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경영학(인사관리,인적자원관리,조직이론) 관련 레포트-모닝스타 사례 (A+)-권한위임, 홀리크러쉬, 자율적 조직

‘모닝스타’ 사례의 시사점전통적 피라미드형 조직구조는 기업 내, 체계적인 방법의 확정이 쉽지만, 관리자가 많아질수록 관리와 관련한 비용의 문제, 잘못된 의사결정, 변화하는 환경 속에서 유연성 등의 문제점을 갖는다.한국에서도 많은 기업이 빠른 환경 변화에 대응하기 위해 새로운 경영관리를 도입하고 있다.CJ, LG 등의 기업도 직급에 따른 호칭을 없애거나 직급을 단순화하는 등 수평적 조직 문화를 위해 노력하였다. 그러나, 호칭의 변화가 진정한 수평적 조직이라고 할 수 있을까? ‘A 님’은 항상 결재를 받아야 하며, ‘B 님’은 항상 결정하는 역할임이 변하지 않는다면, 의사소통과 관련하여 이전보다 수평적인 소통이 될 수는 있겠지만, 진정한 수평적 조직이라 할 수는 없을 것이다. 내가 생각하는 수평적 조직이란 권한과 책임의 분산이라고 생각한다.‘모닝스타’는 우리가 생각했던 기본적인 경영관리의 패러다임을 완전히 바꾸었다. 모닝스타에서는 관리자가 없으며, 회사 예산을 따로 집행하는 이도 없다. 직함이 없기에 승진도 없으며, 모두가 자신의 업무와 성과에 따른 보상을 합의하고 실행하고, 책임진다.모닝스타의 직원(동업자)은 회사의 목표를 달성하기 위한 사명 선언문을 작성한다. 이들은 상사의 지시로 움직이지 않고, 경영자와 마찬가지로 자신의 사명을 위해 일한다. 직원의 역할도 명확하지 않다. 정해진 원칙이 없으며, 자신의 사명에 바르다고 생각하는 일을 실행하고 결재할 수 있다. 업무에서, 모든 직원은 비용, 인력 및 고용 결정에 있어서까지도 상사에게 허락받지 않아도 되는 진정한 권한을 부여받는다.이러한 자율성은 자유시장의 모습과 비슷하다. 그 들은 개별의 합의를 통해 자율적으로 조직을 통제한다. 모닝스타 직원들은 매년 동료 양해각서를 체결하며, 성과지표를 측정하여 또 다른 운영계획을 협의한다. 모닝스타의 각 분야의 직원들은 회사의 직원, 팀이 아닌, 마치 독립적 협력업체와 비슷한 역할을 갖는다.기업에 있어, 주인의식을 가져 주체적으로 일하는 직원들의 가치는 거대하다. 그렇기에 많은 기업에서 애사심, 기업의 충성심을 높이기 위한 직원 교육을 한다. 그러나 모닝스타는 기업의 환경 자체를 변화시킴으로써 그것이 가능하도록 하였고, 또한 관리자 비용의 절감을 통해 정규직원 모두의 인건비를 인상하였다.그러나 여전히 ‘자율경영’에 대한 걱정은 앞선다. “한계 없는 자율성이 기업에 성공을 가져다줄 수 있을까?”에 대한 확신이 부족하다. 이에 모닝스타의 ‘자율경영’은 단순히, 직원들에게 모든 권한을 부여하는 것만으로 멈추지 않았다. 모닝스타의 자율성에는 그에 따른 책임이 부과된다. 개인의 결정은 동료 평가와 테스트 절차를 밟게 되고, 문제가 있을시, 최종 책임은 자신에게 있다. 