*종* 스토어

*종*

개인인증

팔로워0 팔로우

소개

등록된 소개글이 없습니다.

전문분야 등록된 전문분야가 없습니다.

판매자 정보

학교정보

입력된 정보가 없습니다.

직장정보

입력된 정보가 없습니다.

자격증

입력된 정보가 없습니다.

판매지수

판매중 자료수

47개
전체 판매량

50개
최근 3개월 판매량

1개
자료후기 점수

평균B
자료문의 응답률

-

전체자료 48개

판매자 표지

요즘 Z세대가 원하는 소속감의 의도는?

제목: 요즘 Z세대가 원하는 소속감의 의도는?- 목 차 -1.개념2. Z세대에 대한 편견과 오해3. Z세대가 소속감을 느낄 수 있도록 돕는 방법1) 사내 전문가와의 연결2) 동료와의 연결1. 개념:1997년 이후 태어난 Z세대들이 조직에 본격적으로 들어오기 시작했다. Z세대는 조직에 대한 무조건적인 충성과 상명하복 문화에 의문을 던지며, 자신의 삶을 더 중시하는 모습을 보인다. 하지만 Z세대는 이전 세대보다 개인주의적이며, 수평적이고 느슨한 관계를 선호할 뿐, 조직에서 소외되거나 고립되는 것을 원치 않는다.이들은 오히려 조직 내 커뮤니티에 소속되어 그 안에서 멘토링을 받으며 성장하고 적응하길 원한다. Z세대들이 코로나 시기에 놓쳤던 사회 경험을 쌓고 소속감을 느끼며, 동시에 업무 역량과 동료와의 유대 관계를 높일 방법은 무엇인가?첫째, 먼저 조직 내 멘토링 프로그램을 통해 사내 전문가와 Z세대를 연결해주는 방법이 있다. 아마존은 사내 멘토링 프로그램 플랫폼을 통해 조직 내 다양한 전문가들을 선택해 구성원들이 원하는 시점에, 원하는 형태의 멘토링을 받을 수 있게 한다.100여 개의 멘토링 프로그램을 통해 각 구성원들의 다른 경험과 배경, 역할에서 오는 각기 다른 니즈를 맞추고자 노력하고 있다.둘째, 나아가 공통 관심사를 바탕으로 한, Z세대 중심의 커뮤니티를 조성하여 동료와의 연결감을 높여줄 수 있다. 글로벌 기업들은 사내 네트워킹 그룹이나 학습 커뮤니티를 조직 차원에서 운영·지원하며 Z세대의 조직 내 소속감을 강화하고 있다.이로써 Z세대들은 소속감은 물론, 의사소통이나 협업, 업무 관련 스킬을 얻어 업무 동기와 몰입도를 높일 수 있다.2. Z세대에 대한 편견과 오해최근 조직 내 신입사원인 Z세대(1997년~2012년생)의 등장과 함기성세대는 Z세대가 이전 세대보다 조직에 소속되기를 꺼려하고, 조직 적응력이 떨어진다고 생각하기도 한다. 특히 협업, 소통능력, 친화력이 부족해 Z세대와 함께 일하기 어렵다고 느끼는 경우가 많다.1) 리더가 Z세대에게 업무상 전달할 내용이 있거나 추가적으로 알려주고 싶은 내용이 있더라도, 행여 ‘꼰대’라는 소리를 듣거나 사이가 멀어질까 소통을 피하기도 한다. 하지만 Z세대는 이전 세대보다 개인주의적이며, 수평적이고 느슨한 관계를 선호할 뿐, 조직에서 소외되거나 고립되는 것을 원치 않는다.Z세대가 조직에 소속되기를 꺼린다는 것은 편견에 불과하다. 오히려 Z세대의 93%는 업무에서 소속감을 느끼는 것이 중요하며, 소속감이 업무 동기와 몰입의 원천이라고 응답했다.2) Z세대가 완전한 원격근무보다 사무실 근무와 원격근무가 혼합된 하이브리드 근무를 선호하는 것도 소속감과 관련된다. Z세대 74%는 완전한 원격근무가 직장 내 커뮤니티에서의 소외로 이어질 수 있음을 우려하고, 완전한 비대면 상황에서 멘토링의 기회가 줄어들 것을 걱정하는 Z세대도 41%에 달한다.3) 기성세대가 Z세대에 대해 품고 있는 막연한 생각과 달리, Z세대는 조직 내 커뮤니티에 소속되어 그 안에서 멘토링을 받으며 성장하고 적응하길 원하고 있다.사회적인 인정과 인간관계에서 오는 소속감은 세대를 초월한 인간의 기본적 욕구 중 하나다. 그러나 특히 Z세대가 소속감을 더욱 중시하는 이유를 알기 위해서는 이들의 성장과정에 대한 이해가 필요하다. Z세대가 한창 사회생활을 준비하거나 시작하던 시기는 코로나 팬데믹의 한복판이었고, 그로 인해 원격근무, 비대면 의사소통이 확산되면서 이들이 소속감을 경험하기 어려운 환경이 만들어졌다. 다른 세대들에게 자연스럽게 주어졌던 소속감의 경험은 이들에겐 꼭 필요하지만 부족한 자산이 된 것이다. Z세대는 코로나 시기에 겪었던 사회경험과 소속감 결핍을 만회하고 싶어한다. 그렇다면 어떻게 Z세대의 소속감을 높일 수 있을지 살펴보자.3. Z세대가 소속감을 느낄 수 있도록 돕는 방법많은 한계가 있다. 앞서 언급한 바와 같이, 소속감은 사회적 인정과 인간관계에서 비롯된다. 이를 충족시켜 주기 위해서는 주도적으로 성과를 창출하는 과정에서 자연스럽게 사회적인 인정을 받을 수 있도록 선배들이 역량을 키워주고, 동료와 유대 관계를 쌓을 수 있는 기회를 마련할 필요가 있다. 이는 ①조직 내 멘토링과 ②커뮤니티를 통한 동료와의 상호작용 기회를 제공함으로써 가능하다.1) 사내 전문가와의 연결: 온라인 플랫폼을 통한 개인 맞춤형 멘토링어도비(Adobe) 글로벌 채용 담당자 코트니 에린(Courtney Erin)은 “Z세대는 호기심이 많고, 성장에 목마르며, 성공 지향적이다. Z세대의 열정과 함께 적절한 멘토링과 가이드가 필요하다.”고 말했다. 