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[물류관리 A+] 물류관리 한 학기 내용 요약, 족보

? 네트워크 계획의 세가지 계층적 단계1. 네트워크 설계 : 공급망의 물리적 구조(인프라)를 동태적인 수요변화에 대응하도록 설계하는 것- 공장이나 창고의 수와 입지 및 규모 등 결정- 각 소매상들의 수요를 담당할 유통창고 등을 미리 배정- 주요한 공급자의 선정- 대체로 이러한 네트워크 사례는 수년에 걸쳐 이뤄지는 장기계획에 속함2. 공급망 상에서의 재고의 위치 결정 : 재고의 위치, 특히 안전재고의 위치를 결정하는 중기적인 계획문제, 공급망 상에 어느 노드에 얼마의 재고를 둘것이냐(Produce to stock)를 결정노드 : 공급망의 각 구성원 (공장 창고 소매상 등)- 어느 노드에 재고를 둘 것인가? (Produce to stock or MTS(Make to stock)), 어느 노드를 재고가 없이 주문생산방식으로 할 것인가? (MTO(Make to order))를 결정하는 문제to : 전치사 or 부정사?stock, order : 명사 or 동사?- 재고관리 전략과도 직접적으로 연관3. 공급망 상에서 자원할당 : 어느 노드에서 어느 노드로, 얼마의 제품이 생산되어 얼마가 할당되어야 할것인지를 결정하는 중단기적인 계획문제- 각 공장은 어느 공급처에서 얼마의 자재가 공급이 되어야 하는지를 기간별로 계획하는 문제- 공급망 상의 물류를 배정하고 할당할 때는 계절적인 변동에 대한 계획과 수요와 공급상의 긴급상황에 대한 신속한 물류의 재할당도 필요네트워크 계획문제는 상수도 관리 시스템의 물 공급 시스템과 유사두 시스템의 목적은 수요에 맞춰 최소의 비용으로 제품, 식수를 원활히 공급상수도 공급 시스템은 공급망과 마찬가지로 여러 단계를 거침 (저수지-시수장-정수장의 대용량펌프-배수관-급수관-일반소비자)상수도시스템을 구축하기 위해서는 상수도시스템의 전체적인 설계와 구성이 필요 상수도의 수요에 맞춰 각 단계의 규모와 위치 결정 수요에 대비하여 물을 일시적으로 보관할떄 물탱크를 어디에다 두고 용량을 얼마로 어디에 배치할지 상수도시스템에서 파이프조절장치를 이용해 실시간 유량을 사항- 전통적인 공급망은 전체 공급망이 pull, push방식으로 되어 있음안전재고를 두면 push 공급망 전략, 안전재고가 없으면 pull 공급망 전략이 됨안전재고의 위치를 적절하게 이동시키면 push pull 혼합 전략이 되고, 비용과 서비스의 적절한 균형을 유지할 수 있게 됨공급망 상에서 push와 pull 전략이 바뀌게 되는 지점 : push pull 경계- 안전재고의 위치 설정할 때 리스크풀링 개념 사용안전재고는 여러 제품의 생산에 소요되는 공통 부품에 대하여 안전재고를 두는 것이 개별 제품에 대한 안전재고를 두는 것보다 훨씬 유리- 전통적인 공급망 전략에서는 각각 공정이나 공급망 단계에서 부분적인 자신의 상황만을 고려하여 의사결정하는 local optimization, 즉 국제적 최적인데 비하여 지금과 같은 안전재고 위치 결정 방법은 공급망 상의 상호작용을 고려하여 전체적인 시스템비용을 고려하는 global 최적이라고 할 수 있음? 최종 완제품의 조달기간과 안전재고비용 간의 관계를 보여주는 그래프조달기간 단축시키려면 안전재고 비용이 높아짐조달기간 길어질수록 안전재고 비용 줄어듦검은색 선 = 원래 상황붉은색 선 = 재고위치를 분석하여 개선된 방법, 훨씬 비용이 절감됨? 개선된 글로벌최적해- 동일한 리드타임에서 상당한 비용절감이 실현됨- 동일한 비용에서 상당한 리드타임의 단축 가능- 최적해 그래프 상 붉은색 선에서 급격히 하강하는 부분은 안전재고의 위치가 이동되는 지점이며, 안전재고가 이동될 경우 급격히 비용이 절감됨? 부분최적해에 의존하는 전통적 재고관리의 문제점대다수 기업들이 공급망 상의 모든 단계에서 충분한 안전재고를 확보하고자 함- 고객에게 가까운 쪽에 더 많은 안전재고를 두고자 하며- 경우에 따라서는 공급망 상의 모든 단계에 안전재고를 두고나- 가능한 많은 원자재재고를 확보하고자 함=> 재고회전율 줄어듦=> 서비스수준은 단계별, 제품별로 일관성 없어짐=> 긴급 선적을 빈번히 발생시켜 수송비를 증가시킴? 네트워크 설계와 재고위치결정 문제가 서로객수요와 다른 왜곡된 정보가 전달되는 것이 문제공급망 상에서 정보의 지연과 왜곡이 공급망의 단계를 거칠수록 더욱 증폭되는 문제가 채직효과? 공급망 각 단계의 주별 수요 또는 주문의 변동성을 나타낸 것고객의 주문 = 소매상의 수요, 소매상의 주문 = 유통센터의 수요…주문과 수요가 연쇄적으로 연결되어 공급망상으로 전달되는데, 이때 수요 또는 주문의 변동성과 진폭이 공급망 상의 상류단계로 올라갈수록 커짐? 변동성 증폭의 요인? 수요 예측기법의 사용재고관리를 할 때 수요를 예측하여 주문량 결정하는데, 실제 수요의 변동성에 따라 수요 예측치가 매기마다 변함어떤 재고관리모형을 사용하든 변동성의 문제 생김- 예) 정기발주모형의 재고관리모형? 매기 발주시점의 주문량 = 기준재고수준(검토기간(주문기간)과 조달기간을 합한 기간 동안의 평균수요 + 안전재고) - 현재고? 