그렇기에 모닝스타에서는 개인이 명확한 목표를 세우도록 모든 정보를 투명하게 공개하고, 개인은 정확한 계산과 함께 동료들의 논의를 통해 결정을 내린다. 이러한 성과들은 전사적으로 구성된 급여 위원회의 결정을 통해 연봉에 반영되기도 한다.모닝스타의 사례는 모두에게 관리 업무를 나눠주는 일이 가능하며, 이는 수익성 면에도 도움이 된다는 사실을 밝혀냈다.하지만 수평적 조직의 도입이 모든 기업에게 성공을 보장하지는 않았다. 세계적인 의류브랜드 ‘자포스’는 ‘홀라크라시’를 도입하였다. 홀라크라시는 자율적이며, 자급 자족적인 결합체의 의미로 모닝스타의 사례와 비슷하게, 조직의 위계질서를 완전히 파괴한 형태이다.그러나 자포스의 홀라크라시는 기업 내 혼란을 일으켰다. 수직적 조직문화에 익숙했던 관리자급의 숙련된 직원들은 이를 받아들일 수 없었고, 약 20%의 직원들이 회사를 떠났다. 자포스에서는 직위도 성과의 보상이었고, 직위를 없애니 동기부여에 문제가 생겨 오히려 역효과가 난 것이다.또한, 직원들은 책임을 원하지 않았고, 그러다 보니 암묵적인 서열도 사라지지 않았다.그리고 수평적인 조직의 특성에 있어서도 문제가 생겼다. 민첩하고 유연한 대처를 위해 도입한 ‘홀라크라시’는 오히려 의사결정이 지연되는 이유가 되었다. 관료제 조직에선 절차대로 이루어지던 일들이 구성원 개인이 책임져야 하는 일이 되면서, 판단에 대한 시간이 지연됐고, 불필요한 미팅이 잦아졌다. 결정에 관여하는 사람 수가 늘어날수록 의사결정은 늦어졌다.자포스의 ‘홀라크라시’ 도입은 아직 과도기에 있을지도 모른다. 급진적인 변화는 언제나 그만한 성장통을 지닌다. 그러나 자포스의 사례는 기업이 ‘자율경영’과 같은 새로운 패러다임을 기업에 적용할 때, 철저한 시스템과 후, 대비책 등의 준비가 필요하다는 것을 알려 준다.그렇다면, 수평적 조직구조가 한국에서 어떻게 적용될 수 있을까. 관료적 조직구조에 익숙한 한국에서, 그저 수평적 조직이라는 구조의 도입만으로 기업문화를 빠르게 바꾸긴 어려울 것이다. 또한, 급진적인 변화는 기존 임원급 직원들, 직급 보상체계에 만족하는 직원들의 반발을 일으킬 것이다. 전통적 구조를 따르던 기업들은 자포스의 사례처럼 근 3년 이상을 제도의 안정화를 위해 쓴 눈물을 흘려야 할지 모른다.그러나 한국에서도 수평적 기업문화의 사례들이 존재한다. 특히, ‘넷플릭스’, ‘카카오톡’처럼 기업에 있어, 유연한 의사소통과 창의성, 변화와 발전이 중요해진 새로운 산업에 있어 수평적 구조를 갖는 기업이 많아졌다. 한국의 ‘TOSS’ 또한, 애플리케이션 기반의 간편 송금 플랫폼, 스타트업 기업 중 하나이다. 모닝스타만큼 모든 분야에서 자율성이 보장되지는 않지만, 토스는 팀 기반으로 직급과 직위를 모두 없앴으며, 출근 시간, 휴가 제한과 같은 규칙 또한 없앴다. 토스의 직원들은 내적 동기를 통해 움직이고, 성과로서 책임을 진다.

