한국기업을 살릴 제5의 물결 TOC(제약이론)1. 새로운 경영기법의 또 다른 도입?21세기 무한경쟁시대로 접어들면서 정보의 공유가 10년 전과 비교할 때 상당히 활발해졌으며 이러한 이유로 예전에는 상상할 수 없을 정도로 각종 신 경영기법들에 대한 전파가 이루어져 있다. 최근 유행하는 경영기법들을 통하여 성공사례를 만들어낸 기업들을 보면 6 Sigma와 ERP, SCM등의 기법들을 자사가 속한 상황과 기업문화에 적절히 조화를 이루어 적용시킴으로써 성공할 수 있었다. 하지만, 국내기업의 경우는 이슈가 되고 있는 특정 경영기법을 도입하고 3년 정도가 지나면 새로운 경영기법의 도입을 원하는 것을 쉽게 볼 수 있다.예를 들면, 6시그마를 도입한 기업이 전사적인 노력 끝에 막 성과를 보려고 하는 시점에 다른 경영기법이 대단한 성공사례를 바탕으로 소개되어 진다면, 지금까지 노력하고 준비하였던 6시그마에서 눈을 돌려 보다 새로운 기법을 배우고 도입하고자 한다. 이러한 흐름에 편성하지 않으면 다른 기업에 비해 뒤쳐진다고 생각하는 경향들이 있는 듯하다. 만약 많은 기업들이 전사적으로 ERP를 도입하고 있는 시점에서 한 기업이 5년 넘게 추진해온 MRP를 고수한다면 그 해당기업은 경쟁우위에 서지 못하고 어서 속히 새로운 기법 혹은 시스템을 도입해야 한다는 거센 물결을 경험하게 된다.위와 같은 여러 이유로 새로운 경영기법을 도입하고자 할 때는 여러 가지 사항들을 고려하고 신중하게 준비하여야 하며, 이번에 새롭게 소개할 Theory Of Constraints(제약이론)은 이러한 측면을 모두 고려한 접근 방식을 제공해 준다.2. TOC(제약이론) 혁명1984년 The Goal이라는 경영소설이 출판되었다. 이 책이 출판되었을 때 저자인 골드렛(Goldratt, Eliyahu M.) 박사를 포함한 어느 누구도 전 세계적으로 300만 부 이상 출판되리라고 예상치 못했으며, 이는 경영관련 책으로 9번째 많이 팔린 소설로 기록되었다.The Goal은 미국 기업인들을 대상으로 굉장히 많은 지지를 3개일 때 평균 2개에서 7개를 달성하였으며 심지어는 10개 달성을 눈앞에 두고 있다. 이익을 전혀 내지 못하던 반도체 사업 부분의 80%와 전체 사업 부분의 20%의 이익을 차지하는 핵심 기능을 달성하게 되었다.Harris 반도체는 단지 Orego Glass와 Bal Seal, 미연방 공군, Rockland 중장비 제조회사, Ellwood City 공장, Delta 항공, Kent Moore Cabinets, Wendell August공장, General Motors등의 성공사례 성취 기업중 하나 이다.3. TOC(제약이론)이란 무엇인가? - 제약이론의 태동이스라엘의 물리학자인 골드렛 박사는 물리학자임에도 불구하고 어려움에 처한 친구의 공장을 우연한 기회에 방문하여 문제를 해결해 주고자 방법을 찾았으며, 이러한 시도가 TOC(제약이론)의 첫 시발이었다. 1970년도 대부분의 공장이 그러하듯이 인력위주의 생산형태를 유지하고 있었으며 관리자의 근무경험에 근거한 운영방식을 유지하고 있었다. 대량구매로 인한 원가절감 등의 단편적인 사항들만을 고려한 관계로 높은 재고를 보유하며 저생산성과 고효율 시스템 미비로 골드렛 박사 친구의 공장은 위기를 맞고 있었다.산업공학이나 경영학 기법을 연구하는 방법이 아닌 물리학자로써 자신의 방법을 가지고 친구 공장의 문제점에 대하여 접근을 하였던, 골드렛 박사는 친구의 공장이 생산성에 대한 효율을 추구하면서도 상당히 비효율적인 모습을 가지고 있음을 발견해 내었다. 