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사회복지서비스와 조직

사회복지 서비스와 조직목 차Ⅰ. 서론1Ⅱ. 사회복지서비스와 조직21. 조직의 개념21) 조직의 일반적인 개념22) 사회복지 조직의 개념32. 조직의 유형 Ⅰ: 일반적인 구분31) 공식조직과 비공식조직82) 수직조직과 수평조직63) 집권화 조직과 분권화 조직83. 조직의 유형 Ⅱ: 학자별 구분81) 권력의 형태에 따른 분류82) 수혜자의 유형에 따른 분류93) 수혜자의 상태와 조직의 기술에 따른 분류104) 업무의 통제성에 따른 분류115) 사회기여도에 따른 분류126) 조직의 규모와 관리의 복잡성에 따른 분류124. 조직구조의 유형Ⅲ: 전통적·사업부제·동태적 조직131) 전통적 조직142) 사업부제 조직143) 동태적 조직145. 대표적인 조직 모형171) 관료제 모형172) 학습조직186. 사회복지조직의 조직 모형과 조직화 방법191) 사회복지조직의 조직 모형192) 조직화 방법207. 법인과 사회복지 조직211) 법인222) 법인과 사회복지조직228. 위원회와 이사회1) 위원회232) 이사회263) 이사회와 위원회의 차이점27Ⅲ. 결론29참고문헌30사회복지 서비스와 조직Ⅰ. 서론현대사회에서의 사회복지 서비스나 활동은 공식적이고 조직화된 활동이고(최성재·남기민, 2008 재인용) 조직을 통하여 계획도고 전달(제공)되고 있다. 그러므로 사회복지 서비스는 조직을 떠나서는 생각할 수 없다. 그렇다면 사회복지 활동을 위하여 어떻게 조직을 만들 것이냐와 만들어진 조직이 어떻게 기능하도록 할 것이냐가 중요한 관심사가 아닐 수 없다. 특히 조직화의 문제는 운동경기에 있어서 팀을 구성하는 것에 비유될 수 있다. 팀이 제대로 잘 구성되면 승리할 수 있지만 그렇지 못하면 혼란이 초래되거나 경기를 망치게 되는 것과 같이 조직화가 잘 되면 조직의 서비스를 효과적이고 효율적으로 전달할 수 있고, 조직화가 잘 안되면 서비스 전달을 제대로 할 수 없을 것이다.본 발제문에서는 개별조직의 구조와 기능에 대하여 살펴보기로 하겠다.Ⅱ. 사회복지 서비스와 조직1. 조직의 개념1) 조직의 일반적의 슈퍼바이저 아래에 6~7명의 일선 사회복지사가 있는 것이 일반적이며, 작은 기관에서는 그 수가 줄어드는데, 적정한 인원에 대해서는 의견이 다양하지만, 적정 인원을 판단하는 가장 중요한 요소는 슈퍼바이저와 일선 사회복지사가 적절하다고 느끼는가의 여부이다.? 최근 사회복지조직에서의 팀 접근방법을 많이 이용하고 있는데, 팀원의 수는 대체로 4명에서 8명 정도가 적당하다. 팀 접근의 장점은 상부로 갈수록 점차적으로 수가 적어지는 관료제 형태보다 집단의 역동성과 의사결정의 효과성 측면에서 유리하다는 점이다.(2) 비공식 조직비공식조직은 조직 내 빈번하게 접촉하는 구성원들 사이에서 자연적으로 발생한 소규모 집단을 말한다. 비공식조직의 예로는 독서토론회, 재테크 연구 모임, 외국어 스터디 등 관심 분야를 나누거나, 직장인 밴드, 조기축구회 등 취미생활을 함께 즐기기도 하며, 향우회, 동창회 등 친목도모를 위한 모임 등을 갖기도 한다.① 비공식조직의 특징? 비공식조직도 조직에서 나름의 역할이 있고 필요하다. 하지만 공식조직의 역할을 대신할 수는 없으며, 지나치게 거대해지는 것은 바람직하지 않다.? 비공식조직은 자연발생적, 비합리적이며, 능률보다 감정의 논리를 우선시하며, 소규모 집단으로 이루어진다.