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유로디즈니의 사전마케팅

유로디즈니의 사전마케팅83년 4월에 문을 연 일본의 동경 디즈니랜드는 월트디즈니사(Walt Disney Company,WDC) 최초의 본격적인 해외사업이다. 이것이 큰 성공을 거두자 WDC는 자연스럽게 유럽을 다음 목표로 정한다. 80년대에 유로디즈니(Euro Disney)를 기획할 때만 해도 이 사업은 거의 보증수표처럼 보였다. 경제호황을 누리고 있는 유럽인들은 여가활용에 돈을 많이 쓰고 있었고, 유럽에는 디즈니가 계획하고 있는 정도로 큰 테마공원이 아직 없었다. 게다가 디즈니라는 상표가 유럽의 구석구석까지 잘 알려진 것은 말할 것도 없다. 그래서 월트디즈니는 유럽의 200개 이상의 장소를 검토한 뒤 파리의 동쪽 약 30km에 위치한 마르느-라-발레(Marne-la-Vall e)라는 곳에 대규모의 테마공원을 건설하기로 결정한다. 그리고 이것을 관리할 유로디즈니라는 회사를 85년에 설립한다. 이것은 엄청난 자금이 투입되는 큰 사업이니만큼 회사로서는 철저한 사전마케팅을 통해 실패의 확률을 최대한으로 줄일 필요가 있었다. 그래서 유로디즈니는 면밀한 사전마케팅계획을 세우게 된 것이다.유로디즈니의 사전마케팅계획유로디즈니를 개장함에 있어서 회사측이 사전마케팅을 통해 이루고자 했던 목표는 다음과 같았다.- 유럽에 새로운 테마공원이 생긴다는 것을 널리 알린다.- 되도록이면 많은 사람들에게 유로디즈니를 방문하고 싶은 생각이 들게 한 다.- 유로디즈니를 아주 매력적인 직장으로 자리매김시킨다.이러한 사전마케팅목표를 달성하기 위해 회사는 아래와 같은 전략을 취하기로 했다.- 공원을 열기 일 년전에 이미 사전마케팅을 시작한다. 그리고 이 단계에서 는 의도적으로 공원의 성립과정을 마케팅프로그램의 내용에 포함한다.- 곧 있을 유로디즈니의 개장을 사회적인 큰 사건으로 부각시킴으로써 유럽 에 대규모의 테마공원이 들어선다는 것을 사람들이 자연스럽게 받아들일 수 있도록 한다.- 사실상 공동마케팅의 파트너라고 할 수 있는 이른바 스폰서들과 파트너 관계를 맺고 언론매체와 좋은 관계를 유지한다.- 아래의 세가지 원천에서 거둘 수 있는 시너지효과를 극대화한다.·기존의 디즈니제품과 유로디즈니의 광고·공동마케팅의 파트너들이 행하는 광고와 유로디즈니·언론매체와 유로디즈니회사는 400억원 이상을 사전마케팅예산으로 책정하였는데, 그 중 약 1/4만을 광고에 투입할 예정이었다. 즉 대부분의 예산을 PR, 판매촉진, 이벤트 등으로 돌리고 이것들을 솜씨있게 잘 통합하여 큰 효과를 올리려고 한 것이다. 또한 개장 후에는 광고비만 약 500억원을 쓸 예정이었다.이러한 유로디즈니의 사전마케팅계획은 20명으로 이루어진 내부의 특별팀에서 마련하였는데, 그 시행은 주로 각 나라의 광고대행사 및 언론매체를 통해 하게 되어 있었다. 이러한 과정에서 유로디즈니는 미국에서의 여러 가지 경험을 살리려고 노력했다고 한다.사전마케팅의 시행약 1년에 걸친 유로디즈니의 사전마케팅은 특히 92년 초부터 개장일인 4월 12일까지 집중적으로 행해졌다. 이것은 물론 모든 유럽인들을 대상으로 하였지만, 그 중에서도 특히 가족시장에 중점을 두었다. 유럽에서도 아이들은 유로디즈니를 방문하도록 그들의 부모들을 설득할 수 있을 만큼 영향력이 있다고 생각되었다. 그래서 회사는 유로디즈니가 개장할 때까지 유럽 각국의 13개 TV채널을 통해 매주 디즈니클럽이라는 30분짜리 어린이프로그램을 방영하였다. 이 프로그램이 나갈 때마다 유럽의 어린이들에게 테마공원이 만들어지고 있다는 것을 알리고 그 곳에 꼭 한 번 올 것을 권유한 것은 말할 것도 없다.유로디즈니는 또한 코닥(Kodak), 네슬레(Nestl ), 코카콜라(Coca-Cola), 필립스(Philips), 에쏘(Esso), 프랑스 텔레콤(France Telecom), IBM, 르노(Renault) 등의 유명회사들에게 이들이 유럽내에서 디즈니의 로고 및 상징인물들을 사용할 수 있는 권리를 부여하였다. 그 대신 이 회사들은 매년 상당액의 사용료를 유로디즈니에게 지불하고, 광고를 할 때나 제품의 겉포장에 유로디즈니라는 이름을 언급 또는 명기해야만 했다. 이러한 일종의 공동마케팅이 양쪽에게 모두 도움이 되었음은 말할 것도 없다.그리고 유로디즈니는 각 나라에 프로모션 사무실을 열고 이들을 통해 뉴스가 될만한 새로운 이야깃거리를 끊임없이 공급했다. 예를 들어, 방콕과 일본에 테마공원을 건설할 계획을 갖고 있다든가 하는 등의 이야기를 언론에 흘렸던 것이다. 언론계로서는 이것이 프로젝트의 규모로 봐서는 유럽 역사상 유로터널 다음의 큰 공사이므로, 유로디즈니에 관한 이야기를 즐겨 다루었던 것이다.