공장의 모든 관리자들이 자신들의 현 생산능력을 극대화하기 위해서는 현장 작업자들이 항상 무엇인가를 작업하고 있어야 한다고 주장하였다. 골드렛 박사는 이러한 주장은 기초가 없는 단순한 신기루라고 지적하면서 새로운 생산 로직인 드럼-버퍼-로프(DBR: Drum-Buffer-Rope)기법을 개발해 내었다.골드렛 박사는 자신의 친구에게 DBR기법을 공장에 도입하기를 권유하였고, 이를 수용한 친구의 공장은 몇 달 후에 DBR기법의 혁신적인 효력을 체험할 수 있게 되었다. 이 기법의 echnology)라는 소프트웨어를 개발하였으며, 미국에서 보다 본격적인 소프트웨어의 도입을 추구하고자 하였다. OPT를 통한 많은 기업들이 성과를 나타냄에도 불구하고 단순 소프트웨어만의 도입을 시도한 몇몇 기업의 실패를 경험하면서, 기업이나 조직들이 TOC(제약이론)에 대한 교육과 경영전반에 관한 의식의 전환 없이는 성공하지 못한다는 것을 깨닫게 되었다. 그래서, 소프트웨어나 솔루션의 개발보다는 TOC(제약이론)에 대한 참여 기업 구성원들의 공감대 형성과 의식의 전환을 위한 교육과 컨설팅에 집중하기로 하면서 소프트웨어의 개발에 대한 총괄책임을 자신의 동생에게 넘기게 되었다.4. TOC(제약이론)의 세부 기법TOC(제약이론)는 크게 3가지의 관리 기법과 1가지의 성과평가 시스템으로 구성되어 있다. 생산물류 시스템을 관리하는 DBR(Drum-Buffer-Rope)는 제약의 원인을 관리하는 5단계 관리 기법과 산업의 특성을 분석하는 V.A.T분석으로 구성되어 있으며, 프로젝트 관리 기법인 Critical Chain, 일반적인 시스템의 개선과 각 기업 혹은 조직이 처한 제약을 근본적으로 분석 분별할 수 있게 지원하는 Thinking Process, 성과평가 시스템으로 기존의 기업들이 100여년 넘게 실시해온 원가회계와 차별화 되는 Throughput Accounting 으로 구성되어 있다.먼저 DBR의 경우는 각 생산공정의 전체 흐름에 방해를 주지 않고 동기생산을 통하여 생산 리드타임의 단축과 재고의 단축 등을 실현 외부시장수요의 변화에 대하여 보다 체계적이며 능동적인 대응 가능한 생산시스템을 구축하게 한다. 이를 통하여서 기업은 먼저 재고의 절감을 실현하여 운영비용을 감축하며 제품 생산 리드타임의 단축을 통하여 고객의 요구에 적시에 부응하며 시장변화에 대한 빠른 대응을 가능케 한다.Critical Chain의 경우는 프로젝트 관리기법으로 각 프로젝트의 기회 및 관리의 폐단을 개선하고 프로젝트의 관리비용을 절감하게 할 수 있도록 지원한다. 또한 이러한 효율의 향상을구의 공장은 DBR기법의 도입에도 불구하고 파산신청을 하였다. 이러한 과정을 겪으면서 골드렛 박사는 몇 가지 문제의 원인들을 발견하게 되었다. 그 첫 번째가 미국의 대부분의 관리자들이 타회사 혹은 타부서로 특정 기간마다 옮겨다닌 다는 사실이다. 그로 인하여 초기 DBR 및 OPT도입시 성과를 내던 조직이 그 기본 로직에 대한 충분한 이해를 하지 못하는 새로운 관리자의 영입과 함께 문제들을 양상 시키게 되었다.DBR기법 도입의 실패가 야기하는 두 번째 이유는 일반적인 원가 회계 시스템이 관리자로 하여금 잘 못된 판단을 하게 한다는 것이다. 골드렛 박사의 이론에 의하면 일반적인 원가회계에 기인한 꺛┎걀彭죩와 꺛┎걋缺?에 대한 기본 개념은 기업성공에 있어서 가장 큰 방해요소다.