[크라운 제과]크라운 제과

소개

Abstract
1980년대 이후 전 세계적으로 세계화 및 자유화 추세가 가속화되고 있다. 이에 따라 각국의 모든 기업들은 새로운 시장경쟁환경에서 생존하고 더 나아가 시장경쟁력을 확보하기 위하여 기존의 경영관행에서 탈피하여 지속적인 변화를 추구하게 되었다. 그 전략의 일환으로 전세계적으로 많은 기업들이 인수합병이나 전략적 제휴 활동을 활발하게 추진하였다. 특히, 전략적 제휴의 경우 선진국 기업을 중심으로 활발하게 추진되었는데 1980년대 이후 그 건수 면에서 매년 약 30%내외의 증가율을 보여 1990년대 중반경에는 이미 연간 2만 건을 상회하게 된다 여경철, “국제전력적제휴 참여기업의 생산성 향상에 관한 연구” , 2003)
.
이러한 전략적 제휴의 세계적 추세는 기술개발과 투자의 비용과 리스크는 증가하는 반면에 제품의 수명주기는 단축되는 급격한 경영환경변화 속에서는 어떠한 기업도 세계시장에서 경쟁하는데 필요한 규모의 경제, 범위의 경제, 스피드의 경제를 동시에 확보하기 어려워졌다는 것을 반영하고 있으며, 이러한 급박한 세계경영환경 속에서는 자사가 보유하지 못한 것을 타 기업과의 제휴를 통해 극복한다면 국내시장은 물론 세계시장에서도 경쟁우위력을 확보할 수 있다는 것을 시사한다.
여기에서는 크라운제과가 대만의 이메이 그룹과 전략적 제휴-크로스마케팅 크로스 마케팅(cross-marketing)이라는 용어는 마케팅에서만 한정하여 제휴가 이루어지는 것으로 해석될 수 있다. 그러나 원래 이 용어는 제휴기업간 유휴생산요소와 신제품 연구개발의 교환은 물론 마케팅기법까지도 교환한다는 의미에서 (주)크라운제과의 최고경영자가 처음 사용하기 시작하여, 업계에서 사용되고 있다.

을 통해 1998년 1월 화의신청을 했음에도 불구하고, 2005년 1월에 ‘외국계 투자컨소시엄ꡑ에 팔린 해태제과식품(주)까지 인수 할 정도로 성장할 수 있었던 크로스마케팅의 이점과 업계 4위의 업체가 외환 위기 시 어떤 문제점을 안고 있었는지 그리고 어떻게 극복했는지 고찰해보겠다.

목차

1. 전략전 제휴 이전의 (주) 크라운제과 개황
1.1. 경영위기 이전의 경영목표와 전략
1.2. 외부환경변화에 의한 경영위기
1.3. (주) 크라운제과에 대한 소비자 태도

2. 위기극복 노력
2.1. 구조개선
2.2. 전략적 제휴
2.3. 전략적 제휴 이후

3. 제휴에 대한 고찰
3.1. 제휴의 평가
3.2. 제휴의 성공 원인
3.3. 초기 조건
3.4. 제휴의 결론

4. 크라운제과의 현 시점

5. 결론 및 시사점
5.1. 기업 구조 개선을 통해 바라본 시사점
5.2. 제휴를 통해 본 시사점

본문내용

1. 전략전 제휴 이전의 (주) 크라운제과 개황
1.1. 경영위기 이전의 경영목표와 전략
국내의 제과업계는 총 5개의 대형업체가 치열하게 경쟁하고 있다. 1947년에 설립되어 지속적인 연구개발활동으로 1960년대의 ‘국화’, 1970년대에는 ‘죠리퐁’ 등의 장수브랜드를 개발한 50년의 역사를 가진 (주) 크라운제과도 5대 대형업체중의 하나였다. 하지만 매출규모 면에서 그간 3위, 더 나아가 2위로 등극할 수 있는 기회는 있었지만, 계열사인 크라운 베이커리에 투자를 집중함에 따라 상대적으로 (주)크라운제과의 성장은 정체되어 매년 업계 4위 수준에 머물렀다.
이에 따라, 일반 고객들은 업력은 오래 되었지만 만년 4위를 유지하는 (주) 크라운제과에 대해 낡고 정체된 기업이미지를 갖고 있었다. 만년 4위라는 압박에서 벗어나지 못하고 있던 (주) 크라운제과는 1990년대 중반 최고 경영자가 바뀜에 따라 4위라는 한계를 벗어나기 위해 새로운 경영변화를 모색하게 된다.
(주) 크라운제과는 경쟁사들과 겨를 수 있도록 규모를 확대한다는 경영목표를 수립하여 다음 5개의 전략방향을 설정했다. 첫째, 가급적 빠른 시간 내에 (주) 크라운제과에서 취급하는 상품 수를 대폭 확대키로 한다. 이를 위해 기존에 취급하던 상품에 부가해서 건빵, 누룽지 캔디, 새우칩 등의 생산이 고려되었다. 이러한 제품의 생산 라인의 증설에는 시간과 자본의 제약으로 중소기업에 OEM생산 OEM 생산 ․OEM 공급이라고도 한다. 전기 ․정밀 기계 제품 등의 분야에서 흔히 볼 수 있는데, 특히 미니컴퓨터, 퍼스널컴퓨터 등의 컴퓨터업계, 스피커 등의 스테레오업계에서 이 방식을 많이 채택하고 있다. 근래에는 와이셔츠 ․넥타이 등 의류제품에 이르기까지 모든 분야에 걸쳐 행해지고 있다. 이는 하도급(下都給)생산의 한 형태로서, 일반적으로 비교적 규모가 작은 기업이 채택하고 있는 방식이며, OEM 전업(專業)의 제조회사도 있으나, 드물게는 대기업에서 채택하는 경우도 있다.
OEM의 효과는 생산하는 기업(공급원)으로서는, 공급하는 상대방의 판매력을 이용하여 가득률(稼得率)을 높일 수 있고, 수출상대국의 상표를 이용함으로써 수입억제여론을 완화시키는 효과도 누릴 수 있다. 또한 공급을 받는 회사로서는 스스로 생산설비를 갖추지 않아도 되므로 생산비용이 절감된다.

방안을 전개했다. 둘째, 관련사업다각화 전략을 수립했다. 성수기와 비수기의 계절적 요인이 특별히 나타나는 제과업계의 특성을 감안하여 음료사업이나 아이스크림 사업에 진출함으로써 비수기 매출을 보완하고자 하였다. 셋째, 비관련사업다각화를 위한 조직의 확대를 시도했다. 이를 위해 약국사업부를 신설하고 기능성 캔디와 기능성 껌을 출하했다. 넷째, 기존유통망의 취급 품목 확대를 시도했다. 전통적으로 (주) 크라운제과는 제과업계에서 유일하게 자체 영업조직을 보유하고 있었다. 전국 5만여 개의

참고자료

· 홈페이지 참조