이처럼 사회 초년생인 Z세대는 멘토링을 통해 소속감을 느끼고, 업무 관련 조언을 통해 역량을 높이기를 원한다. Z세대는 사회 진출과 동시에 코로나가 확산되었으며, 원격근무로 인해 멘토링 기회나 조직 내 네트워크를 형성할 기회를 갖지 못한 경우가 많다. Z세대 83%는 자신의 커리어를 위해 조직 내 멘토가 있는 것이 매우 중요하다고 생각하지만, 실제 52%만이 멘토가 있다고 답했다. Z세대 절반은 자신의 직무 스킬을 더 많이 배우고 싶다고 응답할 정도로 조직 내 멘토를 통해 배우고 성장하고 싶은 니즈가 강하다.선배로부터 커리어와 관련된 조언을 받지 못하는 Z세대들은 Chat-GPT 등 AI에서 조언을 구하거나, 회사 밖 ‘랜선 멘토링’을 통해 해결하는 경우도 발생하고 있다. 랜선 멘토링이란 온라인상으로 외부 전문가들의 노하우 정보를 얻거나, 코칭이나, 상담받는 것을 의미한다.업무상 어려움을 겪을 때 MZ세대의 절반은 조직 내 선배가 아닌, 온라인상의 정보나 외부 전문가의 도움을 받아 문제를 해결한다고 한다.이는 Z세대가 원하는 멘토링을 조직 내에서 충분히 경험하지 못하면서 나타나는 현상이다. 그렇다면 조직 내에서 Z세대가 원하는 멘토링을 제공할 수 있는 방법은 무엇이 있을까?Z세대는 주어진 교과서나 참고서가 아니라 자신우는 방식을 선호한다.기존 멘토링 방식은 Z세대 본인의 니즈와 상관없이 회사에서 일방적으로 멘토를 정해주는 경우가 많다. 또한 사회 초년생인 Z세대는 조직 내 누가 어느 분야의 전문 지식과 직무 경험이 있는지 알기 어렵다. 알더라도 자연스럽게 물어볼 수 있는 의사소통 채널도 찾기 쉽지 않다.아마존은 사내 멘토링 프로그램 플랫폼을 통해 조직 내 다양한 전문가들을 선택해 구성원들이 원하는 시점에, 원하는 형태의 멘토링을 받을 수 있는 기회를 제공한다. 전세계적으로 사업이 확장되면서 아마존의 구성원 수가 급격히 증가했다. 이에 따라 아마존은 전세계에 퍼져 있는 사내 인재들을 서로 연결하는 온라인 멘토링 매칭 플랫폼을 활용하고 있다. 특히 신입사원에게는 아마존 입사 초반에 무엇이든 물어볼 수 있는 멘토를 매칭해 조직에 빠르게 적응하도록 돕는다. 신입사원뿐만 아니라 아마존 구성원이라면 누구나 멘토, 멘티가 되고 연결될 수 있다. 특히, 구성원들은 지금 하고 있는 업무에 필요한 지식, 기술, 경험을 갖춘 사내 멘토를 찾아 직접 배움으로써 직무 역량을 키울 수 있다.현재 하고있는 업무와 직접적인 관계가 없더라도 특정한 전문 기술이나 직무 경험이 있는 사람들을 선택해 자신의 커리어에 도움이 될 만한 멘토와 연결될 수 있다. 자신이 원하는 멘토를 직접 선택할 수도 있지만 자신과 상대방의 경력, 직무, 직책, 전문분야 및 위치에 따라 가장 적합한 멘토를 AI 알고리즘을 통해 매칭 해 주기도 한다.아마존은 멘토링 프로그램을 세분화하여, 각기 다른 니즈를 가진 구성원들이 연결되어 자발적으로 도움을 서로 주고받고, 커리어에 대한 고민을 나눌 수 있는 개별적 통로를 마련하고 있다. 아마존은 단순한 1:1 멘토링 프로그램 이외에도 특정 주제를 갖고 일회성 멘토링을 받는 플래시 멘토링(Flash Mentor -ing), 3~10명의 동료 간 그룹 형태의 멘토링(Peer-to-Peer Mentoring) 등 100개 이상의 멘토링 프로그램을 운영한다. 이처럼 다양한 형태의 멘토링 프로그램을하고 중요한 욕구지만, 세대에 따라 그 욕구를 충족시키는 방법은 다르다. Z세대는 조직이나 지역에 기반한 공식적 커뮤니티 활동보다는 공통 관심사나 취향에 따른 비공식적 커뮤니티 활동을 통한 느슨한 연결을 선호한다.조직 내에서도 구성원의 관심사를 기반으로 한 비공식적 커뮤니티를 지원하는 것도 Z세대의 소속감을 높이는 방법이다. Z세대들이 직접 만나 고민을 나누고, 경험한 문제들에 대한 해결방법이나 노하우를 공유하고 학습하면서 Z세대와 조직 간 연결감을 높일 수 있다.글로벌기업들은 구성원의 특정 세대, 성별, 인종 등 공통 관심사 기반의 사내 네트워킹 그룹(Employee Resource Group; 이하 ERG)을 지원하고 있다. 특히 3M은 입사 5년차 신입사원, 경력직 사원을 대상으로 만든 NEON(New Employee Opportunity Network)이라는 자발적인 사내 네트워크 그룹을 운영한다. 이 ERG에서는 업무 노하우를 제공하거나, 멘토링 및 강연을 제공함으로써 구성원의 소속감을 높이고 있다. NEON ERG를 이끄는 리더들은 사내 문제를 자발적으로 나서서 해결해보는 프로그램을 기획하고 실행하는 리더십 기회를 통해 조직에 대한 이해도를 높이고 있다.공통 관심사를 중심으로 자발적으로 모인 학습 커뮤니티(Community of Practice; CoP)를 운영하는 기업도 있다. 학습 커뮤니티는 특정 영역이나 주제에 관심을 갖고 있는 구성원들이 자발적으로 모여 가진 지식을 서로 나누고 배우는 그룹을 의미한다. 세계은행(World Bank)에서는 100여 개의 학습 커뮤니티를 운영 중이다. 학습 커뮤니티는 보통 5~12명의 핵심 멤버들을 중심으로 정기적으로 모여 정보를 공유하고 배운다. 세계은행의대표적 학습 커뮤니티인 HR 애널리틱스 그룹은 HR 분야에서 필요한 기술들을 배우고 서로 가진 경험과 전문지식들을 나누고 있다.구성원들은 학습 커뮤니티에서 최신 기술을 습득하고 노하우를 공유하면서 사내 문제를 기존과 다른 방식으로 접근할 수 있다. 각자 타부서있다.

