맥킨지사맥킨지는 1926년에 설립된 이래로 변화하는 환경에 누구보다 민첩하게 대응하면서 경쟁력을 유지해왔다. 맥킨지의 사업영역인 컨설팅 분야는 지식산업의 첨병에 해당하는 분야이다. 따라서 맥킨지는 환경의 변화에 가장 먼저 영향을 받을 수 밖에 없었고 그에 따라 자신의 전략을 수정하여 왔다. 산업구조나 종류가 다양화하지 않았던 때에는 generalist들이 멤버의 주축을 이루었으나 산업의 다양화되고 경쟁이 치열해 짐에 따라 고객의 요구도 증대 되었다. 또 보스턴 컨설팅 그룹과 같은 강력한 경쟁자의 출현은 지역에 기반을 둔 맥킨지의 전략에 수정을 요구하였다. 이에 따라 맥킨지는 특정 분야에 전문적인 지식을 가진 인재의 필요성을 느끼고 이를 위한 프로세스를 개발하게 되었다. 그러나 개별컨설턴트의 역량강화만으로 조직의 역량을 확대시키는 것에는 한계가 있을 수 밖에 없었다. 지식은 날로 증가하는 상황이고 한 개인이 특정분야에 전문지식을 갖는 것도 일정 수준에 머무를 수 밖에 없기 때문이다. 그리고 뛰어난 컨설턴트 즉 리더 중심의 운영은 맥킨지의 조직을 여러 개의 섬과 같은 조직으로 만들었다. 또 컨설팅 분야는 지식이 곧 고객과 자신의 부가가치를 증대시킬 수 있는 경영자원이기 때문에 이러한 이유들로 지식관리의 중요성이 부각되었다. 이에 따라 맥킨지는 인트라넷을 구축하여 사내에 정보가 공유될 수 있도록 하였고 연구센터들을 건립하여 연구한 사례들을 문서화하고 이러한 지식이 지속적으로 사용될 수 있도록 유지관리를 장려하였다. 또 고객의 문제 해결을 위해서는 CST팀을 중심으로 사내의 경영자원이 가장 효율적으로 이용될 수 있도록 하였고 .......올림픽 등을 통해 사원들이 자신의 사례에서 얻은 지식을 발표함으로써 전 사원이 이를 공유할 수 있도록 하였다. 또 CST 중심의 운영은 신입컨설턴트와 각분야에 지식을 가진 기존 컨설턴트들이 함께 팀을 이루는 것을 가능하게 하여 형식지화되어 있는 지식외에 선배 컨설턴트들이 갖고 있는 암묵지식이 신입 컨설턴트들에게 채득될 수 있는 기회를 제공하고 있다.지금과 같이 불확실성이 증대되는 상황에서 리스크를 감소시키고 부가가치를 창출할 수 있는 지식을 보다 빨리 받아들이고 활용하기 위해서는 지식의 습득과 업무가 하나가 될 수 있는 학습조직이 필요하다. 위의 몇가지 예에서도 알 수 있듯이 맥킨지는 여러 점에서 이러한 조건을 충족하고 있다. 계층이 적고 기능에 따라 수평적인 팀을 유지하고 있으며 데이터 베이스를 활용하거나 공식적,비공식적 교류를 통해 지식의 공유와 이전이 일어 나고 있기 때문이다. 이러한 조직을 효율적으로 관리하기위해서는 이전과는 다른 방법이 필요하다.우선 맥킨지의 조직을 최고 경영층과 실제 고객의 문제를 해결하는 associate와 컨설턴트층 그리고 이들의 활동을 지원하는 데이터관리나 cross-office staffing 지원층으로 나누어 생각해보자. 맥킨지와 같은 조직에서 창의성을 유지하려면 체계화된 조직구조보다는 느슨한 조직을 지향하여야 한다. 짜임새 있는 구조보다는 느슨한 조직에서 보다 많은 우연적 요소들이 생겨날 수 있고 이러한 요소들이 조직의 변화나 새로운 생각의 동기를 제공함으로써 조직의 정체성을 제고할 수 있기 때문이다. 그러나 이러한 느슨한 조직이 일정한 목적성을 갖고 효율적으로 운영되기 위해서는 일정한 방향을 제시해 주어야 한다. 바로 이러한 역할을 할 수 있는 것이 기업의 비전과 문화이다. 기존 맥킨지의 MD들은 이러한 것을 인식하고 직원들의 자긍심을 고취시키거나 지식경영의 중요성을 부각시켜 왔다. 따라서 이후의 MD들이나 최고경영층들도 창조성이 보다 유의한 방향으로 발현될 수 있도록 기업의 비전을 보다 명확히하여 구성원들이 공유할 수 있도록 하는 것이 필요하다. 그리고 실제로 고객의 문제를 해결하는 associate와 consultant의 경우 인트라넷 등을 통해 사내에 구축된 정보를 활용 문제해결에 이용한다. 그리고 자신들이 맡았던 프로젝트에 대한 정보를 데이터화하여 공유하도록 한다. 그러나 이런 형식지화된 정보 외에 암묵지에 해당하는 정보 즉 개인의 두뇌에 저장되어 있는 정보를 공유하는데는 많은 어려움이 따른다. 개인에게는 암묵지가 자신의 가치를 인정받을 수 있는 핵심역량에 해당하는 경우가 많으므로 이러한 암묵지를 자발적으로 형식지화하려 하지 않는 경우가 많다. 따라서 적절한 보상체계가 마련되어야 한다. 예를 들어 A팀에서 제공한 지식을 활용하여 B팀이 성공적인 컨설팅을 수행하였을 경우 지식을 제공한 A템에게 금전적인 인센티브를 제공하는 것이다. 또한 지식창출 활성화를 목적으로 활동하는 팀내 소모임에 보조금을 지급하는 방법도 있다. 지식공유라는 측면에서 볼 때 구성원간의 네트웍구성이나 데이터 베이스 구축 등은 지식의 공유를 보다 용이하게 했다는 측면에서 긍정적으로 평가할 수 있지만 사례에서 나타나듯 부정적인 측면도 있다. 예를 들어 맥킨지의 문화는 personal network에 기반을 두고 있는데 이런 것들은 기술활용(e-mailing 이나 화상회의)만으로는 유지되기 힘든 것들이므로 네트웍 중심의 소통은 기존의 communication문화에 부정적인 영향을 미칠 수 있다.또 현재 맥킨지는 PDnet 등의 정보 인프라 구축과 개발을 위해 많은 투자를 하고 있는데 컨설팅이란 업무는 케이스 별로 갖는 유사성보다는 각각의 개별성이 더 중요하다. 