수요의 평균(AVG)과 표준편차(STD)는 예측기법을 이용해 적용=> 매기 주문량은 수요의 평균과 표준편차의 예측치에 따라 달라짐(수요 예측에서 일반적으로 지수평할법 많이 사용매기에 실제 수요값이 확정되면 새로운 예측치를 계산하게 되고 예측치의 평균과 표준편차가 매기간마다 변함매기의 기준재고수준이 변하게 되고 또한 실제 주문수량의 변동성이 발생)? 조달기간기준재고수준 = 검토기간(주문기간)과 조달기간을 합한 기간 동안의 평균수요 + 안전재고- 수요의 평균(AVG)과 표준편차(STD)의 예측치가 매기간마다 변하는데 조달기간이 곱해짐=> 조달기간이 수요예측치의 변동성을 증폭시킴조달기간이 길면 수요의 변동성이 크지 않더라도 기준재고수준계산의 변동성을 증폭시키고 이는 주문량의 변동성을 증폭시킴공급망에서 공급단계의 상류로 갈수록 누적 조달기간이 길어지게 되므로 상류로 갈수록 조달기간이 길어져 변동성이 훨씬 증폭됨? 배치 주문: 낱개식 주문이 아니라 주문량만큼 한꺼번에 일괄로 배치로 주문하는 것실제 고객수요는 낱개로 소량으로 발생하는데 공급망에서 주문할때는 주묹비가 발생하므로 일괄 배치로 최적주문량을 주문고객수요는 안정적인l 전략으로 혼합하는 공급망전략- 공급망에서 push에서 pull로 바뀌는 경계부분을 push-pull 경계라고 함- push-pull 전략에서는 push-pull 경계를 어디에 설정할건지가 중요한 이슈?push-pull경계공급망의 앞쪽에는 push w전략, 뒤쪽(고객 쪽)은 pull전략 채택?push-pull전략에서 공통적?일반적인 부품 생산- 공급망의 초기단계에서 MTS (대량생산방식의 push전략)을 취함- push-pull 경계에서부터 제품의 차별화가 이루어짐 (고객주문에 따라 완제품을 조립?생산)- push-pull 경계 지점은 고객화의 정도에 따라 결정됨?언제 어떤 공급망전략을 취하는 것이 바람직한지- 공급망 전략의 선택에 중요한 고려요인인 규모의 경제효과와 수요의 불확실성- 규모의 경제효과가 큰 대량생산시스템인 경우 push전략이 보다 효과적- 규모의 경제효과가 그리 크지 않거나 규모의 비경제효과가 우세할 경우 pull전략이 바람직- 수요의불확실성이 낮은 경우 push 전략이 보다 효과적- 수요의불확실성이 큰 경우 pull전략이 바람직- 1영역 : 조립형pc공정이 단순하여 규모의경제가 크지않은 반면 수요의 불확실성이 큼 => pull공급망전략이 바람직 ex)델컴퓨터공급망상에서 조립과 유통단계만 보면 pull전략이지만 그 앞단계의 부품생산까지 포함하면 공공급망이 psuh-pull혼합전략이 됨- 3영역 : 식료품규모의경제가 커 주로 대량생산방식을 취하며 수요가 안정적인 형태로 변동성이 낮음=> push 공급망 전략이 바람직- 4영역 : 책과 CD규모의 경제효과가 낮고 반면 수요의 변동성이 낮은 제품=> 두가지 기준에 따라 공급망전략이 상충되는데 상황에 따라 push pull push-pull혼합전략 취할 수 있음책과 CD가 베스트셀러로 꾸준히 팔린다면 push전략을 취하여 각 서점에 공급수용가 그리 크지 않고 불확실하다면 중간물류센터에 재고를 통합하여 보관하고 필요시에 공급하는 push-pull전략 취할 수 있음- 2영역 :가구제품=> 두가지 기준에 으로 중앙집중식 풀링 창고가 반드시 분권형 개별 창고보다 유리한 것은 아님소매상들은 전체적인 차원에서는 중앙집중식 풀링 창고가 유리하게 됨그러나 탐색률이 높은 경우에는 제조기업의 경우는 중앙집중형 풀링 창고보다 분권형 개별 창고가 이익이 높게 됨만일 딜러의 규모가 다르다고 한다면 자금력이 우세한 큰 규모의 딜러는 분권형의 개별 창고가 경쟁우위를 유지하는게 더 유리? 고객탐색률 ?에 대한 결과 분석의 요약- ?가 증가할수록 각 소매상의 주문량은 증가하고 이익도 증가함- 그러나 소매상들의 전체 기대이익은 중앙집중형의 풀링 창고시스템이 분권화된 개별시스템보다 더 많아짐?- ?가 늘어날수록 소매상은 분권화된 창고시스템에서 더 많은 주문을 하게 되고 제조기업은 분권화된 창고시스템을 선호하게 됨그러나 소매상들은 중앙집중형의 풀링 창고를 더 선호하게 됨- ?가 작을수록 분권화된 창고시스템에서 제조기업에 대한 주문은 줄어들게 되며 탐색률이 낮은 상황에서는 소매상과 제조기업 모두 중앙집중형의 풀링 창고를 선호하게 됨? 탐색률의 변화에 따른 전체 딜러들의 주문량x축 : 탐색률y축 : 딜러들의 총 주문량중앙집중형 풀링 시스템에서는 탐색률이 아무 상관없어 주문량은 수평선으로 표시분권형 시스템에서는 탐색률이 높을수록 주문량이 늘어남임계탐색률 (critical search rate) : 분권형 시스템의 주문량이 중앙집중형 풀링시스템의 주문량과 만나는 점에서의 탐색률? 임계탐색수준 Critical Search Level: 분권형 창고 시스템에서의 주문량이 중앙집중형 풀링시스템에서의 주문량이 만나는 지점- 임계탐색수준 이하에서 제조업체는 중앙집중형 풀링 시스템 선호- 임계탐색수준 이상에서 제조업체는 분권형의 시스템 선호- 제조업체는 항상 높은 탐색률을 선호하고 유지하려고 노력? 고객의 탐색수준은 어떻게 높일 수 있을까?1. 고객의 브랜드 충성도를 높이는 방법2.고객의 탐색을 수월하게 하여 탐색비용을 낮추는 방법정보기술을 이용하여 소매상의 재고를 쉽게 확인할 수 있도록 하면 탐색을 보다 수눠봄

