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현대인의 갈등 문제와 유형을 나열하고, 본인이 취해야할 태도를 서술하시오.

1. 과목 : 인간관계론2. 과제주제 : 현대인의 갈등 문제와 유형을 나열하고, 본인이 취해야할 태도를 서술하시오.Ⅰ. 서론세상에 나와 똑같은 사람이 있을까. 좋아하는 음악과 즐겨 하는 취미생활 그리고 삶을 대하는 태도까지 똑같은 천생연분에 대한 환상은 누구나 있겠지만 현실적으로는 거의 불가능에 가깝다. 우리는 모두 다르다. 각자 다른 환경에서 태어나 자신만의 인생을 개척하며 자아를 형성해왔다. 그렇기에 제각기 다른 생각과 태도를 지니는 것은 지극히 당연하다.그리고 이러한 우리의 ‘다름’은 ‘갈등’을 야기하곤 한다. 갈등이란 개인의 측면에서는 정신적인 세계 내부에서 각기 다른 방향을 지닌 힘들이 충돌하는 상태를 의미하며 대인적으로는 서로 상치되는 견해, 이해 따위의 차이로 인해 생기는 충돌을 말한다.본 과제에서는 갈등의 구조적 유형을 살펴보고 궁극적으로는 갈등을 대하는 현명한 태도에 대한 필자의 생각을 제시하고자 한다.Ⅱ. 본론1. 갈등의 유형갈등은 구조적 측면에서 ① 개인적 갈등, ② 대인적 갈등, ③ 조직 갈등으로 분류한다.첫째 ‘개인적 갈등’은 개인의 경쟁적인 욕구와 역할에서 비롯되는 갈등을 의미한다. 개인적 갈등의 유형은 하기 표와 같다.둘째 ‘대인적 갈등’은 개인과 개인 간의 인간관계에서 발생하는 갈등을 의미한다. 대인적 갈등의 분석은 보편적으로 ‘교류 분석’을 이용한다. 정신분석학적 이론을 배경으로 하여 어린이 자아, 어른 자아, 부모 자아로 개인의 자아를 분류한다. 각 자아에 대한 특징은 하기 표와 같다.보편적으로 사람들은 때에 따라 세 가지 모든 자아 상태에서 행동하며 세 가지 자아의 균형을 이루는 것이 바람직하다. 하나의 자아로 편중되면 갈등이 발생할 수 있다.마지막으로 조직 갈등이란 조직 사이에서 발생하는 갈등으로 하기 표와 같다.2-1. 갈등에 대처하는 자세 (토마스의 갈등 대응 유형)앞서 여러 가지 갈등의 원천과 세부적인 유형에 대해 살펴보았다. 그렇다면 이러한 갈등은 어떤 자세를 가지고 대처해야 할까. 토마스(Thomas, 1976)는 효과적인 갈등 대응을 위한 다섯 가지의 해결책을 제시했다. 또한 ‘갈등 상황’에 따라 적절한 해결책을 사용해야 한다고 했다. 다섯 가지 해결책의 내용과 갈등 상황은 하기 표와 같다.2-2. 갈등에 대처하는 자세 (개인적 견해)토마스는 사안의 경중과 시간적 조건 등 갈등을 둘러싼 ‘갈등 상황’을 기준으로 다섯 가지 해결책을 제시했다.필자는 ‘갈등 상황’ 뿐만 아니라 직접적 갈등 관계에 있는 ‘상대방’에게 조금 더 집중하고 싶다. 우리는 모두 갈등에 대해 다르게 반응한다. 즉, 반응하는 ‘상대방’에 따라 적절히 대응 해야 한다. 예를 들어 어떤 사람은 갈등 상황을 불쾌하고 부정적으로 인식하여 극단적으로 꺼릴 수도 있고, 또 다른 사람은 갈등 상황을 문제 해결 과정의 한 단계로 인식하고 긍정적으로 받아들일 수도 있다. 전자와는 조심스럽고도 천천히 갈등을 해결하고, 후자와는 적극적으로 서로의 의견을 제시하며 문제 해결에 집중하는 것이 바람직한 방향일 것이다. ‘상대방’의 성향을 파악하고 대응한다면 갈등 상황의 해결뿐만 아니라 원만한 인간관계까지 얻을 수 있을 것이다.