경영/경제| 2021.01.06| 2페이지| 1,000원| 조회(416)

조직관리, 인적자원관리, 조직이론, 조직개발, 조직문화사례, 인사관리사례, 인적자원..

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경영학(인사관리,인적자원관리,조직이론) 관련 레포트-호시노 리조트의 전략 및 조직 문화 사례 (A+)

호시노 리조트 운영 전략 및 조직 문화에 대한 생각호시노 사장은 료칸 사업의 문제가 수급 불균형이 아닌, 서비스업 생산성이 낮음에 있다고 생각했다. 서비스업 생산량이란 서비스 산업의 노동 생산성으로, 노동투입량 대비 산출 부가가치를 나타낸다. 이러한 문제점을 호시노 사장은 역량 있는 직원과, 효율적인 운영 시스템을 통해 위기를 극복하였다.1. 역량 있는 직원(1) 인재첫 번째로 호시노 사장은 젊은 인재를 뽑기 위해 ‘일하고 싶은 직장’을 만드는 작업을 시작했다. 매력 있는 직장은 높은 연봉, 직원복지제도도 기본적으로 중요했지만, 기업의 철학, 근로 분위기 등도 중요했다. 구글이 꿈의 직장인 이유는 단순히 물질적 이유만은 아니라고 생각한다. 기업 내 문화와 사명에 공감하고, 직장에서 역량을 키울 수 있기에 인재들이 몰리는 것이다.(2) 매니저 선출제또한, 능력 있는 직원이 역량을 발휘할 수 있도록 운영해야했다. 주로, ‘관리자’를 뽑는 방법은 연공 기반과 직무기반의 방법이 있다. 단순히 생각해보면 연공기반 인적자원관리는 효율성이 떨어지기 때문에, 호시노 사장도 초반은 직무기반의 인적자원관리를 도입하였다. 그러나 오히려 사내정치로 전락하였고 직원들은 직무기반의 승진제도를 공정하지 못하다고 생각하였다. 호시노 사장은 제도가 직원들에게 공정하다고 여겨지는가에 대한 문제가 중요함을 깨닫고, 직원들이 직접 뽑는 매니저 선출제를 도입하였다.2. 효율적 운영 시스템(1) 고객 설문조사호시노 리조트는 고객 설문조사 제도를 통해 서비스의 질을 높인다. 설문조사는 고객의 생생한 결과를 전달할 수 있다는 장점이 있지만, 응답률이 낮다는 단점이 있다. 그렇기에 버거킹 등의 회사는 설문조사에 따른 혜택을 제공하지만, 호시노 리조트는 응답자에게 별도의 혜택을 제공하는 설문이 아님에도, 응답률이 높은 편이다. 이는 서비스로서 고객과 소통한 결과라고 생각한다. 또한, 설문조사의 단점으로는 만족 불만족이 정확히 반영되지 않는 상태에서 이가 평가에 반영된다면 오히려 직원들의 사기가 떨어질 수 있다는 점이다. 그러나 호시노 리조트는 설문조사를 성과 평가에 반영하지 않는다. 대신 ‘CRM 키친’이라는 시스템을 만들어, 설문조사의 데이터를 서비스 개선방안의 기초자료로써 사용하고, 회의를 통해 자율적으로 문제를 해결, 개선하도록 한다.(2) 멀티태스킹호시노 리조트는 멀티태스킹을 통해 업무 생산성을 높였다. 호텔 서비스업의 특성상, 업무 공백과 과부화가 반복되어 노동 효율성이 떨어졌다. 이에 호시노 사장은 도요타의 ‘다능공제도’에서 아이디어를 얻어 ‘멀티태스킹’을 도입하였다. 멀티태스킹은 업무 생산성을 높일 수 있지만, 전문성이 떨어질 수 있으며, 여러 가지 업무를 과도하게 부여하면 직원들의 서비스 개선 의지가 낮아질 수 있다는 단점이 있다. 그러나 오히려, 호시노 리조트는 멀티태스킹 제도를 통해 직원들의 전반적인 이해도가 높아지고 고객과 마주하며 서비스 개선 의지도 높아지고, 아이디어 또한 다양해졌다.3. 호시노 리조트의 인적자원관리에 대한 생각우리나라 또한 서비스업의 생산력이 낮아, 이를 연구하는 방안이 필요하다. 우리나라의 기업 문화와 일본의 기업 문화가 비슷하기에, 호시노 리조트의 사례가 선례가 될 수 있다고 생각한다. 그러나, 호시노 리조트의 전략은 쉽게 따라 할 수 없다.내가 생각하는 호시노 리조트의 성공은 첫 번째, 회사의 경영 철학(목적)이 확실하고, 이가 직원들에게도 함께 마인드셋 되었기 때문이라고 생각한다. 도요타의 ‘다능공 제도’는 성공적 인적관리 제도로서 평가받았지만, 여러 기업에 적용되지는 못했다. 호시노 리조트의 멀티태스킹이 성공한 원인은 직원 모두가 경영 목적에 대해 이해하였고, 직원들의 자발성으로 이루어졌기 때문에 가능했다고 생각한다.두 번째는 매뉴얼화된 업무 숙지와 권한위임의 조화이다. 멀티 태스킹 제도에서도 기본적으로 매뉴얼화된 업무 숙지가 중요했으며, 매니저 선출제에서도 매뉴얼화가 필요하다는 생각이 들었다. 서구식 인적자원관리가 들어오면서 ‘팀 매니저’, ‘자율경영팀’과 같은 역할이 많은 기업에 생겨났지만, 정의가 정확하지 않으면 단지 허울 뿐이라 생각한다. 호시노 사장은 UD 선출제에 있어서, 세부적인 시스템을 정확히 살폈고, UD에게 자율적인 권한위임을 하면서도, 역할에 대해서 명확히 하였다. 또 권한위임에서, UD 뿐만 아니라 전 직원에게도 ‘매력회의’ 등과 같이 아이디어를 공유하고, 현실화 할 수 있는 기회를 부여하였고, 이러한 기업 문화 내에서 모든 직원은 주인의식을 갖고 일할 수 있었다.

경영/경제| 2021.01.06| 2페이지| 1,000원| 조회(371)

조직관리, 인적자원관리, 조직이론, 조직개발, 조직문화사례, 인사관리사례, 인적자원..

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경영학 인적자원관리 서술형 시험 대비 정리 / 족보 (A+)

