으로 활용하고 있다. 한전은 2004년 3월부터 입사 1년 이내의 신입사원이 근무 중 윤리적 딜레마에 봉착할 경우 도움을 요청하고 해결하도록 ‘신입사원 윤리후견인 제도’를 시행하고 있다.

경영/경제| 2012.11.08| 3페이지| 1,000원| 조회(133)

기업윤리, 윤리경영, 기업윤리수준의제고방안, 경영학원로

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[미시경제학]우리나라경제성장률

되살아난 오일쇼크의 망령유가비상 경제위기국제 유가가 사상 최고가를 경신 ➜ 배럴당 40달러(두바이유 기준) ⇒ 어두운 우리나라 경제 전망. 우리나라처럼 석유의존도가 높고, 에너지 과소비형 산업구조 ➜ 물가상승, 교역조건 악화, 성장 둔화 등의 부정적 영향 우려.우리나라가 주로 수입하고 있는 두바이 유 ➜ 10% 상승 - 교역조건 악화 및 물가상승에 따른 실질구매력 약화의 여파 ➜ 국내 경제성장률이 0.3% 포인트 감소 수입물가 상승 등의 영향 ➜ 국내 물가 약 0.3%포인트 상승 / 수입가격 앙등에 따른 수입금액 증가 등 여파 ➜ 경상수지 약 32억달러 악화최근 몇 년 전까지만 해도 '유가가 100달러까지 간다'고 예측했던 이들은 '비관론자' 혹은 '언론에서 튀고 싶은 사람'으로 분류되곤 했지만 이제는 유가 200달러 이야기가 공공연히 오간다.유가 200달러 시대 향해 고공 행진하는 유가2004년 ~ 2007년 분기별 석유류 소비자물가지수 (단위: 2500=100)국제유가가 연일 사상최고치 행진을 계속하면서, 한국경제에 총체적인 위기감이 확산. 성장률, 물가, 국제수지 등 유가의 직접적 영향을 받는 거시지표의 악화가 이미 현실로. 유가상승이 한국 경제에 미치는 영향은 유가 ➜ 10달러 상승 ⇒ 소비자물가 1.7%상승 무역수지 80.9달러 악화 경제성장률 1.34%하락유가폭등 대폭격, 한국경제 불났다!석유소비량을 전량 수입에 의존해야 하는 우리나라로서는 국제유가 급등의 충격은 고스란히 경제성장과 물가, 국제수지 등 경제 전반에 전가될 수밖에 없어, 한국경제가 목표인 6% 성장은커녕 4%대 초반만 달성해도 다행이라는 시각이 多.2월19일 100달러 대에 진입한 이래 3개월 만에 30% 이상 치솟은 급등세도 그렇지만 150달러 돌파는 시간 문제고 200달러 시대도 머지않다는 국제시장의 관측은 에너지의 해외 의존도가 더없이 높은 한국경제의 선택 폭을 더더욱 좁히고 있다. 유가 폭등은 고(高)물가로 이어져 스태그플레이션 위험을 가중시키면서 생산·교역 조건을 악화시킨다. 한국경제도 올해 '성장 3%, 물가상승 5%'이리라는 연옥(煉獄)의 시나리오에 싸여 든다.이젠 기름 한 방울도 '金' 유가 200(배럴당)달러“유가 200달러 시대 향해 고공 행진하는 유가” - 유가 상승이 급격할수록 우리가 받는 충격은 가공할 정도로 커질 수 있다.“교외 아파트 가격 하락, 노숙자 급증…생활 급변” - 유가가 배럴당 200달러가 되면 국내 휘발유 소비자 가격은 L당 2500~3000원 수준이 된다. 이렇게 되면 연료비 부담이 피부로 확 와 닿고, 자가용 이용이 눈에 띄게 줄어들 수 있음. - 물가를 잡기 위해 중앙은행이 금리를 크게 올리면 은행 대출 금리가 급등하고, 이 때문에 신용불량자가 크게 늘어 노숙자가 새로운 사회 문제로 떠오를 것.“급증하는 에너지 수요” - 그렇다면 유가 200달러 시나리오는 과연 실현 가능성이 있을까? - 4년 뒤 500달러로 치솟을 것이라는 전망이 있는가 하면, 내년에는 80달러대로 다시 떨어질 것이라는 전망까지 극과 극을 달린다.