사회과학| 2022.02.13| 3페이지| 2,500원| 조회(183)

인간관계론 과제, 갈등 유형, 현대인의 갈등 문제

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승진이나 연봉계약 시 기초 자료가 되는 평가의 문제가 무엇이며, 해결방안은 어떤 것이 있을까요? (정성적 방법과 계량적인 방법의 장단점과 효율적으로 평가하는 방법에 대해 토론해 봅시다

승진이나 연봉계약 시 기초 자료가 되는 평가의 문제가 무엇이며, 해결방안은 어떤 것이 있을까요? (정성적 방법과 계량적인 방법의 장단점과 효율적으로 평가하는 방법에 대해 토론해 봅시다정성적 방법이란 숫자로 표현하기 어려운 서술적 정보를 평가할 때 활용하는 방법입니다. 인품, 직무에 대한 열정, 의사소통 능력과 리더십 등을 평가에 반영할 수 있다는 장점이 있습니다. 하지만 이러한 자질들의 개념 자체가 모호한데다가, 평가자의 편견 및 자기 유사성 오류 등의 주관성이 개입되어 자칫 불공정한 평가가 될 수 있다는 단점이 존재합니다. 반면 계량적 방법은객관화된 수치를 통해 평가합니다. 명확한 지표를 통해 평가하기 때문에 공정성과 신뢰성을 확보할 수 있다는 것이 장점입니다. 그러나 평가의 본래 취지가 변질할 수 있고, 결과 지상주의가 만연할 수 있는 단점이 있습니다. 예를 들어 회사에 대한 충성심이나 업무에 대한 열정이 전혀 없는 구성원이 객관적인 성과 지표만으로 승진하고 연봉이 인상된다면 이는 회사가 의도했던 결과가 아닐 것입니다. 인적자원을 효율적으로 평가하기 위해서는 정성적, 계량적 방법을 혼합의 형태로 활용하여 각 방법의 단점은 보완하고 장점은 취해야 합니다. 정성적 방법은 평가 요소에 대한 구체적인 가이드라인을 제시함으로써 객관성을 확보해야 합니다. 예를 들어 의사소통 능력은 어떤 개념을 의미하는 것이며 구체적인 행동 사례를 제시하는 것입니다. 또한 상급자에 의한 평가뿐만 아니라 동료와 하급자에 의한 평가 등 평가자의 범위를 넓혀 공정성을 제고해야 합니다. 계량적 방법의 경우 인사평가의 절대적 기준이 되지 않도록 해야 합니다. 반드시 정성적 요소들을 가미해야 하며 반영 비율도 중요할 것입니다. 계량적 성과 지표가 높다고 무조건 좋은 평가를 받아서는 안 될 것이며 낮다고 무조건 불리한 처우를 받아서도 안 됩니다. 이러한 정성적, 계량적 방법의 단점을 극복하고 혼합하여 평가한다면 인적자원에 대한 합리적이고 공정한 측정이 가능할 것입니다.

경영/경제| 2022.02.13| 2페이지| 2,500원| 조회(352)

인적자원관리 토론, 승진이나 연봉계약 시, 기초 자료가 되는 평가의 문제

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취업난과 인력난에 대한 의견과 해결방안을 제시해봅시다. (청년들은 취업난을 이야기하고, 중소기업은 인력난을 이야기하는데 해결방안은 무엇이 있는지 토론해 봅시다