사회과학| 2024.07.29| 6페이지| 3,000원| 조회(101)

수평적, Z세대, 개인주의적, 하이브리드 근무 등

미리보기

닫기
판매자 표지

장수하는 리딩기업의 미래사업 운영방식은

제목:장수하는 리딩기업의 미래사업 운영방식은?- 목 차 -1. 개요2. 기업들의 트랜스포메이션이 필요한 시대1) 사업전환(Transformation)의 의미3. 기업들의 미래 준비가 어려운 이유1) 미래 준비 위험을 감내할 체력과 뱃심의 부족2) 환경변화에 따른 위기 가능성을 과소 평가3) 발목을 잡는 성공 경험4. 기업사례를 통해 본 미래사업 추진과정1) GE: 기존사업 리더들에게 미래사업 발굴 독려2) IBM: 별도 조직에서 미래사업 추진3) Johnson & Johnson: 최고경영진 주축의 미래전략 논의체제 운영4) Corning: 비즈니스와 R&D간 협업으로 미래사업 모색5. 기업의 미래 준비, 4가지 포인트1. 개요◎ 저성장이 뉴노멀이 되는 시대에 기존사업만으로는 기업들이 성장하는 데 한계가 있다. 혁신을 통해 현재의 주력사업의 수익을 극대화하는 한편 동시에 새로운 사업을 발굴하여 미래 핵심 비즈니스를 창출할 수 있어야 한다.◎ 그러나 생각보다 기업들의 미래사업 발굴은 쉽지 않다. 미래 준비 위험 을 감내할 체력과 뱃심이 부족하고 주위환경과 위기의 조짐을 제대로 파악하지 못할 때도 있으며 기존사업의 성공 경험이 새로운 사업의 발목을 잡기도 하기 때문이다.◎GE, J&J 등은 100년 장수 기업이지만 변화하는 경영환경에 누구보다도 발 빠르게 대응하며 미래를 준비하였다.◎GE는 IB(Imagination Breakthrough) 프로세스를 통해 신사업을 발굴했다.우선 각 사업조직 리더들이 매년 3개씩 신사업 아이디어를 내놓도록 유도했다.제출된 아이디어는 CEO가 의장을 하고있는 ‘사업화 위원회’에서 평가를 하고, 평가에서 통과된 신사업은 IB프로젝트로 추진하며 CEO가 직접 IB 프로젝트의 진행 상황을 챙겼다.◎IBM은 CS 것이다. 주력사업에서 수익을 극대 화하고 이를 미래사업에 인큐베이팅(Incubating)하는 선순환의 고리가 원활하게 돌아야 한다고 말하고 있다. 그런데 성공했던 기업들이 지속적 혁신에 성공하지 못하고 쓰러지는 이유는 대부분 잘나가는 기존사업을 유지하는데 급급했기 때문이라고 지적하고 있다.◎ 기업이 영속하기 위해서는 사업 전환이 원활하게 이루어져야 하는데, 이를 위해서는 끊임없이 미래 성장동력을 탐색하여 확보하는 노력을 게을리해서는 안된 다고 강조하고 있다.3. 기업들의 미래 준비가 어려운 이유◎ 많은 기업들이 환경변화에 대응하기 위해 미래사업을 준비해서 성공적인 사업 전환을 이루어야 한다는 필요성에는 공감하고 있다. 그럼에도 여전히 미래 변화를 예측하 고 선제 대응하기보다는 현재의 주력사업을 잘하는 데 집중하는 경향을 보인다. 불확실성 시대에 미래 준비가 기업들의 발전과 생존을 위해 필수적임에도 불구하고, 정작 기업들이 혁신적으로 미래 준비를 하지 못하는 이유는 무엇일까?1) 미래 준비 위험을 감내할 체력과 뱃심의 부족◎ 우선 전문경영인들이 자신의 재임기간 동안의 성과극대화에 치중하게 된다 는 점을 들 수 있다. 미래 준비는 성공을 담보하기 어려울뿐 만 아니라 기존사업에 쏟던 역량 일부를 미래사업 준비에 전환해야 하고, 기존사업의 이윤감소, 시장점유율 축소, 매출 증가세 둔화 등의 정량적 손실이 나타날 가능성 이 있다.그런데 회사가 이러한 성과의 일시적 하락을 잘 견디고 미래를 준비할 수 있는 체력이 부족하다고 판단되면 회사의 장기성장을 위해 미래준비가 필요하다고 인식되더라도 미래 준비에 대해 소극적 태도를 취하고 현재의 주력사업에 집중하 게 되기 쉽다. 설령 회사가 단기간의 손실을 견딜 수 있는 체력이 있다고 하더라 도 기존사업의 성과가 낮아지는 점에 대해 주주들과 내부 구성원들의 우려와 불만 이 나타날 수 있다.◎ 그리고 이러한 현상은 자칫 계약직인 전문경영인 자신의 연봉이나 자리까지 위태롭게 만들 수도 있다. 이런 높은 위험 요소가 있는 상황에서 전문 점이다.◎ 당시 제록스의 비즈니스 방식은 외부 협력없이 모든 부분을 제작하고 판매 조직까지 직접 운영하여 부가가치를 독점하는 형태였다. 복사기 사업에서는 심지어 제록스 복사기 전용 용지까지 만들 정도였다. 우수한 데이터베이스 기술을 가지고분사했던 메타포(Metaphor)는 이러한 제록스의 턴키(turnkey) 방식을 그대로 따랐다.◎ 그러나 소프트웨어뿐 아니라 소프트웨어를 탑재한 하드웨어를 묶어서 판매 하는 메타포의 방식은 시장에서 성공을 거두지 못했다. 결국 메타포는 투자 비용 도 건지지 못하고 10년만에 IBM에 매각되었다. 반면 네트워크 기술을 가지고 분사한 쓰리콤 (3Com)은 초기 IBM PC와 호환되는 기술을 개발했고 판매는 외부 도매업자들에게 맡겼다.◎ IBM이 성장함에 따라 쓰리콤도 덩달아 함께 성장할 수 있었다. 페이지 기술 언어를 상용화하기 위해 분사된 어도비(Adobe)는 처음에는 메타포처럼 턴키방식을 고려했다. 그러나 모든 부분을 전담하기에는 경쟁을 이겨내기 어렵다고 판단하여 소프트웨어 기술에 집중하기로 결정했다. 애플, IBM 등 컴퓨터 회사와 캐논, HP 등 프린터회사 제품들 사이의 호환성을 해결하기 위한 사실 표준(de facto stand -ard)을 만들어 공급하였고 덕분에 컴퓨터, 프린터 회사들과 함께 동반성장해 나 갈 수 있었다.4. 기업 사례를 통해 본 미래사업 추진과정◎ 앞서 살펴보았듯이 기존사업을 영위하면서 미래사업을 준비하기란 여간 어려 운 일이 아니다. 불확실성이 높은 환경에서 한정된 자원과 역량으로 미래를 탐색 하고 새로운 사업을 시도하는 것은 리스크가 클 수밖에 없기 때문이다. 그럼에도 불구하고 착실하게 미래 준비를 함으로써 변화하는 경영환경 속에서 롱런하는 기업들이 있다.1) GE: 기존사업 리더들에게 미래사업 발굴 독려◎ GE는 2000년 초반 뛰어난 실적에도 불구하고, 기존 주력사업에서 고수익을 지속하기는 어렵다고 판단했다. 플라스틱 사업부, 가전사업부 등 GE의 오랜 비즈 니스들의 수익성이 악화되고 있었기리에만 몰두하다 보니 앞서 살펴본 것처럼 신사업 추진 에 관심이 없었고 급기야 신사업 예산이 삭감되거나 없어졌던 것이다.◎ TF팀은 맥킨지 (Mckinsey) 컨설턴트들의 저서 ‘성장의 묘약’ 에 제시된 ‘Three Horizons of Growth’의 내용대로 사업을 주력사업, 성장사업, 미래사업으로 구분하여 관리하고, 미래사업을 별도로 전담하는 조직이 필요하다고 제안했다. 이후 IBM은 신사업 전담조직을 운영하였는데 이것이 EBO(EmergIng Business Opportunities)이다.◎ EBO는 본사관리하의 신사업 전담조직으로 구성되었지만 기존사업조직에서 완전히 분리시키지는 않았다. 미래사업을 독립적으로 관리하면 사업조직과는 괴리되는 단점이 있기 때문이다.◎ 따라서 기존사업 책임자들도 EBO 관련 미팅에 계속 참여했고, EBO가 일정 궤도에 올라 사업성이 검증된 후에는 기존 조직으로 이관시켰다. IB Project Review에서의 제프리 이멜트의 주요 챌린지 포인트MarketOpportunity- 목표가 무엇인가? 이 사업으로 달성하고 싶은 바는? 이유는?- 시장 기회(market opportunity)에 잘 부합하는 전략인가?- 시장 성공의 관건은?- 기술의 중요성은 어느 정도 되나?우리에게 이점이 되는 것인가?Competition- 같은 사업을 하는 경쟁자가 있는지? 누가 가장 잘하는지?- 경쟁 환경 속에서 우리의 차별화 포인트는?- 몇 개의 경쟁사가 이 사업에 뛰어들었었는지?그들은 실패했는지 성공했는지?- 경쟁자들이 이 사업으로 돈을 벌고 있는지?Pricing- 이 상품으로 우리가 얼마나 벌 수 있을까?- 고객들이 이 상품에 얼마를 낼까?- 우리가 적절한 가격을 결정할 방법은?- 더 높은 가격을 책정하면 안되나?Resources- 우리 조직 내에서 관련된 전문 지식을 갖춘 곳이 있나?- 다른 GE 사업부와 협력하고 있나?- GE Financial Service를 활용할 방법은 없나?- 성장 목표를 달성하기 위해 필요한 자원은?Go to Ma, 운영 /재무전문가, 기술전문가 등 4-5명인게 보통이었고 임원 1명만 투입된 경우도 있 었다. EBO는 이를통해 민첩성을 확보할 수 있었다. 미래사업은 기본적으로 투자 가 필요한 사업이지만 성공이 보장되는 것은 아니다. 리스크가 크기 때문에 적은 비용으로 사업성을 검증하다가 실패나 사업성 부족으로 판명되면 재빨리 철수하는 방법이 낫다고 판단했다.◎ EBO에 대한 평가도 미래사업에 걸맞게 월 단위 마일스톤(milestone4)을 기준 으로 했다. 기존사업들은 매출, 수익률 등 정량지표를 통해 사업성과를 검증할 수 있다. 그러나 당장 사업성과가 나기 어려운 미래사업에는 마일스톤 방식이 필 요 했다. 주로 지난달 계획달성 여부나 주요 이슈에 대한 대응방식 중심으로 논의 가 이뤄졌다. 사업초기 단계에는 리더십 팀 형성, 자문단 선임, 전략수립 완성도 등 사업기반 수립작업을 검증했다. 성숙단계로 접어들면 파일럿 고객수, 외부 파트 너십 체결여부 등 매출발생 관련 부분을 평가했다. 물론 재무 성과도 평가에 반영 되었지만 기존사업에 비해 유연했다. 예를 들어 기존사업 재무성과를 5년 단위로 평가했다면 미래사업은 7~10년가량 장기적 관점에서 평가하는 식이었다.◎ 평가시스템에 맞게 본사 전략팀, 기존사업 조직, CSO간 역할도 명확히 나뉘 었다. 전략팀은 EBO 팀에게 필요한 질문을 준비했다. 기존사업조직은 EBO 팀과의 협의 를 통해 다음달 목표를 설정하는데 관여했다. CSO는 EBO 팀이 매월 성과 달성을 해내는지 평가하는 일을 맡았다.3) Johnson & Johnson: 최고경영진 주축의 미래전략 논의 체제 운영◎ J&J는 약9만여명의 구성원, 100여개의 제품을 가지고 전세계를 대상으로 사 업을 하고 있는 글로벌 회사이다. 각 지역별, 제품별로 사업 리더들이 책임을 지고 사업하는 분권화된 경영방식을 추구하고 있다. 그러다 보니 시장이나 환경의 급격 한 변화에 따라 J&J가 나아가야 할 방향이나 미래 회사의 전략을 모색하는 데 있어 최고경영진들이 의견을 나누고 통텍 등,

경영/경제| 2023.09.19| 17페이지| 3,000원| 조회(137)

트랜스포메이션, 리딩기업, 비즈니스와 R&D간 협업, IB프로젝트, 미래사업의 ..