“엇갈리는 의견 : '피크오일'이냐 '투기세력'이냐?” - 비관론자들은 세계 석유 생산량이 머지않아 피크에 달해 근본적인 수급에 문제가 생길 수 있으며 이 같은 불안이 유가에 반영되고 있다고 주장한다. - 이에 반대하는 진영에서는 투기 세력이 유가 상승을 부추기고 있으며, 버블이 꺼지면 유가는 결국 정상적인 수준으로 돌아갈 것으로 본다.물가 두 배 오를 때 경유는 10배 상승물가가 두 배 남짓 오른 최근 18년 동안 국내 휘발유 소비자가격은 5배, 경유는 10배나 폭등. 경유나 휘발유의 소비자가격은 5월 들어서도 10% 가량 올랐기 때문에 90년 당시와 비교하면 휘발유는 5배, 경유는 10배나 오른 셈.경유의 경우 올해 4월이 149.0으로 지난 90년의 16.5와 비교할 때 803%, 약 9배로 오름. 이에 비해 휘발유는 올해 4월이 118.4로 90년도의 26.4와 비교하면 348.5%, 약 4.5배로 상승.국내 유가 2000원 초읽기휘발유·경유 가격이 L당 2000원을 눈앞에 두고 있다. 국제 유가 급등으로 국내 물가는 급등하고, 국제수지 적자는 갈수록 불어나고 있다.무역수지 넉 달째 적자에너지 수입에 더 많은 돈을 지불해야 하니 우리나라의 교역조건이 크게 나빠졌다. 올 1분기의 순 상품 교역조건 지수는 지난해 말에 비해 6.7% 하락한 80.5였다. 분기별 지수로는 역대 최저치를 기록. 이는 통계의 기준시점인 2005년에 상품 100개를 수출하고 100개를 수입할 수 있었다면 올해 1분기엔 똑같이 100개를 수출했는데도 수입은 80.5개만 할 수 있었다는 얘기다.고유가가 이어질 경우 경제는 어떤 충격을 받을까?급등하는 원유 및 식품 가격은 아주 험난하고 어려운 시기를 예고한다. 무엇보다 인플레 압력이 임금 인상으로 연결돼 인플레가 장기화하는 것을 막아야 한다 유가가 폭등하면 전 세계적으로 '생산비 상승→물가 상승→구매력 저하→소비 위축→투자 및 생산 감소→무역량 감소'로 이어져 경제 성장 둔화가 불가피경기 회복세 발목 잡나..국제유가 상승세가 지속된다면 경기 회복의 걸림돌이 될 수 밖에 없을 것이다. 한국은행에 따르면 국제유가가 1% 상승하면 1년에 걸쳐 국내총생산(GDP)는 0.02%정도 감소하고 물가는 0.02% 올라가는 것으로 나타난다. 국내 물가 상승을 유발하고 국제유가가 많이 오르면 수입단가가 수출단가보다 더 크게 올라 교역조건을 악화시킬 수 있다.실질소득과 구매력이 떨어져 체감경기도 악화된다. 전 세계 인플레이션을 자극해 글로벌 경기 침체를 불러 올 수 있어 우리나라의 수출에 부정적인 영향을 줄 수 있다. 유가 상승이 원화 약세와 맞물린다면 물가 상승으로 이어지면서 가계 구매력 저하로 소비에 부정적이고 기업은 생산비용 상승으로 채산성이 우려된다.“REFERENCE”http://www.kosis.kr/ http://www.bok.or.kr/index.jsp http://www.kotra.or.kr/wps/portal/dk http://ecos.bok.or.kr/ http://blog.naver.com/haesami?Redirect=Log logNo=20041885734 아시아투데이 연합뉴스 중앙일보 동아일보{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2012.11.08| 21페이지| 1,000원| 조회(150)