취업난과 인력난에 대한 의견과 해결방안을 제시해봅시다. (청년들은 취업난을 이야기하고, 중소기업은 인력난을 이야기하는데 해결방안은 무엇이 있는지 토론해 봅시다구직자들은 취업난이라 말하고 기업들은 인력난이라고 합니다. 엄밀히 말하자면 구직자들은 대기업과 공기업만을 원하며 중소기업은 그런 구직자들의 요구를 충족시켜주기 어려운 상황이라 말할 수 있습니다. 이 문제에는 다양한 원인이 복합적으로 작용한다고 생각합니다. 첫째로 대기업과 중소기업 간의 큰 연봉 격차를 이야기하고 싶습니다. 2020년 잡코리아가 조사한신입사원 평균 연봉을 보면 대기업은 4,118만원, 중소기업은 2,840만원으로 45%의 격차를 보입니다. 또한 2019년 교육부의 국민 교육 수준 지표에 의하면 우리나라 성인 인구 2명 중 1명은 대학 졸업자입니다. 두 가지 자료를 통해 추론해볼 수 있는 것은 구직자의 절반 정도는 고학력자일 것이며 이들은 중소기업 연봉에 불공정함을 느낄 수 있다는 것입니다. 사람들은 능력과 노력에 따라 타당한 보상이 이루어질 때 공정함을 느끼기 때문입니다. 둘째로 중소기업 근무 환경이 열악하다는 문제입니다. 굳이 대기업과 비교를 하지 않더라도 중소기업 자체에 대한 볼멘소리가 많습니다. 공짜 노동, 무한 야근 등 포괄임금제 악용 사례는 기사를 통해 쉽게 찾아볼 수 있으며 현장직의 경우에는 냉난방 없는 초라한 컨테이너에서 숙식을 해결하고 있다는 목소리도 들립니다. 그 외 정규직 계약직 등의 고용 형태, 연차제도 및 직원 교육 프로그램 등에 대한 불만도 존재합니다. 물론 일부 이슈는 법적 제도가 마련되어 있으나 현실에서 얼마나 이행되고 있는지는 의문입니다. 마지막으로 취업 시장에 대한 구직자들의 사고 변화도 필요하다고 생각합니다. 많은 구직자가 대기업만을 희망하며 직종으로는 사무직과 관리직을 원합니다. 하지만 2018년 중소벤처기업부 통계에 따르면 우리나라 기업 전체 종사자 2059만 2천여 명 대비 대기업 종사자 수는 348만 8천여 명으로 17%입니다. 반드시 누군가는 중소기업, 현장직, 생산직에 종사해야 하는 것은 부정할 수 없는 사실입니다. 구직자들은 어느 정도 현실과 타협하여 유망한 스타트업이나 중소기업을 찾아보려는 노력이 필요합니다. 이 문제를 해결할 수 있는 단편적 방안으로는 모집 단계에서 AI 채용 플랫폼을 활용하는 방법이 있겠습니다. AI 채용 플랫폼이란 지원부터 채용까지의 빅데이터를 기반으로 구직자와 기업 간의 매칭 성공률을 높이는 시스템입니다. 구직자는 원하는 기업을 효과적으로 찾을 수 있고 기업은 다수의 인재를 편리하게 필터링할 수 있다는 장점이 있습니다. 문제를 단순화해 보면 구직자와 기업 간 매칭이 어렵다는 것이기 때문에 AI 플랫폼을 통해서 일정 부분 극복할 수 있다고 생각합니다. 하지만 궁극적으로 이 문제는 수많은 원인이 복잡하게 얽혀 있으므로 장기적 관점을 가지고 해결해나가야 할 것입니다. 우리나라의 고학력자 비율, 대기업에 편향된 경제구조, 중소기업의 열악한 근로 환경과 사회적 이미지 제고 방안, 심지어 물가 상승률과 부동산 버블 등의 요인들까지도 고민해 보아야 할 것입니다. 구직자들과 기업 그리고 정부가 머리를 모아 오랜 시간 지속되고 있는 취업난, 인력난 문제를 잘 해결해 나갔으면 좋겠습니다.