② 비공식조직의 긍정적 측면? 생각과 감정을 나눌 수 있는 의사소통의 채널의 역할을 한다.? 행정가는 비공식적인 자리에서 대화와 제의를 받아들임으로써 집단의 응집력을 향상시킨다.? 비공식적인 자리에서 구성원들을 지지하고 인정함으로써 직원의 자기존중감을 향상시킨다.? 비공식조직은 공식조직의 결함이나 약점을 보완할 수 있다. 비공식조직은 공식조직 내의 약점을 평가하는 데 도움을 주며 새로운 욕구에 대한 주의를 환기시킨다.? 비공식조직은 공식조직에서 일어나는 긴장이나 압박감을 배출하게 해준다.? 비공식집단은 가끔 변화의 대행자(change agents)가 되어 변화를 가져오는 데 기여한다.③ 비공식조직의 역기능? 거대한 비공식조직은 비합리적 의사결정을 초래할 수 있다.? 조직의 목적인 조직이라고 보았다(사회복지교육연구센터, 2011: 108).2) 클라이언트(수혜자)의 유형에 따른 분류 - 블라우와 스콧블라우와 스콧(Blau & Scott)은 1차적인 클라이언트(수혜자)의 종류에 따라 상호수혜조직, 사업조직, 서비스조직, 공익조직으로 구분하였다. 블라우와 스콧의 조직 유형구분조직 유형1차적인 클라이언트조직의 종류상호수혜조직조직의 회원정당, 종교단체, 노동조합 등사업조직사업체의 소유자주식회사, 상업적인 회사, 은행 등서비스조직클라이언트사회복지조직, 병원공공조직일반 대중행정기관, 군대조직 등3) 클라이언트(수혜자)의 상태와 조직의 기술에 따른 분류 - 하젠펠트Hasenfeld는 사회복지조직(인간봉사 조직; human service organization)이 대상으로 하는 클라이언트와 조직이 클라이언트를 변화시키기 위하여 사용하는 기술에 따라 사회복지 조직을 6가지 유형으로 분류하였다(최성재·남기민, 2006: 143).? 클라이언트의 유형은 정상과 비정상으로 나뉘는데, 이에 따라서 사회적으로 정상적인 기능을 수행한다고 인정되는 개인의 복리를 유지·강화하는 것이 주된 임무인 조직(정상기능)과 사회적으로 역기능을 한다고 판정된 병적이거나 일탈적인 행위자들을 통제·개선 또는 치료함을 주요 임무로 하는 조직(비정상 기능)으로 구분해볼 수 있다.? 조직이 제공하는 서비스의 유형, 즉 변화기술은 조직이 클라이언트에게 제공할 서비스를 결정하고 또한 이러한 서비스가 클라이언트를 어떻게 변화시킬 것인가를 결정한다. 하젠펠트(Hasenfeld)는 이러한 변화기술을 인간유별·배치기술(People-processing technologies), 인간유지기술(People-sustaining technologies), 인간변화기술(People-changing technologies)의 세 가지로 구분하고 있다. 그러나 이 분류방식은 절대적인 것은 아니며, 조직에 따라서 두세 가지 유형의 서비스를 동시에 제공하는 경우도 있다.① 인간유별·배치기술: 클라이언트의 개인적인 있음? 전문가 의견 반영, 의사소통 등의 장점이 있으나 시간과 비용문제, 이해관계 문제 등의 단점도 있음 기능적 조직2) 사업부제 조직? 대규모 조직에서 사업부 단위로 조직을 편성하고, 각 사업부는 독자적 생산과 마케팅, 관리 권한을 행사하는 구조? 사업부별로 독립채산제를 실시하고 각 사업부는 모든 과업의 계획과 집행, 성과 분석까지 개별조직처럼 운영하는 구조 사업부제 조직3) 동태적 조직① 프로젝트 조직? 특별한 과업에 따라 부서에서 프로젝트 수행을 위해 인력을 파견하고 수평적 접촉을 통해 프로젝트를 해결한 후 원래 부서로 복귀하는 조직? 