미시경제학, 되살아난 오일쇼크의 망령, 유가비상

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[인사관리]아산정주영의기업가정신과창업리더십

Ⅰ. 서론1. 『아산 정주영의 기업가정신과 창업리더십』책 소개故 정주영 현대그룹 명예회장의 창업성장 사례를 통해 창업리더십을 분석한 책, 『아산 정주영의 기업가정신과 창업리더십』은 창업 이후 글로벌 현대그룹을 일으키는 과정에서 보여준 고 정회장의 기업가 자질을 살펴보면서, 기업 경영의 성공 비결, 부를 성취할 수 있는 비밀 등을 알아본다.먼저 사업가의 자질특성, 기업가와 기업가정신, 창의성과 혁신 및 가치창출의 가치연계사슬, 창업 이후 성장과정, 기업의 성장과정 5단계 등의 이론을 설명한다. 그리고 사업을 시작한다고 해서 무조건 기업가적 창업이라 할 수 없다. 기업이 되기 위해서는 기존의 것과 무엇인가 다르면서 새로운 것을 만들어 고객에게 종래의 가치보다 좀 더 값진 것을 제공하는 역할을 지속적으로 수행해야 한다. 즉 창의성, 혁신 및 가치창출이 연결될 때 비로소 기업가적 기업이 이루어지며, 이를 『기업가정신의 가치연계사슬』이라 칭한다.현대그룹 성장을 통해 본 기업가정신의 가치연계사슬, 고 정회장의 사업가 자질특성과 가치연계사슬로 본 기업가정신, 정주영의 기업가적 자질과 창업성장 사례분석이 이어진다.시대의 거인 故 정주영 회장은 1946년 현대자동차공업사를 창업한 후 글로벌 현대그룹의 성장과정을 통해, 성공한 선진기업가들이 갖고 있는 공통적인 특성 14가지 모두를 보여주고 있다.2. 아산 정주영 회장굶주림에서 벗어나고 싶었던 소년, 먹고 살기위한 가출 그리고 청운의 꿈, 막노동꾼 시절, 자전거도 잘 못타는 쌀가게 종업원, 아도서비스 시절, 현대자동차공업사와 현대토건사 설립, 미8군관계 부산 유엔묘지 보리잔디밭 공사, 고령교 공사, 소양강댐 공사, 경부고속도로 당제터널 공사, 태국 고속도로공사, 월남공사, 5백원짜리 지폐 속의 거북선으로 시작된 조선업, 간척사업 물막이공사 폐유조선공법, 1001마리의 통일 소를 몰고 판문점 통과, 불가능할 것만 같았던 금강산 관광사업, 아산재단을 통해 사회적 공헌 등등 그는 ‘불가능은 없다. 하면 된다.’라는 불굴의 도전정신과 상 무언가에 골몰하여야만 직성이 풀린다.그리고 몸을 아끼지 않는 적극적인 자세로 임하고 언제나 부지런한 모습을 보여 준다.④ 낮은 지원의존도국내의 제작 능력을 유용하게 활용하고 국내의 부족한 전원 개발에 적극적으로 참여한다. 그리고 국제화된 우수한 인력을 키운다.갓 시작하는 기업가라면 주위로부터 지원사격을 받기란 매우 어렵다. 불행하게도 혼자서는 도무지 일을 해내지 못하는 사람이 있는데 새로운 환경 속에서 모든 책임을 혼자지면서 어떻게 해 나가야 하는지를 모른다는 것이 가장 큰 약점이다.⑤ 눈치 또는 직관력기업가의 세계에서는 체계나 확실성을 거의 찾아볼 수 없다. 따라서 애매모호한 환경 속에서도 번성해 나가야 한다. 진정한 기업가는 혼란스런 상황을 즐기며 아주 좋아한다는 것을 명심해야 한다. 극한 상황에서는 빠른 판단이 중요하고 시대에 따른 신속한 대처도 필요하다. 눈치만 잘 살피면 성공할 기회는 아주 많다.⑥ 끈기와 각오성공적인 기업가들은 끈기와 각오, 강한 정신력으로 성공을 향해 자신을 내몰아간다. 이들은 중도에 그만두는 것이 가장 현명한 경우에도 그리 쉽게 포기하지 않는다. 더하려야 할 수 없을 때까지 노력한다.그리고 결코 실패하지 않겠다는 굳은 각오를 반드시 갖고 있어야 한다. 