정해져 있는, 이상적인 틀에 맞추려고 하는 노력보다 문제 개별에 관해 다각도로 접근하여 해결하려는 노력, 즉 창의성의 발현이 컨설팅 업무에서 핵심이기 때문이다. 따라서 기존 성공사례나 분석틀에 의존하지 않도록 하면서 실제 문제해결시 새로운 분석틀이나 도구를 사용할 경우 발생할 수 있는 위험을 감소시킬 수 있는 방안이 필요하다. 이를 위해 정기적인 성공사례 비판세미나와 가상세미나 실시를 생각해 볼 수 있다. 성공사례 비판세미나는 말그대로 기존의 성공사례의 문제점을 찾아보고 이에 대한 근거와 함께 대안을 모색해보는 것이다. 이러한 세미나의 목적은 성공사례일지라도 그보다 더 나은 해결방법이 있을 수 있다는 것을 구성원들이 인지하도록 하여 항상 새로운 것을 분석틀과 대안에 대해 고민을 이끌어 낼 수 있을 것이다. 가상세미나는 그 동안 다루어 보지 못한 산업이나 성장가능 산업들에 대한 사례를 가정하여 문제해결방안을 고민해보는 것이다. 성원들이 기존의 이상적인 분석틀에 집착할 가능성이 존재하는 이유는 분석틀이 훌륭한 까닭도 있지만 새로운 방법적용에 따른 위험부담을 감소시키려는 의도도있다. 컨설팅 업무는 연구 개발과는 달리 한번의 실수가 오랫동안 쌓아 온 고객과의 관계를 악화시킬 수도 있기 때문이다. 따라서 성공사례 비판세미나와 함께 성장산업이나 미래산업들-예를 들어 인터넷을 이용한 여러 가지 사업들-에 대한 가상사례연구를 통해 다양한 분석틀을 적용해봄으로써 위험을 감소시키는 효과를 얻을 수 있을 것이다. 지원부문의 경우 현재 방대한 데이터와 데이터 증가에 따라 개별 컨설턴트나 팀들이 요구하는 자료를 찾아내는데 필요한 시간이 증가하고 있으므로 이를 줄일 수 있도록 이들과 정기적인 소통을 통해 이들이 원하는 자료를 파악하여 자주 활용되는 것이나 최근의 자료를 따로 추출하여 관리하고 검색을 쉽게할 수 있도록 화면구성을 하며 장기간의 자료에 대해서는 요청이 있을 경우 따로 추출하여 제공하도록 한다. 그리고 cross-office staffing등을 담당하는 층은 사원들과 협력하여 각 사무소의 직원들이 담당하고 있는 업무사항을 파악할 수 있도록 사원들의 현 상황에 대한 정보를 지속적으로 업데이트하도록 한다. 예를 들어 뉴욕 사무소의 소비자 마케팅을 담당하는 직원의 경우 지금 어떤 회사의 어떤 프로젝트를 맡고 있으며 이 때문에 지금 어느 곳에 출장중이라는 정도의 정보가 제공된다면 다른 사무소 직원이 소비자 마케팅 전문가의 지원이 필요할 경우 소비자 마케팅 담당자 중 스케쥴의 여유가 있어 협조가 가능한 사람을 빠른 시간 내에 찾아낼 수 있을 것이고 cross-office staffing 등의 업무지원도 보다 효과적으로 이루어 질 수 있을 것이다.
맥킨지사맥킨지의 역사맥킨지는 민간, 공공 및 비영리 단체 등을 망라하는 다양한 고객사의 최고경영진에게 전략, 조직, 운영상의 이슈에 대한 자문을 해주는 글로벌 경영컨설팅 회사입니다. 맥킨지는 고객사가 내부적인 문제들을 해결하고, 실질적인 성과 개선을 이루어 대내외적인 위기와 기회에 지혜롭게 대처할 수 있도록 도와줍니다.맥킨지는 시카고 경영대학원의 교수를 역임한 바 있는 James O. McKinsey가 기업들에게재무 및 경영자문을 제공하고자 1926년에 미국에서 설립한 회사입니다. 나중에 McKinsey& Company로 이름을 바꾸고, 당시로서는 드물게 경영 자문 시 최고 경영진의 이슈 해결에주력하였는데, 이러한 전통은 지금까지도 이어져 오고 있습니다.기업이념맥킨지는 가치를 지향하는 조직입니다. 저희는 다음과 같은 사명을 수행하기 위해 전념을다하고 있습니다."고객사들이 '현저히', '지속적으로', 그리고 '실질적으로' 성과를 개선하도록지원하며, 유능한 인재들을 유치, 개발, 독려하며 보유할 수 있는위대한 회사를 구축 한다."이런 사명을 지원하는 것이 다음과 같은 기업 사명 및 중심 가치들입니다"우리는 고객들에게 전반적 성과 개선에 대한 최고의 자문역이 될 수 있도록노력 한다."이는 효과와 영향을 중시하는 프로페셔널 한 접근 방식을 추구하는 저희의 핵심 가치에서여실히 드러납니다저희는 고객의 성과 개선에 대한 실질적 기여도로만 그 성공 여부를 측정하며, 항상 최고의전문 기준을 유지합니다. 또한 고객의 이익을 자신의 이익 보다 언제나 우선하며, 정직하고객관적이며 독립적인 자세를 추구합니다. 또한 사소한 부정행위 도 방지 하기위해 노력하고있으며, 이는 직원들에게 매우 엄격한 윤리 기준의 준수와 유지를 요구 합니다."우리는 모든 고객들에게 최선의 서비스를 제공한다."이는 저희가 업계에서 최고가 되어야 하고 또 최고의 서비스를 제공할 것을 요구합니다.저희는 경영의 기술과 과학적 측면 모두에서 타사에 최상의 벤치마크가 되도록 노력하고있습니다. 아울러 활동하는 전세계 모든 지역에서, 늘100%의 전사적 능력과 시간을투입하는 것을 최고 목표로 삼고 있습니다."우리는 우수한 인재를 위한 최고의 환경을 제공한다."저희는 인재 발전을 위한 능력 중심의 시스템(Meritocracy)을 유지함으로써 이런 목표를충족시키고 있습니다. 또한 다양한 실전 프로그램, 도전적이며 창의적인 기회의 제공을 통해인재를 적극적으로 개발합니다. 프로페셔널 한 성과를 기준으로 구성원 들에게 객관적으로정당한 대우를 제공함으로써 동기를 부여하는 한편, 개인 생활과 업무를 원만하게 조화시키고자 하는 각 개인의 권리 또한 존중하고 있습니다. 