또 다른 이유라면, 각 기업이 개선 이전의 상태로 퇴보하며 이를 통한 새로운 문제에 직면한 관리자는 이를 관리하고 극복하기 힘들다는 것이다. DBR기법은 기본적으로 조직 내부의 문제해결에 초점이 맞추어져 있다. 이 기법은 조직 내부의 문제는 유연한 대응이 가능하지만 조직 외부의 문제에 대하여는 적절한 대응 방법이 없다. 기업이 내부 문제를 모두 해결했다면 반드시 외부의 문제들로 인하여 어려움을 겪고 있을 것이다. 왜냐하면 모든 기업은 항상 문제점에 직면하고 있기 때문이다.위에 언급한 친구 공장의 경험을 통해서 도출된 첫 번째 원인에 대한 해결과 DBR의 보다 효율적인 보급과 전파를 위하여 골드렛 박사는 The Goal이라는 소설을 집필하게 되었다. 이 소설은 독자들에게 소설이 내포하는 DBR 원리를 설명할 뿐만이 아니라 독자들로 하여금 기본 원리에 대하여 느낄 수 있게 한다. 이 책에서 소개하는 DBR의 원리는 너무나 간단하여서 단순하게 책을 읽은 독자들이 골드렛 박사 혹은 그에 상응하는 전문가의 도움 없이도 자신의 조직에 실행하여 성과를 어느 정도 볼 수 있을 정도다. 두 번째 원인도 타파하기 위하여 골드렛 박사는 Throughput Accounting이라는 자신만의 독특한 회계 시스템을 개 시스템의 성과는 소 수의 약한 링크(체인, 제약)에 의해서 결정되어지기 때문이다. 그러므로, 가장 약 한 링크에 대하여 개선을 하지 않고 기타 다른 링크에 개선작업을 하는 것은 전 체 시스템의 성과를 전체적인 측면으로 볼 때 아무런 도움이 되지를 않는다. 하 지만, 가장 약한 링크에 대하여 개선을 하고 그 링크의 장력을 증가시키게 되면 이는 전체 시스템의 장력이 가장 약했던 링크의 장력이 증가된 만큼 증가되었음 을 의미한다. 하지만 이 증가량은 2번째로 가장 약한 링크의 장력까지 만이다.▶ 부분적 최적화는 시스템 전체의 최적화가 아니다. 부분적 최적화에 집중하는 것 은 조직 전체의 목표를 달성하는데 비 효율정(생산적)인 작용을 할 수도 있다.▶ 전체 시스템이 돈을 더 버는 것을 방해하는 가장 심각한 제약은 시스템 전체적 인 측면에서 완전히 사라지지 않는다. 단지 시스템 내의 다른 부분으로 이동할 뿐이다.TOC( 제약이론)는 위에 언급한 기본 논리와 그에 대한 가정을 바탕으로 꺉낵 스텝 5단계꽭 적용하여 문제를 해결 할 수 있는 방법을 제시하여 준다.7. 생산 공정의 신 패러다임인간이 사회 속에서 조직을 갖추기 시작하면서부터 어떠한 형태로든 기업의 형태가 존재하여왔으며 이러한 기업들은 과거로부터 21세기 우주시대를 바라보는 지금까지 다양한 형태의 상품을 생산하여 왔다. 상품을 단순한 인간의 순간판단에 의지하지 않고 보다 치밀한 계획을 세우고 그에 따른 생산을 실시함으로써 기업 이익을 극대화 하고자 하는 시도는 계속되고 있으며 전략적인 계획과 이를 통한 생산 혹은 경영의 중요성에 대한 인식은 극대화 되어가고 있다.기업경영에 있어서 계획을 크게 5년 이상의 장기적인 사업계획(Business Planning), 1-2년의 중기적인 자금계획(Budget Planning), 년 간 단위의 운영계획(Operation Planning with sales & promotions), 년 간 운영계획을 바탕으로 한 세부 스케줄링계획(Scheduling)으로 분류할 수 있다. 위각한다.
