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경영전략 14장 토론

14장01. 해외 메이저 게임업체들의 국내 시장 진출과 모바일 게임 시장의 확장으로 치열해진 경쟁 상황 가운데 NCsoft는 어떻게 게임산업에서의 경쟁우위를 유지할 수 있을 것인가?NCsoft가 개발한 온라인 게임 리니지는 서비스 첫 해인 1997년 5억 4천만 원에 불과했던 2000년에는 580억 원으로 늘었고, 이후 폭발적으로 성공을 이끌며 국내 온라인 게임 분애에서 1위를 차지한다. 최근 해외 메이저 기업체들이 국내에 시장 진출하며 성공가도를 달리던 NCsoft에 위협 을 가하고 있지만, 리니지로 성공할 수 있었던 요인을 더욱 특화시킨다면 충분히 경쟁우위를 유지해 나갈 수 있을 것이다. 리니지로 성공한 요인은 크게 네 가지로 나누어 볼 수 있다. 첫 번째 요인은 고객이 컨텐츠에만 몰입하게 했다는 점이다. 리니지는 게임 중간에 광고를 넣지 않았고, 꾸준한 에피소드 업그레이드를 통해 고객들의 몰입에 기여했다. 두 번째 요인은 중독성 있는 게임 컨텐츠를 통해 고착효과를 창출한 점이다. 무료로 클라이언트 프로그램을 배포해 최초에 많은 고객을 끌어들일 수 있었고, 피라미드 구조로 이루어진 아이템 제도 역시 고착효과의 창출에 큰 역할을 했다. 세 번째 요인은 가격차별전략을 실시한 점이다. PC방용 가격체계를 따로 책정하고 PC방에 마케팅력을 집중했다. 네 번째 요인은 기술과 경험을 가진 최고경영자의 역할이다. NCsoft 경영진은 대규모 사용자를 지원하는 프로그래밍 능력과 최첨단 네트워크를 운영하는 풍부한 기술력과 경험을 갖고 있었다. 이는 다른 경쟁기업에게 쉽게 모방될 수 없는 차별화된 자사만의 역량이기 때문에 경쟁우위를 유지할 수 있는 가장 핵심적인 요인이라 생각한다.02. PC방이 쇠퇴하고 있는 상황에서 개인 사용자에 대한 매출을 높이는 전략과 해외시장으로 사업을 확장하는 전략을 구상해보자.개인 사용자에 대한 매출을 높이는 데에 가격형 판촉이나 비가격형 판촉이 도움이 될 수 있을 것 같다. 먼저 가격할인형 판매촉진은 소비자들이 지불하는 가격을 낮춤으로써 해당 서비스의 가치를 높이는 형태의 판매촉진으로 가격할인과 쿠폰이 대표적이다. 지나친 가격할인은 브랜드 이미지를 훼손시킬 수 있을 뿐더러 무형성으로 인해 품질평가가 쉽지 않기 때문에 오히려 고객들에게 낮은 품질의 신호로 작용할 우려가 있다는 점을 유념해 특정 시간대를 골라 반짝 시행되는 아이템 가격할인과 같이 가격할인의 정당성을 제시할 수 있어야 한다. 모든 고객들에게 할인을 제공하는 가격할인과 달리 쿠폰은 이를 이용하는 고객들만을 대상으로 선택적이고 차별적인 혜택을 제공할 수 있다. 단순히 고객들에게 쿠폰을 발행하는 것이 아니라 회수율을 목표로 거기에 맞는 쿠폰을 발행해야 매출 증대에 기여할 수 있을 것이다. 다음으로 비가격할인형 판매촉진은 고객들이 지불하는 비용은 일정한 반면 혜택을 더해줌으로써 해당 서비스의 가치를 높이는 형태로 서비스 브랜드에 대한 관심을 유발하는 목적으로 사용된다. 비가격할인형 판매촉진 중에서도 모바일 게임에 대한 굿즈를 만드는 것이 좋은 전략이 될 수 있을 것 같다. 아이돌 마케팅에서 시작된 굿즈는 강력한 팬덤을 가진 좋아하는 콘텐츠가 담긴 상품을 말하는데, 특별한 경우에 한정으로만 소유할 수 있다는 점에서 희소성의 가치가 더해지기 때문에 확실한 고객유인 효과를 기대해 볼 수 있다. 또한 매력적인 굿즈 아이템을 확보하기 위해 고객들은 구매하고 이는 반복구매로 이어져 고객 충성도에도 기여할 수 있다. 무엇보다 굿즈는 브랜드와의 경쟁력 유대감을 강화 시켜주기 때문에 사용자에 대한 매출을 높이는 프로모션 전략이 될 것이다.해외시장으로 사업을 확장하기 위해서는 기업내부의 경영자원과 해당 진출국의 환경을 고려해야 한다. 모바일 게임 산업은 국가마다 언어, 문화, 가치관 등의 차이가 존재하기 때문에 국가별전략을 추구하는 것이 보다 적합할 것 같다. 세계 여러 국가에 동시다발적으로 진출하기 보다 문화∙언어∙경제적 환경이 비슷한 국가로부터 상이한 국가의 순서로 순차적으로 진입해야 한다. 본국과 비슷한 국가에 먼저 진입해 국제화 경험을 쌓은 다음 점차적으로 이질적인 문화와 환경의 국가로 진출하는 것이 외국인 비용을 최소화할 수 있다. 실제 NCsoft는 국내 온라인게임 분야에서 1위의 자리에 만족하지 않고 해외에도 활발히 진출했는데, 북미와 유럽과 같이 문화적 코드가 다른 시장에서 한계를 보였다.