조직 구성이 유지되는 동안 대량의 자원과 재능을 집중할 수 있는 장점? 목표달성을 위해 일시적으로 인적·물적 자원 결합, 해산을 전제로 임시로 편성② 매트릭스(Matrix) 조직(행렬조직)? 전통적 기능 조직과 프로젝트 조직을 결합하여 구성원은 각자 기능 부서에 속한 동시에 프로젝트 조직에도 속하도록 구성? 기능 부서 상사와 프로젝트 관리자 양쪽에 보고하고 지휘·관리를 받도록 하는 구조? 장점: 조직 구성원의 능력과 재능을 최대한 이용할 수 있고 개별 팀을 프로젝트 간 이동시킬 수 있으며, 소비자의 특별한 요구나 환경변화에 신속한 대응이 가능함.? 단점: 조직 구성원의 시간 배분 문제와 성과 측정의 문제, 프로그램 관리자의 불만이나 역할 갈등 초래, 긴축을 요하는 불황기에 활용이 어려움? 매트릭스 조직이 유리한 상황적 조건- 조직규모가 너무 크지도 작지도 않은 경우- 환경변화가 심하고, 불확실성이 높은 경우- 비일상적 기술을 많이 사용하는 경우기술적 전문성이 높으며, 산출에 대한 쇄신도 빨라야 한다는 이원적 요구가 강력한 경우 매트릭스 조직의 사례③ 공동관리 조직? 모든 주요 결정에 전 구성원이 참여하는 완전 민주주의 구조? 대학의 학과 운영과 같은 곳에서 활용④ 팀(Team) 조직? 과거의 전통적 조직체계인 부·과·계 등의 조직을 업무재편을 통해 통합·분할하여 하나의 팀으로 전환하여 팀장을 중심으로 업무를 하도록 만든 선 조직(production line organization)각각의 업무단위를 일렬로 나열하여 조직하는 것을 의미한다. 표준화된 업무를 수행하는, 이를테면 사회보험 관리 조직이나 정신건강 서비스 조직 등의 조직에서 가능하다. 사회복지조직은 인간을 대상으로 하는 특성 때문에 서비스를 일률적으로 낭려하거나 표준화시키기 어렵기 때문에 사회복지조직에서 생산일선 조직모형은 보기 드물지만 최근 검사도구, 서비스의 표준화 추세나 컴퓨터를 활용한 표준화된 데이터 활용의 증가에 따라 적용될 수 있는 여지는 크다.(2) 연계조직(linkage organization)중개자의 역할을 하는 조직 모형으로써 입양기관이나 사회복지서비스 안내 및 의뢰기관 등이 해당된다고 할 수 있다. 1차적인 기능이 중개 및 조정, 연결 및 의뢰의 기능을 수행하고 있으며, 이러한 조직 구성원의 주요업무는 지역사회에 대한 정보를 수집하고 필요한 자원 간의 연결을 구축하며 계약관계를 맺도록 돕는 것이다.(3) 고객서비스 조직(custom service organization)인간을 원료로 클라이언트와 직접 접촉하면서 그들의 욕구나 문제를 파악하고 서비스를 제공하는 사회복지조직이 가장 전형적인 예가 될 수 있다(사회복지교육센터, 2011: 118). 대부분의 사회복지 조직은 개인과 집단의 특수성과 문제의 특수성에 맞게 개별화된 서비스를 제공하는 조직이다. 이러한 조직에서 서비스를 전달하는 조직요원은 고객(소비자) 또는 클라이언트의 특성과 욕구나 문제에 맞춰 개별화된 서비스를 제공하는 것을 1차적인 역할로 삼고 있기 때문에 이러한 활동은 표준화하기가 어렵다(최성재·남기민, 2008: 152).2) 조직화 방법위에서 분류한 사회복지 조직의 모형 가운데 고객서비스 조직을 가장 전형적인 것으로 본다면 조직의 행정책임자는 조직전체의 업무를 조직요원이 관리하기에 적합하고 또한 상급자로부터 수퍼비전을 받기에도 적합한 서비스 단위로 부문화(departmentation)하여야 할 것이다(최성재·남기민, 2008: 152).다.

