-전략적 인적자원관리(strategic Human Resource Management)의 개념 및 중요성-목차1. 전략적 인적자원관리의 개념 및 중요성2. 핵심인재관리의 개념 및 중요성3. 핵심인재관리의 사례1. 전략적 인적자원관리의 개념 및 중요성전략적 인적자원관리란, 조직의 목표와 인적자원관리 활동 사이에서 균형 잡힌 조화를 이루게 하여 조직의 목표 달성 및 가치 창출의 성과 등을 높이기 위해 인적자원에 대한 계획을 수립하여 효율적으로 실행하는 것을 지속시키는 행위를 의미한다. 이는 기업의 상황과 전략에 적합한 방식을 택해야 하며 기업의 경쟁력과 효율성을 확보할 수 있어야 한다. 전략적 인적자원관리는 거시적 시각에서 개별적 인사관리 방식을 통합하려는 시도라고 할 수 있다. 이는 사람에 대한 투자를 강조한다. 즉, 개별적인 인사기능 간의 지속적인 상호작용을 통해서 시너지 효과를 형성하도록 구성되어 있어야 하며 이 정책들이 회사 전체의 다른 정책들과도 조화를 이루며 기업 전략과 일치해야 함을 의미한다. 전통적 인사관리에서는 경영자와 종업원을 종속관계로 파악하고 사람을 투자가 아닌 비용 개념으로 인식되었기에 종업원을 관리하는데 사용되는 비용을 단순한 비용의 개념으로 보았다. 이러한 한계에 대한 인식으로 생성된 것이 인적자원관리인데, 인적자원을 통한 경쟁력 향상, 종업원의 교육훈련, 의사소통 및 동기부여를 강조하며 종업원을 자산이나 자원의 관점으로 이해하였다. 즉, 전통적인 인적자원관리에서는 사람을 비용으로 보았고 미시적 관점인 개인으로 초점을 맞추어 수동적인 태도를 취했다. 이와 반대로 전략적 인적자원관리로 전환이 되며 사람을 하나의 중요한 자산으로 보며 거시적 관점에서 조직을 바라보게 됐다. 또한 능동적으로 대처를 하는 방식으로 전환됐다. 따라서 종업원의 능력은 무한하게 개발하고 발전시킬 수 있으며, 구성원의 전문적 능력이 조직의 목표달성에 기여하는 정도가 증가함에 따라 투자의 대상인 자본으로까지 인식하게 되었다. 그래서 인적자원관리는 개인과 조직의 목표를 달, 활용 및 유지 등에 대한 관리과정으로 받아들여졌다. 오늘날의 인적자원은 과거 노동력의 적극적인 활용과 규범을 강조하는 단순한 인사관리나 인적자원관리의 개념을 벗어나 기업이나 조직의 입장에서 하나의 개인을 기업이나 조직에 있어서 중심적인 자원으로 인식하는 즉, 개개인의 능력을 전략적으로 육성하여 이를 활용한다는 중요한 개념으로 인식되고 있다. 이렇듯, 전략적 인적자원관리를 실천하기 위해서는 전통적 인사관리와 다른 구조를 가지고 있기에 전통적 인사관리업무능력이 뛰어났다하더라도 전략적 인적자원관리 또한 효율적으로 수행하기는 어렵다는 점을 인지하여야 한다. 또한 전략적 인적자원관리는 기능적인 종업원 관리뿐만 아니라 고객 만족 등 다양성의 조화를 위한 관리로 확대 되어야 한다. 더불어 기업의 전략에 따라 인적자원관리 부서의 구조도 변화해야 한다.오늘날 수많은 변화 속에서 기업은 적절한 대응과 창조 없이는 생존 및 성장을 보장받기가 어렵다. 그 중 기업에 있어 우수한 인적자원 확보와 유지는 기업의 성패를 판가름 한다. 이에 전략적 인적자원관리는 그 중요성이 더욱 대두되고 있다. 인적자원관리는 조직의 경쟁력에 영향을 끼치는데, 이는 단순한 관리적 차원을 넘어서서 전략적 측면의 인적자원관리를 통해 조직의 성과창출에 기여하는 방향으로 역할이 변화하고 있다. 