경영/경제| 2021.06.16| 2페이지| 1,000원| 조회(237)

전략경영, 경영전략, NCsoft, 장세진

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경영전략 13장 토론

13장01. 두산그룹의 구조조정을 살펴보고 성공적으로 진행된 구조조정의 측면과 아직 미진하다고 생각되는 부분이 어디인지 논의해 보시오. 두산그룹이 성공적인 구조조정을 할 수 있었던 요인은 무엇인가? 향후 두산그룹이 성공적인 구조조정을 할 수 있는 방안은 무엇인가?두산그룹의 구조조정 중 성공적으로 진행된 구조조정의 측면은 ‘먼저 궁리하고 앞서 진출하고 빨리 철수하자’라는 페스트 사이클 경영전략을 바탕으로 경쟁 기업에 비해 한발 앞서 구조조정을 실행한 점과 과거 자연스럽게 형성되었던 보수적이고 안정적인 기업문화를 가치창출과 수익성 중심의 기업문화로 탈바꿈했다는 점, 마지막으로 지속적으로 구조조정을 실시했다는 점이다. 두산그룹은 성장성이나 미래 수익성이 떨어지는 한계사업에 대해 정리작업을 착수하고, 유사하거나 중복된 사업을 일원화해 시너지 효과를 극대화했으며, 단순히 지분만 소유하고 있거나 비효율적으로 보유하고 있는 부동산 등을 매각했다. 또한 음료사업이 두산그룹의 주요 사업 중의 하나였음에도 불구하고 음료사업이 코카콜라에 의존하는 종속적인 사업이라는 점에서 미래성이 없다고 판단해 미국 코카콜라에 매각했다. 이러한 일련의 구조조정작업을 통해 두산그룹은 1997년 자기자본비율을 1996년 12.6%에서 1997년 17%로 증가시켰으며, 투하자본이익률도 1996년의 1.7%에서 1997년에는 9.7%까지 상승시킴으로써 수익성측면에서 효율성을 제고할 수 있었다. 따라서 두산의 구조조정은 시기적절 했다고 볼 수 있다. 만약 미리 구조조정을 하지 않았다면, 두산그룹 역시 예상치 못한 외화위기로 부도가 난 그룹들의 행렬에 합류했을 것이다.반면에, 아직 미진하다고 생각하는 부분은 두산그룹의 구조조정이 핵심역량에 입각한 사고가 아니었다는 점이다. 사업구조조정을 위해서 가장 먼저 수행할 업무는 자신의 핵심역량이 무엇인가에 대한 질문이다. 따라서 구조조정의 방향은 이러한 핵심역량을 배가하고 핵심사업을 확장하기 위해 어느 사업을 매각해야 하는가를 결정해야 한다. 적자사업을 정리할 때도 그 사업을 정리함으로써 자신의 핵심역량을 잃게 되는 것이 아닌가를 검토해야 하며, 현금확보를 위해 우량기업을 매각할 경우에도 다른 핵심사업들을 운영하는 데 필요한 핵심역량을 잃게 되는 것이 아닌가를 검토해야 한다. 두산그룹은 핵심역량 집중 및 강화를 통한 미래사업을 위한 대안 창출이라는 목표를 달성하기 위해 2차 구조조정을 실시했지만, 미래의 성장사업이 무엇인가에 대해서는 밝히지 못했다. 