경영/경제| 2020.07.16| 103페이지| 4,000원| 조회(466)

물류, 포트폴리오, 유통, 물류관리, 계약, 경북대, 공급망, 재고, 채찍효과

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[조직행위론 A+] 의사소통을 중심으로 본 잘못된 협업의 부작용과 앞으로의 부서·개인 간 협업

의사소통 을 중심으로 본 잘못된 협업의 부작용과 앞으로의 부서 · 개인 간 협업 조직행위론 0 조 학번 이름Index 1 2 3 4 부서 · 개인 간 협업과 잘못된 협업의 부작용 잘못된 협업의 부작용에 따른 기업 피해 사례 : SONY 의 컴퍼니제도 잘못된 협업의 부작용을 해결하고 올바른 협업을 증진할 방안 협업 공간 조성 사례 : SK C C 의 공유 오피스1. 부서 · 개인 간 협업과 잘못된 협업의 부작용 “ 협업 ” 이란 ? 서로 다른 조직의 사람들이 공동의 과업을 달성하기 위하여 함께 일하거나 , 서로 상당한 수준의 도움을 주는 상황에서 일어나는 일련의 활동 전체 4 차 산업 환경에서는 DT(Digital Transformation) 관련 신설 부서 와 그것을 활용할 기존 부서 의 협업이 중요 공동 목표 협업 B 부서 A 부서1. 부서 · 개인 간 협업과 잘못된 협업의 부작용 협업 시 , 의사소통 상실의 부작용 NIH (Not-Invented-Here) 장벽 : 외부나 타 부서에 도움이나 조언을 구하려 하지 않는 현상 독점 장벽 : 타 부서에 도움을 줄 수 있지만 , 주지 않는 현상 이전 장벽 : 잘 모르는 사람에게 지식이나 기술을 이전하기 어려운 현상 검색 장벽 : 적절한 정보와 사람을 찾기 어려운 현상 원인 : 자신이 속한 부서의 성과 중시 원인 : 협업이 자신의 부서와 상관없다고 생각 협업해야 할 부서를 경쟁 대상으로 인식 원인 : 다른 부서로부터 모인 구성원들 원인 : 무분별한 협업 프로젝트 사일로 효과 ( 부서이기주의 ) 부서 업무와 팀 프로젝트 간 업무 상충 프로젝트 팀원 간 조직문화 및 과제 상충 직원들의 탈진 현상2. 잘못된 협업의 부작용에 따른 기업 피해 사례 : SONY 의 컴퍼니제도 2003 “ 트랜스포메이션 60 전략 ” 목표 : 좀더 신속한 의사결정 , 철저한 책임경영 독립적인 수익 추구로 비효율 발생 경쟁 심화로 도전과 혁신 저해 인력 · 공장 규모 축소 , 시장점유율 하락 But 시장 환경의 흐름 놓치고 사용자들의 요구 외면 “ 유용한 콘텐츠를 이용하여 자사의 기기를 음악의 표준 기기로 만들자 ” “ 소니 뮤직의 저작권을 보호하자 ” “ 자사의 음원을 저렴하게 제공하지 말자 ” 전자사업 부문 콘텐츠사업 부문 ‘ 컴퍼니제도 ’ 를 통해 사일로 효과를 역이용3. 잘못된 협업의 부작용을 해결하고 올바른 협업을 증진할 방안 부작용 ① 사일로 효과 ( 부서이기주의 ) 부작용 ② 부서 업무와 팀 프로젝트 간 업무 상충 전제 : 협업은 무조건 좋은 것이 아니라 협업이 진정으로 필요한 상황 에서 수행되어야 기업의 가치를 창출할 수 있음 부작용 ③ 프로젝트 팀원 간 조직문화 및 과제 상충 성공한 협업 선례 , 적절한 관행 제시 협업에 대한 구성원의 인식 전환 → NIH 장벽 , 독점 장벽 해소 - 의사소통을 이끌어갈 리더 필요 - 빅데이터나 사물인터넷을 활용한 협업 공간 조성 → 이전 장벽 , 검색 장벽 해소그 외 , 잘못된 협업의 부작용을 최소화하고 애초에 잘못된 협업 자체를 예방 부작용④ 직원들의 탈진 현상 3. 