사회과학| 2013.05.24| 17페이지| 3,000원| 조회(172)

사회복지서비스와 조직, 사회복지행정론

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사회복지행정의 기초이론

사회복지 행정의 기초이론목 차Ⅰ. 서론1Ⅱ. 사회복지행정의 기초이론21. 고전이론21) 과학적 관리학파22) 공공 행정학파43) 관료제 이론62. 인간관계 이론81) 인간관계 이론의 의의82) 인간관계 이론에 대한 성과93) 인간관계 이론으로서의 XY 이론94) 인간관계 이론으로서의 Z 이론115) 인간관계 이론의 한계점113. 구조주의 이론121) 구조주의 이론의 특징122) 구조주의 이론의 사회복지에의 적용132) 구조주의 이론에 대한 비판134. 체계이론141) 체계이론의 구성 및 내용145. 기타이론17Ⅲ. 결론23참고문헌24사회복지행정의 이론Ⅰ. 서론사회복지행정은 사회적 재화나 서비스를 클라이언트에게 전달하고 클라이언트가 가진 문제를 잘 해결하기 위한 총체적 활동으로서 무엇보다도 조직에 대한 관리가 중요한 문제이다. 사회복지라는 목적과 대상의 특수성에 일반행정이 추구하는 행정의 효율성은 사회복지행정에 있어서도 관리·경영활동을 위한 조직이론을 중요시할 수밖에 없었다(황진수외, 2010: 73).또한, 사회복지 행정가가 조직관리에 관하여 어떠한 이론적 관점을 갖고 있느냐에 따라 조직을 설계하고 직원들에게 동기를 부여하는 방법이 달라질 것이다. 따라서 각기 다른 이론들을 잘 이해하고 인식하는 일은 매우 중요하다고 생각된다. 조직관리 이론에는 고전이론, 인간관계이론, 그리고 구조주의이론이라는 3가지 기본적인 이론이 있다. 이 3가지 이론은 조직행동에 영향을 미치는 중요한 요인에 관해 각기 다른 가정을 하고 서로 구분되는 특징을 지니고 있다. 한편 이상의 3가지 이론들은 사실상 하나의 절충적인 체계이론으로 통합될 수 있다. 체계이론은 위의 3가지 기본이론들의 개별적인 부분요소들을 절충하고 통합하여 조직관리의 보편화를 기하자는 것이다(최성재 외, 2008: 75).본 발제문에서는 위의 4가지 이론의 특징과 기타 이론들에 대해 살펴보고자 하겠다.Ⅱ. 사회복지행정의 기초이론1. 고전이론(classical theory)고전이론의 기본가정은 조직 구성원들은 주로 경제적수 있으며, 평가 피드백에 의거해 생산성이 낮은 부서를 독려하고 더욱 효율적으로 자원을 재분배해야 한다는 것이다. 그러나 사회복지조직은 목표가 상충되고 모호하며, 과학적 관리론이 의사결정 과정에서 엘리트주의적이고 인간에 대한 기계적 견해 때문에 외부적인 환경에 의존하기 쉬운 사회복지조직을 이해하는 데 뚜렷한 한계를 가진다. 또한 작업자의 비인간화와 성과급여만 중시하여 인간적인 욕구가 무시된다는 비판을 받고 있다(강종수, 2011: 31). 그리고 사회복지 조직이 행하는 모든 활동은 클라이언트와 관련하여 규범적 선택을 필요로 하는데 과학적 관리방법을 채택할 경우 과학이라는 탈을 가지고 이러한 규범적 선택이 애매하게 될 수 있다는 것이다(최성재·남기민, 2008: 77).2) 공공 행정학파(public administration school)공공행정학파도 분업과 가장 단순한 형태로의 과업분류를 강조하였으며 그밖에 통제의 통일(unity of control)도 강조하였다. 즉 과업이 소단위로 분류될 필요가 있으며 성과를 감독하고 조정하기 위한 집권화된 통제의 필요도 주장하였다. 통제의 통일은 한 사람의 상관에 의하여 지도감독될 수 있는 부하의 수의 제한을 가져왔는데 이를 통제의 범위(span of control)라고 한다. 