이러한 점을 극복하기 위해서는 재무구조조정 통해 확보한 자금으로 핵심사업에 투자할 필요가 있다. 과거 두산그룹은 구조조정의 결과 확보된 현금을 사용해 한국중공업을 인수했던 적이 있다. 같은 맥락으로 확보된 자금을 통해 우리 기업만의 새로운 핵심역량 창출과 핵심역량 보전에 힘써야 할 것이다. 그러나 아무리 좋은 경영혁신프로그램을 개발하고 이를 실천한다 하더라도 지속적인 변화를 가져오지 못하면 얼마 지나지 않아 구성원들은 과거의 방식을 구태의연하게 쫓아가기 쉽다. 따라서 성공적인 구조조정을 실시하되, 일회성에 안주하지 말고 끊임없이 구조조정을 해 나가야 한다.02. 한국기업의 입장에서 구조조정을 효과적으로 수행하기 위해 필요한 조직구조, 기업문화 및 기업지배 구조 측면에서 수반되어야 할 변화에 대해 토의해 보시오.한국은 지속적인 조정과정을 하기 보다는 오랜 기간 아무런 변화가 없다가 어느 한 순간 기존시스템이 붕괴하면서 새로운 시스템으로의 변혁이 한꺼번에 이루어지는 현상을 볼 수 있다. 이는 기업 및 경제가 스스로 지속적인 변화를 추구하기보다 변화에 저항하고 현체제를 고수하려는 관성을 갖고 있으며, 구 시스템이 한계에 다다랐을 때야 비로소 변화가 한꺼번에 이루어지는 속성을 가지고 있기 때문이다. 구조조정을 효과적으로 수행하기 위한 방법으로 먼저 조직구조이다. 조직에서 가장 심각한 문제는 조직이 너무 방만해지고 관료주의화됨에 따라 신속한 의사결정에 어려움을 겪기 때문에 중간관리층이 생략된 조직구조로 변화할 필요가 있다. 또한 기존 감시∙통제의 기능의 기획조정실의 역할이 개별사업부를 도와주고 지원해주는 보조자로서의 역할로 전환될 필요가 있다. 마지막으로 조직 구성원간의 수평적 관계를 강조하는 팀조직으로 변화할 필요가 있다. 모든 조직원이 정보를 공유하고 공동으로 업무를 결정하고 수행하기 때문에 빠른 의사결정과 대응, 새로운 아이디어 창출이 가능해진다. 다음으로 기업문화이다. 기업문화는 눈에 보이지 않는 추상적인 것이지만 많은 중요한 요소이다. 자사만의 독특한 기업문화는 구성원들로 하여금 일체감을 갖고 하고, 조직의 사명에 몰입할 수 있게 해 주고, 행동의 표준을 명확히 하고 강화시켜준다. 기업문화는 하루아침에 형성되는 것이 아니기 때문에 시작부터 일관성 있게, 매우 구체적인 핵심가치와 행동강령을 만들어 꾸준히 내부직원들에게 교육시키고 전파해 조직에 뿌리를 내릴 수 있도록 해야 한다. 성공을 거둔 기업들을 생각해보면 창업 당시부터 굳건한 기업문화가 있었고 이를 오랜 시간에 걸쳐 잘 가꾸고 조직구성원들의 몸에 배도록 교육시켰다는 점을 알 수 있다. 따라서 조직은 개인들이 지식을 창출하고 활용하는 조직구조와 기업문화를 제공해야 할 책임이 있고 구성원 각 개인은 자신의 지식증대에 힘을 써야 할 필요가 있다.