목차0. 들어가며(인적자원관리의 정의, 지속가능경쟁우위, 전략적인적자원관리)1. 직무관리(직무관리, 직무분석-질문지법 면접법 등, 직무평가-서열법 분류법 점수법 요소비교법, 직무설계, 동기부여 접근-직무특성모형, 직무순환,확대,충실, 허즈버그 2요인, 잡크래프팅)2. 인적자원계획(수요, 공급-마코브)3. 채용관리(채용관리, 모집활동, 선발관리-선발도구 신뢰도 타당도/선발오류, 배치관리)4. 인사이동(전환-4원칙과 방식전략적 인적자원관리, 지속가능 경쟁우위?인적자원관리는 조직의 성과를 내는 기업의 전략이 될 수 있으며, 인적자원관리가 지속가능경쟁우위의 원천이 될 수 있기에 중요하다.전략적 인적자원관리란, 인적자원을 조직의 목적과 비전에 통합시켜 전략경영 프로세스와 연계시키고, 경영관리 기능들 간에 조화를 이루어서 조직의 전략목적을 효율적으로 달성시키도록 하는 과정을 의미한다.전략적 인적자원관리 프로세스는 직무분석 및 설계, 인사계획, 모집 및 선발, 훈련 인재개발, 성과관리, 보상, 노사관계 등의 인적자원관리 과정을 통해 능력, 스킬, 지식, 행동등의 인적자본, 인적자원 역량을 얻고, 동기부여와 같은 인적자본의 행동을 유도할 수 있으며 이는 품질, 수익성, 고객만족 등의 조직 성과와 연결된다. 전략적 인적자원관리는 거시적, 시스템적, 전략적 특성을 갖고 있다.이는 인적자원관리가 기업의 전략이 될 수 있으며, 경쟁우위의 원천이 될 수 있음을 의미한다. 지속가능 경쟁우위를 위한, 인적자원관리의 경쟁우위 평가는 1)가치의 유무 2)희소성의 여부 3)모방, 대체의 어려움 을 통해 이뤄지며 세 가지가 모두 갖춰지면 지속적 경쟁우위를 갖고, 정상 이상의 성과를 기대할 수 있다. 지속가능 경쟁우위를 갖춘 전략적 인적자원관리의 대표적 예시는 모닝스타 등이 있다.-전략적 인적자원관리의 단계인적자원관리는 원시적 인사관리 단계에서, 개별 기능들이 정리된 인사관리 단계, 각 기능이 조정되고 조화를 이룬 인적자원관리 단계, 조직의 전략 및 목표에 적합성을 갖춘 전략적 인적자원관리의 단무분석은 인적자원 관리 기능의 핵심이 된다. 직무분석은 모집과 선발의 정보를 제공하고, 권한과 책임을 확정하며, 교육 훈련, 인사 평가, 직무 개선, 보상 관리, 급여 체계의 수립 등의 기초 자료로서 모든 인적자원 관리 과정에 연계된다. 직무분석은 담당 직무를 명확히 하고, 사람과 직무간의 적합성을 높여 최적임자에 의한 직무수행을 목적으로 한다.직무분석의 내용직무분석을 위한 자료 수집 방법으로는 질문지법, 관찰법, 면접법, 작업일지, 구조화된 방법 등이 있으며, 직무분석의 결과물로서 직무가 갖고 잇는 과업, 임무, 책임의 목록인 직무기술서와 직무수행에 필요한 개인의 지식, 기술, 능력 등의 특성을 서술한 직무명세서가 있다.-직무평가직무평가의 의의와 목적직무평가란, 조직 내의 직무들의 상대적인 가치를 체계적으로 결정하는 것으로, 직무의 상대적 중요성, 직무수행에 필요한 지식 기술 능력, 직무의 난이도 등의 특성에 따라 결정된다. 직무평가는 직무급인 경우 임금수준을 결정하거나, 인력배치에 활용하는 등 관리적 목적으로 쓰이며, 역량에 따른 교육훈련 등을 제공하기 위한 개발적 목적으로도 쓰인다. 특히, 직무기반 성과관리를 위해 선행되어야하는 과정이다.