미리보기

닫기
판매자 표지

무기력을 극복하고 내 안의 열정을 깨워라

제목:무기력을 극복하고 내 안의 열정을 깨워라- 목 차 -1.개요2. 열정 잃은 무기력이 직장 생활 위기 징후3. 내 안의 열정을 깨워라1) 서로에게 자극이 될 수 있는 프레너미(Frenemy)를 찾아라2) 일을 가치있게 만들려면 재단[裁斷)이 필요3) 한뼘 전진을 위해 목표를 세우고 실천하라4) 선배, 상사와의 대화가 나의 상태를 점검하는데 도움4. 강요, 심리적 압박에 의해 형성된 열정은 경계해야1. 개요◎ 열정은 사람을 움직이는 강력한 에너지원이다. 일터에서도 개인의 성장과 성공을 위해 중요한 요소로 꼽힌다. 일터에서의 열정은 가치 있는 일에 흥미를가지고 자신의 시간과 노력을 지속적으로 투입하는 것을 의미한다. 열정을 가진직원들은 근성과 끈기를 가지고 스스로 자기 일에 집중하며, 무슨 일이든 새로 운 시각으로 바라보고 한층 더 좋은 방향으로 바꾸려고 노력한다.◎ 그러나, 열정을 잃어버리고 심지어 무기력에 빠진 직장인들이 적지 않다. 무기력은 동기와 의욕을 사라지게 하고 심하면 우울의 상태에 빠지게 만든다. 작은 일로 실망하거나 실패를 경험하면 무기력이 학습되는 경우도 있다. 능력 탓, 환경 탓을 하기보다는 무기력에서 벗어나 열정의 불씨를 되살릴 수 있는 노력들을 하나씩 실천해 나가는 것이 시급하다.◎ 내 안의 열정을 깨우기 위해서는 자신이 잘 할 수 있고 적성에 맞는 일 을 찾는 것이 급선무이다. 서로에게 건강한 자극이 될 수 있는 동료이자 경쟁 자인 프레너미(Frenemy)를 찾는다면 일에 대한 흥미를 유지하는데 도움이 될 수 있다.◎ 흥미를 느낄 수 있는 일을 하고 있다면, 일의 가치를 높여나가는 노력 또한 중요하다. 부가가치가 낮은 업무, 주인 없는 일을 하는 것 때문에 괴로워할 것이 아니라, 옷을 재단하듯 자신의 업무 , 온 국민을 대동단결하게 만들었던 한국 선 수들의 멋진 승부가 곳곳에서 연출되었다. 멋진 경기만큼 참가 선수들의 다양 한 사연 또한 국민들의 관심과 박수를 받았다. 한국으로 귀화를 하거나, 대학 원을 휴학하고 대표팀에 합류 한 선수도 있었고, 후원회사가 없어 아르바이트 를 하며 부모님의 노후자금을 받아 올림픽에 출전한 선수도 있었다. ◎ 아이스하키 팀의 한 선수는 경기 중 이빨이 부러지는 부상을 당하면서도 “이길 수만 있으 면 치아가 모두 부러져도 상관없다”며 투혼을 불살랐다. 이처럼 역경 속에 서도 선수들을 경기에 몰입하게 하고, 힘든 훈련을 이겨 내며 부상을 극복하게 만드는 힘은 ‘열정’으로 밖에는 설명하기 어렵다.◎ 열정이 스포츠 선수들만의 전유물은 아니다. 일터에서도 열정은 사람을 움직이는 강력한 에너지원이다. 열정은 새로운 것에 대한 호기심, 성취에 대한 열망, 미래에 대한 기대와 희망 등 다소 정서적인 요소를 포함한 내적 동기로 비유되곤 한다. 그래서 열정을 가진 직원은 ‘눈빛부터 다르다’고 말한다. 일에 몰두한 나머지 뜻하지 않은 상황에서 문제해결의 아이디어를 얻기도 한다. 마치 목욕탕에서 부력의 원리를 깨닫고 유레카를 외친 아르키메데스처럼 말 이다.◎ 일을 대하는 태도 역시 평범한 직원과는 상당한 차이가 있다. 열정을 가 진 사람은 지시가 없어도 근성과 끈기를 가지고 스스로 자기 일에 집중하며, 무슨 일이든 새로운 시각으로 바라보고 한층 더 좋은 방향으로 바꾸려고 노력 한다. 어려운 문제를 해결하기 위해 지속적으로 노력하는 것도 열정을 가진 사 람들의 행동 특성이다. 글로벌 컨설팅 기업 딜로이트(Deloitte)의 연구에 따르 면, 열정을 가진 사람들은 스스로 ‘의미 있는 일을 하고 있다’, ‘일을 일로써 생각하지 않고, 어려운 문제의 해법을 찾는 하나의 과정’이라고 생각하는 경향 이 있다고 한다.◎ 열정은 요즘처럼 변화무쌍하고 불확실성이 높은 시기에 더욱 주목받는다. 열정을 잃어버린 직원은 능동적이지 못해 관행을 쫓게 되고, 창의적인 아이디 그것을 해야 하는지 모르는 상태’가 되어 동기와 욕망이 사라지고 스스로 하려고 하기보다는 지시와 명령을 기다리는 수동성이 증가한다. 정서적 측면에서도 지치고 허탈한 상태가 되어 자신과 타인의 감정에 둔감해지고 심하면 우울의 상태에 빠지기도 한다. 이와는 반대로 쉴틈없이 바쁘게 행동하는 것처럼 보이지만 정작 의미 없고 강박 적으로 분주한 것 역시 무기력의 또 다른 모습이라고 한다.◎ 무기력이 위험한 것은 학습을 통해 그 상태가 더욱 굳어진다는 것이다. 이를 ‘학습된 무기력’이라고 하는데, 반복된 실패나 좌절을 통해 내가 노력해 도 상황을 바꿀 수 없고 미래에 달라지는 것이 없다고 느낄 때 형성된다. 생리심리학자 커트 리히터(Curt P. Richter)는 쥐를 대상으로 한 실험을 통해 이 현상을 설명했다. 쥐를 수조에 넣고 쥐의 행동을 관찰했는데, 어떤 쥐들은 열심히 수영하는 반면, 몇몇 쥐들은 몇 분간 열심히 수영을 하다가 금방 익사하는 반응을 보였다. 실험 과정을 다시 살펴본 결과, 빨리 익사하는 쥐들은 우리에서 수조로 이동하는 과정에서 연구자 손에 꽉 잡혀 움직일 수 없었던 쥐였다. 이를 두고 리히터 박사는 “쥐들이 아무리 몸부림쳐도 연구자의 손을 벗어날 수 없음을 알고 무기력을 경험하게 되었으며, 다른 어려움이 닥쳤을 때 학습된 무기력 때문에 쉽게 포기를 하게 된다”고 설명했다.◎ 이런 무기력은 어려움이나 실패를 겪을 때 능력 탓, 다른 사람 탓을 할수록 더 악화되는 경향이 있다. 무기력에서 빠져나오기 위해서는 스스로의 노력이 부족했다고 생각하고, ‘무엇을’, ‘어떻게’ 노력해서 열정의 불씨를 되살릴지를 고민하는 것이 매우 중요하다.3. 내 안의 열정을 깨워라◎ 내 안의 열정을 일깨우기 위한 방법은 자신의 강점을 활용할 수 있고 적 성에 맞는 일을 찾아서, 그 일의 가치를 높이며, 시간과 노력을 지속적으로 투 입하는 것이다. 각각의 방법에 대해 자세히 살펴보자 핏Fit)이 맞아야 일할 맛도 오래간다. ‘알기만 하는 사람은 좋아하는 사람만 못하고, 좋아하도 도움이 될 수 있다. 기업 평판 조회 사이트들을 참고하면 기업과 직무에 대한 장점뿐만 아니라 단점 등도 살펴볼 수 있다.◎ 취업했지만 하고 있는 업무가 적성에 맞지 않다면 사내에서 진행되는 직무이동 제도, 사내 공개 채용 시스템을 적극 이용해 봄직하다. 예를 들어, IKEA는 일년에 두 차례 전세계 직원들을 대상으로 ‘Talent Week’라는 행사를 진행한다. 이 행사에서는 각종 직무에 대한 소개와 사내 채용정보를 제공하는 데, 직원들은 자신의 적성과 개발 계획에 따라 상사와의 협의를 통해 직무 이동을 할 수 있다.1) 서로에게 자극이 될 수 있는프레너미Frenemy)를 찾아라하고 싶은 일을 하고 있더라도 일에 대한 흥미를 유지하며 역량 개발을 지속하는 것이 쉽지는 않다. 지치고 힘들 때 자신의 페이스를 조절하는데 도움이 되고 서로에게 자극이 될 수 있는 프레너미(Frenemy)가 있다면 스스로의 열정을 유지, 관리하는데 큰 도움이 될 수 있다. 프레너미는 프렌드(Friend)와 에너미(Enemy)의 합성어로 함 께 성장하는 동료인 동시에 경쟁하는 관계를 의미한다.◎ 구글을 창업한 세르게이 브린(Sergey Brin)과 래리 페이지(Larry Page)는 서로에게 가장 훌륭한 프레너미일지 모른다. 성격은 다르지만 비슷한 관심사를 가졌던 두 사람은 대학 때부터 경쟁하듯 서로를 자극하며 치열한 토론을 통해 지식을 쌓았다. ‘다른 듯 비슷했던’ 두 사람의 조합은 창업 초기에 큰 시너지를 발휘했다. ‘디지털 유토피아’ 를 만들겠다는 공통된 비전을 가지고, 외향적인 브린이 대외적으로 사업을 주도하는 반면, 신중하고 분석적인 스타일의 페이지는 기술개발을 비롯하여 경영 내실을 챙기며 기업의 규모를 키워냈다.◎ 프레너미는 롤모델처럼 대상을 정해놓고 쫓아가는 사람을 의미하지 않 는다. 관계 형성을 통해 상호교류하면서 지식과 노하우뿐만 아니라 일을 하 면서 느끼는 정서를 공유할 수 있는 대상을 의미한다. 상하관계라기 보다는 수평적인 관계에서 서로에게 도움이 될 수 있고 긍에 해당하는 직무기술서 혹은 업무계획서 등을 기준으로 업무의 경계를 구분하는 것이다. 직무보다는 사람중심의 인사관리에 익숙한 한국 기업의 특성상 일의 경계가 모호한 경우가 많다. 이 때문에 하나의 일을 두 세 명이 중복해서 하는 경우도 있고 사각지대에 놓인 일들도 존재한다. 성과와는 상관없는 부가가치 낮은 업무 때문에 “내가 왜 이런 일까지 해야 하는지 모르겠다”고 푸념하는 직장인도 적지 않다. 그렇기 때문에 연초 업무 계획 및 목표 수립 시기에 상사 또는 유관업무를 수행하는 동료와 협의를 통해서 업무범위를 명확히 하는 것이 우선이다.◎ 일의 범위가 정해지면, 긴급도와 중요도에 따라 실행 계획과 우선순위를 설정하는 과정이 필요하다. 고객 불만 처리처럼 긴급하면서 중요한 일은 미루지 말고 즉각 처리해야 하며, 전략 수립 및 인재 육성과 같이 긴급도는 낮으나 미래를 위해 중요한 일들은 계획을 세워 처리해야 한다. 중요도가 낮은 업무들은 시간 비중을 점차 줄여나가야 할 것이다.3) 한뼘 전진을 위해 목표를 세우고 실천하라하버드 대학교의 테레사 애머빌(Teresa M. Amabile) 교수는 3년간 약 300여 명의 직장인들을 연구 조사한 결과, ‘업무에서 조금이라도 '전진(Progress)' 하고 있다는 느낌을 가질 때 가장 크게 동기부여 된다’는 사실을 밝혀냈다. 무기력을 열정으로 바꿀 수 있는 터닝포인트는 바로 ‘무엇을, 어떻게 하고 싶은지’ 상상하고 실천하는 것이다. 무기력한 자기 모습에 괴로워하고 고민해도 나아지는 것은 하나도 없다. 완벽하게 할 수 없더라도 작은 일부터 실행에 옮기는 것이 매우 중요하다. 도요타의 아키오사장도 직원들에게 “타자가 타석에 나서서 헛스윙 삼진을 당하는 것은 괜찮지만, 방망이 한 번 휘둘러 보지도 않고 삼진당하는 것은 결코 용납될 수 없는 일이다”라고 말하며, 적극적인 자세와 실행을 강조했다. 이를 잘 반영하듯 도요타에서는 한 번에 모든 것을 뜯어고치는 것이 아니라 ‘점진적인 개선’을 통한 끊임없는 혁신을 매우 중요하게 생각한다.다.