문제 해결 위주의 업무 환경은 지향목표를 달성하고 그 가치를 지켜가도록 지원하고 있습니다. 저희는 상명하달식이 아닌수평적 (non-hierarchical) 조직 구조를 창출 했으며 이를 계속 발전시켜 나갈 것입니다.그리고 구성원 들이 서로 상이한 의견을 자유로이 개진할 수 있는 자유와 의무를 보장하고있습니다."우리는 가치지향적 파트너쉽을 통해 스스로를 관리한다."맥킨지는 자율적인 경영을 원칙으로 하는 'One Firm' 파트너쉽을 기반으로 합니다.Partner 와 Associate 는 개인적 자유를 누리는 한편 상호 책임과 자율 경영의 책임을 지고있습니다. 저희의 'One Firm' 모델은 전 세계적인 표준으로 운영되고 있고, 팀워크 및협력 을 장려하며 각 사무소의 이해를 회사 전체의 이해에 종속 시킴으로써 유지되고있습니다.이러한 사명 및 가치는 당사 뿐만 아니라 저희 고객 들에게 많은 도움을 제공 했으며,21세기로 나아감에 따라 향후 계속적으로 조직 구성원들을 단합 시키고 동기를 부여하는역할을 할 것이라고 믿습니다.전문그룹맥킨지는 다양한 산업 부문별/기능별로 세분, 특화 된 전문 그룹 (이하 프랙티스)을운영하고 있습니다. 이러한 프랙티스는 컨설턴트간의 협력, 경험 공유, 지식 축적을가능케 하며 전문적인 경력 개발의 기회를 제공합니다.산업프리틱스자동차/ 조립모든 수송 장비 및 산업 기기 분야의 고객사를 지원하고 있으며 특히 자동차, 엔지니어링,그 외 관련 분야에 폭 넓은 전문성 보유금융 /증권일반 금융, 투자 금융/중개, 자산 관리, 다양한 금융 기관, 소매 파이낸스 및 여타 금융서비스 분야의 고객사 지원화학일반 화학품, 특수 화학품, 합성수지, 플라스틱, 첨단소재 등 석유 화학 관련 경영 이슈에관한 고객사 지원소비재식품, 음료, 담배, 일상용품, 가정용품, 명품, 의류, 내구재 등 모든 소비재 부문의 고객사지원전력/ 천연가스급성장 및 규제 완화 추세에 있는 전력 및 천연가스 부문의 기존 기업 및 신규 기업 고객사 지원첨단 기술반도체 및 부품, 기업 정보화, 데이터 통신 장비, 가전, 산업 전자, 소프트웨어 및 서비스,항공 및 방위 산업 분야의 고객사 지원보험손해보험, 생명보험, 의료보험, 재보험, 그외 금융 서비스 등 보험 및 자산관리 관련 전분야에 거친 고객사 지원미디어/오락다양한 분야의 미디어 및 오락 관련 고객사의 전략 및 운영상 이슈, 컨텐츠 설계, 조직 성과,성장, 비용 절감, 신기술 등의 이슈 해결금속 / 광업철강, 비철금속 (알루미늄, 아연, 구리, 납, 등) 및 광업 부문 고객사 지원비 영리문화, 교육, 자선 단체 및 기관의 운영 개선과 아울러 활동 대상, 기부자, 커뮤니티에 대한영향 및 효과 개선 지원의료 보험/의료 서비스의료보험 (의료보험사, HMO 등) 및 의료 서비스 기관 (의료인 양성 기관, 병원 시스템,재활 및 기타 기관, 의료인 네트워크 등) 지원석유원유 발굴, 채굴, 생산 및 서비스 등 산유 단계의 고객사 및 정유, 도매, 소매 마케팅 부문의고객사 지원제약/의료품처방전 의약품(Ethical) , 일반 의약품(OTC), 의료 장비, 장치 및 보급품, 진단법, 생물공학,수의산업 등의 고객사 지원제지제지, 임산물 인쇄업, 섬유 및 비섬유 포장재 산업을 포괄하는 관련 부문 고객사 지원소매전 세계 상위 100대 소매업체의 1/3이상의 고객사를 대상으로 기술, 구조개편, 소매업 기초부문의 우수성 확보를 통한 전략 수립, 성과 개선, 운영 개선 지원통신유선통신 사업자, 무선 통신 사업자, 신규 업체, 통신 장비 업체, 소프트웨어 및 서비스 업체,e-commerce업체 등의 고객사 지원운송 /물류항공, 공항, 철도, 우편, 소포, 속달, 트럭운송, 물류, 해운, 항만, 도시 교통, 여행 등 모든
감사의 기본개념감사(Audit)란 용어는 "듣는 것"을 의미하는 "Audit"라는 라틴어로부터 유래하였다, 여러 세기동안 감사인은 문자 그대로 "듣는 사람"이었다. 즉, 경제적 자원의 관리에 대한 구두보 를 들었던 사람이다. 중세기 잉글랜드의 재정관(Chancellor of the Exchequer)은 성·장원·왕실의 계정에 대한 보고를 듣기 위해 일년에 두 번씩 구술감사를 실시하였다. 여기서 재정관은 왕국의 재정상태에 관한 국왕의 증인이다.한국에서 감사는 조선시대의 암행어사제도로부터 유래하였고, 국내외적으로 감사는 오랜 역사를 가지고 있지만, 오늘날의 감사전문직은 19세기와 20세기에 와서 크게 발전하였다.감사전문직은 기업이 더욱 복잡해짐에 따라, 경영자는 정책과 절차가 의도된 대로 수행되고 있다는 확신을 필요로 하게 되었다. 즉, 경영자는 조직의 운영에 대한 효율성 및 효과성의 평가를 필요로 하며 검사전문직은 이를 충족시키며 성장·발전해왔다.감사는 감사된 자료가 설정된 기준 또는 표준에 일치하는지의 여부를 결정하는 증거에 대한 독립적(객관적)인 검사이다. 모든 유형의 조직(기업, 비영리조직, 정부)은 감사제도를 이용하고 있다.1. 감사의 정의감사(監査, audit or auditing)라는 용어는 그 목적과 대항에 따라 의미가 다르게 사용된다. 예를 들면, 재무제표감사, 시스템감사, 이행감사, 업무감사, 예방감사 등이 그러하다. 감사란 자질을 갖춘 독립적인 제3자가 특정의 경제실체와 관련된 계량적 정보에 대하여 미리 설정된 일정평가기준과의 일치정도를 결정하고 보고할 목적으로 그 계량적 정보에 관한 증거를 수집하고 평가하는 절차이다. 