그렇기에 한국에서도 기업이 성공과 생존 지속을 위해선 효과적인 인적자원관리가 중요하다는 시각이 널리 퍼져있다. 전략적 인적자원관리는 경영 성과에 큰 영향을 준다. 전략적 인적자원관리와 경영성과 간의 영향관계에서 경력관리 및 보상관리는 경영성과에 유의한 영향을 주는 것으로 나타났다. 이는 조직 구성원들에게 경력경로의 제시를 통한 승진 가능성을 보여줌으로써, 자기발전을 위한 스스로의 목표를 가지고 잠재능력을 발휘하여 경영성과에 직접적인 영향을 미친다는 것을 보여주고 있다. 사람을 통한 전략적 인적자원관리는 조직의 경쟁우위 확보를 통해서 조직성과를 긍정적으로 창출하게 된다. 전략적 인적자원관리의 접근은 일관성 있는 제도들의 들 수준에서 더 큰 시너지 효과가 나타나며, 이는 조직성과 향상에 긍정적인 작용을 한다고 볼 수 있다. 최근 많은 조직에서 채택하고 있는 경영혁신활동, 즉 아웃소싱(outsourcing), 리엔지니어링(reengineering) 등을 효과적으로 이끌어 갈 수 있는 핵심인적자원의 개발이 필요하며, 이의 관리가 절실하다. 즉, 현대의 조직에 있어 조직의 목표달성 및 경쟁력 향상, 그리고 성장 및 발전을 위해서는 조직의 우수한 역량과 인적자원의 전략적인 관리가 필요하다. 이처럼, 인적자원의 전략적 관리가 중요시되는 21세기의 새로운 패러다임에 적응하는데 중앙 집중적이고 획일적인 인적자원관리 방식은 더 이상 효율적이지 않기 때문에, 많은 조직에서 조직을 둘러싸고 있는 상황적 요인과 직접적 관련성을 가진 전략적 인적자원관리의 착근이 필요하다고 하고 있다.2. 핵심인재관리의 개념 및 중요성핵심 인재 관리의 출발은 인재를 제때 확보하여 관리하는 것이다. 핵심 인재에 대한 명확한 요건을 정립하기 위해서는 해당 기업의 ‘인적 특성’과 ‘조직 특성’에 대한 체계적인 분석이 필요하다. 인적 자원의 특성 분석을 위해서는 현 사업에의 기여도나 필요성, 대체 가능성 및 잠재 능력 등의 요소들을 객관적이고 종합적으로 고려하여 접근해야 한다. 또한 조직 특성 역시 핵심 인재상에 고려되어야 한다. 이를 위해서는 전사적인 가치 사슬(Value Chain) 분석을 통해 경쟁 우위가 있는 핵심 직무의 특성, 자사의 독특한 가치 체계 및 철학 등을 반영해야 한다. 핵심인재 관리는 글로벌 경영환경 변화에 대해 능동적으로 대응할 수 있는 신속한 역량 확보가 가능해지고, 선택과 집중을 통해 인재관리 효과를 극대화하기 때문에 필요성이 두드러진다. 핵심인재의 관리는 미래 사업 성공에 핵심적인 역할을 수행할 수 있는 인재를 적기에 확보/육성/유지하기 위한 체계를 구축하는데 목적을 두고 있다. 여기서 핵심인재란 사업 성공에 있어 핵심적 역할을 수행할 수 있는 잠재력을 보유한 인재로 본다. 특히 글로벌 기업에서및 축적된 전문성으로 유연한 사고방식과 최소 1만 시간의 훈련이 필요하다고 본다. 핵심인재는 1) 회사 목표 달성에 있어서의 전략적 중요도, 2) 대체 리스크의 2가지 기준을 검토하여 수평적/ 수직적 범위를 설정할 수 있다.3. 핵심인재관리의 사례삼성전자에서 핵심인재 정의를 할 때 '10만명을 먹여살릴 수 있는 우수한 한명' 이라고 한다. 인원은 직원의 1%이다. 삼성전자의 핵심인재관리제도에는 확보, 육성, 유지로 나누어 관리를 한다. 먼저 핵심인력 채용을 전략적 변화의 도구로 활용하며 외부영입 및 내부육성을 병행하여 운영함으로써 핵심인재를 확보한다. 