기필코 해내겠다는 확신과 집념을 키운다.⑦ 책임의식자신의 미래에 대해 자신이 전적으로 책임을 지지 않는 한, 만족스러운 미래는 얻을 수 없다는 것을 알아야 한다, 성공적인 기업가들은 대부분 자신의 인생과 주변의 모든 것에 대해 완벽하게 책임져야 한다는 생각이 강하기 때문에, 정부의 후원 같은 것은 별로 기대하지 않는 성향이 있다.그리고 최대한 요구사항에 준하여 실행하며 약속 날짜 안에 맞춘다. 자신이 실행할 수 있는 것이라면 기존의 방법이 아닐지라도 실행하여 예정기일에 맞춘다.⑧ 문제해결능력사업을 하다 보면 해결해 나가야 할 문제들에 끊임없이 부딪치게 된다. 그러므로 문제를 해결하는 일에 흥미가 있고 침착하게 처리해 낼 능력이 있어야 사업을 행복하게 해 나갈 수 있다. 사업을 하의 사업가 자질특성으로 본 사례와 교훈① 독립욕구정주영 회장은 외부의 소식이 뜸한 농촌에서 신문을 통해 지속적으로 외부세계에 대한 관심을 가졌다. 가난한 농부의 일생을 탈피하고, 우리나라 제일의 부자가 되겠다는 일념으로 서울로 상경했다. 농사에 쏟는 열정이면 도시에서 더 많은 돈을 벌 수 있으리라는 욕구로 더욱 노력하였다. 가출에 성공한 이후 모든 사업마다 강한 독립욕구의 기반 위에서 주위의 만류에도 굴하지 않고, 지속적으로 자신의 목적 달성을 위해 노력했다. 현실보다 나은 미래를 위해 성공하고자 하는 추진력과 강한 열의를 가졌다.② 주도성 또는 적극성정주영 회장은 현대건설사장 당시 공사현장을 일일이 챙기러 다닌 것으로 유명하다. 그는 어떤 사업을 수행하던지 지시만 내려놓고 뒷전에서 수수방관하는 모습은 절대로 보이지 않았다. 현장 근로자가 질릴 정도로 현장을 드나들었고, 공사를 하는데 있어서 더울 효율적이고 능률적으로 할 수 있는 방안을 계속 강구한 것으로 유명하다.③ 활동에너지정주영 회장은 현장을 중시하며 여러 가지 일들을 동시에 추진하는 도전적인 상황을 즐겼고 게으름을 피우면 불벼락을 내리는 현장의 호랑이로 지휘했다. 1998년 84세의 고령임에도 불구하고 소떼방북 이후로 세 차례의 북한방문을 통해 금강산 관광 사업을 추진하는 등, 남북화해와 교류의 물꼬를 튼 ‘통일의 메신저’였다.④ 낮은 지원의존도비록 포드와 연합하여 자동차시장에 진출한 정주영 회장이었지만, 포드와 조립기술제휴를 맺었을 뿐 자본과 경영에 일일이 간섭하는 방식의 합병은 지양하였다. 오히려 현대는 사업경영의 주도권을 보유한 채 기술을 습득하였다. 또한 선진국의 기술이전을 위하여 신입사원의 영어회화능력을 최우선 조건으로 선발하여 외국의 기술을 직접 습득하여 왔다. 이렇게 누구에게도 의존하지 않으면서 혼자 해결해 나가려는 고집스러움은 낮은 지원하에서도 생존하는 특성의 발로라고 하겠다.⑤ 눈치 또는 직관력정주영 회장은 특유의 밀어붙이기 식의 경영기법으로 혼란스러운 상황을 이겨냈을 뿐만 아니라, 새생하는 여러 가지 문제점들을 하나하나 헤쳐 나갈 수 있게 한 원동력이었다.⑩ 자제력 또는 자기관리통제아무리 무서운 세상이고 자신의 기업이 곤란에 빠지는 부작용이 있다 하더라도 그는 자신의 생각이 옳다는 확신이 있었고, 나라의 경제 발전을 위해서 소신 있는 비판과 건의를 하는 사람이 반드시 있어야 한다고 생각했다. 그리하여 정주영 회장은 정부의 갖가지 압력에도 일체 굴하지 않고, 초연한 자세를 견지했다.이렇게 그는 아들의 죽음에 대한 소식을 듣고서도 흔들리지 않는 침착한 모습을 보여주었고 커다란 충격 속에서도 착오 없이 일정을 진행시켰다.