자연과학| 2023.08.28| 8페이지| 3,000원| 조회(105)

자기계발, 무기력, 프레너미, 성과압박, 불량열정, 취미생활 등, Frenemy

미리보기

닫기
판매자 표지

탈(脫),설(說),통(通)으로 2030의 마음을 훔친 펭수

제목: 탈(脫)·설(說)·통(通)으로 2030의 마음을 훔친 펭수- 목 차 -1. 개요2. 뽀통령을 넘보는 직통령 펭수의 영향력1) 격식을 거부하는 펭수 탈격식(脫)2) 비하인드가 있는 펭수 스토리(設)3) 디지털을 제대로 쓰는 펭수 - 소통(通)3. 비즈니스 관점에서 풀어보는 펭수의 세 가지 매력4. 펭수에게서 찾는 실질적 변화의 출발점1. 개요◎ 어린이들에게 뽀통령 뽀로로가 있다면 어른들에게는 직통령 펭수가 있다. 젊은 세대는 왜 펭수에 열광하는 것일까? 기성세대는 다소 공감하기 어려울 수 있는 그들만의 코드가 펭수의 말과 행동에 고스란히 녹아있기 때문이다.◎ 여기서 우리가 눈여겨 볼 것은 젊은 세대가 사랑하는 기업 또한 펭수의 매력을 그대로 지니고 있다는 점이다. 본문에서는 탈(脫)·설(說)·통(通)의 키워드를 통해 젊은이들에게 사랑받는 펭수와 기업들의 특성을 경영학적 관점에서 탐구해보고자 한다.2. 뽀통령을 넘보는 직통령 펭수의 영향력◎ 찐빵 같은 얼굴에 초점을 알 수 없는 눈을 가진 거대 펭귄 ‘펭수’는 요즘 몸이 열 개라도 모자라다. 이제 겨우 활동 10개월 차인 EBS 연습생 신분임에도 불구하고 MBC《마이 리틀 텔레비전》, SBS 《정글의 법칙》, KBS 《연예가중계》, JTBC 《아는 형님》에서 종횡무진하며 방송국 대통합을 이뤄내고 있다.◎ 3월 개설한 유튜브 채널 《자이언트 펭TV》는 6월 1만, 9월 10만, 11월 100만, 1월 200만 구독자를 돌파하며 초고속 성장궤도를 달리고 있다.펭수의 영향력은 방송에만 국한되지 않는다. 10월26일 부산에서 열린 팬사인회는 250명 모집에 5,000여명이 신청했다. 11월 13일 출시한 카카오톡 이모티콘은 일주일 만에 10대, 20대, 30대 연령별 카테고리에서 모두 다. 이 중에서도 2030은 ‘격식’에 가장 큰 의문을 제기한다. 학교나 직장 등에서 격식에 얽매여 자신이 옳다고 생각하는 바를 얘기하지 못하는 것에 답답함을 느낀다.◎ 젊은 세대는 스스로의 목소리를 내면서도 얼마든지 예의를 갖출 수 있다고 생각하는 반면, 상당수 기성세대는 침묵하고 따르는 것이 예의라고 생각한다.펭수의 솔직하고 거침없는 언행은 젊은 세대가 마음속에 품어왔던 의문, 격식에서 벗어나고자 하는 갈증을 시원하게 해소해준다. 사회생활에서 눈치 보느라 어려움을 호소하는 이에게 “눈치 보지 말고 원하는 대로 살아라. 눈치 챙겨!”라고 말하는가 하면, 사장님이 친구 같아야 회사도 잘된다며 “김명중 사장님, 밥 한 끼 합시다”라고 외친다.◎ 사람들은 으레 힘들어하는 이에게 힘내라고 조언하곤 한다. 그런데 펭수는 조금 다르다. “내가 힘든데, 힘내라고 하면 힘이 납니까? 아니죠, 그쵸? 그러니까 힘내라는 말보다 저는 사랑해 라고 해주고 싶습니다. 여러분 사랑합니다” 이렇게 힘내라는 말 대신 사랑한다는 말을 전한다. 관계에 관한 태도도 다르다. 흔히들 사이가 틀어졌더라도 화해한 후에는 이전처럼 관계를 이어가는 것을 격식, 격에 맞는 일정한 방식이라고들 여긴다.◎ 하지만 사람의 감정이라는 게 정말 그렇게 먼지 털 듯 털어지던가? 펭수는 여기에 다소 격식에서 벗어나지만 솔직하게 의사를 표현한다. “화해했어요. 그래도 보기 싫은 건 똑같습니다.” 탈격식의 키워드는 펭수만의 것이 아니다. 기업도 이를 상품 및 서비스 기획에 적용하여 젊은 세대의 마음을 사로잡을 수 있다. 지난 5월 배달의민족이 개최한 《ㅋㅋ페스티벌》은 이름부터 예사롭지 않다. 그동안 우리가 봐왔던 축제들은 가령 《서울숲 재즈 페스티벌》처럼 제목만으로도 그 성격을 예측할 수 있었다. 하지만 배달의민족은 격식에서 탈피해 쓰다만 듯한 초성을 제목으로 내걸고, 여기에 한술 더 떠 ‘놀고 앉아있겠습니다’라고 부제를 붙였다. 특정 주제에 따른 적극적 참여가 암묵적으로 전제되는 일반 축제와 달리 정말 말 그대로 놀 있는 펭수 - 스토리(設)◎ 스토리에는 크게 두 종류가 있다. 겉으로 드러나는 메인 스토리와, 이면에 숨겨져 있는 비하인드 스토리. 브랜드에 이야기를 입혀 커뮤니케이션하는 ‘스토리텔링 마케팅’은 남녀노소에 효과적인 기법으로 알려져 있다. 그러나 2030을 공략하기에는 다소 부족한 면이 있다. 젊은 세대는 콘텐츠의 홍수 속에서 성장한 탓에 스토리에 대한 흥미의 지속력이 짧다. 그럼에도 불구하고 이들의 선택을 받는 경우는 까도 까도 끝없는 양파처럼 ‘숨겨진 뒷이야기’가 있을 때다. 직관적이고 흥미로운 메인 스토리는 젊은 세대의 마음을 사로잡기 위한 필요조건이지만 충분조건은 아니다. 이들은 아무나 쉽게 알 수 없을 듯한 비하인드 스토리에 열광한다.◎ 현재 유튜브에서 Episode 71까지 연재된 펭수의 스토리는 그 자체로도 재미와 웃음을 선사한다. 여기에 펭수가 직접 얘기하지 않는 뒷이야기는 젊은 세대의 마음을 한번 더 빼앗는다. 온라인에 떠돌아다니는 펭수의 자기소개서와 담당 PD의 인터뷰 내용이 대표적이다. 