잘못된 협업의 부작용을 해결하고 올바른 협업을 증진할 방안 전사 공통 부문 개설 - 각 부서들과 협업 분석 , 계획 - 구성원 적절히 배치 - 팀 내 원활한 소통 독려 → 검색 장벽 해소 - 협업에 대한 관리자의 관심과 인정 , 공감 - 협업 팀 교육을 통한 권한 위 양 과 책임 부여 - 동료 평가 를 통한 협업 프로젝트의 인센티브 책정 - 관리자와의 면담을 통해 자신의 역량에 따른 프로젝트 고사4. 협업 공간 조성 사례 : SK C C 의 공유 오피스 출처 : Media SK : 협업 과정에서 얻어지는 결과들을 실제 사업으로 추진할 수 있는 지적 자산과 전문 인력 확보 : 본인의 전문 지식과 경험을 공유하여 상호 간 역량을 육성할 기회 를 얻음 기업 입장 개인 입장 디지털 협업 공간 마련하여 고객 , 비즈니스 파트너사 , 구성원들 간 의 ‘ 협업 ’ 공간 마련 ex) 디지털 랩스 , TCL(Tech Collabo Labs), PoC (Proof of Concept) Lab 4 개의 층을 공유 오피스 로 전환하여 구성원들 간 의 ‘ 협업 ’ 공간 마련 공유오피스 : 각자 다양한 분야의 작업을 하는 사람들이 하나의 공간을 함께 사용하면서 서로의 의견을 나누며 시너지 효과를 얻을 수 있도록 조성된 공간SK C C 를 시작으로 SK 그룹 전반으로 협업 , 소통을 중심으로 하는 업무수행 방식으로 전환 SK E S, SK 루브리컨츠 , SK 종합화학 직원분들과 함께 사무공간을 사용하고 있어요 . 그러면서 다른 팀분들과도 자연스럽게 이야기도 나눌 수 있었던 것 같아요 . 그리고 협업을 할 때도 편하게 회의를 할 수 있었어요 . SK E S 전력사업기획팀 김근태 매니저 4. 협업 공간 조성 사례 : SK C C 의 공유 오피스 SK C C 의 매출액과 영업이익은 꾸준히 성장세 공유 오피스 를 통한 협업 → 분명한 목표의식 , 팀워크 향상 → 기업성과 향상참고 자료 성과를 창출하는 협업이 ‘협업’이다 - 제대로 된 협업과 잘못된 협업의 차이 구별해야 , 포스코경영연구원 , 이상현 책임연구원 , 2014.01.06. 사내 협업 , 때론 독이 된다 , 동아비즈니스리뷰 , 모르텐 핸슨 미국 UC 버클리대 , 프랑스 인사이드 경영대학원 교수 , 2009.08.Issue2. 부서 이기주의 , 갈 길 바쁜 기업 발목 잡는다 , LG 경제연구원 , 원지현 , 2013.08.19. [ 부서 간 동반성장 ] 우리 팀 , 너네 팀 ? 우리는 다 같은 조직 , GS 칼텍스 미디어허브 , GS 칼텍스 매거진 , 2017.11.30. 소니의 몰락 , 최대주범은 ` 사일로 `, 매일경제 , 손재권 기자 , 2014.02.09. 소니 , 스마트폰 부진에 모바일 인력 4000 여명 감축 , 매일경제 , 김승한 기자 , 2019.03.29. 공유오피스 , 변화를 넘어 혁신으로 !, SK C C 블로그 , SK C C, 2018.05.23. SK ㈜ C C, 공유 오피스 도입 … 구성원간 협업∙소통 중심의 일 혁신 시동 , SK C C 블로그 , SK C C, 2018.05.10. 사무실에 찾아온 나비효과 , SK 업무 공간의 혁신 , SKinno News, SKinno News, 2018.06.19. 협업 기반 자발적 기술연구의 열정을 확인하다 ! Tech Collaboration Lab(TCL) 을 소개합니다 , SK C C 블로그 , SK C C, 2016.11.30. 새로 단장한 SK E S 의 공유 오피스를 소개합니다 , SK E S 블로그 , 정희원 커리어 에디터 , 2018.11.02. 잡코리아 , SK C C 재무분석{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2020.07.16| 10페이지| 1,500원| 조회(291)