경영/경제| 2021.06.16| 2페이지| 2,000원| 조회(221)

전략경영, 구조조정, 경영전략, 두산, 장세진

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경영전략 12장 토론

12장01. 다음이 그동안 추구해온 전략적 제휴가 과연 효과적이었는가?포털사업의 성공요인은 누가 먼저 초기에 독특하고 창의적인 컨텐츠와 서비스를 통해 광범위하고 안정적이며 충성도 높은 사용자기반을 창출해내고 이를 바탕으로 온라인 광고, 전자상거래 등 다른 사업으로 성공적으로 확장하여 얼마나 높은 수익성을 달성하느냐에 달려 있다. 이를 위해 다음은 전략적 제휴를 최대한 활용해 왔다. 다음은 포털서비스 분야에서 LG텔레콤, 안철수컴퓨터바이러스연구소, 서울랜드 등과 전략적 제휴를 맺었으며, 전자상거래 분야에서는 전자랜드21, 코스메틱랜드, YES24, 오이뮤직, LG홈쇼핑 등 국내 유명 전문쇼핑몰업체들과 제휴관계를 형성하여 제휴업체들이 다음에 입점해 다양한 상품들을 회원들에게 공급할 수 있도록 했다. 막대한 고객기반을 확보했지만 상대적으로 상거래 비즈니스 경험이 적은 포털업체와 다양한 상품을 확보하고 있지만 보다 많은 고객이 자신의 웹사이트를 바운하길 원하는 쇼핑몰 간의 이해관계가 맞았기 때문에 다음이 추구해온 전략적 제휴는 효과적이었다고 할 수 있다. 이러한 전략적 제휴는 많은 회원 수로 인해 유명 대기업들과 제휴 관계를 맺을 수 있게 되었고, 유명 대기업과의 제휴관계는 소비자들에게서 신뢰를 얻을 수 있게 되는 선순환적 과정을 이끌어 주었다.02. 다음 카카오 합병의 타당성에 대해 검토해보자다음은 2014년 카카오와 합병을 전략적으로 발표했다. 다음의 인터넷 포털 및 검색사업이 네이버와 구글에 뒤쳐져 성장동력을 잃은 시점에서 카카오와의 합병은 PC에서 모바일로의 변화에 대응하기 위한 다음의 탈출구였다. 카카오 역시 모바일 메신저의 한계를 뛰어넘는 서비스가 필요했고 향후 성장을 위해 IPO를 통한 자금유치와 인력확충이 절실히 필요한 시기였다. 기업 성장을 위해 서로가 너무나 절실히 필요 했고 합병 이후 계속적으로 활발한 행보를 이어나고 있기 때문에 다음 카카오 합병은 타당한 전략이었다고 생각한다. 이와 같이 카카오와 다음커뮤니케이션의 합병은 PC와 모바일 간의 권력교체를 여실히 보여주면서 다음 카카오 합병 사례는 인수합병을 통해 보다 효과적으로 대응할 수 있다는 것을 보여준다.03. 향후 카카오가 다음과 추가적으로 시너지를 창출할 수 있는 방안을 모색해보자.우리는 현재 서비스 사회에 살고 있다고 해도 과언이 아니다. 