기업경영과 비즈니스 전략 과제-Reutors 과제-1.Reuters는 1990년대에 어떠한 기술적 패러다임에 직면하게 되었는가? 패러다임 전환은 경쟁환경에 어떠한 변화를 가져왔는가?Reuters는 인터넷 기술적 패러다임에 직면하게 되었다. Reuters는 이용 가능한 수단을 통해 정확한 정보를 전 세계에 신속히 전달하는 일을 신념으로 삼았다. 1990년대 이르러서는 세계 최고 규모의 정보 전달 기업 중 하나였으며 그의 정보력은 금융시장의 트레이더를 통해 독립적이고 공정한 뉴스를 전달했다. 시대의 변화를 읽으며 다양한 정보전달 시스템을 관리하면서 비약적인 성장을 이르고 있었다. 하지만 인터넷 패러다임에 직면하면서 시련에 맞닿드리게 되었다. 시간과 공간에 제약이 없고 상시성을 가지고 있는 인터넷이 보편화되면서 신생 기업들은 인터넷과 연결된 컴퓨터에 금융정보를 제공하게 되었다. 따라서 독보적인 정보전달 기업이었던 Reuters는 주춤하게 되었다. 인터넷으로 옮겨가면서 정보를 소비하던 사용들에게는 희소식이지만 독점적으로 정보를 제공해왔던 Reuters의 입장으로선 나쁜 소식이었다. 인터넷이 보편화 된 이후 사용자들은 점차 옮겨가기 시작했고 주식시장의 거품이 무너지게 되었다. 주로 정보를 통해 수익을 창출했던 Reutors사는 손실을 입기 시작했다. 사실 Reuters사의 입장은 인터넷 말고도 이미 정보 전달 시스템이 체계화 되어있었고 이런 시스템을 유지하지 않으면 기존 고객마저 잃을 것을 두려워하여 변화의 중요성을 가지고 있지 않았다. 이러한 인터넷 기술적 패러다임의 변화로 Reuters사는 여러 가지 피해를 보게 되었다. 정보전달에 대해선 신념을 가지고 있던 Reuters사는 지위가 흔들렸고 가치도 크게 떨어졌다. 두터운 고객들마저 잃었으며 주식시장의 형태가 변화하면서 일자리 변화도 일어나고 정보를 제공받던 단말기의 계약 수도 당연히 줄었다. 이는 당연히 수치로 나타났으며 Reuters는 큰 위기에 놓이게 된다.인터넷 패러다임의 전환은 경쟁환경에 큰 변화를 가져오게euters는 큰 적자를 통해 기존의 시스템을 이어가선 안될 것이라고 깨닫게 되었다. 2003년에 새롭게 fast forward이라는 3개년 프로젝트를 진행하게 되었고 기업의 문화를 변화시키기 위해 living fast라는 요소를 추가했다. living fast란 긴박한 근무태도와 책임감등이 포함되어있는 핵심가치를 포함했다. Glocer는 회의를 통해 영상 메시지와 프로그램의 목표에 관한 간략한 소개를 진행했고, 각 집단에 속해있는 직원들에게 Glocer가 제시한 과제에 대한 구체적인 해결책을 제안하도록 했다. Tom의 과제라고 불리는 것 중 하나를 선택하여 해결하는 데 중점을 두었다. 많은 그룹들은 바로 실현 될 수 있는 아이디어를 내놓게 되었으며 이는 실제로 이행되기도 하였다. 이와 같이 관리자들은 제품라인을 합리화하였으며 관료주의의 타파, 그리고 더 큰 책임감등을 요구하였다. 기업의 관리구조를 간소화시키는 프로그램도 진행하였다. Reuters는 기업의 악순환을 바꾸려고 노력했다. 이러한 변화를 통해 올바른 기업문화로 장착하려고 하였다. 그 결과 Reuters사는 핵심기술에 집중하여 다시 재기할 수 있었다.2. Reuters가 인터넷 기반 기술을 발 빠르게 도입하지 못한 이유는 무엇인가?인터넷의 등장으로 Reuters는 1년사이에 18%에 이르는 단말기 계약을 잃게 되는 등 항상 수익을 누려왔던 곳으로부터 손실을 입게 되었다. 