남극 ‘펭’씨에 빼어날 ‘수’를 쓰는 10살 펭수. 비록 경력은 ‘없음’이고 현재 사는 곳도 ‘EBS 소품실 한구석’이지만 꿈은 우주대스타가 되는 것이다.◎ 존경하는 인물란에는 방탄소년단과 함께 ‘나 자신’을 적은 점도 돋보인다. 펭수를 담당하는 이슬예나 PD에 의하면 본래 펭수의 타겟층은 초등학생이었다. 과거에 비해 빨리 성숙하는 아이들의 코드에 부응하고자 기존 EBS 캐릭터들과는 달리 자신감과 당돌함으로 무장한 펭수를 내놓았는데 뜻밖에 2030에서 더 큰 사랑을 받게 되었다. 펭수의 자기소개서나 탄생 비화처럼 대놓고 드러나지 않는 비하인드 스토리는 펭수를 향한 친밀감을 강화한다.◎ 비하인드 스토리는 기업 활동에서도 빛을 발한다. 지난 5월 한국에 상륙한 ‘커피계의 애플’ 블루보틀은 오픈 당시 4시간을 줄을 서서 기다릴 정도로 큰 인기를 몰고 왔다.열풍의 중심에는 젊은 세대가 있다.◎ 이들은 왜 블루보틀로 발걸음 하는 것일까? 우선 로고부터 직관적이고 감성가 아니다. 일정 수준의 허들을 넘어섰다면 그다음 단계를 판가름 짓는 요소는 무형의 가치 그중에서도 특히 메인 스토리와 비하인드 스토리의 존재 여부다. 이것들이 갖춰졌을 때 젊은 세대는 자신의 선택이 의미 있으며 타인들에게 공유할만한 가치가 있다고 여긴다. 펭수의 자기소개서나 블루보틀의 철학처럼 보이는 것 이면의 양파 같은 이야기가 필요하다.3) 디지털을 제대로 쓰는 펭수 - 소통(通)◎ 젊은 세대는 단순히 재미나 정보 습득을 목적으로 디지털을 사용하지 않는다. 이들이 추구하는 것은 ‘일방적 습득’이 아닌 ‘양방향 소통’이다. 소소하게 인스타그램 좋아요버튼으로 호감을 표시하기도 하고 좀 더 적극적으로 유튜브에 영상을 업로드하기도 한다.◎ 그리고 자신의 이러한 행동에 다른 누군가 반응할 때 비로소 소통이 완성된다고 믿는다. 2030에게 인기있는 인플루언서나 유튜버에게는 한 가지 공통된 특징이 있는데, 바로 팔로워나 구독자들과 활발하게 소통한다는 점이다.◎ 펭수는 200만 유튜버답게 팬들과 소통하며 디지털을 제대로 사용한다. 왜 이렇게 귀엽냐는 구독자의 질문에 ‘나도 궁금 왜케 귀엽지’하고 응답하는가 하면, 가정교육을 잘 받았다는 칭찬 댓글에 ‘남극이 가정교육으로 쫌 유명해’하고 재치 있는 대댓글을 달기도 한다. ‘나 화보찍어따’라든가 ‘리허설 중인데 옷이 살짝 끼네여’와 같은 게시글은 펭수가 직접 계정을 운영하고 있는 듯한 느낌을 준다. 이따금씩 등장하는 제작진의 공지사항도 최대한 펭수의 분위기를 벗어나지 않는 선에서 안내된다. 유튜브 커뮤니티를 통해 고민상담을 받기도 하고, 10만 구독자 달성을 기념하여 팬들과 실시간으로 대화할 수 있는 라이브방송도 진행한다.◎ 팬들과의 잦은 소통은 친근한 분위기를 조성하고, 이는 자연스럽게 팬들 간의 소통으로도 이어진다. 펭수를 중심으로 하나의 생태계가 형성되는 것이다.디지털을 사용하는 기업은 많지만 제대로 쓰는 기업은 드물다. 미국에서 가장 주목받는 뷰티 스타트업 글로시에(Glossier)는 디지털을 십분 활용한 양방향 소매김했다. 글로시에는 젊은 세대가 디지털 상에서 수동적으로 정보만 얻기보다는 적극적으로 참여하고 싶어한다는 것을 인지하고, 이를 기업의 성장으로까지 연결시켰다.◎ 펭수에게서 찾는 실질적 변화의 출발점《요즘 애들, 요즘 어른들》이나 《90년생이 온다》와 같은 책이 등장하는 이유는 젊은 세대의 사고방식이나 언행을 예측하는 것이 더욱 어려워졌고, 과거와는 달리 기성세대가 이를 외면하기보다 이해하려는 노력을 시작했기 때문이다. 물론 세대가 다른 상대를 이해한다는 것이 하루아침에 이뤄질 수 있는 쉬운 일은 아니다. 그렇기 때문에 지속해나가는 힘이 중요하다. 앞으로 제2의 펭수, 제3의 펭수가 등장했을 때에도 그저 한철 유행으로 여기기보다는, 젊은 세대가 무엇에 열광하며 우리는 어떻게 변화할 것인지 진지하게 고민할 수 있어야 한다. 그렇다면 펭수가 가진 탈(脫), 설(說), 통(通)의 키워드를 어떻게 적용하여 세대간의 간극을 좁히고 2030의 마음을 훔칠 수 있을까?◎ 앞서 살펴본 바와 같이 격식에서 탈피한 펭수의 언행과 기존 축제 방식을 뒤집은 배달의민족 《ㅋㅋ페스티벌》은 2030에게 신선함으로 다가왔다. 지난 4월 선보인 강남역 인근 유플러스 5G 체험관 《일상로5G길》에서도 이러한 신선함을 느낄 수 있었다.두 달간 누적 방문객 40만명을 돌파한 팝업스토어에서는 이전과 달리 LG로고를 찾아보기 어려웠다. 그동안 관습적으로 가장 눈에 잘 띄는 곳에, 가장 크게 자리잡았던 로고를 떼어냄으로써 타 통신사 고객들도 쉽게 입장할 수 있게 했다.◎ 방문객들은 만화 속 등장인물이 되기도 하고, VR로 좋아하는 연예인과 데이트하며 자연스럽게 기업을 인지하고 친숙해졌다. 젊은 세대는 LG의 오랜 역사에서 안정과 신뢰를 느끼기도 하지만, 한편으로는 새로움과 신선함에 대한 갈증을 느끼기도 한다. 따라서 관성처럼 이어왔던 것들에 의문을 제기하고, 필요하다면 ‘이래도 되나’ 싶을 만큼 과감하고 새로운 시도로 젊은 세대의 마음을 열 수 있어야 한다.◎ 매력적인 스토리는 젊은 세대의 시선을 머이다.