ThinkingProcess단계Thinking Process란?시스템에서 발생하는 제약 자원을 개선하기 위한 과정(Process)이 필요하다. 이런 개선을 위한 과정을 TOC에서는Thinking Process라고 한다. Thinking Process는 Effect-Cause-Effect의 분석을 통해 무엇을 변화 시켜야 하는가 (What To Change)? , 무엇으로 변화 시켜야 하는가(What To Change To)? , 어떻게 변화 시켜야 하는가(How To Cause The Change)? 라는 3가지의 질문의 답을 찾아감으로써 문제를 해결하는 것이다. HYPERLINK "javascript:map_open('tp01.htm')" 큰화면 보기첫번째 질문인 “ 무엇을 변화 시켜야 하는가 (What To Change)? ” 는 어디에 제약 요인이 있는가를 발견하는 핵심 문제(Core Problem)를 찾는 단계이다. 이것은 현재의 상태를 정확히 Effect-Cause-Effect로 분석함으로써 제약 요인을 찾아내는 것이다. 이렇게 현실을 논리적으로 파악한다는 것은 어려운 것이다. 이를 체계적으로 분석하기 위하여 현재 상황 Tree (Current Reality Tree)을 이용한다. 현재 상황 Tree는 현재의 시스템의 문제를 묘사하여 Tree를 형성하면서, 핵심 문제를 찾아 내는 것이다. 즉, 현실에서 관찰된 바라지 않는 영향 요인으로 시작하여, 엄격한 규칙을 적용하여 If~Then의 형태로 핵심적인 문제(Core Problem)를 찾는 일련의 과정이다.이 트리( Tree )는 해당 시스템의 전반적인 면에 관해 지식이 있고, 주의 깊게 살필 수 있는 능력이 있는 사람이 필요한데, 이는 실제 시스템이 가지고 있는 핵심 문제를 찾는 과정의 유효성을 보증하기 위한 것이다.두번째 질문은 “무엇으로 변화 시켜야 하는가 (What To Change To)? “이다. 이 질문은 발견한 현재의 핵심 문제를 극복할 수 있는 방법과 개선 후의 이상적인 모습을 찾아내는 ch는 Future Reality Tree에 나타나는 목표를 달성하는데 제약 요인으로 작용하는 잠재적인 영향들을 발견하는 과정이다. 일반적으로 조직은 변화를 싫어하기 때문에 이런 과정 속에서 발생하는 문제점을 명확히 정의하여야 한다. Prerequisite Tree 목표를 달성하기 위한 영향을 주는 요소들의 이상적인 형태를 찾아내는 도구이다. Transition Tree는 Prerequisite Tree에 나타나는 이상적인 형태로 활동하기 위해서 필요한 요인을 찾아내는 것이다.즉, Thinking Process는 현재 상황 Tree (Current Reality Tree)를 이용하여 핵심적인 문제(Core Problem)을 찾고, Evaporating Cloud에 의해 핵심적인 문제와 그것의 반대가 되는 긍정적인 영향을 나타내는 요소들을 찾아내어, 이를 Future Reality Tree에 이상적인 미래 상태를 정의한 목표의 설정이다. 이런 문제점에서 미래의 목표로 가기 위한 여러 가지의 해결 방안을 Prerequisite Tree와 Transition Tree로 찾아내는 과정이다.Effect-Cause-Effect 방법Effect-Cause-Effect 방법은 나타난 결과를 보고 가상원인을 설정한 다음, 또 다른 두번째 결과가 확인되면 그 가정이 옳은 것이라고 판단한다. ECE 방법은 이 가정 확인과정을 반복함으로써 어떤 법칙이 발견되고, 핵심원인이나 문제점이 드러나게 된다.모든 과학은 분류, 상관관계 그리고, Effect-Cause-Effect의 3단계를 거친다. 현상을 관찰하면서 기록하다 보면, 어떤 기준에 의해 분류된다. 