회사는 또 일부구간의 공사가 끝날 때마다 언론계인사들을 대거 초청하여 언론과의 관계를 강화했다. 정보센터(Info-Center)는 160명의 저널리스트들이 보는 앞에서 개장하였으며, 1991년 4월에는 1600명의 저널리스트와 26개 TV방송국대표들을 불러놓고, 92년 4월 12일의 개장을 공식적으로 선포하는 행사를 가졌다.홍보활동의 절정은 92년 1월부터 4월의 개장까지 계속된 이른바 목표시장 성(城)돌기(Target Market Castle Tour)였다. 이것은 40명의 디즈니직원과 6개의 보급텐트로 이루어진 디즈니일행이 독일·오스트리아·스위스·벨지움·영국·이태리의 16개 도시를 돌면서 각 도시의 중심광장에 4일간 축소해서 만든 디즈니성을 설치하고 홍보활동을 하는 것이었다. 이 행사는 유럽 각지에 유로디즈니를 알리는데 크게 이바지하였을 뿐만 아니라, 직원들을 채용하는데도 도움이 되었다. 디즈니일행이 가는 곳마다 매일 10,000∼25,000명의 방문객이 행사장을 찾았으며, 현지언론도 대대적으로 디즈니의 이 특이한 행사를 보도하였다.유로디즈니는 또한 1991년 7월 유럽에서 500명 이상의 종업원을 고용하고 있는 모든 기업에게 편지를 보내 요술왕국클럽(Magic Kingdom Club)의 회원이 될 것을 권유하였다. 이 클럽은 미국에서 이미 30,000명의 기업회원을 확보하고 있다. 기업이 이 클럽에 가입하면 스스로 임명하는 클럽간사를 통해 관심있는 종업원들에게 회원카드를 나누어준다. 이것을 가진 사람은 유로디즈니에 들어갈 때 상당한 할인을 받게 되어있다. 이것을 통해 회사는 직장에서 유로디즈니가 화젯거리가 되고, 또한 기업들이 유로디즈니를 단체관광의 목적지로 정할 것을 기대하였던 것이다.유로디즈니는 또 개장 9주 전에 약 100억원의 돈을 들여 유로디즈니의 개장이 임박했다는 것을 알리는 광고를 유럽 전역에 내보내기 시작했다. 광고를 보고 문의를 해온 약 120만명의 고객들에게는 디즈니소개책자가 발송되었으며, 이들의 주소는 훗날 데이타베이스마케팅에 활용할 수 있도록 잘 기록·저장되었다.코카콜라나 네슬레같은 스폰서회사는 자사의 마케팅활동에 디즈니와의 관계를 매우 적극적으로 활용하였다. 이러한 각종 사전마케팅활동으로 말미암아 유럽에서는 유로디즈니에 대한 기대가 부풀대로 부풀어져 있었던 것이다. 끝으로 개장 전날에는 3500명의 저널리스트를 포함하여 약 15,000명의 손님을 모신 전야제가 화려하게 거행되었다. 이 행사는 영국·독일·프랑스·이태리·스페인 그리고 미국의 TV방송국에서 생중계하였으며, 그 시청률은 상당히 높았다고 한다.개장 후의 결과유로디즈니의 개장 후 일년 동안 이 곳을 찾은 방문객의 수는 목표치인 1,100만 명을 능가한다. 그럼에도 불구하고 94년에는 이미 3억 2천만 달러의 손실이 발생했고, 방문객의 수는 93년에 비해 10%나 줄었으며, 주가는 곤두박질친다. WDC는 채권은행단의 도움을 받는 것 외에 경영진을 유럽인으로 대거 교체하고, 과감한 원가절감조치를 취하였으며, 가격ㆍ제품 등의 마케팅측면에서도 변화를 일으켰다. 그 결과 95년에 처음으로 약 2천만 달러의 이익을 내는 등 사정은 조금 나아지고 있다. 이러한 경영개선 성과를 보면 그동안 유로디즈니가 고전한 것은 유럽에서 대규모의 테마공원을 운영한다는 아이디어가 문제가 아니고 그것을 실행에 옮기는 과정에 잘못이 있었던 것같다.WDC의 가장 큰 실수는 유로디즈니를 직접 소유하고 경영할 뿐만 아니라 주변이 넓은 땅을 사들여서 그것을 대대적으로 개발하려고 한 것이었다. 애초에 디즈니가 그러한 계획을 세운 것은 일본에서의 뼈아픈 경험 때문이었다. 즉 동경 디즈니랜드가 엄청난 돈을 벌어들임에도 불구하고 그것은 일본투자가들의 소유이기 때문에 디즈니는 약간의 로열티만 받고 있는 것이다. 그래서 이번에는 그러한 실수를 되풀이하지 않고 영업이익을 직접 챙기겠다는 생각이었다. 또한 사업이 잘되면 주변의 부동산값이 오르기 마련이다. 그래서 미리 땅을 확보하고 호텔ㆍ상가 등을 세운 다음 그것을 나중에 비싼 값으로 팔아 넘길 계획이었다. 그러나 걸프전이 관광산업과 부동산시장에 영향을 미치기 시작하자, 디즈니는 일단 개발계획을 축소하지 않을 수 없었다. 또한 방문객들은 미국에서보다 공원안에서 돈을 적게 썼다. 그들은 비싼 음식보다는 패스트푸드를 즐겼으며, 기념품도 많이 안 샀다. 게다가 2-3일 동안 묵으면서 구경하는 사람들이 적었기 때문에 호텔 방은 언제나 남아돌았다. 계절간의 차이도 예상보다 훨씬 컸다. 즉 하루의 내방객수가 성수기에는 9만 명에 이르고 겨울에는 1만 명밖에 안됐다.