한편 감사와 관련하여 인증(認證)이라는 용어가 자주 사용되는데 이는 감사의 결과를 이해관계자에게 일정한 신뢰감을 갖도록 전달하는 방법 중의 하나이다. 즉, 자격을 갖춘 공인된 전문 감사인이 수행한 감사의 결과를 감사보고서이용자가 신뢰감을 갖고 사용할 수 있도록 확인해주는 의견의 전달기능을 말한다.회계의 기본 목적은 정보이용자의 상인지를 파악하기 위해 정보내용을 해석해야하며 전달받은 정보의 질을 평가해야한다. 넓은 의미에서 감사의 기능은 이용자가 전달받은 정보의 질을 평가할 수 있도록 도와주는 데 있다.3. 감사의 경제적·사회적 효과거시적인 관점에서 보면 우리가 수행하는 모든 경제적인 의사결정의 목표는 한정된 자원인 재화나 용역을 효율적으로 배분하여 개인 혹은 사회의 효용을 극대화시키는 데 있다. 그런데 이러한 의사결정에 도움을 주기 위해 제공되는 경제적 정보가 중대한 오류를 내포하고 있을 때, 이를 기초로 한 의사결정의 결과는 비효율적인 자원의 배분을 초래한다. 감사는 이러한 경제적 의사결정에 필요한 정보가 과연 일정한 평가기준에 의해 작성되고 전달되었는지를 감시하게 되고, 따라서 잘못된 의사결정에 따른 불필요한 자원의 낭비를 방지한다. 또한 감사는 제공된 회계정보에 대한 신뢰성 효익을 가져다준다. 왜냐하면 회계정보이용자는 통제효과가 정보전달 시스템에 존재하고 있다는 확신 때문에 신뢰감을 갖고 의도하는 목적에 정보를 이용할 수 있기 때문이다.4. 감사의 종류① 감사목적에 따른 분류재무제표감사와 업무감사, 이행감사 포괄감사가 있는데, 재무제표감사란 재무제표가 사전에 설정된 평가 기준에 따라 적정하게 표시되었는지를 결정할 목적으로 수행되는 감사를 말한다. 업무감사는 어떤 조직이나 기업의 영업활동 및 업무절차에 대해 그 능률과 성과를 평가할 목적으로 실시하는 감사를 말한다. 이행감사란 어떤 조직이 상위기관 등에서 정하는 특정법률, 절차, 의무규정 등을 준수하였느냐를 결정할 목적으로 실시되는 감사이다.포괄감사는 앞의 세 가지 목적을 모두 포함하는 감사이다② 감사주체에 따른 분류외부감사는 감사 대상조직, 즉 피 감사인으로부터 독립된 감사인이 감사를 시행하는 경우를 말한다. 내부감사란 조직내부의 종업원이나 임원에 의하여 실시되는 감사를 말한다. 상법감사는 주주의 이익을 보호하기 위하여 선임된 자로서 경영자를 감시하는 기능으로서의 감사를 말한다.③ 강제성 여부에 따른 분류감사의 강제성 여부에따라무재표자료감사대상기관의 업무에 관한 자료감사대상기관의 특정규정이행에 관한 자료감사에 적용하는 기준(=평가기준)기업회계기준사전에 정해진 업무목표(주관적)각종의 관련규정(법규,절차,의무,규정의내용)감사결과에 대한 평가의 요점재무제표의 적정성업무목표의 능률 또는 효율적 달성의 정도관련규정의 정확한 이행여부감사보고서의 주된 이용자주주, 채권자 기타이해관계자기업의 최고경영층,외부감독기관(내부경영층)관련규정의 집행 및 감독관(내부경영층 및 상급규제기관)감 사 인독립적인 외부감사인(주로 공인회계사)내부 및 외부의 관련업무전문가내부감사인 또는 외부감독관주감사기능비판적 기능지도적 기능감사적 기능4)감사의 특성▶객관적인 감사인에 의해 수행-외부감사인: 회계법인에서 종사하고 독립성에 관한 법규정 및 기준을 준수한다.-내부감사인: 회사를 위해 일하지만 피감사인과의 이해관계의 충돌로부터 조직적인 타원에서 보호를 받는다.▶증거의 조사: 제무제표의 수치 및 공시에 간하여 뒷받침하는 증거를 찾거나, 회사정책 및 절차가 준수되었다는 증거를 찾는다.▶미래 설정된 표준 또는 기준에 근거한 판단: 각 감사유형에는 피감사인 혹은 감사대상 을 평가하는 기준이나 원칙-재무감사: 일반적으로 인정된 회계원칙-운영감사: 효율성 및 효과성을 평가하는 다른 기준을 사용-이행감사: 특정법규 또는 규정상술한 3가지 휴형의 감사는 공통점을 갖고 있기 때문에 이들 공통점을 결합하는 혼합형태의 감사도 가능하다.감사의 필수요건은 정부감사규정에 기술되어 있지만, 다음과 같은 질문들에 답할수 있도록 디자인되어 있다.▶재무제표는 적정하게 보고되었는가?(재무감사의 질문)▶조직의 통제구조는 교육프로그램이 관련 법 및 규정을 따르도록 하는 합리적인 보정을 제공하는가?(운영감사, 이행감사)▶조직의 재무제표 및 주요 교육프로그램에 직접적이고 실직적인 영향을 미치는 관련 법 규가 준수되고 있는가?(이행감사)5)기타의 검증서비스3가지 형태의 일반감사 외에도 조직의 통제구조의 적정성, 컴퓨터 소프트웨어의 정확성, 투자성의 보고, 예측 및 러 사실을 분석·검토하여 이를 총합적으로 판단할 수 있는 전문적인 지식과 기법 및 경험과 판단력을 갖고 있어야 하며, 또한 감사를 수행함에 있어 이해관계자 전체를 위해서 항상 공정불편한 태도를 견지하여 모든 이해관계자에게 어떠한 의심도 받지 않고 감사업무를 수행할 수 있어야 한다.3. 조건의 종류개인적 조건에는 감사에는 감사인의 능력, 정신적 상태, 책임감에 관한 조건을 들수 있다. 조직적 조건에는 회계법인 또는 합동반의 내부조직의 양호함, 피감사회사에 대한 특별한 이해가 없는 관계, 감사인에 대한 공정한 징계제도 등 이다.사회적 조건에는 감사인과 이해관계자와의 관계에 있는 여러 조건이며 이해 관계자의 권리를 보호하는 감사인에 대한 이해관계자의 신뢰를 표시하는 승인 또는 수용 등을 말한다.4. 감사인의 능력조건감사인이란 감사를 담당하는 자 또는 집행하는 사람의 총칭이다. 