이 분류에 의해 상관관계가 규명되면, 실제적인 예측이 가능해 진다.하나의 인과관계를 밝혀 그것을 활용하는 것은 파급효과가 크다. 많은 결과가 같은 공통원인을 가질수록, 그 인과관계의 활용효과는 크다는 것이다. 하나의 결과를 보고 그 원인을 찾고 그 원인에 관련된 다른 결과를 예측하는 사고과정이 바로 ECE이다.어떤 예측된 결과가 새로 제약을 찾을 수 있으며,특히 잘 나타나지도 않고 이곳 저곳 옮겨 다니기 쉬운 정책제약을 찾는데 큰 효과를 볼 수 있다.Current Reality Tree(현상문제 Tree)CRT(Current Reality Tree) 란?현상문제트리( CRT)는 문제가 있다고 생각되는 것의 모든 원인이나 핵심문제(근본원인)를 분석하는데 사용된다.의사사 병을 진단하듯이 바람직하지 못한 증상(UDE)을 보고 개선 대상 분석이 시작된다.이 CRT는 조직내 대부분의 UDE를 하나의 공통원인으로 규명하고자 한다.우리가 병을 얻었을 때를 생각해보자 병의 증상이 하나만 있다면 병의 원인을 찾기란 그리 쉽지 않을 것이다.그렇다고 너무 많은 것도 또한 힘들다.합병증이 있는 환자의 여러 가지 병을 한꺼번에 찾기란 쉽지 않다.그래서 의사는 여러 가지 질문을 통하여 근본원인을 찾아 나간다. CRT는 이러한 근본원인을 찾기위한 하나의 원인과 결과의 관계를 TREE구조로 나타낸 것이다.CRT(Current Reality Tree)작성 방법1. 다섯 개부터 열 개 정도의 UDE(UnDesirable Effect:바람직하지 않은 결과) 목록을 만든다.* UDE 목록 작성시는 다음을 주의하여야 한다.첫째,UDE는 상황과 직접적인 관련이 있는 것이어야 한다.즉,다른 사람의 다리를 긁는 일이 없어야 한다.둘째,UDE간의 서로 연관관계가 있는 UDE들로 목록을 작성한다.셋째,UDE의 내용은 부서가 추구하는 목표,또는 부서가 니향하는 방향과 관련된 것이어야 한다.단 이것이 기업 전체의 입장에서 추구하는 목표에 방해가 되어서는 않된다.2. 인과관계가 분명한 UDE들을 서로 연결한다 .‘만일 00이면, 00이다. 혹은 00이다. 왜냐하면 00이기 때문이다.’와 같은 문장을 써서 두UDE를 화살표로 이어 놓는다.3. 제 2 단계를 모든 UDE들이 인과관계로 완전히 이어질 때까지 계속한다.4. CRT가 완성되면 CRT의 밑에서부터 위의 방향으로 읽어서 모든 UDE사이의 인과관계가 분명한지를 다시 한번 확인한다.5. 근결하는 연결고리가 있는데 이러한 연결고리에는 어떤 보이지 않는 가정들이 존재한다.여기서 이러한 가정을 통하여 서로의 연결고리를 끊는다면 문제는 해결된다. 이러한 구조로 갈등의 문제를 해결하는 것을 EC(증발구름)또는 CRD(Conflict Resolution Diagram:갈등해소도)라 한다.Evaporating Clouds의 구성요소갈등의 문제를 해결하기 위해서는 다음의 EC다이어그램의 구성요소를 명확히 알 필요가 있다.1. 공통목표(Objective)CRT를 만든후에 거기에 관련된 갈등문제인 경우 CRT의 근본문제(Root Cause)의 반대상황이 공통목표가 된다. 즉 공통 목표는 서로가 달성하고자 원하는 것이다.2. 요구조건(Requirement/Need)공통의 목표달성에 필요한 요구조건들이다.여기서는 B와 C가 목표를 달성하기위한 꼭 필요한 요구조건이 된다.3. 선행조건(Prerequisite/Want)앞의 요구조건을 충족시키기 위한 조건이다.B와C가 즉 요구조건에는 선행조건이 따로 있다. B에는 D가 그리고 C에는 Not D가 있다.