인문/어학| 2023.08.26| 7페이지| 2,000원| 조회(121)

뽀통령, 펭수, 직통령, 탈격식, 뽀로로 등

미리보기

닫기
판매자 표지

탈규모 시대의 제조업, 플랫폼 비즈니스로 도약한다.

제목: 탈규모 시대의 제조업, 플랫폼 비즈니스로 도약한다.- 목 차 -1. 탈규모 시대의 제조업, 플랫폼 비즈니스로 도약의 개념2. 플랫폼 비즈니스 부상 배경1) 효율적인 성과관리의 원칙2) 직급, 직위, 호칭의 정리3. 효율적인 직무설계1) 직무설계의 의의2) 직무정보의 효율적인 수집과 활용 방법4. 인사정보시스템의 개선1) 인사정보시스템의 의미2) eHR 도입 시 유의사항5. 부하, 동료, 고객관리의 실제1) 부하관리의 실제2) 동료관리의 실제3) 대(對)상사관리의 실제4) 고객관리의 실제6. 업무습관능력 키우기와 시간관리 잘하기1) 개인적 생산성을 제고시키는 업무습관과 능력 키우기2) 시간관리 잘하기1. 탈규모 시대의 제조업, 플랫폼 비즈니스로 도약의 개념◎ 이 시대 경제와 비즈니스가 구조적으로 변하고 있다. 세계에서 시가 총액이 높은 상위 10개 기업 중 6개가 플랫 폼 비즈니스 기업이다. 10년 전만 해도 에너지와 은행·금융 분야의 전통 거대 기업들이 상위권에 포진되어 있던 것과 비교해보면 놀라운 변화다.◎ 기업가치가 1조원 이상인 스타트업 상위에 랭크되어 있는 기업의 다수도 플랫폼 비즈니스가 차지하고 있다.◎ 산업경제시대에는 규모의 경제가 사업을 발전시키는 성장엔진이었다. 기술적 부흥으로 대량생산, 매스마케팅이 가능하게 되면서 전통 기업들은 규모 확대에 집중했다. 하지만 새로운 기술발전으로 인해 탈규모의 경제로 성장의 축이 이동하고 있다.◎ 규모 대신 생산과 소비시장 참여자 간의 상호작용을 촉진하여 네트워크 효과를 극대화하는 것이 가치창출의 동력이 되고 있다. 고객가치창출 원천이 규모의 경제에서 네트워크 효과로 변하고 있다.◎ 다양한 분야에서 플랫폼 비즈니스가 생겨나고 성공하면서 플랫폼 형성과 유지 능력이 새로운 경쟁우위의 원천으로 부상하고 있다. 도요타, 존디어, GE 등 제조기업들은 지속적 성장기반 확보의 기회탐색을 위해 플랫폼 접목을 시도하고 있다.◎ 이유는 제품의 일상재화(commoditization)로 가격 경쟁이 심화되고, 스마트, 커넥티하는 비즈니스 모델보다 여러 이해관계자들 간의 상호작용을 촉진 하고 거래비용을 줄이면서 새로운 경제적 가치를 창출하는 플랫폼을 성공적으 로 운영하는 기업이 시장을 지배하며 급성장하고 있다.◎ 플랫폼 비즈니스에 대한 관심이 높아졌음에도 불구하고 이는 아직도 명확히 한 가지로 정립된 개념이 아니다. 일반적인 플랫폼 비즈니스의 개념이나 작동원리에 대해서는 설명이 가능하나 구체적 산업이나 기업으로 들어가면 플랫폼 작동방식이나 참여자 역할이 상당히 다르기 때문이다. 그래서 ‘플랫 폼’ 하면 가장 먼저 떠오르는 ‘기차역’에서 플랫폼 비즈니스의 본질과 다양한 산업에 공통적으로 적용될 수 있는 일반적 정의를 살펴보고자 한다.◎ 서울역처럼 수많은 승객들이 기차를 이용하기 위해 모여드는 곳에는 음식 점, 편의점, 옷가게, 서점 등 부가적 수익을 창출하는 여러 비즈니스가 생겨난다. 서울역은 매개를 촉진하는 장(場)이 되고 여기서 여러 이해 관계자 간에 거래가 발생하고 각자 원하는 가치를 교환한다. 이처럼 플랫폼은 개방된 비즈니스 장에서 다양한 이해 관계자들이 상호 작용하면서 가치를 창출하는 비즈니스로 정의할 수 있다.◎ 연결과 개방성이 핵심이고 상호작용을 중개함으로써 네트워크 효과를 창출하는 것이 플랫폼의 본질이다.서울역은 매개를 촉진하는 장(場)이 되고 여기서 여러 이해 관계자 간에 거래가 발생하고 각자 원하는 가치를 교환한다. 이처럼 플랫폼은 개방된 비즈니스장 에서 다양한 이해 관계자들이 상호 작용하면서 가치를 창출하는 비즈니스로 정의할 수 있다. 연결과 개방성이 핵심이고 상호 작용을 중개함으로써 트워크 효과를 창출하는 것이 플랫폼의 본질이다.2. 플랫폼 비즈니스 부상 배경◎ 플랫폼 비즈니스는 오랫동안 존재해 왔다. 소비자와 생산자의 양면 시장 (two-sided market)이 존재하고 이들을 매개한다는 측면에서 백화점도 플랫 폼이고 신용카드도 플랫폼이다. 그렇지만 플랫폼 특성이 두드러지지 않았던 이유는 매개 비용 (matching cost)이 높아 네트워크 효과3 창출에 출 수 있을 뿐 아니라 경쟁자가 진입할 수 없는 거대한 장벽도 쌓을 수 있었다. 규모의 힘으로 매출이 높을수록 평균 비용은 낮아진다. 이는 판매량을 더욱 증가시키고 판매량이 늘어나면 가격을 더 내릴 수 있다. 이런 피드백의 선순 환으로 독점화가 가능하다. 가치사슬 모델을 기반으로 한 전통기업은 내부 프로세스를 통제하고 효율성을 끌어올리며 시장지배력을 확보하였다. 모든 기업이 업종을 망라하고 규모 확대에 집중했다.◎ 하지만 새로운 기술적 발전으로 인해 탈규모의 경제(economies of unscale)로 성장의 축이 이동하고 있다. IT발전으로 자산을 빌려 쓸 수 있게 되고 AI, 빅데이터 기술 발달로 개개인의 니즈에 맞춘 대량 맞춤화(mass cu -stomization)시장이 더 세분화되면서 탈규모의 경제로 무게 중심이 옮겨지고 있다. 그동안 틀어쥐고 있던 자산이 가진 규모의 힘이 더이상 경쟁력을 발휘할 수 없고 오히려 걸림돌이 될 우려가 커지고 있다. 