따라서 감사인에는 일정한 자격을 갖춘 자연인으로서의 공인회계사뿐만 아니라 복수의 공인회계사를 중심으로 한 회계법인·합동회계사반·상법에 의한 회사의 감사, 재단법인이나 협동조합등의 감사, 정부·공공단체 등 감독기관의 감사관, 기업내부의 감사를 담당하는 내부감사부나 기획실 등도 포함된다.감사인은 감사목적·대상 그리고 피감사회사의 여러 상황에 적합한 전문적 능력과 실무경험을 필요로 한다. 특히 공인회계사의 경우 재무제표감사를 담당할 것을 전제로 기업회계와 회계감사에 대한 전문적인 지식과 기법 및 그 이면의 기업의 경영활동, 법적 규제 등에 관한 지식과 이를 토대로 한 실무상의 경험이 요청된다.5. 감사인의 인격조건감사인은 감사의 이해관계자 보호에 관한 일을 항상 유의하여 사회적 책임감·정의감을 가지고 성싱하게 용기와 신중을 기하여 감사업무를 수행하며 어떠한 유혹이나 강압에도 굴하지 않고 자신의 신념과 양심에 따라 판단할 수 있는 강인한 인격을 갖추어야 한다.6. 감사인의 책임감사인의 책임은 감사를 하는 시점에 관련 사건이나 상황에 대한 감사인의 지식에 근거하여 계속기업으로서의 기업의 존속능력에 중대람을 알아야 한다. 또한 적절한 정보를 얻기위해 질문을 구사하는 방법을 알 필요가 있다. 질문은 또한 적절한 언어로 표현되어야 한다.듣는 방법: 능숙한 경청자가 되어야한다감사의 결과를 의사소통하는 방법2)현명하게 대답하기: 유능성(전문자격)유능성을 갖추기 위해서는 감사인은 회계 및 감사에 대한 기술적 지식체계를 터득해야 한다. 또한 피감사인의 조직 및 업무에 대한 성격도 이해해야 한다.3)주의 깊에 관찰하기: 전문가적 주의성(注意性)전문가의 주의는 추상적인 개념이다. 감사인이 완벽할 것을 요구하지는 않지만, 감사인은 최소한 평균적인 자질은 유지해야 한다. 전문가적 주의는 "평균의 지식 및 평균이 판단으로 행동하는 분별 있고 합리적인 사람"이라는 법적 개념에서 유래한다. 전문가적 주의는 일적으로 적절한 감사기준 및 지침의 준수, 전문가적 의구심의 유지를 포함하는 것으로 이해되고 있다.▶적절한 감사기준 및 지침의 준수-공표된 감사기준 및 지침의 준수를 필요로 한다.▶전문가적 의구심(疑懼心)의 유지-전문가적 회의의 자세를 유지하는 것을 포함한다.< 감사의 기준 >항 목내 용일반기준1. 감사는 감사인으로서 적절한 전문훈련 및 숙련되 기법을 갖춘사람 또는 사람들에 의해 수행되어야 한다.2. 업무와 관련한 모든 일에 있어서, 감사인 또는 감사인들을 독립적 자세를 유지해야 한다.3. 감사의 수행 및 보고서의 작성에 전문가적 주의를 유지해야 한다.실시기준1. 감사는 적정하게 계획되어야 하고, 감사보조안은 적절하게 감독되어야 한다.2. 신뢰성 및 감사절차가 적용되는 실사 범위의 결정은 내부통제제도의 평가 및 연구에 바탕을 두어야 한다.3. 재무제표에 관한 의견표명에 합리적 근거를 제공할 수 있도록, 검사·입회·질의·조회를 통하여 충분하고 확증적인 증거를 수집해야 한다.보고기준1. 보고서는 재부제표가 일반적으로 인정된 회계원칙에 따라서 작성되었는지의 여부를 표명해야 한다.2. 보고서는 회계원칙이 전기와 당기에 계속적으로 적용되지 않은 상황을 명시해야 한다.3. 재무제표상에 공시다.
지식의 저장과 공유의 주체로서 도서관의 활용1. 서론2. 지식관리2.1. 지식과 지적자산2.2. 지식의 수집 및 축적2.3. 지식의 분배2.4. 지식의 평가3. 지식관리시스템과 도서관3.1. 인터넷과 도서관3.2. 인트라넷 기반에서의 도서관 기능3.3. 지식관리시스템과 도서관의 차이점3.4. 지식관리시스템의 도입을 위한 준비3.5. 지식관리시스템과 사서의 역할4. 지식관리시스템으로서의 기업도서관 사례4.1. Sun Microsystems4.2. Hewlett-Packard4.3. Microsoft4.4. Boeing4.5. Ford Motor4.6. 삼성서울병원 의학정보센터5. 결론--------------------------------------------------------------------------------1. 서론흔히 현대사회를 과거 산업사회에 비유하여 정보사회 혹은 지식사회라고 하는데, 피터 드러커에 의하면 지식사회의 시작은 2차 대전 직후부터라고 한다. 그 차이점은 생산수단에 있다. 산업사회에서는 자본과 토지 그리고 노동이 생산수단으로 인정되어 왔지만 지식사회에서는 지식이 새로운 생산수단으로 인정 받고 있는 것이다. 지식사회에서 지식이 생산수단으로 인정 받는 이유는 기존의 경제적 자원 즉 토지, 자본, 노동만으로는 새로운 가치를 창출하는 데는 한계가 있기 때문이다.그것은 2차 세계대전 이전의 산업사회에서 거부들은 철강왕들 이었고 2차 세계대전 이후의 거부들은 컴퓨터회사, 소프트웨어회사와 같이 지식을 중심으로 재래식 사업을 재조직한 회사들이라는 데서 찾을 수 있다.우리나라의 기업들도 새로운 가치를 창출하고 생산성을 높이고 혁신을 가져오기 위해서는 지식이 필수적인 요소라고 인식하는 경향이 점점 확산되어 가고 있다. 이런 경향은 비록 기업분야에서 뿐만 아니라 사회의 모든 분야에서 새로운 지식을 요구하고 있다.이와 같은 상황에서 기업경영이나 학교 및 공공기관에서 필요한 것은 우선 지식이라는 자원을 얼마나 많이 가지고 있는가를 파악하고 부족한 지식무형자산으로 특허권, 생산 혹은 판매상의 각종 노하우, 등록 상표, 고객 정보를 담고 있는 데이터베이스, 다양한 업무 관련 매뉴얼, 조직구조 등이 이에 해당되며 조직원이 퇴직을 하여도 조직에 남아 있는 각종 무형의 지식들을 일컬어 구조적 자산이라고 한다.