경영/경제| 2022.02.13| 2페이지| 2,500원| 조회(306)

취업난과 인력난, 청년들은 취업난, 중소기업은 인력난

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식스시그마 사례연구 보고서 제출

1. 과목 : 생산관리2. 과제주제 : 식스시그마 사례연구 보고서 제출Ⅰ. 서론‘백색가전의 최강자’, ‘전 세계 디스플레이 산업을 선도하는 기업’. 바로 대한민국의 ‘LG전자’를 일컫는 수식어다. 2019년 전 세계 가전업체 중 영업이익/매출 세계 1위를 달성하기도 한 LG전자의 비결은 무엇일까. 그 비밀은 ‘품질 경영’에 있다. 품질 경영은 고객의 만족으로 이어지며 이는 곧 기업의 경쟁력이다. 소비자의 기대에 반하는 품질은 소비자로부터 버림받게 되고, 결국 경쟁력을 상실하게 될 것이다. LG전자는 이 사실을 일찌감치 깨닫고 1996년 국내 기업 최초로 창원공장에 식스시그마를 도입하며 품질 경영의 선두를 이끌었다. 본 과제에서는 LG전자를 일류 기업 반열에 올린 식스시그마 활용 사례에 대해 구체적으로 살펴보고, 품질 경영의 중요성을 되새기고자 한다.Ⅱ. 본론1. 식스시그마란식스시그마는 100만 개 제품 중 4건 이하의 불량만을 허용하는 품질 개선 철학이자 프로그램이다. 99.999%를 최고의 품질로 생산하여 불량을 ‘제로(0)’에 가깝게 한다는 것이다. 이는 고객 관점에서 품질에 가장 큰 영향을 미치는 품질 핵심 요인(CTQ, critical to quality)을 파악하는 것에서부터 시작한다. 이후 해당 요인을 측정, 분석하고 개선과 통제의 단계로 나아간다. 이를 시행할 수 있는 식스시그마 전문가를 양성하는 것도 중요하다.2. 창원공장의 식스시그마 활용 사례1998년 창원공장은 해외 바이어들의 긴급 주문에 대해 어려움을 겪고 있었다. 긴급 주문에 대한 대응률은 52%에 그쳤고 해외 바이어들의 불만 정도는 87%로 높았다. 부품 확보뿐만 아니라 공장의 전반적인 생산 일정을 조율해야 했기 때문이다. LG전자는 이 문제를 해결하기 위해 식스시그마를 활용했다. 가장 먼저 품질 핵심 요인(CTQ) 파악에 나섰다. ‘도입 자재의 확보 문제’가 45%로 가장 높았고 ‘생산계획 운영 및 편성’이 33%로 뒤를 이었다. 이후 개선 작업을 위해 미국의 ‘제너럴일렉트릭’ 등 선진기업들의 식스시그마 사례를 벤치마킹했다. 창원공장은 해결책으로 협력업체와의 컴퓨터 통신 네트워크 시스템을 구축했다. 또한 주문 체제를 월 단위에서 주 단위로 변경했다. 결국 핵심부품의 확보 시간을 기존보다 50%가량 줄였고 긴급 주문에 대한 대응률이 52%에서 100%로 향상되었다. 