서비스 산업은 부가가치가 높고 일자리가 많이 생기는 선진국형 산업으로 OECD 주요국에서는 서비스 산업이 경제성장을 이끌고 있다. 따라서 국가 경제 및 세계 경제를 위해서는 서비스 산업들은 지속적으로 혁신해 나가는 것이 필요하다. 카카오 택시는 기술 발전에 새로운 서비스를 내놓은 승차서비스 혁신이라고 볼 수 있다. 최근 소비자들의 수요패턴은 필요한 정보를 필요한 시간에 적정 가격을 지불하고 구매하는 것으로 바뀌고 있는 추세이다. 이러한 수요 트렌드에 맞춰 카카오와 다음의 서비스도 온디맨드 서비스를 강화해야 할 필요가 있다. 온디멘드 서비스를 제공하기 위해서는 스마트한 딜리버리 혁신을 이뤄야 한다. 배달서비스 배달의 민족을 예시로 들어보자. 그동안 고객을 찾아가는 배달 서비스는 많이 존재했다. 그러나 배달의 민족은 배달 서비스 앱을 통해 고객들을 이전보다 한 층 개선된 배달 서비스를 제공했다. 고객을 찾아간다는 점에서는 기존의 서비스방식과 동일하지만, 고객 입장에서 조금 더 편리하게 이용 가능하게 했던 것이 중요한 요점이다. 또한 모바일을 통한 편의성에만 기대서는 안 되며 경쟁사들이 모방할 수 없는 나만의 핵심가치를 창출해야 한다. 음식배달, 청소, 세탁, 주차 등 다양한 생활 서비스에서 온디멘드 신규 서비스가 등장하고 있지만, 모두 성공하는 것은 아니다. 마켓컬리는 단순히 가정간편식을 배달하는 것이 아니라 고객이 필요로 하는 시간(새벽시장)이라는 새로운 고객 가치를 창출했기 때문에 괄목성대한 성장을 이룰 수 있었다. 또한 온라인, 오프라인, 모바일 등 다양한 경로를 넘나들 수 있는 옴니채널전략도 하나의 전략이 될 수 있을 것이다. 옴니채널을 구축하기 위해서는 세 가지 방향성을 필히 기억해야 한다. 첫 번째는 고객중심이다. 온라인과 오프라인 여부를 떠나 고객들이 원하는 때에 원하는 장소에서 손쉽게 구매하고 이용할 수 있게 만들어야 한다. 두 번째는 고객경험이다. 온라인에서의 구매경험을 오프라인에서 어떻게 연결할지 반대로 오프라인에서의 구매경험을 온라인에 어떻게 연결할지 일관된 고객경험을 구축해야 한다. 세 번째는 판매증대이다. 옴니채널을 구축하려는 궁극적인 목표는 한 명의 고객이라도 놓치지 않겠다는 의미이다. 온라인에는 있는데 오프라인에는 없거나 오프라인에는 있는데 온라인에 없다면 결손이 생길 수 있다. 따라서 온∙오프라인을 동일한 판매채널로 통합해 교차 판매로 운영되어야 한다. 무엇보다 다음과 카카오가 더 많은 시너지 효과를 창출해 내기 위해서는 기업의 전략이 서로 모순되지 않아야 하며, 각각의 경영자원이 밀접한 상호협력관계를 잃지 않도록 함과 동시에 통합 및 조정과정을 효과적으로 잘 수행해야 할 것이다.