직무평가의 방법직무평가 기법으로는 가치 부여 순위대로 모든 직무를 줄 세우는 서열법, 사전에 직무에 대한 등급을 정해놓은 분류법, 여러 평가 요소로 분리하여 점수를 부여하는 점수법, 서열법과 점수법을 결합하여, 핵심적인 몇 개의 기준 직무를 선정하고 상대적 가치를 결정하는 요소비교법이 있다. 서열법과 요소비교법은 직무 간 비교를 통한 방법이며, 분류법과 점수법은 직무와 제시된 표준과의 비교를 통한 방법이다. 또한, 서열법과 분류법은 비계량적이고, 요소비교법과 점수법은 계량적 방법이다.-직무설계직무설계의 의의와 목적직무설계란 작업수행 방법과 특정 직무에 필요한 과업을 정의하는 과정으로서, 종업원의 직무만족과 직무성과, 생산성 향상, 정신적 육체적 건강유지를 위해 필요하다.직무설계의 접근법초반 직무설계는 테일러의 과학적 관리는 목표의 특성, 종류, 상황요인이 있는데, 목표의 특성이 구체적이고 어려울 수록, 목표의 종류가 지시된 목표보다는 참여적, 자기설정적 목표일수록 성과가 높으며 피드백, 보상조건 등의 상황요인들에 영향을 받는다. 목표설정이론은 목표관리 실시를 통해 활용될 수 있다. MBO(목표관리)란, 조직의 전반적 목표가 부서 및 개인의 목표로 전환하는 것을 목적으로 조직 단위별 목표가 구체적으로 정해지도록 관리하는 것을 뜻한다.3) 내재적 동기이론동기유발 측면에서 외재적 보상보다 내재적 보상이 더 크게 작용되는데, 이는 직무특성모형과 인지적 평가이론으로 설명이 가능하다.직무특성모형은 높은 생산성과 높은 수준의 직무경험을 창출하기 위해 고안된 직무디자인 모형이다. 직무의 특성이 직무수행자의 성장욕구수준에 부합할 때, 큰 의미와 책임감을 주고, 동기유발의 측면에서 긍정적인 성과를 낳을 수 있다. 직무특성모형에는 5가지의 핵심직무특성이 있는데, (1)기술다양성과 업무의 내용과 관여도의 범위를 뜻하는 (2)과업정체성, (3)과업중요성, (4)자율성, 직무 수행하며 직무의 성과, 효과성에 대해 직접적이고 명확한 정보를 획득할 수 있는지와 관련한 (5)피드백이 있다. 기술다양성과 과업정체성, 과업중요성은 직무의 의미감을 제공하고, 자율성은 책임감을, 피드백은 직무수행 결과에 대한 지식을 제공한다. 핵심직무특성을 통해 작업자는 높은 내적 동기부여와, 직무만족, 업무성과와 낮은 결근율과 이직률을 달성할 수 있다.인지적 평가이론은 과잉정당화효과라고도 불리는데, 내재적 동기가 유발되어 있던 직무에 대해, 외재적 보상이 주어지는 경우 내재적 동기가 감소한다는 이론이며, 이는 동기부여에있어 외재적 보상과 내재적 보상을 전략적으로 사용해야함을 시사한다.2. 인적자원계획-인적자원계획?인적자원계획이란 기업이 필요로 하는 인력의 양과 질적 수준을 예측하고 결정하며, 이를 충족시키는 공급인력을 예측하고 계획하는 인적자원관리의 기능으로 인적자원의 수급을 조절하는 과정이다.인적자원의 계획은 수요예측과 공급그러나 과당경쟁으로 인한 분위기 저하, 불합격된 조직원들의 불만 요인이 발생할 수 있다는 단점이 있다.-단어정리현실적 직무소개? 긍정적인 측면과 더불어 부정적인 측면을 포함하여 소개함으로써 직무만족과 직무기대를 개선하고, 자발적 이직의 감소의 결과를 낳는다.인력유동시스템? 인력유입, 인력과정, 인력유출의 과정으로 유동과정은 인적자원관리 시스템의 근간으로 여러 기능과 제도들과 연관성을 갖고, 이를 통해 경쟁우위의 확보가 가능하기에 중요하다.-채용관리?채용관리란 조직의 목표달성을 위해, 필요한 인적자원의 양과 질을 결정하고 이에 기초하여 모집, 선발, 배치의 업무를 전개하는 과정으로서 기업의 측면에서 조직의 성과와 인적자원관리의 관계와 관련하여, 인력채용의 부문의 중요성이 크기에 채용관리가 중요하다. 