⑪ 돈의 가치에 대한 인식정주영 회장은 우리나라에서 둘째가라면 서러울 정도로 돈을 많이 번 사업가이지만 그릇된 용도로는 단 한 푼의 돈도 쓰자 않았다. 그리고 꼭 필요한 지출에 대해서는 아끼지 않는 넓은 도량을 보여줌으로써, 나름대로 돈에 대한 철학을 가지고 있었음을 알 수 있다.⑫ 자신감정주영 회장은 남이 무모하다는 일에 대해서 쾌락과도 같은 감정을 가지고 일생에 걸쳐 도전을 시도했다, 그리고 그는 남이 무모하다고 하면 할수록 더 큰 쾌락을 느끼며 더욱 더 그 일에 매진하였고, 그 결과 그 기업들을 성공시켰다. 결국 인생전반에 걸친 자신감에 찬 무모한 도전들을 수 없이 시도하여 큰 성공을 얻게 된 것이다.⑬ 자부심정주영 회장은 거만할 정도의 자신감에 차 있는 사람으로 보일 수도 있다. 그러나 아무 것도 없었던 시절에서 지금의 현대그룹을 일궈낸 산업역군인 그가 가질 수 있는 당연한 자신감과 자부심이었다고 생각한다.⑭ 시장 감각정주영 회장은 자동차 정비업소가 흔하지 않은 당시 상황으로 볼 때 정비 사업에 진출하는 것이 경쟁위험을 줄일 수 있었으며, 독점적인 지위까지 획득할 수 있다고 보았다.무허가로 자동차 수리사업을 하던 시절 수리비는 비록 비싸더라도 수리기간을 단축시킴으로써 아도 서비스는 큰 성공을 하게 된다. 자동차를 발로 쓰는 사람들의 욕구를 파악한 그의 능력은 그의 사업이 제자리에서 안주하거나 후발업체로 계속 남의 뒤만 쫓의 통일 선구자로, 국민의 자긍심을 높인 올림픽 유치와 사회사업에 정열을 바친 사회 지도자로의 인식이 조죽구성원 뿐만 아니라 일반 사람들 속에 강하게 자리 잡고 있다.무엇보다 경제발전의 근간이 되는 사회간접자본과 중화학 공업을 일으켜 국가발전의 토대를 마련했다는데 있어서 정주영 명예회장의 업적을 높이 사고 있다.현대그룹은 진취와 창조, 그리고 검소의 경영이념 하에 ‘하면 된다’라는 정신으로 무에서 유를 창조하는 행동주의를 강조해 왔는데, 창업주 정주영 명예회장은 가난을 몰아내고 현대의 성장이 곧 국가의 성장이 된다는 보국이념을 통해 국가 발전을 위한 모든 일에 앞장서고, 이 일이 도저히 불가능하다고 주위에서 말려도 오로지 하면 된다는 신념으로 도로, 댐, 항만, 발전소 건설, 조선소 건설, 자동차 산업 부흥, 중동건설 진출 등을 완성하여 수출 한국의 입지를 가능하게 하고, 위험을 무릅쓰며 금강산 관광사업, 북한 경제발전 모색 등을 통해 남북간 신뢰를 넓혀 왔다.(2) 무에서 유를 창조하는 ‘혁신적 통제자’혁신적 통제자는 최고경영층이 기업의 혁신을 지향하면서도 자신이 주된 의사결정을 내리는 유형을 말한다. 외부환경의 대응 측면에 있어서 혁신적이고 위험부담이 큰 전략을 추구한다.새로운 시장의 진입, 새로운 업종으로의 변신을 추구할 여지가 많다. 현대그룹의 역사를 살펴봤을 때 정주영 명예회장은 자신이 결정하였으면 주위의 어떠한 반대가 있더라도 자신의 의사 결정을 강력하게 추진하는 추진력을 보였으며, 늘 새로운 사업 영역으로 진출하여 무에서 유를 창조하는 기업가 정신을 보였다.(3) 더불어 번영하는 사업보국 정신혁신적 통제자로서 정주영 명예회장의 리더십의 근간을 이루는 철학을 살펴보면 ‘아산정신(Asanism)'으로, 아산정신은 맨손으로 일어나 개인이 세계적인 기업가로 변신하면서 체득 했던 정주영 명예 회장의 경영철학이다. 아산정신의 핵심은 크게 3가지로 살펴볼 수 있다.첫째, 국가 및 사회와 더불어 번영하는 사업보국정신이다. 정주영 명예회장은 20세기 한국 현대사의.”