또한 공공행정학파는 계선상의 1:1의 책임, 즉 한 명의 상관이 한 명의 부하에게 권한과 책임을 가져야 한다는 것을 강조한다. 권한과 책임이 여러 상관에게 분산되는 경우 부하는 구조적 문제의 희생양이 될 수 있다는 것이다. 그밖에 공공행정학파는 목적, 과정, 수혜자, 그리고 지리적 영역에 따른 조직단위간의 전문화(specialozation)도 강조하였다.(1) 행정관리론행정관리론(Administration management)은 ‘아래로부터’의 생산성 및 효율성보다 ‘위로부터’ 연구하여 조직의 최적 방법을 설계하기 위해 행정관리 기능의 향상에 초점을 둔 이론이다. 페이욜(H. Fayol)은 1916년 최고관리자의 관점에서 관리 문제를 연구해 기획마적 권위가 있을 때 주로 발현된다.㉡ 권력 : 상급자의 명령의 합리성 여부를 떠나 하급자가 무조건 복종하게 되는 힘이다.(3) 권위의 3 종류㉠ 카리스마적 권위지도자의 개인적 자질이 비범함으로써 그의 명령이 정당화 되는 권위이다.ex) 나폴레옹의 명령에 따라 전쟁터에 나가는 것.㉡ 전통적 권위관습과 관례에 따라 정당화 되는 권위이다.ex) 장남이 아버지의 권위를 이어받는 것.㉢ 합리적 권위법규에 의해 정당화 되는 권위이다. 이 권위야 말로 행정관리에 있어서 관료제 이론의 핵심이 된다.ex) 교통법규에 의해 경찰관이 교통위반을 단속하는 것.(4) 관료제 이론의 핵심㉠ 합리적 권위의 원천으로서의 법관료제 이론은 합리적 권위를 바탕으로 하며, 합리적 권위는 법에 근거를 두고 있다.㉡ 책임소재의 명확성관료제 이론은 직위에 따른 권한과 권리가 명백하게 규정되어있으므로 행정에서 의 책임소재가 분명하다.㉢ 관리와 통제의 용이성관료제는 피라미드형의 계층구조를 지니고 있으므로 관리와 통제가 용이하다.㉣ 공사간 분별업무가 법에 정해진 규정대로 이루어짐으로 공과 사의 구분이 명쾌하다.㉤ 전문가로서의 관료관리자는 주로 해당 업무의 전문성을 지닌 행정가로 충원되므로 행정의 전문성 을 고양하기 수월하다(이상재·박종섭, 2009: 35-38)(5) 관료제의 역기능 및 한계점베버는 조직의 표면적이고 형식적인 면만을 중심으로 하는 합리적 구조에 치중한 나머지 비공적인 면과 인간관계적인 요소를 간과하였기 때문에 그에 따른 관료제의 역기능을 등한시하였다(이상재·박종섭, 2009: 35-38). 관료제의 역기능은 다음과 같다.㉠ 비인격적 사회관계피라미드형으로 구조화 된 조직으로 인하여 그 속의 개개인은 하나의 부품처럼 취급될 수 있다. 즉 조직내의 사회관계가 비인격적으로 형성될 여지가 많다.㉡ 문서주의의 폐해관료제는 문서주의적 입장에서 업무를 수행함으로 불필요한 문서 작성에 시간과 경비를 낭비하는 경향이 있다.㉢ 무사안일주의임명된 관료는 큰 하자가 없는 한 임기가 보장됨으로 새로운 변화를 두려 창의성을 발휘할 수 있다.매슬로우(Maslow)는 인간의 욕구를 다음과 같이 5단계로 구분하였는데 이중 앞의 세 단계는 X이론에 해당하며, 뒤의 두 단계는 Y이론에 해당한다.(이상재·박종섭, 2009: 42). 매슬로우의 욕구 5단계 X이론과 Y이론항목X이론Y이론일사람은 일하기를 싫어한다사람은 일하기를 좋아한다책임과 지시사람은 야망이 없고 책임지려고도 하지 않으며, 지시받기를 좋아한다사람은 자기통제가 가능하며 조직의 목표달성에 자기통제가 필수적이다창조적 능력사람은 조직의 목표를 달성하기 위한 창조적 능력을 가지고 있지 않다사람에게는 창조적 능력이 있고, 이것은 조직의 목표 달성에 필수적이다동기유발 요인사람은 생리적 욕구와 안정적 욕구를 충족시키는 수준에서 동기가 부여된다생리적·안정적 욕구뿐만 아니라 사회적·존중·자아실현의 욕구도 동기유발 요인이 된다목표달성조직목표달성을 위해 사람에 대한 통제와 강제가 필요하다적절한 동기가 부여되면 스스로 통제를 하고 일할 방향을 설정한다출처 : 허만형, 2004 : 217-2184) 인간관계 이론으로서의 Z 이론린스테트(Lindstedt)는 특수 분야에서 활동하는 과학자나 학자들에 대한 관리 이론으로서 다음과 같은 Z 이론을 제시하였다.