조직, 의사소통, 조직행위론, 협업, 백윤정

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[물류관리 A+] 코로나 바이러스 확산이 글로벌 공급망 구조와 관리에 미치는 영향

코로나 바이러스 확산이 글로벌 공급망 구조와 관리에 미치는 영향ㅇㅇ학부 학번 이름세계적인 제조회사들은 글로벌 기반으로 공급망을 구축했다. 거미줄처럼 공급, 제조, 유통이 연결된 거대 기업이 최대의 효율성을 가지기 위해서는 물건과 자본의 이동, 핵심 인력의 이동 등이 담보가 돼야 가능하며 이러한 조건을 최대한 많이 갖추는 것이 제조사를 유치하기 위해 노력했던 국가들의 경쟁력이 됐다. 특히 중국은 저렴한 인건비와 우수한 인프라 그리고 배후 소비시장의 역할까지 모두 갖추면서 글로벌 공급망의 핵심 국가로 성장해왔고, 그러한 공급망을 기반으로 물류 등 서비스를 제공하는 많은 회사들도 중국 내에서 함께 성장했다. 하지만 글로벌 생산의 15%를 차지하며 세계의 공장이라 불리는 중국 경제가 코로나19 사태로 멈춰서면서 글로벌 경제에 심각한 타격을 주고 있다.글로벌기업들이 전세계에 부품 생산과 공급 네트워크를 구축하기 시작한 것이 공급망 리스크를 키웠다. 코로나19로 인한 산업활동의 마비로 중국에서는 일부 부품공급이 중단되었으며, 완성품 제조에 차질이 생기는 경우가 다수 발생했다. 특히 자동차, 중장비 및 기계, 전자, 일부 화학제품 등 한, 두 가지 부품이나 성분의 공급이 부족해도 완제품 생산에 차질이 생기는 업종의 피해가 크다. 치열한 원가 경쟁으로 촉발된 국가별 분업화가 코로나19와 같은 범세계적 위기상황에 특히 취약한 구조임이 증명된 것이다. 블룸버그통신은 "애플을 비롯해 코카콜라, 아마존, 월마트 등 대규모 글로벌기업까지도 중국 공급망 차질에 재고로만 버텨야 하는 상황"이라고 전했다.이번 사태에서는 글로벌 분업화가 위험관리에 불리하다는 점을 보여주었다. 저렴한 생산을 위해 해외로 나갔던 제조공장들의 Reshoring(자국으로 생산거점을 다시 옮기는 일)이 증가하고, 재고관리 및 유통관리에 새로운 트렌드가 생길 것으로 보인다. 특히 기존 비용절감을 위해 유행처럼 번졌던 JIT(Just In Time) 방식의 취약성이 드러나 위험을 헷징(Hedging)하기 위해 적절한 재고를 가져가는 시스템으로 회기할 가능성이 있다. 또한 창고 및 물류 관련 아웃소싱 시장이 성장할 것으로 예상되며 고도로 융합된 MES(Manufacturing Execution system)과 WMS(Warehouse Management System) 및 물류 예측 시스템에 대한 수요 증가가 전망된다.자연재해, 전쟁과 테러, 공급사 파산, 노동쟁의 등 갑작스런 재난은 부품 흐름에 큰 영향을 미칠 수 있으며, 결과적으로 공급망 리스크를 가중시킨다. 글로벌 경제하에서 위기 대응을 위한 공급망 리스크 관리는 선택이 아닌 필수이다. 언제 발생할 지 모르는 리스크에 대비하여 재고를 일상 수준 이상의 재고를 보유하고, 공급망을 다변화하기 위해 공급망을 분산하는 것이 필요한데, 이는 상당히 높은 비용이 소요된다. 그런 면에서 기업은 수익성을 희생하지 않고 리스크에 대응할 수 있는 유연성을 공급사슬 내에 확보하려 한다. 이를 위해선 각 산업의 공급사슬 내에 존재하는 다양한 위험을 이해하고, 자신의 기업에 적합한 리스크 관리 전략을 수립해야 한다.우수한 인프라와 제조설비 및 관리 능력을 확보한 한국 기업들은 리스크 관리를 장점으로 적극적인 중국 이탈 제조업 유치 노력이 필요하며 정부도 관련 규제들을 과감하게 재검토하는 노력이 필요하다. 또한 중국에서 한국으로 돌아오는(Reshoring) 기업들에 대한 지원을 고려해야 하며, 결국 자국에서 제조업을 유지하는 것이 단순 생산 비용 비교 외 추가적 효용이 있음을 이해해야 한다.또한 이번 사태로 인한 공급 차질과 그로 인한 생산, 물류, 유통에 미치는 파급효과가 지대함을 인지하고 제조기업의 리스크를 분담할 수 있는 전문화된 물류기업 육성이 필요하다. 특히 리스크 관리측면에서 제조업이 모든 리스크를 가져가는 것은 비용적으로 비효율적이고 필연적으로 비용절감에 우선순위를 두고 리스크를 소홀히 하는 악순환이 지속될 수 밖에 없으며, 이번 코로나19사태와 같이 리스크에 취약한 산업은 국가경제에도 악영향을 미친다. 따라서 전문 물류기업이 관련 리스크를 상품화 하여 신사업을 개발할 수 있도록 금융 및 행정 제도를 마련하고 관련 기관(감독기관, 보험사 및 금융사)들의 리스크 헷징 상품 개발 노력이 필요하다.이번 사태를 많은 장점을 가진 글로벌 공급망과 JIT(Just In Time) 시스템이 동시에 위험도 내포하고 있다는 것을 알게 되었다. 이에 따라 공급망 리스크 관리가 기업에 필수적이라는 것을 깨달았고, 위에 나타난 여러 방안 외에도 최근 온라인 거래는 성장하고 있는 것을 보았을 때 기존의 제조업에서도 디지털서비스를 많이 이용한다면 이런 위험을 관리하는데 도움이 될 것이라는 생각이 들었다.