대신 생산과 소비 시장의 참여자를 많이 확보하고 이들간의 상호작용을 촉진하여 네트워크 효과를 극대화시키는 것이 가치창출의 동력이 되고 있다.◎ 플랫폼 비즈니스의 주요 자산은 생산자와 소비자로 엮인 네트워크이다. 경쟁기업보다 참여자를 더 많이 플랫폼으로 끌어들인 기업이 제공하는 가치가 더 높아진다. 네트워크 규모가 클수록 공급과 수요의 연결이 더 잘 이루어지고 이로 인해보다 많은 가치가 발생하여 더 많은 참여자를 유인하는 선순환 고리를 만들기 때문이다. 플랫폼 기업은 네트워크의 크기를 키워 시장 지배 력을 확보한다. 고객가치창출 원천이 ‘규모의 경제’에서 ‘네트워크 효과’로 변화하고 있다.◎ 결론적으로 플랫폼 비즈니스는 탈규모의 경제에 들어맞는 사업방식이다. 필요할 때마다 대규모 자산을 빌려 쓰면서 훨씬 더 적은 비용과 노력으로 변화하는 시장의 요구와 조건에 더 빨리 대응할 수 있기 때문이다.4. 제조업의 플랫폼화 사례◎ 다양한 분야에서 플랫폼 비즈니스가 생겨나고 성공하면서 플랫폼 형성과 유지능력이 새로운 경비스 이용자의 이용행태 데이터 등을 분석하여 더 나은 서비스를 제공하면 이를 이용하는 기업도, 이용 자도 늘어날 것이다. 도요타가 그 중심에서 양쪽을 매개할 수 있다. 도요타는 이팔레트를 통한 다양한 서비스 런칭을 위해 우버, 피자헛, 디디추싱, 아마존 등과 얼라이언스를 구성하는 등 제휴를 확대하고 있다.2) 존디어의 마이 존디어(MyJohndeere)◎ 세계 1위의 농업관련 중장비 제조업체인 미국의 존디어(John Deere)는 단순히 제품판매에 그치지 않고 플랫폼을 활용하여 시장 지위를 유지하고 있다. 농기계에 부착된 센서를 통해 농장에서 작업할 때 수집된 데이터와 기후나 토양의 질 등 외부 데이터를 같이 분석하여 정보를 제공하며 새로운 가치를 제공하고 있다.◎ 예를 들면 수천 개의 농장에서 온 데이터를 분석함으로써 최적의 수확 량을 얻기 위해 어떻게 운영하는 것이 가장 효율적인지를 제안한다. 기계가 언제 어디서 멈출지를 예측하여 다운타임(downtime)을 최소화하는데도 활용 한다. 팜사이트(farmsight) 서비스는 농장에서 수집된 데이터를 분석하여 어떤 작물을 언제 어디에 심는 것이 좋을지 농부가 주도적으로 결정할 수 있도록 지원한다.◎ 이처럼 효과적으로 작물을 재배하는데 필요한 정보를 농부에게 제공 하고 농장관리에 관한 노하우를 축적하고 전달하는 것을 주된 비즈니스 역량 으로 쌓아 나갔다. 존디어는 마이존디어 플랫폼을 활성화하기 위해 소프 트웨어와 애플리케이션을 개발자와 기업에 오픈하여 협력할 수 있는 장을 만들었다.◎ 존디어의 시가총액은 플랫폼을 도입한 이듬해인 5년 전 310억 달러에서 올해 430억 달러로 급증했다.◎ 존디어는 과거에 기술력으로 글로벌 시장에서 압도적 지위를 차지 했었다. 하지만 시대가 변하고 경쟁이 심해지면서 차별화를 위해 제품 개발에 막대한 투자를 하였으나 경쟁기업 역시 좋은 제품을 저렴한 가격에 만들어 내면서 경쟁력 확보가 어려워졌다.◎ 이를 극복하기 위해 180년 이상 된 제조기업이 환경 변화를 감지하고 플랫폼을 도입하폼화 사례들에는 공통적으로 추구하는 방향이 있다. 제품의 물리적 가치에 ‘정보적 가치’를 더해 새로운 가치를 만드는 것이 다. GE는 제트엔 진에 수많은 센서를 부착, 데이터를 실시간으로 분석해 엔진의 고장징후를 미리 감지하고 예방 정비를 할 수 있도록 만들었다.◎ 엔진 성능이나 연료 효율과 같은 제트엔 진의 물리적 가치는 바뀐 것이 없으나 정보의 가치가 증가하면서 고객이 느끼는 전체 가치는 크게 높아졌다. 이처럼 제조업은 물리적 가치에 정보(서비스) 가치를 더하는 방식으로 자사 비즈니스에 플랫폼을 접목시킬 수 있다.4. 제조업의 플랫폼화를 위한 제언◎ 플랫폼 기업의 성공을 따라 모든 제조기업이 플랫폼이 돼야 한다거나 플랫폼이 되지 않으면 망한다는 것은 아니다. 이를 먼저 시도한 기업의 성공과 실패 사례에서 보듯 플랫폼 기업이 되려면 좋은 제품을 만드는 것 이상의 새로운 역량이 요구되고 이것이 부족한 기업은 제품 기업으로 남는 것이 더 효과적일 수도 있다. 그럼에도 불구하고 제조업이 플랫폼 비즈니스를 고민해야 하는 두 가지 이유가 있다.■ 왜 제조업이 플랫폼 비즈니스를 고민해야 하나◎ 첫 번째 이유로는 제조업이 겪고 있는 위기 때문이다. 우선, 제품이 일상재화(commoditization) 되고 있다. 경쟁이 심해지면서 제품기능과 디자인 차별화는 점점 더 어려워지고 있다. 제품이 일상재화가 된다는 것은 핵심 경쟁력이 가격으로 귀결된다는 뜻이다. 결과적으로 제품의 가격 경쟁력 강화를 위해 제조업은 생산과 운영의 효율성 향상을 통한 비용 절감에 집중하게 되어 제조업 경쟁력은 점차 약화 될 것이다.◎ 또한 스마트하고(smart) 연결된(connected) 제품으로 속성이 바뀌고 있다. 디지털 기술이 제품의 핵심적인 부분으로 자리매김함으로써 제품의 확장 된 기능과 제품에서 생성되는 정보가 새로운 경쟁의 시대를 이끄는 원동력이 되고 있다. 제품의 물리적 개선을 통한 가치 창출의 기회가 점점 줄어들고 있다. 제조와 판매만으로 가치를 창출한다는 생각은 이제 더 이상 유효하.

경영/경제| 2023.08.21| 9페이지| 3,000원| 조회(178)

매스마케팅, 탈규모 시대, 커넥티드 요소, 하이브리드 모델 등, 랫폼 비즈니스

미리보기

닫기