경영/경제| 2021.06.16| 2페이지| 2,000원| 조회(425)

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경영전략 11장 토론

11장01. LG 생명과학의 국제화 과정을 살펴보고 그 과정에서 나타나는 해외시장진출전략의 유형에 대해 토의해 보자.LG 생명과학부문은 LGCI에서 독립한 후 시작했다. LG 생명과학은 생명과학 분야 중, 인체의약과동물의약, 식물의약 등을 집중 사업분야로 선정했다. ‘세계적 신약을 보유한 초우량 생명과학회사’로 도약하기 위해 신약 개발에 주력하고, 글로벌기업들과 제휴를 통해 R&D와 마케팅 역량을 확보하고자 했다. 신약개발부문은 막대한 투자가 요구되고 기술적 불확실성이 높기 때문에 위험 부담이 많은 분야이다. 하나의 신약이 개발되고 시장에 출시되기까지에는 상당히 오랜 시간과 비용이 소요된다. 과거 LG 화학의 생명과학사업부는 외국제약업체들의 특허가 만료된 의약품을 모방복제하는 방식으로 의약품을 개발했다. 그러나 특허만료 이전의 제품들을 복제하는 것을 법적으로 금지시키는 물질특허제가 도입됨에 따라, 국내의약품 시장이 전면적으로 개방되어 외국의 선진제약사들이 직접 진입하게 됨에 따라 위기가 찾아오게 되고, 이러한 위기상황을 극복하기 위해 전세계시장을 대상으로 혁신적인 신약개발을 추진하게 된다. LG 생명과학은 상대적으로 개발기간이 짧고 투자규모가 적게 소요되는 의약분야인 항생제 개발에 성공하지만, 항생제 개발과 이를 상품화하는 것은 전혀 다른 문제라는 사실을 깨달아 항생제 분야에 강한 GlaxoSmithKline에게 신물질 개발권을 라이센스를 하는 파트너십 기업경영을 했다. 그 결과 퀴놀론계 항생제 ‘팩티브’의 상업화에 성공하게 된다. 이후 LG 생명과학은 마케팅 제휴를 통해 선진업체의 의약마케팅 노하우 습득과 해외제약사들과 전략적 제휴를 통해 신약개발 및 상업화를 추진하고 있고, 임상실험 데이터 확보, 글로벌스탠다드에 맞는 공장설비 건설, 유통망 구축, 수익창출방안에 대한 경험 획득 등의 이득을 얻었다. 이렇듯 LG 생명과학은 주로 독자적으로 임상개발을 추진하기 보다는 라이센스 등 전략적 제휴를 통한 해외시장진출 전략을 꾀하고 있다.02. LG 생명과학이 채택한 전략적 제휴 외에 해외진출을 위해 무슨 대안이 있는가? 각 대안의 장단점에 대해 논의해보자. Hoeschst의 글로벌전략에서 배울 수 있는 함의는 무엇인가?LG 생명과학은 필요로 하는 기술을 보유하고 있는 해외제약사들과 전략적제휴를 통해 신약개발 및 상업화를 추진하고 있는데, 인수합병도 좋은 대안이 될 수 있을 것 같다. 인수합병은 빠른 속도로 진입이 가능하고, 이미 운영중인 생산설비, 브랜드, 유통망을 한꺼번에 인수하므로 쉽고 빠르게 시장점유율을 높일 수 있다는 장점이 있다. 그러나 인수합병은 상당한 프리미엄을 지급해야 하고, 인수기업을 통합하는 과정에서 상당히 높은 수준의 관리기술이 필요하며, 사업분야에 실패한 인수기업을 회생시키기 위해서는 예상치 못한 비용을 부담하게 될 수 있다는 단점이 있다.Hoechst의 인수합병은 좋은 참고 사례가 될 것이다. Hoechst 역시 초기에는 라이센스와 합작투자가 그 주종을 이루다가 기존의 합작투자기업을 인수해 100% 자회사로 만들고, 기초화학과 합성섬유분야의 거대기업인 Celanese와 제약산업의 Copley와 Merrion Merrell Dow를 인수해 미국시장에 활동을 강화했다. 조직을 혁신적으로 바꾼 것도 글로벌전략에 있어 배울 수 있는 함의인 것 같다. Hoechst는 독일본사중심의 기업의 기업조직을 지역분산형 네트워크로 바꿨는데, 이는 더 이상 다국적기업이 출신국가에 경영자원과 의사결정권을 집중시키지 않고 세계 각 지역 특유의 경영자원을 활용할 수 있도록 기업활동을 재편한 것이었다. Perlmutter가 생각했던 것처럼 기업은 세계주의에 따라 운영될 필요가 있다. 세계중심주의는 본사와 자회사간의 쌍방향의 정보교환과 협력적인 의사결정이 빈번하고, 상호의존적인 구조를 갖는다. 성공적인 해외자회사 운영을 위해서는 자회사에 충분한 자율권을 보장해야 현지경영인과 기술인력을 보다 효과적으로 활용할 수 있다는 사실을 유념해야 할 것이다. 이렇듯 LG 생명과학이 Hoechst 사례를 적절히 벤치마킹해 인수합병에 성공하면 그 분야에서 세계적인 경쟁력을 갖춘 기업으로 재성장 할 수 있을 것이다.