경영/경제| 2020.07.16| 3페이지| 2,000원| 조회(413)

물류, 바이러스, 물류관리, 경북대, 공급망, 코로나, 글로벌공급망

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[물류관리 A+] 물류관리 관련 용어와 개념 조사, 비교, 분석 평가A+최고예요

물류관리 관련 용어와 개념 조사ㅇ학부 학번 이름물류관리와 관련된 여러 개념을 조사하던 중 비슷하거나 공통적인 특징을 가진 개념끼리 번호를 매겨 묶어보았고, 파란색의 글씨를 사용하여 조사한 개념 간 차이점, 유사점을 짧게 적어 보았다.1. 물류관리의 기본적 개념※ Physical Distribution Management : 물류 관리물리적인 물품의 흐름에 관한 경제활동(이윤추구활동)으로서 생산된 재화를 수요자에게 이동시키는 과정과 관련되는 운송, 보관, 하역, 포장 및 이들 활동을 지원하는 정보 등의 제 활동을 가리킨다.※ SCM(Supply Chain Management) : 공급망 관리원재료나 부품 공급자 단계에서부터 최종 소비자에게까지의 전체 물류 흐름을 계획하고 통제하는 통합적인 관리 방법이다. 제품의 공급 과정에 관련된 모든 업체의 업무를 통합하고 정보를 공유함으로써 불확실성과 재고 보유를 줄이고, 유연하고 신속한 제품흐름을 구축하자는 목적에서 출발했다.※ Logistics : 로지스틱스원재료나 부품 공급자 단계에서부터 최종 소비자에게까지 물자가 전달되는 조달, 생산, 판매, 유통, 소비, 폐기, 회수 등 총체적인 분야를 포함한 기업 경영 전략이다. 시장동향에 민감한 정보시스템과 물류시스템의 결합을 뜻하며 원래의 전략과 전술을 병행하여 적당한 양을 적당한 때와 장소에 보급함을 의미한다.로지스틱스는 물자 전달의 총체적인 분야, 경영 전체를 포함하기 때문에 운송, 보관, 하역, 포장 등 기능 중심인 물류에 비해 상위개념이라고 할 수 있다.2. 최근 물류 동향※ 물류공동화물류에 관한 기업활동 중에서 다음과 같은 측면을 타기업과 공동으로 실시하는 것을 말한다. 원료조달, 상품구입처 혹은 수입측이 동일지역에 분산되어 있는 경우의 공동집하, 공동집하센터의 설치 등이 실시된다.※ 3PL, TPL(Third Party Logistics) : 제 3자 물류, 위탁생산, 계약물류본사에서 모든 제품을 생산하지 않고 협력업체에 생산과정을 의뢰하는 방식을 뜻한다. 매번 본사에서 판매하고자 하는 상품마다 생산 시스템을 갖추는 것보다 생산 시스템을 완비하고 있는 협력 업체에 위탁하는 것이 것보다 비용적인 면에서 저렴하기 때문에 사용한다.OEM(Original Equipment Manufacturing)은 상품 생산을 위탁하는 것이고, ODM(Original Design Manufacturing)은 생산 뿐만 아니라 제품의 설계, 개발, 생산까지 모두 위탁하는 것을 말한다.※ VAN(Value Added Network) : 부가가치 통신망제3자(데이터 통신처리업자, 회사)를 매개로 하여 기업간의 자료를 교환하는 통신망이다.최근 글로벌최적화가 강조되면서 글로벌 환경에 적응하기 위해 여러 기업들이 여러 형태로 서로 정보를 교환하기도 하고 업무를 공동으로 수행하기도 하는 등 개방적인 시스템으로 협력을 하고 있음을 알 수 있다.3. 최근 물류 시스템※ JIT(Just-In-Time) : 적시공급(생산)시스템일본 도요타 자동차의 창업자 기이치로가 처음 사용한 용어로 적기에 공급과 생산을 이뤄 시간을 단축하고 재고를 최소화하여 낭비를 없애는 상품관리 방법을 말한다. 재고를 없앰으로써 생산성을 향상시켜 준다는 점에서 ‘재고제로화 (Perfect Zero Stock)’관리방법이라고도 한다.※ MRP(Material Requirements Planning) : 자재소요계획시스템제품의 생산 수량 및 일정을 토대로 그 제품생산에 필요한 원자재, 부분품, 공정품, 조립품 등의 소요량 및 소요 시기를 역산해서 일종의 자재조달계획을 수립하여 일정관리를 겸하여 효율적인 재고관리를 모색하는 시스템이다.JIT와 MRP 시스템은 필요한 물품을 필요할 때 필요한 만큼 확보한다는 점에서는 공통점이 있지만, JIT는 Pull system이고 MRP는 Push system이라는 점에서 구분된다. 또한 목표차원에서 볼 때, JIT의 목표는 낭비 제거이고 MRP의 목표는 차질 없는 계획수행이라고 할 수 있다. 공급자와의 관계에서 볼 때, JIT는 파트너로서 공급자와 장기 거래를 유지하는 데 반해 MRP에서는 단기거래가 주로 이루어지므로 품질이나 공급이 불안정하기 쉽다. 마지막으로, 적용 분야에서 볼 때 JIT는 반복적 생산에서 효과가 크지만 MRP는 주문생산이나 로트생산 등의 비반복적 생산에서 효과가 크다.