(1) 이들에 대한 관리는 자유방임적이고 그들의 자유의사에 따라 행동할 수 있도록 분위기를 조성하는 것이 가장 효과적이다.(2) 이들에 대한 관리에 있어서 인위적인 제재나 동기부여는 가능한 한 삼가는 것이 좋다(이상재·박종섭, 2009: 42).5) 인간관계 이론의 한계점인간관계이론이 조직의 인간적인 측면을 중요하게 부각시켰다는 점은 큰 공헌이지만 인간관에 있어서 인간의 비합리적이고, 정서적인 측면만을 강조하는 편협적 인간관을 견지하고 있다는 점은 고전이론에서의 인간관에 가해진 비판과 동일한 논리에서 비판의 대상이 된다. 또한 고전이론과 마찬가지로 인간관계이론에서도 조직에 미치는 환경의 중요성을 간과하고 있다. 가장 심각한 결점은 사회심리적 요인 이외의 다른 요인을 고려하지 못하고 있다는 것이em이라고 지칭하고 상호관련되어 있는 부분을 하위체계, 즉 subsystem이라고 칭한다(허영만, 2004: 224).체계이론은 관리자에게 조직의 문제를 분석하고 진단하기 위한 방법을 제공해 준다. 이 이론은 조직의 어느 부분이 잘못 기능하고 있는가를 찾아내어 고치도록 사용될 수 있다(최성재·남기민, 2006: 87).1) 체계이론의 구성 및 내용 체계이론출처 : (최성재·남기민, 2006: 88).(1) 생산 하위체계사회복지조직에서 이 체계는 클라이언트에게 서비스를 제공하는 것이다. 이 체계는 모든 사회복지조직의 기본적인 역할과도 일맥상통하는 것이다(황진수·나종문, 2010: 86-87). 생산 하위체계의 기본적인 특징은 고전이론의 가정에 기초를 두고 있다. 이 특징들은 조직의 역할과 과업을 설계하는 데 있어 숙련과 합리성의 중요성을 강조한다. 따라서 전문화의 원리가 아주 중요하다. 내용은 아래의 표와 같다. 전문화의 원리영역내용목적(purpose)분야별로 이루어지는 전문화(정신건강, 교정, 주택 등의 사회문제 해결)과정(process)방법론적 기술에 따라 이루어지는 전문화(개별 사회사업, 집단 사회사업, 지역사회 조직사업, 정신의학)사람(person)수혜대상에 따른 전문화(아동, 청소년, 노인, 장애인 등)장소(place)접근을 용이하게 하기 위해 지리적 구분에 따라 이루어지는 전문화출처 : (최성재·남기민, 2006: 89).(2) 유지 하위체계이것은 조직의 계속성을 확보하고, 조직을 안정 상태로 유지하는 것이다. 이를 위해서는 조직활동을 공식화시키는 것, 보상체계를 확립하는 것, 새로운 구성원을 선발하고 교육, 훈련시키는 것이 필요하다(황진수·나종문, 2010: 87). 유지 하위체계의 기본철학은 조직의 욕구에 개인의 욕구를 통합하는 데 강조를 두고 있는 인간관계이론으로부터 나온 것이다. 사회복지 조직에서 유지 하위체계의 기능은 개개 직원들의 목표를 조직의 목표에 통합되도록 촉진해 주는 것이다. 한편 유지 하위체계가 그 주요한 목적으로서 현재 상태의 계).

사회과학| 2013.05.24| 13페이지| 2,000원| 조회(231)

사회복지행정의 기초이론, 사회복지 행정론

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