99.999%를 의미하는 식스시그마 기준을 뛰어넘었다. 매출은 14% 증가했다.이렇게 1996년부터 추진한 식스시그마 활동은 창원공장에서만 1,124개이다. 경제적 이익은 1998년에 230억 원, 1999년에는 650억 원에 이른다. 창원공장 사례는 식스시그마에 대한 국내 기업들의 관심을 유도하고 도입을 이끈 결정적인 촉매제였다.3. 식스시그마 전문가 양성LG전자에는 품질경영센터 산하에 ‘식스시그마 팀’이 존재한다. 이들은 식스시그마를 활용한 직접적인 문제 해결뿐만 아니라 전문가 양성과 임직원 교육에도 힘쓰고 있다.임직원을 대상으로 한 교육은 업무에 바로 적용할 수 있도록 이론적 방법론은 빼내고 사례를 더했다. 내용을 순화하여 실무 응용력 향상에 초점을 맞춘 것이다. 이러한 교육은 2018년 상반기 기준으로 약 20회 정도 진행되었다. LG전자의 식스시그마 교육열이 어느 정도냐 하면 생산·품질·구매·개발 부서에 근무하는 직원들은 식스시그마 자격증이 있어야 진급이 되는 사내 규정이 존재할 정도다.4. 빅(Big) 식스시그마1996년 창원공장의 최초 식스시그마 도입에 이어 2020년에는 업계 최초 ‘빅(Big) 식스시그마’ 프로젝트에 나섰다. 팀 명칭도 식스시그마에서 ‘빅(Big) 식스시그마’로 변경했다. 빅 식스시그마는 기존 식스시그마에 빅데이터와 인공지능, 사물인터넷(IoT) 기술을 접목하는 전략이다. 최신 IT 기술을 접목해 품질 관리 수준을 획기적으로 개선 유지하겠다는 취지다.LG전자는 TV 화면을 검수하는 영상판별 작업에 빅 식스시그마를 적용했다. 기존 사람이 직접 눈으로 검수하던 영상판별은 데이터의 수량화가 어려워 식스시그마 적용에 한계가 있었다. 이를 해결하기 위해 영상판별에 인공지능을 도입하였고 분석에 용이한 데이터를 도출해낼냈다. 이로 인해 식스시그마 활용 효과는 극대화되었고 결과적으로 영상판별의 정확도를 크게 향상할 수 있었다.Ⅲ. 결론LG전자는 대한민국 최초로 성공적인 식스시그마 활용 사례를 선보였으며 우리나라 기업들의 식스시그마 도입을 촉진했다. LG전자는 이를 계기로 품질경영센터 산하에 식스시그마 팀을 편성하며 활동의 범위를 넓혔고 전문가 양성도 활발히 진행 중이다. 또한 4차 산업 혁명 시대에 발맞추어 빅(Big) 식스시그마 프로젝트로의 발전을 꾀하는 등 식스시그마에 대한 지속적인 열의를 보인다.품질은 고객 만족의 첫 단추다. 그리고 LG전자는 가장 기본적이면서도 어려운 과제인 최상의 품질을 위해 1996년부터 꾸준히 노력해왔다. 공든 탑은 무너지지 않는다. LG전자가 차곡차곡 쌓아 올린 식스시그마 활용 기법은 그들이 마주할 어떤 위협에도 튼튼하게 버텨줄 든든한 버팀목이 될 것이다.