경영/경제| 2021.06.16| 2페이지| 1,500원| 조회(306)

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경영전략 8장 토론

01. 초기의 성공에도 불구하고 iriver가 ipod과의 경쟁에서 실패할 수밖에 없었던 근본 원인은 무엇인가?아이리버가 처음에는 굉장히 차별화된 제품을 갖고 나왔지만, 경쟁기업이 이보다 더 경쟁력 있는 제품을 갖고 나왔고 이에 경쟁업체와 비교하여 고객들에게 보다 차별화된 제품 및 서비스를 제공하지 못했던 것이 ipod과의 경쟁에서 실패한 근본 원인이라 판단된다. 경쟁업체인 애플의 경우, ipod(기기)와 itunes store(컨텐츠)라는 기기 생태계를 마련해 놓고 양면시장의 특성을 살리기 위한 차별화된 전략을 실행했다. ipod은 음원판매프로그램인 itunes와의 보완재 성격을 활용해 하드웨어와 콘텐츠 간의 시너지를 창출하는 데 성공할 수 있었다. 또한, 공급업체와 독점공급계약을 체결함으로써 동일한 용량의 경쟁 제품들의 절반에 불과한 가격에 기기를 출시할 수 있었고, 애플의 비용우위는 더 많은 고객 층을 끌어다 주었다. 아이리버는 이러한 애플의 성장세에 대응하기 위해 늦은 완성도에도 불구하고 쫓기듯 H10를 출시했고, 오작동 등 대규모 A/S수요가 발생하면서 결국 기업의 생존이 위협받는 결과를 초래하게 되었다. 가격 면에서나 연계된 컨텐츠 면에서나 ipod 대비 고객들에게 차별화된 제품 가치를 제공하지 못 했던 점이 아이리버의 성공가도에 발목을 붙잡은 이유라 할 수 있다.02. 산업컨버전스에 대해 iriver가 향후 추진해야 할 전략은 무엇인가?시장 전반에 걸친 광역차별화보다는 국지적인 집중화된 차별화를 하는 것이 보다 합리적일 것이다. 산업컨버전스를 이루기 위해서는 하나의 기능을 가지고 있는 기기가 또 다른 기기의 기능을 흡수하거나 멀티 기능이 포괄되어야 한다. 컨버전스 시장에 뒤늦게 뛰어든 만큼 신제품 개발에 있어 많은 비용이 소요될 것이다. 이미 차별화가 많이 되어 있는 제품이 많은 시장에서 더욱 차별화된 제품을 제공하기 위해서는 기존제품에 소요되는 연구개발비보다 훨씬 더 많은 연구개발비용이 소요되기 때문에 광역차별화에 한계가 있다고 판단된다. 또한, 현재 IT시장에서의 산업컨버전스 양상이 치열하게 돌아가고 있는 실정에서 역발상적으로 디버전스(divergence)전략을 취한다면 오히려 차별화를 이끌 수 있을 것이라 생각한다. 실제 아이리버는 초심으로 돌아가 아이리버만의 핵심역량을 찾기 위해 노력했고, 2011년 개발에 착수한 휴대용 초고음질 음향기기인 아스텔앤컨은 판매 호조를 이뤄 흑자 전환에 성공했다. 이후 디바이스를 넘어서서 컨텐츠 플랫폼으로 사업을 확장했을 때에도 아이리버만의 핵심역량을 잃지 않는다면 차별화 우위를 지속해 나갈 수 있을 것이다.

경영/경제| 2021.06.16| 1페이지| 1,000원| 조회(409)

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