경영/경제| 2012.11.08| 12페이지| 1,500원| 조회(478)

인사관리, 아산정주영의기업가정신과창업리더십, 정주영회장 책

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[인사관리] 불가사리전략

Ⅰ. 서론‘한국 경제의 성장’이라는 드라마에서 그 주인공은 항상 우수하고 열정적인 한국의 인재들이었다는 것을 부정할 사람은 없을 것이다. 앞으로 한국이 더욱 세계적인 경쟁력을 지닌 국가가 되려면, 우리는 다시 한 번 우리의 우수한 인재들에게 의지하지 않을 수 없을 것이다. 이 책은 바로 우리나라의 오늘을 있게 하고, 장래를 책임질 소중한 인재들을 어떻게 관리할 것인가에 관한 것이다.『불가사리 전략』은 채용, 보상, 평가, 교육훈련 등 전략적 인적자원관리에 관해 정리하였다. 인재 채용을 계획하는 단계부터 채용 후 보상의 단계, 자기계발 전략까지, 인적자원 관리의 전 과정을 체계적으로 제시하였다.딱딱하기만 했던 인적자원관리의 이론서들과 다르게 시작부터 끝까지 실무에 곧바로 적용할 수 있는 생생한 이론들이 스토리텔링 식으로 전개되어, 잠시도 눈을 뗄 수 없었다. 불가사리라는 생명체의 특성을 조직에 비유한 김성수 교수의 재치도 기발하거니와, 실제로 충분히 일어날 수 있는 상황과 그를 풀어나가는 과정에서, 그 어디에서도 얻을 수 없는 전략적 인적자원관리에 대한 통쾌한 해답을 얻을 수 있었다.직원들 간의 긴밀한 팀워크 형성으로 리더가 없어도 움직일 수 있는 조직, 효과적인 보상·평가를 통해 끊임없이 직원들에게 동기부여를 하는 조직, 교육·훈련을 통해 자기계발의 기회를 제공하고 팀원의 발전이 곧 팀의 발전, 나아가 조직의 발전으로 직결되도록 전 과정을 제시하고 있는 책이다.Ⅱ. 본론1. 전략적 인적자원관리국가의 경쟁력 향상을 위해 기업 경쟁력 향상이 중요한 의미를 갖게 되고 기업 간의 국제경쟁이 치열해지면서, 기업 경쟁력의 원천으로 인적자원의 중요성이 점점 더 부각되고 있다. 심지어는 인적자원만이 장기적으로 경쟁우위를 지속할 수 있게 하는 유일한 자원이라는 지적도 있다.이러한 변화 속에서, 이제는 단순히 사람을 ‘비용(Cost)’으로 보고 잘 관리하고 통제해야 하는 대상으로 인식했던 ‘인사관리(Personnel Administration)'의 개념이, 사람을 비용이라기보다견하지 않는다. 한 팀에서 임무를 완수하지 못하면 다른 팀이 그 자리를 메우는 협력 체제를 완벽하게 갖추고 있다. 알 카에다는 하나의 이데올로기를 향해 모든 조직원이 하나의 생명체처럼 움직인다는 특징이 있다.이처럼 모든 조직이 하나의 생명체처럼 살아 움직이는 알 카에다 조직을 `불가사리 조직`이라고 명명하고 있다. 왜 이처럼 말하는 것일까? 겉보기에 불가사리와 거미는 비슷해 보이지만 엄청난 차이가 있다. 거미의 다리를 절단해 보라. 다리 7개를 절단하고 머리를 자르면 생명체는 죽게 된다. 그러나 불가사리는 다르다. 다리를 절단해 보라. 절단하더라도 새로운 다리가 생겨난다. 이뿐만이 아니라 잘려진 다리가 또 다른 불가사리로 성장한다.알 카에다도 마찬가지다. 세계 각국이 테러와의 전쟁을 선포하고 이들을 소탕하려 해도 어디선가 다시 나타난다.불가사리는 거미와 달리 권한이 하부 조직에 분산돼 있고 주요 조직이 중앙 조직의 목표를 정확히 이해하고 있다 . 불가사리의 재생세포와 알 카에다 조직은 모두 중앙의 통제에 따르지 않고 중앙의 목표를 정확히 이해해 자의적이고 개별적으로 움직인다.이는 기업 조직에서도 마찬가지다. 과거에는 `거미`와 같은 성향을 지난 중앙집권적 조직이 매우 효율적이었다. 