경영/경제| 2022.02.13| 3페이지| 2,500원| 조회(243)

생산관리, 식스시그마, 생산관리 과제

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우리나라의 인적자원 개발, 관리와 관련된 제도 및 프로그램에 대해 조사해보고, 본인에게 적용하여 활용계획을 설명하시오.

1. 과목 : 인적자원관리2. 과제주제 : 우리나라의 인적자원 개발, 관리와 관련된 제도 및 프로그램에 대해 조사해보고, 본인에게 적용하여 활용계획을 설명하시오.Ⅰ. 서론기업은 여러 가지 경영자원을 양분 삼아 목표를 향해 나아간다. 자금과 자재 더불어 고유한 기술력과 정보력 모두 기업을 이끄는 중요한 자원이다. 그중에서도 단연 으뜸은 인적자원이다. 유능한 인적자원이 조직에 이바지하는 긍정적 영향과 잠재적 가치는 다른 모든 자원으로도 환산할 수 없다. 기업들은 가장 강력한 경쟁 수단인 인적자원을 효과적으로 관리하고 개발하기 위해 수많은 제도와 프로그램을 도입하고 있다.본 과제에서는 SKT의 계열사인 ‘서비스에이스’의 인적자원관리 제도와 프로그램을 제시하며 실제 기업 현장에서 어떠한 방식으로 적용되고 활용되고 있는지 살펴보고자 한다. 또한 재직자의 입장으로 당사의 인적자원관리 제도의 활용 계획에 대해서도 논하려 한다.Ⅱ. 본론1. 직능자격제도[서비스에이스의 승진제도]‘서비스에이스’는 직책(자리, 승진)과 직능(처우, 승격)을 분리한 직능자격제도를 운영하고 있다.직책은 업무 수행에 필요한 책임과 권한이 부여된 조직 체계상의 위치이다. 승진은 근속을 포함한 인사평가와 직무 경험을 조건으로 한다. 이는 자연스럽게 경쟁 구도를 조성하고 자발적인 능력개발을 유도한다. 하지만 직책의 자리는 언제나 부족하기 마련이다. 당사 역시 직책이 한정되어있고 T.O에 따라 한정적인 승진이 가능하다. 이는 구성원들의 동기나 충성심을 저하할 수 있다.당사는 이러한 문제점을 해소하고자 ‘직능’ 제도를 도입했다. 직능은 직무 수행 능력의 발전 단계이다. 근속연수에 따라 승격(Band-up)되며 처우와 급여가 상승하기 때문에 마치 승진하는듯한 효과를 준다. 이는 승진제도의 단점을 보완하여 구성원들의 안정감과 공평성을 마련한다.2. 직무 변경 및 이동[‘서비스에이스’의 직무 변경 및 이동제도]서비스에이스의 직무 변경 및 이동제도를 살펴보면 실장과 매니저급에서는 구성원 개인의 희망과 욕구를 적극적으로 반영하여 직무 변경이 가능하다. 이는 구성원 개인의 욕구 충족은 물론 다양한 직무 체험을 통해 여러 부서의 처지에서 생각할 수 있는 사고 능력을 제공한다. Staff 부분에서는 만 5년 이상 근무 시 강제적으로 부서 이동을 시행하고 있다. 한 자리에 오래 있으므로 발생하는 무사안일의 태도와 윤리적 문제를 예방하기 위함으로 해석된다.결과적으로 당사는 유연한 직무 변경 및 이동제도를 통해 인적자원의 전반적인 역량 향상을 도모하고 있다.3. 역량개발팀구성원의 능력과 역량은 조직의 전사적인 목표와 합치될 때 비로소 최고의 시너지를 발휘한다. 서비스에이스는 ‘역량개발팀’을 두어 조직이 필요로 하는 인재를 육성하기 위해 노력하고 있다. 당사는 SKT의 계열사로 판매 능력 및 IT 와 관련된 폭넓은 지식이 있어야 한다. 그렇기에 마케팅 기법이나 네트워크, 컴퓨터 프로그래밍, 코딩 등의 교육에 집중하고 있다. 유명 작가, 교수, CEO 등을 초청하여 주제별 교육 프로그램도 시행하고 있다. 더불어 스트레스 진단, 문화생활 체험 등 구성원의 심리적인 부분까지 지원하며 최상의 업무 효율성을 도모하고 있다.4. 사내 교육 플랫폼 ‘My SUNI’SK그룹은 구성원들의 지속적인 성장을 위하여 사내 교육 플랫폼인 ‘My SUNI’를 운영 중이다. 정보보안, AI, 5G, 클라우드 등 IT 기술부터 환경문제, 에너지 산업 등의 일반 사회문제도 다루고 있다. 인간관계, 행복과 사랑, 문화 등 인문학의 분야도 제공한다. 업무 능력의 향상과 더불어 직원이 아닌 인간 개인으로서의 성장 욕구와 행복 추구까지 고려한 프로그램이다.또한 관심 있는 공통 사에 대해 모임을 구성할 수 ‘Study-mate’ 제도도 운용한다. 이는 같은 목표를 지닌 구성원들 간 모임을 구성하고 정보를 공유하게 하여 자발적인 인적자원개발을 유도한다.

경영/경제| 2022.02.13| 3페이지| 2,500원| 조회(198)

인적자원 개발, 인적자원관리 과제, 제도 및 프로그램에 대해 조사

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