지적자산이 되는 지식의 특징은 아무리 사용하여도 고갈되지 않고 하나의 제품생산에만 사용되는 것이 아니라 다른 제품 생산에도 응용이 가능하며 교환하고 공유함으로 그 가치는 점점 더 커지는 특성이 있다. 또 문서화된 지적자산은 눈으로 볼 수 있지만 문서화되지 않은 머리 속에 있는 지적자산은 실행에 옮길 때만이 볼 수 있는 때문에 기록하지 않으면 소멸될 염려가 많은 자산이다.2.2. 지식의 수집 및 축적지식을 지적 자본화 하기 위해서는 유용한 지식들이 축적되어 이용될 수 있는 상태로 되어 있어야 한다. 이를 위해서는 내부지식과 외부지식을 모두 포함하여 기업 내에는 기존에 어떠한 지식이 있고 어떠한 지식이 부족한지 조사할 필요가 있다. 지식을 조사하는 방법은 먼저 전체 직원들이 가지고 있는 지식을 모두 나열하게 하여 기업의 특성에 맞는 체계적인 분류 기준에 따라 분류하면 된다. 이런 과정을 거쳐 완성된 지식분포도를 가지고 지식지도라고 한다. 지식지도의 대표적인 예로는 캘리포니아에 있는 Chevron사에서 만든 "Best Practice Resource Map"이 최초의 지식지도인 것으로 알려지고 있다.기업에서 이것을 먼저 작성하는 이유는 지식이 자원이기 때문에 자원활용차원에서 부족한 부분의 자원은 어떻게 보충하고 남은 자원을 어디에 사용할지를 파악할 때도 사용되고 또 지식자산의 종류와 소재지, 소유주, 품질 등 최소한의 정보를 요약한 지식저장고의 기초가 되기 때문에 사내에는 어떤 지식을 가진 인력이 부족하고 어떤 지식의 인력이 남는지 파악할 수 있어 직원채용이나 혹은 기업간의 전략적인 제휴에도 많이 사용된다. 이외에도 기업내의 지적자산을 정확히 파악할 수 있음으로 중복 투자를 막아 주는 역할도 한다.수집 및 축적할 수해 준다.우리나라의 도서관 이용률이 낮은 것으로 볼 때 지식관리시스템에도 지식만 축적해 놓으면 이용률은 낮아질 것으로 예상된다. 그 대신 지식관리시스템의 가장 큰 장점인 SDI서비스를 활발히 활용하여 직원들에게 유용한 지식을 필요한 때에 직접 전달해 줄 수 있다면 지식경영은 성공할 수 있다. 분류표와 SDI서비스와 함께 키워드를 이용하여 직원들이 직접 검색할 수 있게 하는 검색시스템도 매우 중요한 문제이다. 이것을 위해서는 주로 인트라넷용 검색기를 지식관리시스템에 탑재하는데, 가장 일반적인 것으로 Verity Search(http://www.verity.com)을 사용하고 있다.일반 인터넷 검색엔진은 WWW 문서 전체를 대상으로 하지만 인트라넷 검색기는 기업이나 조직내의 제한된 범위의 인트라넷에 있는 문서를 대상으로 검색하는 것이 특징이다. 일반검색기에 비하여 인트라넷 검색기들은 검색이 빨라야 하고 또 검색결과가 확실하게 나타나야 하며 정보를 쉽게 찾아 주어야 제대로 업무에 활용할 수 있다.지식관리시스템에서 검색기를 선정하는데 유의하여야 할 사항에는 웹에 연결된 여러 홈페이지를 비롯하여 PDF, 스프레드쉬트, 데이터베이스, 일반워드문서, 정지화상, 동화상, 사운드 등을 대상으로 검색이 가능하여야 하고 검색환경에서는 각종 연산자, 구문검색, 절단기호, 필드검색, 시소러스가 지원되어야 한다. 검색결과의 출력에서는 중복되는 것을 제외하여야 하고 우선 순위별로 출력이 되는지 파악하여야 한다.2.4. 지식의 평가단순히 지식과 정보를 축적하는 것만이 지식관리가 아니다. 쓸데없는 정보, 오래된 정보로 가득차게 되면 지식관리시스템의 효용가치는 잃게 된다. 정제된 정보와 유용한 지식을 축적하고 이용할 수 있도록 지식에 대한 평가가 이루어져야 한다. 이것은 잘못된 지식과 정보로 인해 개인뿐만 아니라 기업 전체 차원에서도 피해를 볼 수 있기 때문이다. 이를 위해서 먼저 지식과 정보원을 수집 및 축적할 때는 반드시 직원 본인 명의로 작성하도록 하고 지식의 출처, 대화 상대방의 이름여 부가적인 가공정보를 제공하는 것과 같은 일이다. 이를 위한 방법의 하나로 일찍이 사서들은 인터넷을 적극적으로 활용해 왔다.인터넷이 그룹웨어와 연결된 인트라넷에서는 모든 도서관 정보서비스를 인트라넷으로 이용할 수 있도록 환경을 변화 시켰고, 인트라넷을 기반으로 하는 지식관리시스템도 정보와 지식을 관리하는데 적극적으로 활용되고 있다. 결국 인터넷은 도서관에게 지식사회에서 지식을 관리할 수 있는 핵심적인 역할을 수행하도록 그 기회를 만들어 주고 있다고 할 수 있다.3.2. 인트라넷 기반에서의 도서관 기능일반적으로 전통적인 의미의 도서관이 하는 일은 지식과 정보의 수집 및 보존, 분류, 참고봉사, 이용자 정보이용교육과 같은 일들을 해왔다. 그러나 1992년대부터 활성화된 인터넷 덕분에 도서관 업무에는 다음과 같은 새로운 일들이 추가되었다.○ 도서관 인트라넷 운영○ 도서관 홈페이지 유지 관리○ 자원의 디지털화 작업○ 인터넷을 포함한 이용자 정보능력 교육○ 가상도서관의 참고봉사○ E-mail과 푸쉬기술(Push Technology)을 이용한 SDI서비스○ 데이터베이스 구축작업이와 같은 일은 대부분 도서관의 기존 업무 이외에 조직 내부에서 발생한 정보와 외부에서 수집한 정보를 체계적으로 정리하여 필요한 이용자들에게 인터넷으로 접근할 수 있게 하는 보다 적극적인 도서관 서비스로 바뀌고 있음을 나타내 준다. 전통적인 의미의 도서관에는 주로 단행본 도서, 잡지, 논문, 신문과 같은 인쇄자료 위주였다. 