경영/경제| 2020.07.16| 3페이지| 1,000원| 조회(306)

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[물류관리 중간과제 A+] 아모레퍼시픽의 물류관리 현황과 전략 평가C아쉬워요

아모레퍼시픽의 물류관리 현황과 전략경영학부2016115944 김보경1. 대상기업의 선정 이유아모레퍼시픽은 Asian Beauty Creator라는 슬로건을 내걸고 60여 년간 국내 화장품 시장을 선도하고 있다. 필자는 아모레퍼시픽의 마케팅 직무에 관심을 가지게 있었고, 마케팅과 물류의 연관성이 크다고 생각하여 아모레퍼시픽의 물류관리에 대하여 살펴보기로 하였다. 또한 화장품의 특성상 제조일 경과 후 기간이나 온도, 습도에 따라 변질, 오염에 취약해지는데, 아모레퍼시픽이 어떤 물류 전략과 시스템으로 고객리드타임을 줄이고 있는지 궁금하였다.2. 아모레퍼시픽의 물류시스템아모레퍼시픽은 절대품질의 제품을 전세계 고객에게 신속하고 정확하게 전달하기 위해 혁신적이고 표준화된 시스템과 강력한 글로벌 인프라를 포함하는 통합된 물류시스템을 운영하고 있다. 특히 2012년 준공된 오산 물류센터는 물류의 통합 거점으로 제품 전체의 물류 총괄 기능을 담당한다.(1) 직배송 체제 구축과 물류공동화과거 화장품 시장은 화장품 업체가 대리점에 물량을 공급하면 대리점이 각 전문점으로 제품을 배송하는 구조였기 때문에 화장품 업체는 대리점까지만 배송하면 더이상 신경쓰지 않아도 되었다. 그러나 현재는 대리점이 사라지고 온라인몰, 홈쇼핑 등 B2C물량이 증가하면서, 화장품 업체는 각 전문점과 고객까지 직배송해야 하는 문제가 생겼다. 이에 아모레퍼시픽은 기존의 물류시스템이 효율성에 문제가 있다고 판단하였고 물류공동화를 실시하였다. 물류공동화란 복수의 기업들이 공동으로 물류행위를 함으로써 개별적으로 물류시설을 설치, 운영할 때보다 더 큰 이익을 획득하는 방법이다..(2) RF 시스템 도입RF 시스템은 제품이 물류센터에 입고되고 출고되기까지의 모든 작업을 작업지시서 없이 단말기 스캔 등을 통해 정보시스템과 연계하여 확인할 수 있게 하는 시스템이다. 즉, 기존에는 현장작업자가 전산실에서 작업지시서를 출력하기 전에는 일을 시작하지 못하지만, RF시스템을 도입하면서 현장에서 바로 입고 확인, 검수 등을 할 수 있게 된 것이다. 제품이 물류센터에 입고됐을 때 현장 작업자가 PDA를 통해 바코드를 스캔하면 로케이션이 지정되면서 태그가 출력되고 적치가 확정된다. 출고의 경우에도 작업자는 지게차에 설치된 웹패드를 통해 출고지시를 받고, 해당 랙에 가서 제품을 피킹하면 된다. 특히 출고의 경우, 포크에 PI를 설치하여 작업자들끼리의 원활한 정보교환도 가능하게 하였다. 이러한 RF 시스템 도입으로 아모레퍼시픽은 작업시간을 현저히 줄일 수 있게 되었다.(3) DPC 도입DPC(디지털 피킹 카트 시스템)는 다품종의 상품을 소량씩 다수의 발송지에 대응하여 분류하는 경우 해당 상품을 출하지시서의 내용에 따라 정확하게 피킹하여 패킹(packing)할 수 있도록 하는 시스템이다. 아모레퍼시픽은 짧은 시간에 B2C물량에 대응해야 하는 상황이기 때문에 여러 주문을 한번에 처리하는 By Pass DPC, DPC, DPC Ⅲ를 구축, 운영 중이다.(4) 무한책임주의 전략과 push-pull 공급망전략아모레퍼시픽은 무한책임주의 전략을 사용한다. 무한책임주의란 고객이 제품을 구매 후 사용하고 반품하더라도 모두 회수하고, 유통기한이 지난 상품은 지체없이 회수한다는 전략이다. 또한 아모레퍼시픽은 push-pull 공급망전략을 사용하는데, 아모레퍼시픽은 이러한 전략들을 통해 재고비용을 감소시키면서도 신선한 제품을 전달하여 고객의 만족도를 높이고 있으며, 최첨단 유연 생산 시스템을 갖춰 대량고객화를 이루었다고 할 수 있다.(5) 협력사와의 동반성장 추구아모레퍼시픽은 국내, 해외의 다양한 물류 파트너들과의 전략적 제휴를 맺고 있다. 또한 ‘SCM(물류 공급망 관리) 협력사 윈윈 세미나’를 개최하고 코로나19사태에 협력사에 80여억 원을 지원하는 등 공급망 구성원들 간 동반성장을 위한 다양한 노력을 하고 있다. 공급망 구성원 간에 적절하게 위험, 이익이 분배되고 정보가 공유되었을 때 글로벌 최적이 달성할 수 있는 만큼 아모레퍼시픽은 장기적 관점에서 더 큰 이익을 얻을 수 있을 것이라고 예상한다.3. 느낀 점아모레퍼시픽은 국내 1위 자리에 안주하지 않고 지속적으로 성장하기 위하여 국내외에서 많은 투자와 노력을 해왔다. 