볼보의 사례연구

소개

<볼보의 사례>I. 문화 시너지 개발II. 직무 재설계 조직 개발

목차

1.볼보 회사와 카르스텟트 사장
I. 문화 시너지 개발
2. 카르스테트 사장의 노력
3. 이론 지식과 시너지 관리

II. 직무 재설계
1.직무 재설계 프로그램의 기본 동기

본문내용

1.볼보 회사와 카르스텟트 사장

카르스텟트 사장는 스웨덴의 포드 자동차 판매상의 아들로 태어났다. 그는 중소기업 경영 전공으로 박사학위를 취득한 후, 1974년에 볼보 자동차 회사에 입사하였다.
볼보 자동차 회사에 고문으로 관여하다가 현지 사장직을 맡게 된것이다.
그가 사장직을 맡고 있을때 볼보 자동차는 프랑스 시장에서 심각한 문제를 안고 있었다.
그는 볼보 승용차에 대한 부정적인 이미지를 하나하나 분석하기 시작하였다.
기업 문화 혁신
카르스테트 사장은 볼보 회사 구성원들의 기본가치를 이해하기 위해 아홉 차례의 회의를 개최하여 150명의 딜러들과 자유스러운 대화를 나누기 시작하였다.
“ 우리 볼보 자동차 회사가 여러분들의 영업활동을 활성화시키기 위하여 해야 할일이 무엇인지, 그리고 무엇을 잘못하고 있는지 솔직해 말해주십시요 “
카르스테트 사장의 이러한 진지한 접근 방법과 그의 경청 태도는 프랑스의 판매상들을 놀라게 하였다.
I. 문화 시너지 개발

www.gurus.co.kr
Copyright 2004. GURU People ㈜아그막 All rights reserved.
2. 카르스테트 사장의 노력

도전적 목표
볼보 승용차의 부정적인 이미지와 영업부진의 구실을 그들의 사고방식에서 하나씩 씻어내면서 볼보 문화를 긍정적으로 주입시키는 데 힘썼다.
또한 그는 프랑스에서 연 4,000 ~ 5,000대의 볼보 자동차가 판매되고 있다는 것을 분석하고, 판매목표를 실제 판매량의 두 배로 증가 시키어 총판매의 70~80%를 새로운 고객들로 부터 달성해야 하는 도전적이고 의욕적인 목표를 설정하였다.
고객중심적 기업문화
볼보(프랑스)회사의 관료화된 조직구조를 대폭 개선하여 스웨덴 본사로부터 프랑스 시장의 고객에 이르기까지 회사의 판매상과 고객들 사이에 큰 변화를 가져왔다.
카르스텟트 사장은 전략경영에 실패하는 가장 확실한 방법은 하위구성원들에게 일방적으로 목표를 설정하고 그들에게 이를 강요하는 것이라는 것을 잘 알고 있었다. 그는 회사의 조직도를 거꾸로 뒤집어서, 제일 위에는 고객을 크게 그려놓고, 그 밑에 판매상을 그리고 제일 아래에 볼보 회사의 본부와 스웨덴 본사를 그려 놓았다.

참고자료

· 없음