그러나 이제는 각종 CD-ROM, 상업용 온라인 데이터베이스, 인터넷 자원과 같은 디지털 자료들도 함께 제공하고 있다. 이것은 그 동안 제한된 범위에서만 정보를 제공하던 것을 이제는 인터넷의 활성화로 정보서비스 대상과 정보원의 범위가 무한정으로 확산되었다는 뜻이다. 더구나 이제는 사람의 머리 속에 있는 무형의 자산 즉 지식까지도 축적하고 분배하는 일까지도 관리 하게 된 실정이다.기존의 도서관은 주로 인쇄형태와 같이 정형화된 지식을 관리하는데 중점을 두었기 때문에 각 구성원들이 수행할 수 있었고 제품을 생산할 수 있었는데도 그 원인이 있다.지식사회로 진입하기 시작하려는 단계에 있는 우리나라의 기업상황에서 가장 필요한 것은 인적자원들이 지식창출을 할 수 있는 동기부여와 분위기를 만들어 주는 것이다. 이를 위해서는 충분한 지식을 제공해 줄 수 있는 도서관의 활성화가 선행되어야 한다. 도서관을 활성화하여 지식기반에 대한 마인드를 확산한 다음에 새로운 지식관리시스템을 도입하는 것이 바람직하다.지식공유와 지식창출에 전혀 준비가 되어 있지 않은 상태에서 지식관리시스템을 구축한다면 투자한 만큼의 효과를 기대하기가 어려울 것이고 더구나 새로운 지식의 창출은 기대할 수 없을 것이다.3.5. 지식관리시스템과 사서의 역할지식관리시스템을 도입하기로 하였다면 그 주체는 대부분 전산 담당자들이다. 전산 담당자들은 일단 기반적인 시스템 구축작업은 쉽게 할 수 있지만 그 기반 위를 다니는 정보와 지식의 관리에는 전문적인 지식이 부족한 편이다. 그래서 선진국의 많은 기업에서는 시스템 위주로 편향된 정보정책을 보완하기 위하여 정보관리 전문가들인 사서들을 지식관리팀에 처음부터 포함시키고 있다.이들 사서들의 지식기반은 주로 대학의 교과과정에서 비롯된다. 일반적으로 대학의 문헌정보학과에서 개설되는 공통과목은 다음과 같은 것들이 있다.정보사회론 자료분류론정보검색론 데이터베이스론출판 및 저작권론 문헌보존법도서관 및 정보센터 경영론 색인 및 초록법이러한 과목을 이수하고 현직에 배치된 사서들은 각종 정보시스템을 비롯하여 웹출판과 정보통신에 관련된 다양한 업무를 수행하고 있다.미국의 텍사스대학 비즈니스학교(University of Texas School of Business, Austin)의 지식관리전문가인 Tom Davenport는 사서가 바로 지식관리시스템에서 중심적인 역할을 해야 한다고 다음과 같이 그 이유를 밝히고 있다. "사서들은 정보수집, 분류, 정보전달에 대하여 어느 누구보다도 더 많은 지식을 갖고 있을 뿐만 아니라 이용자들이 어떠한 정보를 원하는지 잘 알고 있기
○ GE의 역사▶ ＧＥ는 지난 1878년 10월 발명왕 에디슨에 의해 설립됐던 에디슨전기를 모태로 탄생된 사 업다각화에 성공한 대표적인 다국적 기업이다. 당초 전구램프 메이커로 시작한 ＧＥ는 가정 주부들을 대상으로 한 가전제품분야를 비롯, 항공기 엔진, 발전설비, 금융서비스, 통신서비 스, 동력전달 및 제어장치, 모터, 운송기기등 다양한 사업분야에서 세계 최고를 지향하고 있 다. 전세계 3백50여곳에 산재해 있는 생산시설에서 25만종에 달하는 제품을 생산하고 있다.ＧＥ는 12개의 기간사업을 핵심사업 첨단기술사업 서비스사업의 3분야로 구분, 운영하고 있 다. Welch회장은 조직혁신에서 최근 제품혁신을 위한 제2차 혁신운동에 돌입, 2천년까지 제 품의 결함율을 현재 3.5%에서 1만분의 1로 줄이는 야심찬 목표를 추진중이다.▶ GE의 신경영 전략1 FSC전략 : 전세계시장에서 시장점유율이 1등이나 2등이 아닐경우는 고쳐라(Fix it). 고 쳐서 1,2등을 꼭 만들어 내라. 필요한 자원은 얼맞든지 지원해주겠다. 그러나 노력해도 안되면 매각하고 팔리지 않으면 문닫아 버려라.2 3s 전략 : Speed Up, Simplify, Self Confidence -bottom up방식을 채택하여 전사원참여경영 추진.3 1) 매2년마다 불량률을 1/10로 줄인다.2) 모든 활동의 시간을 단축3) 각 부서에 알맞는 고객만족평가제도를 도입▶ GE의 21세기 경영전략ＧＥ는 두가지 목표를 정해 변화에 적응하는 기법을 종업원들에게 집중적으로 교육시키고 있다. 시시때때로 가해지는 변화를 어떻게 효율적으로 관리하느냐, 새로운 변화의 상황에 직면했을 때 얼마나 기민하게 대처할 수 있느냐는 것이 바로 그것이다. ＧＥ는 모든 구성원 들이 변화를 제대로 수용할 수 있도록 하는 교육을 위해 글로벌런닝센터를 운영하고 있다.업무와 관련된 의사결정권한이 하부로 위임되는 만큼 변화에 적응할 수 있는 탄력성이 높아진다. 새로운 아이디어에 개방적일 수 있는 기업분위기를 만들어 나가는데 경영능력을 집결시키는 것도 ＧＥ가 추구하는 또 하나의 변화대응기법이다. 새로운 아이디어에 폐쇄적 인 기업은 초일류대열에서 탈락할 수 밖에 없다는 인식을 하고있다. 창의적인 아이디어에 개방적이기 위해 ＧＥ가 택하고 있는 기법은 실수는 바로 인정하되 이미 저질러진 실수에 대해서는 빨리 수습하는데 주력하는 것, 벽이 없는 조직을 만들어 나가는 것이다. ＧＥ는 1989년부터 벽이 없는 조직을 만드는데 착수했다.첫째는 건물상의 벽이다. 칸막이를 허물어 의사소통을 자유롭게 하자는 게 목적이다. 그 런 분위기 속에서 창의력도 표출될 수 있다는 논리다.둘째는 부서간의 벽을 허무는 것이다. 경영층과 관리자, 생산직과 관리직간의 대화를 통 한 공감대형성을 위해 노력을 기울인다.