후에 핵심인력 미세 관리를 통해 이를 육성하며 심층관리를 위한 별도의 평가체계를 확립한다. 조직적응 중간평가, 양성평가, 정기 종합평가가 그것이다. 마지막으로 유지하기 위해 핵심인력 등급에 따라 유지 전략 차별화한다. S,A,H급으로 나누며 다양한 유지 프로그램을 운영한다. 금전적 보상과 신분 보상, 근무환경 지원을 하며 외국인에 대한 문화적응 프로그램 또한 마련한다. 다음으로 육성체계에 대해 알아봤다. 먼저 시장지향적 변화의 핵심 역할을 수행할 글로벌 리더 양성 목표를 세우며 조직관리에 있어서 필수적인 역량 개발(조직리더십), 직능 분야별 리더로서의 역량 개발(직능리더십), MDC (Market Driven Change) 문화 구축을 위한 계층별 변화교육 실시(변화리더십)하며 리더십 개발을 하였다. 또 전 직원의 고객지향 마인드와 실천력을 제고하고 부가가치 창출을 통해 사업을 리드하는 Solution 중심의 마케팅 전문인력 양성 목표로 세워 마케팅 교육을 실시하고 기술전략에 근거하여 현장 중심, 과제수행 중심, 학습자 중심의 기술교육을 통해 핵심기술 개발역량 강화 목표로 세워 기술 교육을 실시하였다. 마지막으로 각 사업별 특화 기술, 생산기술 및 사원의 자기개발을 위한 각종 교육 프로그램을 운영하며 사업장 교육을 실시하였는데 계층교육 (승격자 교육, 신입사원 교육), 기술교육 (제품별 특화교육, 기반기초 기술,이 그것이다. 이들은 직급에 얽매이지 않는 보상과 빠른 승진 기회 (Fast Track) 그리고 능력이 최대한 발휘될 수 있는 직무를 부여한다.다음으로 LG전자의 사례에 대해 알아보았다. LG그룹에서는 최고경영자에서 그룹단위까지 조직책임자의 차세대후계자 혹은 연구개발 등 회사의 핵심역량직군을 형성하는 인재군이라 칭했다. 인원은 핵심직군의 3~5%이다. LG전자 인사체계의 특징은 선진 인사제도의 선도적 도입 및 R&D 인력에 대한 차별적 보상으로 요약할 수 있다. LG전자의 경우도 확보/육성/유지 세 단계로 나눌 수 있다. 먼저 각 사업본부 책임 하에 후보 선정 및 심의 (500여명 규모)하고, 다단계 심의 및 심층 토론을 통한 핵심인재를 선정한다. 더불어 육성 단계에서는 Target Position의 직책요건서에 근거한 육성 계획을 수립하고, 시련과제부여, 직무이동을 통한 경력개발, 단계별 교육프로그램 등을 운영한다. 또 육성책임자 및 인재개발팀의 밀착 지원을 하는데 육성책임자 정례 면담(분기 1회), 인재개발위원회 육성면담(2년 1회), 인재개발팀 지원(수시) 등이 있으며 평가는 기존 평가제도를 그대로 활용한다. 마지막으로 유지 단계에서는 금전적 보상은 기존의 보상제도 하에서 운영하며 신분보상 제공을 한다. 이는 핵심인재 Pool 내에서 발탁승진 후보자 선정하고, 해외MBA 등 선발교육기회에 우선 제공한다. 육성 단계에 대해 더 자세히 말하자면, 도전 과업 부여-교육-경력개발 세 가지 단계로 구성되어 있다. 도전과제는 Risk Taking 직무 부여하고, 교육은 의무 교육 이수시간제, 직급별 필수 교육 제도, 다양한 MBA 제도 - GEMBA, TECHNO MBA, 마케팅/구매 MBA 등,R&D 인력 대상 학위 파견 제도 등 다양한 교육을 한다. 마지막으로 경력 개발은 지역전문가 제도, 사내공모제도, 직무 Rotation 제도, Succession Plan 제도 등을 활용한 후 마지막으로 평가에 들어감을 알 수 있었다. 인센티브, 연봉의 차등 등 금전적 차별이다.