전통적인 조직 형태인 톱다운(Top-down) 조직이 바로 거미 조직이다. 하지만 웹2.0의 등장으로 조직의 유연성과 수평적 관계가 강조되는 사회에서는 ‘불가사리’와 같은 조직이 힘을 발휘한다.거미형 조직이 엄격한 계층제도, 핵심 인사가 명령하는 조직화된 리더십이라면 불가사리형 조직은 엄격한 계급이나 틀에 박힌 비즈니스 권위, 즉 리더 없는 조직이라고 말한다.불가사리 조직이 전략과 경쟁의 원칙을 바꿔 놓고 있다. 거미 조직은 명확한 조직 체계를 가지고 있고 책임자도 정해져 있는 데 반해 불가사리 조직은 알 카에다나 알코올중독자 치료모임처럼 공통된 이데올로기를 기초로 결성되거나 단순한 커뮤니케이션 채널을 가지고 있다. 아이디어를 쉽게 받아들이고 아이디어가 도착하는 즉시 인터넷 등을 타력계획최근 인적자원관리에 있어서 전략적 마인드가 중요해지면서 인력계획에서도 전략적인 접근이 강조되고 있다. 전략적 인력계획이란 인적자원이 기업의 전략적 목표 달성에 기여할 수 있는 최적의 양과 질을 유지할 수 있도록 계획을 세우는 것이다. 특히 경쟁이 극심한 산업에 속해 있거나 인적자원관리업무가 복잡한 회사에서는 전략을 세우는 초기단계부터 인사관리 전문가가 참여하여 인력계획을 기업전략에 일치시키는 것이 바람직하다.1990년대 중반 이후 소비자들의 외면을 받게 된 닛산 차, 원인은? 입사한 사람들이 명문대 출신이라는 자부심, 그리고 일본 최고 회사 중 하나인 닛산에서 일한다는 자만심으로 소비자의 기호를 무시하고, 기술적으로만 앞선 차를 만드는 데 급급했기 때문에 결과적으로 회사의 경쟁력 저하되었기 때문이다.하지만 도요타의 채용 정책은 이와는 사뭇 달랐다. 그들은 대부분의 기업에서 쫓아가는 ‘스타 경영’ 대신, ‘보통사람 경영’을 추구했다. ‘사람을 키우고 지킨다’는 인수인활 경영을 한 것이다. 좀 더 구체적으로 이야기하자면, 도요타에는 소니나 혼다의 몇몇 사람들처럼 국제적 지명도를 가진 스타 경영인이 없었다. 또한 소니나 혼다와 같은 ‘인물 숭배’의 사풍 대신 역대 경영층이 지속적으로 강조해온 도요타 생산방식(TPS)에 대해 편집광적으로 매달리는 ‘TPS 숭배’의 사풍을 정착시켰다. 인물 숭배형 기업은 스타 경영인이 물러난 후 그를 대신할 인재를 찾아야 한다는 과제를 안고 있지만, 최고 경영층의 카리스마에 의존하지 않고, 이념 숭배의 토양을 구축해왔다는 점에서 도요타는 한 걸음 앞서 가고 있다고 할 수 있다.이렇게 불가사리 전략은 조직 공동의 목표를 달성하기 위해 조직원 간의 단단한 팀워크를 형성하는 데 초점을 맞춘다. 개인의 역량이 아무리 뛰어나고, 또 각 개인이 스스로가 정한 성과목표를 향해 최선을 다해 달려간다 하더라도, 조직 전체의 방향을 이해하지 못하고 제각기 다른 방향으로 흩어진다면 오히려 팀 전체로 볼 때 해가 될 수 있기 때문이다. 채용 후 가장 균형을 맞추며 발전해나가는 데 동기부여가 된다. 먼저 가장 쉽게 생각해볼 수 있는 것이 바로 금전적인 보상이 되겠다. 동기를 부여하는 데 가장 효과적인 요소 중 하나이다. 대기업의 79%가 성과주의 임금체계를 도입하는 것을 보면 알 수 있다. 성과를 다음 해 연봉에 반영하거나, 인센티브 등의 제도를 두는 것을 통해 성과와 보상을 직접 연결시키는 것이다. 이렇게 되면 별다른 노력 없이도 직원들이 적극적으로 업무에 임할 수 있도록 동기부여를 한 셈이 된다.그렇다고 절대적인 것은 아니다. 요즘 젊은 사람들 훨씬 많은 보상을 준다고 해도 야근은 마다한다. 또 해외에 나가 있는 한국 법인들, 외국인 노동자들이 돈을 많이 준다고 열심히 일하지 않은 것이 현실이다.