갈등이 생기는 것은 바로 여기 D와 Not D인데 이선행 조건을 동시에 만족시킬수 없기 때문이다.이 갈등 때문에 목표가 달성되지 못하고 있는 것이다.4. 갈등(Conflict)D와 Not D사이의 서로 충돌이 일어나는 것을 Conflict라 한다. 이 갈등을 푸는 것이 EC기법의 과제이다.5. 가정(Assumptions)요구조건과 선행조건을 연결하는 고리가 있는데 이 고리를 연결하는 논리에 숨어있는 가정을 말한다.6. 해결책(Injection)가정을 무효하 시키므로 선행조건들 사이의 갈등을 제거할 수 있는 해결책을 말한다.이러한 해결책은 통상적으로 서로 문제가 상충되었을 때 타협을 해 버리는 경우가 대부분인데 타협이란 서로 Loss-Loss게임이지 결코 WIn-Win이 아니다. TOC에서는 Win-Win을 할 수 있는 해결책을 찾아낸다는 것이 Thinking Process의 핵이라 할 수 있다.Evaporating ClouUDE들이 DE로 변화 되는가 인과관계를 이용하여 검토하는데 쓰인다.FRT는 CRT와 유사하나 사각형의 주입(Injection)이 추가로 사용된다.FRT작성시 해결책 개발에 도움이 되거나 부정적 결과(UDE를 방지할 수 있다면 새 주입을 만들어 사용한다.NBR(Negative Branch Reservation):해결책의 실행과정에서 부정적인 결과가 발생할 수 있다.이러한 것을 극복하고 다른 해결책을 찾아낼 수있다.NBR은 제시된 해결책이 왜 현실적으로 실행이 불가능한지를 논리적으로 설명하기 위한 도구이다.NBR 작성순서EC를 통해 도출한 해결책을 실행했을 때 기대되는 긍정적인 결과의 목록을 작성한다.해결책을 실행에 옮겼을 때 나타날 부정적인 결과의 목록을 작성한다.이러한 부정적인 결과를 인과관게에 입각하여 제시된 해결책과 연결시킨다.NBR을 밑에서 위로 읽는다.이때 각 설명의 명확성,논리선,인과관계의 충분성 등을 검토하고,필요하다면 수정 삭제 및 보완을 가한다.Prerequsite Tree(선행조건 Tree)Prerequsite Tree란?선행조건나무는 실행에 방해가 되는 것을 찾기위한 도구이다.즉, 해결책을 실행에 옮기는 데 있어서의 장애를 찾고 그것을 극복하기 위한 중간목표를 수립하는데 쓰인다.PT는 주입하나를 맨 위에 놓고 시작한다.이해결책을 실행하는데 장애가 되는 요인을 찾아내어 이장애를 극복하는 것이 중간 목표가 된다. 만일 장애를 극복하기위한 그체적인 방법이 즉시 떠 오르지 않을 경우 장애의 반대를 중간목표로 써넣는다.이렇게 수립된 중간목표들을 모두 달성 한다는 것은 모든 장에를 극복ㄱ하는것이고 PT의 꼭대기에 있는 최종적인 목표를 달성하는 것이다.PT는 팀이 성취하려는 목표를 달성하는 데 따르는 장애는 무엇이고, 이를 극복하기 위한 중간목표는 무엇인지,또한 이러한 중간목표들을 어떠한 순서로 달성하여 모든 장애를 극복하고 최종적인 목표를 달성할 수 있는지를 체계적,종합적으로 보여주는 행동계획서이다.Prerequsite Tree의 단계단계1: 목표를