경영/경제| 2006.10.10| 5페이지| 1,000원| 조회(215)

디즈니, 성공사례, 실패사례, 유로디즈니, 사전마케팅

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[경영학]핵심상황법에 대한 사례 평가C아쉬워요

핵심상황법에 의한 서비스품질측정내가 겪은 사례의 개략적인 내용아직 음식점에서 신발함 등의 수단을 이용해서 손님의 물건을 관리해주기전에 발생한 일이다. 시간상으로는 한7년 전의 상황이다. 주말 점심시간에 가족끼리 외식을 하기 위해서 냉면집을 찾았다. 손님은 상당히 많이 있었다. 보통 그렇듯이 신발을 벗어놓고 방에 들어가서 냉면을 먹고 나왔는데 내신발이 없어졌다. 그래서 상당히 당황해 하고 있었는데 음식점주인이 와서 보더니 자기가게에서 이런 일이 발생해서 미안하다며 계속 사과를 하였다. 음식값을 안 받겠다고 하더니 집까지 신고 가라며 신발을 줬다. 그리고 나중에 같은 신발을 사주겠다며 주소를 물어봤다. 결국 그렇게 집에 오게 되었는데 그날 오후 늦게 그 음식점주인이 직접 신발과 과일을 사가지고 와서는 진심으로 미안해했다. 상당히 손님이 많았음에도 불구하고 그렇게 직접 찾아와서 사과를 하는데 크게 감동했다. 그래서 그 집을 자주가게 되었고 다른 사람들한테도 그 집을 권하게 되었다.(1)데이터 수집● 정확하게 무엇(what)이 일어났는가?(행동)음식점(냉면집)에서 음식을 먹기 위해 벗어둔 신발을 분실하였는데 그 음식점의 주인이 음식값을 안 받고,집까지 신고 갈 신발을 줬으며, 과일과 직접 분실한 신발과 같은 제품을 사들고 집까지 찾아와서 사과의 말과 함께 주었다.● 정확하게 누가(who)무엇을 했는가?(행동한사람)음식점의 주인이 손님의 불만족스런 서비스에 대한 보상을 해주었다.● 누구(who)혹은 무엇(what)이 상황의 주제인가?(대상)음식점주인의 친절한 서비스가 상황의 주제이다.● 어디(where)에서 상황이 발생하였는가?(장소)불만족스런 서비스(신발분실)는 음식점에서 발생하였고, 그 불만족한 서비스에 대한 만족스런 서비스(신발보상, 음식점주인의 태도)는 음식점과 집에서 발생하였다.● 언제(when) 상황이 발생했는가?(시간)지금처럼 음식점에서 손님의 물건에 대해서 관리(신발함 등을 이용한)해주기전에 발생하였다. 시간상으로 보면 7년 정도 전 손님이 많던 점심식사시간에 발생하였다.● 상황에 대해 어떻게(how) 평가하고 있는가?처음의 신발분실이라는 점에 대해선 음식점의 서비스에 불만을 가졌지만, 음식점주인의 보상적인 서비스에 매우 만족하였다.● 무엇(what)이 상황에 대해 만족(혹은 불만족)하게 만들었는가?(평가의 원인)음식점주인이 처음에 보여줬던 태도와 서비스, 그리고 집까지 직접 찾아오는 등의 성의에 만족하였다.● 그 상황에 대해 어떻게(how)대응하였는가 혹은 대응하겠는가?(결과)음식점주인의 성의에 만족하여 그런 사실을 주변사람들에게 알리고 우리 집 또한 외식할일이 생기면 그 집을 많이 찾게 되었다.(2)데이터 해석 및 분류● 상황선별-서비스 제공자와 고객사이에 직접적인 접촉을 통해 발생한 것