이것을 잘 극복한 예가 삼성쑤저우법인의 경우, 이는 삼성전자 반도체 사업부의 최대 해외법인으로 19명이 3,500명을 관리하는 것으로 유명한데, 이것이 가능한 것은 급여보다는 직원의 정신 교육에 훨씬 많은 시간을 투자했기 때문이다. 물론 급여 수준도 낮지 않다. 공업연구원 내 상위 20%에 해당된다. 금전적인 보상을 바탕에 두고 인재를 확보하기 위해 문화적인 동기부여를 한 것이다. 한국 연수를 시행하거나 현지인을 중요 직책에 세우는 등의 노력을 기울인 것이다. 현지인들이 삼성 전자에 근무한다는 것이 그들에게는 큰 자부심을 갖는 요인이 되었고, 따라서 자연스럽게 동기부여가 된 것입니다. 이런 이유로 19명의 주재원이 3,500명의 현지인을 관리한다는 것이 현실로 가능한 것이다.그럼 한국에서는 어떻게 동기부여 해야 하는가? 경영자는 물론 팀을 이끄는 팀장들은 보상 시스템에 대한 직원들의 반응을 정확히 알 필요가 있다. 그랬을 때 가장 객관적이고 쉬운 방법으로 직원들에게 동기부여를 할 수 있을 것이다. 개개인의 심리 상태를 속속들이 파헤칠 수는 없지만 기대이론과 공정성이론을 살펴보면 어느 정도 이해가 될 것이다.? 보상에 대한 기대 심리직원의 동기부여는 이 세 가지 요인에 의해서 결정된다고 보는 것이다. 첫 번째 요을 확보하고, 공정한 보상수준을 설정해야 한다.? 개인의 공정성 유지하기개인의 공정성은 회사의 직무의 중요도 및 위계에 따라 직원의 보상이 차별적으로 이루어졌더라도, 실제 개별 직원이 회사에 공헌한 정도가 보상에 반영되도록 하는 방법이다.개인의 공정성을 확보하기 위해서는 급여의 범위에 대한 적절한 설정이 필요하다. 급여범위는 개인이 동일한 동급에서 받을 수 있는 보상의 상한선과 하한선을 설정한 것이다. 앞에서 살펴보았던 직무평가를 통해 보상의 등급을 결정한 후, 각 등급의 최대 보상 값과 최하 보상값 및 중간 값을 설정하는 것이다. 급여 범위의 설정 시 중요한 것은 이전 등급내의 상위 보상 값과 다음 등급내의 하위 보상값 간에 겹치는 부분이 존재한다는 것이다. 이것을 통하여 비록 낮은 등급의 직무에 종사하는 종업원일지라도 성과에 따라 더 높은 등급의 직무에 종사하는 사람과 비슷하거나 높은 수준의 보상을 받을 수 있다는 것을 보여줌으로써 일의 성과를 높이는 동기를 부여할 수 있게 된다.채용에 있어서 불가사리 전략이 각 팀원 간의 네트워크를 가장 중요시 여기며, 그것으로 인해 팀원들이 완벽한 팀워크를 이루며 하나의 비전을 향해 달려갈 수 있었듯이, 역시 보상에서도 불가사리 전략이 얼마나 중요한 것인지를 발견하게 되었다.팀원들이 조직에 대한 신뢰를 갖고 자유롭게 움직이며, 목표를 향해 발전해나갈 수 있게 하기 위해서는 그들 개개인의 욕구를 모두 완벽하게 만족시키지는 못하더라도 최대한 균등하게 보상이 주어져야 할 것이다. 불가사리도 다섯 개의 팔에 적절한 영양이 공급되어야 아름답고 균형 잡힌 모습으로 활발하게 움직이고 번식해나갈 수 있듯이 팀원 개개인에게 가장 필요하고, 또 적절하게 적용될 수 있는 보상 체제에 대해 끊임없이 고민해야 할 것이다.그렇다면 각각의 팀원들이 원하는 보상이 무엇인지 알았다면, 이제부터 무엇을 해야 할까? 그들에게 실제로 동기부여가 될 만한 보상을 적용시키는 것이다. 이 때 주의해야 할 것은 바로 ‘공정성’과 ‘적합성’이다. 불가사리가 기형을해준다.

경영/경제| 2012.11.08| 13페이지| 1,500원| 조회(150)

인사관리, 개발관리, 전략적 인적자원관리, 불가사리전략

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