세번째는 아웃사이더벽이다. ＧＥ와 ＧＥ소비자간, ＧＥ와 거래기업간 내재될 수도 있는 벽을 허물지 않고서는 생존할 수 있는 미래기업이 될 수 없다는 것이다.ＧＥ의 교육프로그램에는「변화가속화 프로그램」이라는 게 있다. 변화에 대응하는 테크닉 을 가르치고 훈련시키는 교육과정이다. 이같은 과정을 거칠 때 최고경영층에서 생각하고 있 는 비전이 생산현장에서 실현될 수 있고 제품의 질도 높일 수 있다는 설명이다. 또 시행착 오를 해소하는 길이 변화가속화프로그램을 통해 찾아진다.▶ GE의 Work Out 프로그램GE의 비약적 성장 원인으로 여러가지를 꼽을 수 있겠으나, 가장 큰 요인으로 J. 웰치 회장 의 리더십이다. 사업 재구축, 계층 축소 및 감량 경영으로 특징 지워지는 GE의 1차 경영 혁명은 8년 동안 상당한 성과를 안겨주었다. 그러나 문제가 완전히 해결된 것은 아니었다. 웰치는 조직 개편이나 감량 경영으로는 성과 향상에 한계가 있음을 깨달았고 구성원들의 행동 변혁만이 그 해결책임을 깨달았다. 즉, 그는 관리자, 작업자, 공급자, 고객간의 긴밀한 동반자 관계의 회복이 핵심임을 깨달았던 것이다. 이를 위해 상하 계층간 수직적 장벽과 기 능간 수평적 장벽을 제거하여 구성원 스스로 변혁에 동참할 수 있는 새로운 문제 해결 또 는 의사소통 방식을 도입하였다. 그것이 바로 1989년에 도입된 Work Out 프로그램이다. GE는 초대형 규모의 회사이나 소기업처럼 신속하게 움직이며 변화와 혁신을 가장 효과적 으로 관리할 수 있게 해준 것이 이 혁신 프로그램이다. GE는 Work Out을 통하여 생산 현 장 근로자와 같은 고객 접점에 권한을 효과적으로 이양함으로써 생산성 향상과 고객 만족 을 동시에 추구하고 있다. Work Out은 다음 세 가지 단계를 거치면서 발전했다.첫번째 단계는 Work Out 타운 미팅의 전사적 확대와 생활화를 통해 3S(Self－ confidence, Simplicity, Speed)를 적극적으로 추구한 단계이다.두번째 단계에서는 벤치마킹을 통한 내부 역량 배양이 집중적으로 전개되었다. GE는 생 산성, 재고 회전율, 품질 등 각 측정 분야별로 자사의 어느 부문이 타 회사의 경쟁 부문에 비해 무엇이 얼마큼 부족한가를 분석하는 것뿐만 아니라, 그들에게 성공을 가져다 준 경 영 형태를 집중 분석하여, 이를 적극 도입하였다. 특히 총체적 생산성을 향상시키기 위하여 생산성의 개념을 생산 자체에만 국한시키지 않고 R&D, 설계, 구매, 생산, 유통, 판매를 통 괄하는 광의의 개념으로 파악하게 하였다. 이를 통해 개발, 주문, 생산 등에 소요되는 일련 의 사이클 타임을 단축함으로써 생산성을 높이는데 주력하였다. 그 결과 제조 시간의 단축, JIT 재고 관리, 신속한 고객 대응이 가능해져 사업 수행의 스피드를 가속화시켰다.세번째 단계에서는 첫번째 단계와 두번째 단계에서 개발·적용되었던 방법들을 회사 외부 에서의 활동에까지 적용시키는 데 초점을 두었다. 즉 , 사내 구성원들로만 실행되었던 기존 의 Work Out에 고객이나 공급자를 참여시켰다.▶ Work Out 자율적 현장경영 정착Work Out은 GE내에 자율적 현장 경영 방식으로 자리잡기 시작하였다. Work Out은 많은 부분에서 생산성 및 품질의 향상을 이루어냈을 뿐만 아니라 관리자와 부하 직원의 관계에 근본적인 변화를 가져왔다. Work Out은 관리자들로 하여금 작업자들의 아이디어에 신속하 게 반응하도록 변화시켰으며 모든 사람이 참여하고, 모든 사람이 제 목소리를 낼 수 있는 조직으로 전환시키는 데 핵심적인 역할을 수행하였다고 볼 수 있다. Work Out은 전 세계 적으로 확산돼 국내에서도 몇몇 대기업에서 도입되어 활용되고 있으며 그 성과는 긍정적인 것으로 보고되고 있다.▶ 결론GE는 BCG와 McKinsey의 포트폴리오관리기법을 통해 다각화된 사업을 효율적으로 경영하 였다. 350여개에 달하는 사업중 시장점유율이 1위나 2위가 아닌 사업부는 매각하거나 정리 하였다.Jack Welch는 경쟁력이 없었던 사업부를 정리하고 종전의 비관련다각화 전략을 수정하였 으며 전세계적으로 경쟁력을 가진 13개 사업분야에 중점적으로 투자하는 전략을 수행했다. 정리가 끝난 1980년대 중반이후에는 기업내부의 생산성을 높이기 위한 경영혁신 운동을 실 시했다. 먼저 조직구조를 간소화 했다. 그리고 기획조정실의 기능을 감시와 조정기능으로부 터 13개사업부들을 도와주고 보조하는 협력자의 기능으로 전환시켰다. 한편 개별 사업부간 기술공여와 상호협조 같은 경영자원의 공유를 촉진시킬 수 있는 분위기를 만드는데 주력하 였다. 또 관리층들의 급여체계를 개편하여 보너스가 개인별로 차이가 많이 나도록 조정하였 다. 또 주식옵션을 더 많은 사람들이 혜택을 볼 수 있도록 하여 인센티브를 제공하였다. 이 러한 활동은 궁극적으로 GE의 기업문화를 바꾸는 것이었다. 이러한 시도로서 Jack Welch 는 Work Out이라는 제도를 만들었다. 이 제도는 종업원들이 관리자들과 대화를 통하여 문 제를 풀어가는 일종의 공청회와 같은 제도이다. 이 제도의 도입으로 종전의 상급자와 하급 자의 관계를 재정립하는 계기가 마련되었고 사업부마다 관료주의적인 업무관리시스템을 없 애는 것부터 시작하여 점차 각각의 기능별 부서간 협조관계를 어떻게 개선할 것인지에 대 한 개선방안까지 다루게 되었다.