필자는 아모레퍼시픽의 비약적인 성장에는 기술개발력, 생산설비뿐만 아니라 급변하는 화장품 유통시장에 맞춘 혁신적인 물류시스템과 프로세스의 도입이 있었기 때문이라고 느꼈다. 또한 자사의 이익만을 위하지 않고 장기적으로 공급망 구성원과의 상생을 도모하는 아모레퍼시픽을 보았을 때 앞으로 더 큰 이익을 얻을 것이라 예상하였다. 마지막으로 코로나19를 겪으면서 많은 곳에서 물류관리의 취약점을 볼 수 있었다. 앞으로 모든 기업에서 공급망을 다변화시켜 위험을 분산시키는 등 물류 관리가 더 중요해졌음을 느낄 수 있었다.5. 참고문헌아모레퍼시픽 공식홈페이지 Hyperlink "http://www.amorepacific.com" www.amorepacific.com아모레퍼시픽 채용사이트 Hyperlink "http://recruit.amorepacific.co.kr/home.do" http://recruit.amorepacific.co.kr/home.do금융감독원 전자공시, 2019 아모레퍼시픽 사업보고서아모레퍼시픽, 2018 지속가능보고서“아모레퍼시픽 오산 뷰티사업장 물류센터,” LM물류매거진, 2015-05 Hyperlink "http://www.ulogistics.co.kr/ulogistics/board.php?board=center&command=body&no=224" http://www.ulogistics.co.kr/ulogistics/board.php?board=center&command=body&no=224“[사례분석] (주)아모레퍼시픽 화장품 물류”, 물류신문, 2006-08-30 Hyperlink "http://klnews.co.kr/news/articleView.html?idxno=85930" http://klnews.co.kr/news/articleView.html?idxno=85930“위기에서 빛나는 아모레퍼시픽 파트너·협력사 '상생'”, 뉴시스, 2020-03-09 Hyperlink "https://newsis.com/view/?id=NISX20200309_0000948717&cID=13001&pID=13000" https://newsis.com/view/?id=NISX20200309_0000948717&cID=13001&pID=13000“[MBA 명강의 지상 중계] 아모레퍼시픽의 차별적 글로벌 진출 전략”, 한국경제매거진, 2014-06-16 Hyperlink "http://magazine.hankyung.com/business/apps/news?popup=0&nid=01&nkey=*************000211&mode=sub_view" http://magazine.hankyung.com/business/apps/news?popup=0&nid=01&nkey=*************000211&mode=sub_view“탄탄한 포트폴리오+진정성 있는 스토리, ‘Beauty&Health’ 집중해 中시장잡다”, 2015 1월, 동아비즈니스리뷰 168호 Hyperlink "https://dbr.donga.com/article/view/1901/article_no/6814" https://dbr.donga.com/article/view/1901/article_no/6814“아모레퍼시픽, K뷰티 유행 넘어 '아시안 뷰티' 세계에 전파”, 한국경제, 2019-01-07 Hyperlink "https://www.hankyung.com/economy/article/2019010777271" https://www.hankyung.com/economy/article/2019010777271“창립 70주년 맞은 아모레퍼시픽 | 원대한 기업을 향한 도약에 박차 글로벌 메가시티 공략해 해외진출 가속”, 매일경제, 2015-10-23 Hyperlink "https://www.mk.co.kr/news/business/view/2015/10/1013637/" https://www.mk.co.kr/news/business/view/2015/10/1013637/박유미, 이재호, 『바로간다 아모레퍼시픽』, 프리이코노미북스, 2015호염령, 「한류가 한국기업의 중국진출전략에 미치는 영향에 관한 연구 : 화장품 산업을 중심으로」, 2015위쉐, 「한국화장품의 중국 진출 전략 연구: 아모레퍼시픽 사례」, 2016

경영/경제| 2020.07.16| 6페이지| 1,500원| 조회(795)

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