사고프로세스 개요- 생산부문의 개선에도 불구하고 판매부진에 따른 판매활동 기법개발의 필요성에 의해 개발- 변화를 일으켜서 실행으로 이행하는 체계적인 기법2. "무엇을 변화시킬 것인가?"에 답하는 현상문제구조 트리(tree)- 어느것을 바꾸면 최소의 노력으로 최대의 결과를 얻을수 있을까 - "현상문제구조 트리" 기법(Current Reality Tree : CRT)3. Breakthru(문제타개) 아이디어를 주입하는 대립해소도(1) 중핵문제 반전(중핵문제가 해결된 상태) → 중핵문제 해결하기 위한 필요조건 부가 → 필요조건의 전제조건 부가(필요조건과는 서로 모순이 없는 전제조건들 사이의 근본적인 모순 발견) → 필요조건과 전제조건을 이어놓은 화살표 검토(인과관계 성립여부) ⇒ breakthru 적인 idea 발생(2) 예) 물건을 사러가서 비닐봉투(손잡이가 있다)나 종이봉투(손넣을 구멍이나 손잡이가 없다)중 선택할수 있는 슈퍼마켓에서 어느것을 선택할것인가에 대한 대립이 있다고 생각할 경우, 즉 목적을"산 물건을 기분좋게 가지고 귀가하고 싶다"와 "차에서 봉투가 넘어져 물건이 봉투 밖으로 흘러나오지 않으면 좋겠다"를 필요조건으로 한다. 이 경우 두개의 필요조건은 서로 모순(대립)관계이다. 여기서 전제조건과 필요조건 사이의 화살표를 하나씩 확인해본다.이단계에서 활약하는 사람은 직감력이 풍부한 사람, 소위 아이디어 맨이다.획기적인 아이디어를 얻기는 어려우나 우리가 일상적으로 여러가지 것들에 대해서 어떤 방법으로 접근할 것인가에 대한 점을 시사해 준다.4. 미래문제구조 트리- 중핵문제가 해결된 상태에서 현상구조 트리가 어떻게 변화됐는지 상태를 나타낸 구조 - 미래문제구조 트리 (Future Reality Tree : TRT)- 중핵문제의 대립을 해소하는 아이디어를 주입할 경우 부정적인 측면이 새로 발생할 가능성이 있다 (마이너스 나뭇가지) - TRT는 아이디어의 플러스와 마이너스를 표현하는 새로운 아이디어의 시뮬레이션을 위한 그림이다.- TRT를 사용할 경우 철저하게 결점이 있는지 여부가 결정되며, 그럼으로써 아이디어의 실행과 마이너스면의 영향을 최소화하는 방안의 실행에 집중할 수 있다.5. 전제조건 트리- 아이디어를 실행하는 데 따르는 장애와 그것을 극복하는 중간목표를 전개- 제일 위쪽에 주입된 아이디어를 한개 놓는다(최종적으로 그렇게 되었으면 하는 상태) → 이상태가 되려면 어떠한 장애가 예상되며 그것을 피하려면 어떤 중간 목표가 필요한가를 그려나간다. (시간적인 순서관계를 나타내도록 한다)- 전제조건 트리 예6. 이행트리(Transition Tree;TT)- 실행계획으로서 각 중간목표를 달성하기 위한 커뮤니케이션 도구로서 사용7. 개별적으로도 사용하는 사고 프로세스의 각 트리현상문제구조 트리의 단독사용현상문제구조 트리는 전체의 문제구조를 원활히 설명하기 위해서 사용한다. 특히 현실의 문제의 대부분을 일으키고 있는 중핵문제가 어디에 있는 가를 모두에게 보여주려 할때 매우 유용한 방법이다. 경우에 따라서는 중핵문제만 찾으면 그 해결방안은 의사결정을 할 수 있는 사람이 명쾌하게 납득하는 것만으로도 실행이 가능한 경우가 있다.- 대립해소도의 단독사용대립해소도는 단독으로 사용하는 경우가 가장 많다. 이것은 특히 어떤 대립이나 모순이 있을 때, 타협안이 아닌 breakthru안을 생각해 내기 위해서 사용한다. 물론 이 그림 자체가 breakthru안을 내어 주는 것은 아니며 breakthru안이 나오기까지의 모든 가능성을 모색하기 위한 자극이 된다.- 미래문제구조 트리의 단독사용미래문제구조 트리는 어떤 아이디어가 나왔을때 그 것을 실시하기 건에 어떠한 문제점이 있는가를 검증하기 위해서 사용한다. 이런 문제점들을 전부 찾아내는 것만으로 그 이외의 트리를 사용하지 않고 그 아이디어를 실행할 수 있는 경우도 있다.
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