고객들이 대거 이탈하는 등 사상 최초로 4억 8천 파운드의 손실을 기록하는 상황에 이르렀다. 그럼에도 Reuters는 인터넷 기반 기술을 발 빠르게 도입하지 못한 이유가 여러 가지 있었다. 첫 번째로는 2001년 당시 오래된 전용시스템은 여전히 잘 작동하고 있었다는 것이다. 새로운 CEO였던 Glocer는 오랫동안 Reuters가 인터넷 기반의 정보 전달 시스템으로 전환해야 한다고 주장했었다. 위기의 연속이었음에도 기존의 체계를 유지하지 않으면 기존의 고객마저 잃게 될 것이라는 주장에 부딪쳤기 때문이다. 당시의 오래된 전용시스템은 전해가 있었지만 2001년 당시에도 여전히 큰 수익을 가져다 주었다는 것이다. 변화의 시점이 왔지만 아직까지 큰 수익을 창출하는 시스템을 굳이 바꿔야 할 필요가 있을까 하는 직원들도 상당했을 것이다. 기존의 시스템을 바꾸는데 많은 노력도 필요하지만 기존의 고객마저 잃게 될 염려 때문에 수익률이 낮은 웹 기반 시스템을 옮겨가는 것을 좋게 바라보지 않았으며 또한 자신들의 정보가 상업화된다는 점에서 꺼려했다고 한다. 이는 자기잠식효과를 발생시킬 것으로 보았던 것이다. 세 번째로는 큰 변화를 주는 것에 갑자기 다른 변화를 주는 것은 발 빠르게 대응할 만큼 쉬운 결정이 아니라는 것이다. 취임한지 별로 되지 않았던 Glocer는 최초의 기자 출신이었으며 영국인이 다수였던 Reuters의 미국인 CEO였다. 게다가 다들 기존의 상태를 유지하자는 의견이 대부분이었을 것이며 Reuters에서 적당치 못한 인물로 묘사되었던 적도 있었다고 한다. 그런 인물이 한 기업을 한번에 바꾸는 데에 큰 어려움이 있었을 것이라고 예상한다. Reuters는 런던에 본사를 둔 유서 깊은 기업이었으며 오랫동안 독자적인 시스템으로 흑자를 기록해 왔기 때문이다. 당연히 기업의 리더로서 다수의 의견을 들었을 것이고, 크고 작은 문제들 하나하나 쉽게 결정하는 것은 쉬운 일이 아니다. 그 회사는 역사가 분명하고 현재까지 많은 시대를 쌓아오면서 수많은 시행착오 끝에 고객들의 선택을 받아 왔기 때문이다. 그런 이유들로 인해 당연히 취임한지 별로 되지 않았던 Glocer의 의견은 자연스럽게 잠식되지 않았을까 생각하게 되었다. 그의 리더십과 자질에 대해서도 분명 의문이 들었을 것이다. 기자 출신이었기 때문에 기업의 경영자로서 잘 해낼 수 있을 것인가에 대한 의구심이 생겼을 것이다. 게다가 Reuters 의 전문가와 직원들은 자신들과 다른 방향으로 회사의 경영계획을 내놓았다는 점에서 석연치 않았을 것이다. 수익률이 낮은 웹 기반으로 시스템으로 옮겨가는 것에 대한 두려움이 있었으나 Glocer은 오히려 웹 기반의 시스게 생각하는가? 그는 옳은 방향을 향해 가고 있었는가? 당신이라면 다른 방법을 취했을 것인가?Reuters의 전략과 조직문화를 변화시키려 했던 Glocer의 시도에 대해 긍정적으로 생각한다. 한 그룹의 리더로서 기존의 시스템을 버리고 새로운 체계를 구성하자고 주장하는 일이 쉽기 않다고 생각한다. 그런 점에서 현재 시장을 잘 파악하고 있었으며 고객들의 니즈를 충분히 이해했던 Glocer는 리더로서 자질을 갖추었다고 생각한다. 가까운 미래를 내다보고 현재의 기반 시스템으로 가다간 고객들이 이탈할 것이라는 시선으로 웹 기반 시스템으로 새로운 상품을 출시 해야 한다고 주장했다는 것은 옳은 방향으로 기업을 이끌려고 했다는 점에서 동의한다. 