또한, 구직자 측면에서도 기업의 채용을 통해 동기부여와 역량을 키우는 직장과 직무를 선택 가능하고 금전적 이익을 얻을 수 있으며, 이는 사회적 측면에서도 중요하다.-선발관리?선발의 기준은 지적, 인격적, 신체적 조건이 있으며 기업은 이를 측정하기 위해 선발시험과 면접등을 실시한다. 특히, 면접의 중요성이 높아지고 있는데 면접은 구조화된 정도를 비교하여 구분할 수 있다. 전통적인 면접은 절차와 질문, 기준이 구조화되지 않아 면접효과가 떨어지는 편이었다. 전기자료 면접은 기준은 구조화되었지만 절차의 구조화는 아직 부족했으며, 행동기술면접은 질문과 절차의 구조화는 달성하였지만 기준의 구조화가 부족하였다. 상황면접은 절차와 질문, 역량과 판단의 기준을 모두 구조화시켜 면접효과가 높은 면접 방법이다.선발도구는 측정결과가 평가자 간, 평가자 내, 반복 평가를 했을 때도 일관성이 있어야하며 이를 신뢰도라고 한다. 또한, 측정하고자 하는 바를 잘 측정하는지에 대한 타당성이 있어야하는데, 이를 타당도라고 한다. 타당도에는 지원자들의 점수가 선발 후의 성과를 비교하는 예측 타당성, 현재의 종업원과 비교하는 동시 타당성, 내용 타당성과 구성 타당성이 있다.*그림비교-> 방향이 같으면 신형주의가 있으며, 배치방법으로는 작업지침 방식과 순수선발 상식, 재단적응 방식이 있다. 작업지침 방식은 각 개인의 최고 점수 직무에 배치하는 방식이며, 순수선발 방식은 특정직무에 대하여 최고의 점수를 받은 사람을 배치, 재단적응 방식은 직무의 최저수행요건을 정하여 가장 높은 점수를 우선 배치 후 단계적으로 적용하는 방식이다.-승진관리승진이란 조직 내에서 권한, 보상, 책임이 함께 수반되는 신분상의 상승이다. 승진관리를 통해 개인의 목표와 조직의 목표를 일치시킬 수 있으며, 유효한 커뮤니케이션 수단이 되고, 인사정체의 문제를 해결할 수 있다.승진기준에는 근속년수를 기준으로 삼는 연공주의와, 능력에 따라 승진시키는 능력주의가 있으며, 능력이나 속성을 기초로 승진하는 속인기준과 직무의 수행내용과 책임을 바탕으로 둔 속직기준이 있다. 주로 기술 수준이 낮은 업무는 연공요소가 위주가 되며, 기술 수준이 높은 업무는 성과요소를 기준으로 평가하게 된다.승진제도는 직무중심적 능력주의에 입각한 직계승진과, 연공과 신분에 따라 승진시키는 제도인 연공승진제도, 연공주의의 장점과 능력주의의 합리성을 가미시킨 절충적 승진제도인 자격승진제도가 있다.이러한 승진은 기회와 관련하여 적정성을 가져야하고, 능력과 자격에 맞춰 공정성을 갖춰야하며, 승진의 기준인 평가요소가 합리성을 갖춰야한다.-이직이직이란 근로자와 사용자 사이에 체결된 근로관계의 종료로서, 자발적 이직인 사직과 징계해고, 정리해고, 정년퇴직, 명에 퇴직과 같은 비자발적 이직으로 나뉜다. 이직은 조직을 활성화시키고, 적체 정체의 문제를 해소하며, 인건비 부담을 감소시킨다는 긍정적 측면이 있지만, 조직경쟁력이 감소할 수 있으며 인력개발비용의 증가, 사기저하 및 결속력 저하, 부정적인 이미지 영향 등의 단점이 있다.특히, 정리해고는 긴급한 경영상의 필요에 의해 인원을 줄이기 위하여 일정한 요건 아래 근로자를 해고하는 것인데, 정리해고 전 이전의 대책에 대한 고려가 중요하다.-퇴직관리전직지원제도란? 퇴직관리의 방안으로서 감원대상 직원.

