기업변화사례 현대오일뱅크

소개

기업변화사례 현대오일뱅크

목차

■ 현대오일뱅크 조직변화 배경
▶기업문화 문제점

■ 조직변화 노력
1. 위기의식 확산과 구조조정
2. 비전수립
3. 신속한 의사결정과 권한 위엄
4. 성과주의 인사제도 도입하면서 협업도 강화
5. 강력한 액션러닝의 실행
6. 강력한 리더십과 벽없는 커뮤니케이션
7. 성과와 새로운 도전

본문내용

■ 현대오일뱅크 조직변화 배경

▶기업문화 문제점

⑴집권화된 의사결정시스템
현대오일뱅크는 2000년 초까지 기업 문화 측면에서 거의 경쟁력을 찾아보기 힘들었다. 우선상부에 의사결정권이 집중돼 있었고 최고경영자는 무려 1900여 건에 이르는 구매 관련 결재를 모두 처리해야했다. 사장실 앞에는 결재 행렬이 길게 늘어섰고 전자결재시스템이 있었지만 간부들은 종이 문서를 고집했다. 100여 명으로 구성된 스태프 부서 직원들은 고위 임원들의 컨디션을 파악해 적기에 서류를 상신하는 것을 핵심 업무로 여겼다.

⑵퇴폐적인 기업문화
회의도 연공서열을 중심으로 지정 좌석에 앉아 지시와 질책 중심으로 진행되었었다. 상급자의 말이 곧 법이었기 때문에 실질적인 토론은 제대로 이루어지지 않았다.

⑶직원들의 태만과 부패
한직원은 “과거에는 대리만 돼도 결재만 하는 등 위로 올라갈수록 일을 하지 않았다” 며 “업무는 별로 없었지만 부장급의 권세는 대단했다”고 회고했다. 철저한 연공서열 문화로 시간이 지나면 대부분 직원들은 관례대로 승진할 수 있었다.

⑷직원들의 안일한 사고방식
이럼에도 불구하고 현대오일뱅크는 별반 위기를 경험하지 않았다. 심지어 외환위기 때도 흔들리지 않았다. 국내 정유 산업의 진입장벽이 워낙 높아 과점 체제가 유지되고 있었기 때문이다. 소득이 줄어들어도 기름 소비를 줄이기 힘든 데다 원유가가 변하면 판매가 조정을 통해 수익성을 확보 할 수 있었다. 산업 구조의 특성 덕분에 비효율적 구조를 가진 기업도 생존할 수 있는 여건이 보장됐다. 따라서 직원들의 의식 속에는 “정유 산업은 결코 망하지 않는다” 는 불패신화가 자리 잡게 되었다.

그러나 엉뚱한 시점에 위기가 찾아왔다. 보통 정유 회사는 실제 원유를 인도받기 3개월 전에 계약을 한다. 가격이 결정되는 시기와 제품을 인도하고 돈을 지불하는 시기에 차이가 있기 때문에 이 기간에 환율이나 유가가 급변하면 손익이 크게 달라질 수 있다. 외환위기 때도 안정적으로 수익을 낸 경험 탓인지 현대오일뱅크는 따로 대책을 마련하지 않았다. 예상보다 환율 및 유가 변동성이 훨씬 커지면서 현대오일뱅크는 2000년 1930억, 2001년 3910억 원의 대규모 적자를 냈다. 눈 깜짝할 사이 도산 위기에 내몰린 것이다.

참고자료

· 없음