물론 Reuters의 전문가들과 직원들의 반대로 인해 발 빠르게 인터넷 패러다임에 대응하진 못했다. 2001년까지 기존의 시스템으로 큰 수익을 가져다 주고 있었고 정보의 상업화를 꺼려했으니 말이다. 2002년에 사상 최초 4억 8천 파운드의 손실을 기록하기 전에 Glocer의 주장대로 했더라면 사상 최초를 기록하지는 않았을 것으로 예상한다. 생존을 위한 투쟁이기 전에 자신의 주장에 대한 시대상황의 변화와 고객들의 니즈에 대해 철저한 분석을 통해 자신의 주장을 강하게 내었더라면 달라지지 않았을까 생각하게 되었다. 하지만 이 과정 이후 극단적 조치의 필요성을 느낀 Glocer는 3개년 전략 및 조직변화에 힘을 기울였다. 첫 번째 단계로 3천 명에 달하는 직원을 정리해고 하였다. 그리고 두 번째로 기업 문화를 변화시키기 위해 fast forward라는 프로그램을 진행하였다. 당시의 적자와 새로운 기반을 구축하기 위해서 그의 선택을 마냥 부적절했다고 볼 수 없다. 3천명의 직원을 해고시켰다는 것은 큰 충격일 수 있으나 기업의 앞으로 성장을 위해서 기업의 입장으로서 CEO로서는 적절한 선택이었던 것이다. 1990년대 후반 경에는 전체직원이 19000명이었던 것으로 보아 소수의 직원이 아닌 어느 정도 기업이 버틸 수 있을 만큼이었다고 생각을 한에 대한 간략한 소개와 1300개의 복합 기능 집단에 속해 Glocer가 제시한 과제에 해결책을 제시하는 활동을 진행하였다. 그 결과 많은 직원 그룹들은 곧바로 실현될 수 있는 아이디어를 내놓기 시작하였으며 그 중 실제로 이행되는 아이디어도 많았다고 한다. 직원들은 보다 수직적인 일 처리 방식에서 조금이나 자유로워지고 관료주의를 타파했다는 것이다. 그리고 1300개의 달했던 제품이 50개의 핵심 제품에만 중점을 두도록 하는 제품라인의 명료함과 기업의 관리 구조를 개선하기 위한 프로그램의 시행은 Reuters에 3억 8천 파운드에 달하는 수익을 기록하게 하여 재도약할 수 있게 해주었다. Glocer의 기업문화 변화는 성공적이었으며 구성원들이 함께 실현시켜준 결과이지 않나 생각이 들어 그의 방향성은 옳았다고 생각한다.만약 내가 Glocer였다면 어떤 방향으로 조직을 이끌었을지 생각해 보았다. 일단 Glocer의 상황처럼 웹 기반의 시스템으로 새로운 상품을 출시해야 한다는 주장에 부딪혔을 때 앞서 말했듯이 현재 시장 분석과 앞으로의 동향을 전문가와 함께 상의하며 고객들의 니즈를 충족시키기 위한 방법이라고 강하게 어필했을 것이다. 또한 시대를 읽지 못한 기업들을 제시하면서 더 큰 손실을 입기 전에 발 빠른 전환이 필요하다고 주장을 펼쳤을 것이다. 그럼에도 불구하고 Glocer처럼 의견이 묵살되려 하였을 때 이러한 조직 문화 개편을 해야겠다는 생각이 들었을 것이다. 자신은 기자 출신의 미국인 CEO였으며 마치 전문 분야가 아니라 알지 못할 것이라는 소수의 의견도 무시되는 상황을 나였다면 가만히 지켜보지 못했을 것이다. 수직적보다는 적정한 선을 세워두고 수평적인 기업문화를 이끌기 위해 다양한 의견을 들어보고 아이디어를 낼 수 있는 Glocer와 같은 프로그램을 계획했을 것이라고 생각한다. 뚜렷한 목표를 세우고 그에 맞는 프로그램을 진행한다는 것은 기업이 새롭게 변화하는 데 중요하다고 생각하기 때문이다.이번 사례를 분석하면서 기업이 오랫동안 유지하는 이유에는 그에 따른 시