경영/경제| 2021.01.06| 15페이지| 2,000원| 조회(1,003)

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경영학(인사관리,인적자원관리,조직이론) 관련 레포트-AIA 전략 및 조직 문화 사례 평가A좋아요

AIA의 인적자원관리 사례AIA생명은 전면적인 조직 개편과 내부 문화 혁신, 인적 구조 조정 등을 통해 보험 업계에서 1인당 생산성이 가장 높은 회사로 거듭나는데 성공하였다.AIA생명의 사례를 세가지, ‘내부 문화 혁신, 조직 개편, 인적 구조 조정’의 부분으로 나눠 살펴보고, AIA 사례의 시사점을 살펴보려 한다.1. 내부 문화 혁신AIA 생명은 조직 내 무기력과 패배감이 만연하였다. 처음 AIA는 직원들에게 무기명으로 메시지를 전달받아 조직 내 문제점을 파악하였고, 내부 문화를 혁신하였다.AIA는 회사의 정보를 투명하게 공개하였고, 조직원들과 지속적으로 스킨십을 가졌으며, 변화추진부를 새로이 만들어 조직의 변화를 위해 노력하였다. 변화추진부는 AIA 스퀘어 등을 구성하거나 다양한 기업들을 방문하여 조직 문화를 조사하고 공유하기도 하였다. 또한 부서별의 업무 범위를 확대하여 신속한 의사결정이 가능케 하였다.이러한 노력은 AIA의 구성원들에게 조직 변화의 필요성을 느끼게 하였고, 조직원들의 주인의식을 높이는 결과를 낳아 내부 혁신의 동력이 되었다.2. 조직 개편성과가 기대에 못 미치거나 업무가 제대로 돌아가지 않을 때, 많은 기업들은 조직 개편을 실시한다. AIA 또한 필요한 과제였다.그러나 조직 설계, 개편에는 많은 시간과 노력이 요구되며 조직 개편 이후 구성원들의 혼란과 적응의 비용 또한 상당하다. 그러나 이러한 노력에도 불구하고, 조직 개편의 사례에 따르면 성과는 기대에 못 미치는 경우가 많다. 실제, 조직 개편 사례에서 성공 확률은 25%~30%밖에 안된다고 말한다. 야후 또한 조직 개편 이후, 조직이 점차 비대해지고 오히려 의사결정은 복잡해졌다.AIA는 조직 개편의 원칙을, 단순성, 민첩성, 실용성으로 정하여 전사 조직을 다시 구성하였다. 조직의 기본 단위를 줄이고 부서별 업무를 명확히 하여 의사결정의 효율성을 높였고, 상황에 따라 융통성 있게 움직일 수 있도록 만들어 변화에 대응 가능하게 조직을 재구성하였다. 또한, 개편된 조직에 맞는 인력을 재배치하였다. 이러한 과정은 변화추진부가 조사했던 타사의 사례와 지속적인 조직원 들과의 스킨십이 있어 가능하였다.3. 인적 구조조정구조조정이란 조직 구조를 변화시키는 과정에서 필요 없고 과중한 부분을 정리하여 최적 경영에필요한 조직 형태를 유지시키는 조직 변화 행위이다. AIA 또한 생산성의 증가를 위해, 구조조정의 과정이 필요했다.그러나 인적 구조조정은 직원들의 사기저하, 경쟁력 약화 등의 부정적인 결과를 초래하기 쉽기에 기업들은 인적 구조조정에 있어, 성숙한 계획과 결정이 필요하다.AIA는 희망퇴직을 받기에 앞서, ‘희망퇴직 신청불가’의 기준을 세워, ‘남아야 하는 사람’에 집중하였다. 또한 희망퇴직을 독려하기 위한 전략적인 장치도 마련하였다. AIA의 희망퇴직 패키지는 기준에 따라 퇴직금을 높이고, 전직 또는 창업 관련 컨설팅 등 지원 프로그램을 제공하였고, 이러한 조건에 의해 대략 20%의 인력이 구조조정 되었다.AIA의 인적 구조조정이 완전히 성공적이기만 하지는 않았다. 구조조정 이후 조직원들은 업무에 몰입하지 못하고 불안해하기도 하였다.그러나 AIA는 이후, 미팅을 통해 CEO의 의지와 앞으로의 계획을 나눴고, 리더들을 대상으로 소통과 교육을 강화하여 조직원들에게 믿음을 주었다. 또한 이러한 소통의 교육을 조직원들에게도 실시하여, 조직원 개개인의 역량을 높였다.4. 결론AIA는 직원들에게 무기명 메시지로 받았던 ‘총력 영업 지원’도 가능하게 하였다. 조직 개편을 통해 영업부서의 권한을 높이고, 타 부서 인력들을 이동하면서 조직 문화 또한 영업을 우선하는 쪽으로 변화하였다. 이러한 전략들을 통해 AIA는 조직원들의 주인의식을 고취시켰고, 조직원들은 자율성 강화 및 긍정심리자본 확대의 결과를 얻었다. 이러한 성공은 기업의 투명한 정보 공유, 보텀업 방식의 변화 추진, 강한 권한위임, 전방위적 커뮤니케이션의 지속이 있어 가능한 일이었다.이러한 AIA의 사례는 기업이 조직의 변화에 앞서 준비해야할 점들을 시사한다. 조직의 변화는 구성원들의 심리적 저항을 낳기도 한다. 이에 있어 기업은 외적 보상 뿐 만 아니라 구성원들의 내적 동기 또한 높여야 함을 알 수 있다.AIA는 새로운 비즈니스 모델 ‘AIA 바이탈리티’의 도입을 노력 중이다. 이와 더불어 조직 내부의 혁신도 지속적으로 추구하고 있다. 2020년 7월 17일, AIA생명은 기업용 소셜미디어 서비스인 워크플레이스를 기반으로 사내 디지털 소통 플랫폼을 신설하여 모든 구성원이 직급과 관계없이 자유롭게 의견을 게재하고 정보를 공유할 수 있는 디지털 채널을 만들었다.환경 변화에 있어, 조직의 소통을 확대하고 유기적이면서 투명한 조직문화를 만들기 위한 새로운 소통 전략이다. 이처럼, AIA 생명은 성공적 변화 추진에 안주하지 않고, 지속적으로 조직 문화의 발전을 추구해야 할 것이다.

경영/경제| 2021.01.06| 2페이지| 1,000원| 조회(503)

조직관리, 인적자원관리, 조직이론, 조직개발, 조직문화사례, 인사관리사례, AIA, 인적자원관리사례

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경영학(인사관리,인적자원관리,조직이론) 관련 레포트-ATT 사례 (A+)-인적쇄신, 성과주의

AT&T 사례의 시사점-재교육, 재배치, 변동보상과 성과주의 보상체제AT&T는 미국의 전신, 전화 기업이다. 최근 기술의 급격한 변화로, 전통적인 사업 영업은 급속한 쇠퇴를 우려하고 있다. 이에 AT&T는 사업 영역을 전환하면서 상당한 인사관리상의 문제를 겪었다.이는 AT&T의 사례뿐만 아니다. 환경 변화에 따른 기술을 보유한 새로운 인력에 대한 필요성은 모든 기업들이 해결해야하는 문제이다.AT&T는 기존인력의 재교육을 통해 문제를 해결하고자 하였다. AT&T의 재교육은 직원 스스로 시간을 따로 내서, 때로는 자기 돈으로 이뤄졌다. 기업 내 재교육의 필요성은 직원 상당수가 긍정한다. 그러나, 자발적인 참여는 부진한 경우가 많다. 특히나 자부담으로 재교육을 받아야한다면 이에 대한 설득이 필요할 것이라는 생각이 들었다. 재교육의 참여는 구성원들의 재교육이 미래 투자가 된다는 인식과 장기적이고 체계적인 프로그램이 필요하다.AT&T의 대다수의 직원들은 재훈련의 필요성을 공감하고 있었으며, AT&T의 재훈련 프로그램은 장기적이고 체계적으로 진행된다. AT&T 인사부서는 ‘커리어 프로필 툴’을 제공하는데, 구성원들은 툴을 통해 모든 사업부문의 인력 충원 정보를 보고, 관련된 역량 상승 자원을 검색할 수 있다. 또한, 면담을 통해 보유 기술과 필요 기술의 간극을 파악하여 전문적으로 개발된 강의, 자격증, 학위 프로그램을 통해 교육받을 수 있다.기업 내 역량 개발 프로그램은 개인의 역량 성장의 기회임이 분명하지만, 이직의 새로운 발판이 될 수 있다는 걱정 또한 있다. ‘평생직장’의 개념이 모호 해지고 있는 오늘 날, 우수 인재의 이직 관리는 기업이 고려해야하는 주요한 사안이다.그러나 오히려 이직의 사유를 살펴보면, 개인의 성장 비전의 불확실성이 가장 큰 원인을 차지한다. 이러한 입장에서 인력 재교육은 기업 내 인력 충원의 문제 해결뿐만 아니라 개인의 지속적인 역량을 개발시켜주어, 내적 동기를 향상시키는 도구가 될 수 있다.AT&T는 재교육을 거친 기존 인력들을 직무 재배치하였다. 조직 관리에 있어, 직원의 배치가 희망 직무에 부합할 때, 개인은 직무 몰입도가 상승하게 된다. 그러나 모든 직원들의 배치가 희망 직무에 부합할 수는 없다. AT&T 사례처럼 환경의 변화로 인한 재배치의 필요와 직원 개인의 특성과 직무 특성의 부합도 고려 등의 이유로 기업은 직원이 희망 직무와 부합하지 않는 경우에도, 직원들의 직무 몰입을 향상시키는 방안을 고려해야한다. 한 연구에선 이에 대한 방안으로, ‘자율적 직무 재조정’을 설명하였다. 즉, 직무를 배치함에 있어 희망 과업이 아닐지라도, 과업재조정, 관계재조정, 인지재조정 등을 통해 기존 수동적 직무 수행에서 벗어나 개인의 적극적 관여를 권장해야한다는 것이다.AT&T는 4년에 한 번씩 직무 재조정을 실시하며 주로 기존인력들은 기술관련 직무의 절반가량에 배치된다. 사례에서 직무 재조정의 과정이 전부 서술되어있지는 않지만, 구성원들에게 자율성을 부여할 수 있는 환경은 엿볼 수 있다. AT&T는 회사 전체의 역할 구조를 단순화, 표준화 하였다. 기존 IT 분야를 ‘소프트웨어 엔지니어’라는 단일 직무로 변경하거나, 팀 리드 등의 역할을 ‘피플 리더’로 통합하는 등, 역할의 폭을 넓혀 유연성을 높였다. 이러한 조직 구조 단순화는 유연성, 효율성, 합리성을 높이는 긍정적 효과뿐만 아니라 연구에서 고안했던 ‘자율적 직무 재조정’ 측면에서 과업, 관계, 인지 조정 과정을 구성원들이 자율적으로 구성하는 권한을 부여할 수 있는 환경이 될 수 있을 것이라 생각한다.또한, AT&T는 연공서열의 비중을 줄이고 변동 보상을 늘리는 방향으로 보상 제도를 재편하여 높은 성과를 올린 이들에게 동기를 부여하고 기술직 직원들에게 가중치를 부여하였다.그러나 성과주의 혹은 인센티브가 성공적인 동기부여의 방안이 될 수 있는가에 대한 의견은 분분하다. 실제로 인텔의 한 공장에서 실시된 성과급 실험에선 인센티브의 보장은 직원들의 생산성을 향상시키지 못하였다. 실제로 몇 기업은 성과급을 아예 폐지하고, 기본 봉급을 올리는 방안을 채택한 사례가 있다. 또한, 성과주의의 보상 체계는 보상 절차 및 방식의 공정성을 구성원들에게 설득시키기 어려운 경우도 있다.

경영/경제| 2021.01.06| 2페이지| 1,000원| 조회(395)

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