경영/경제| 2006.10.10| 2페이지| 1,000원| 조회(396)

서비스, 품질경영, 품질측정, 핵심상황법, 서비스품질측정

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[마케팅]민들레 영토의 서비스전략 평가A좋아요

..PAGE:1..PAGE:2목 차민들레 영토는..민토의 의미이용 가치조직구조분포도민들레 영토 운영 전략민들레 영토의 차별화 전략민들레 영토의 고객 확보..PAGE:3민들레 영토는…찻집의 대중 문화 공간현대 도시인들을 위한 생활공동체를 생성 유지찻집형태의 공간에서다양한 생활 문화 제공..PAGE:41970~80년대 젊음을 보낸 세대와2000년대 젊음을 보내는 세대간의 공감을 주는 상징 의미누구에게 제한 받지 않고 어디든 날아가 어느 곳이든 강하게 살아가는 꽃씨 모습민들레의 의미영토의 의미우리가 사는 삶의 영토로 확장 되었으면 하는 바램민들레 영토의 이용 가치휴식식사연인간의 데이트 코스세미나, 동호회, 스터디 모임..PAGE:5민들레 영토 조직 구조창립자 (소장)실제 경영자대 리팀 장도우미 (친구)민들레 영토 분포도신촌점 1호점고려대점공간을 채우는 사랑구의점23개 이상 지점을 운영하며 대한민국 대표 브랜드로 성장명동점신촌 신관경희대점대학로 민토 등..PAGE:6민들레 영토 운영 전략Package 서비스다목적 기능형 카페창조력과 영감의 관장 : 갤러리홈페이지 활성화수용 인원 초과시 고객관리운영에 따른 직원들의 서비스 교육위치적 특징..PAGE:7민들레 영토 운영 전략Package 서비스대학가에 위치한 카페의 주 고객은 학생들=> 저렴한 가격과 실속 있는 다양한 서비스 제공가격 : 문화비 명목의 기본료로 다양한 음료 리필 가능부식으로 라면, 빵 제공품질 : 가장 좋은 재료를 사용하면서 저가로 제공되는 음식들로 만족도 향상..PAGE:8민들레 영토 운영 전략다목적 기능형 카페연인석 : 연인들에게 연인석을 마련해주고 영화도 함께 제공세미나실 : 인터넷 소모임, 정기적인 모임을 위한 공간 제공공부방 : 학생들의 방과후 스터디를 위한 개인 독서실 책상 제공..PAGE:9민들레 영토 운영 전략창조력과 영감의 관장 : 갤러리단순한 볼거리가 아닌 손님들에게 영감을 주기 위한 목적으로 만들어진 아이템영감을 주기 위한 필요한 4가지비전성실성포용력과 이해심창조력홈페이지 활성화활성화된 홈페이지 방문으로 다양한 만남, 공간, 동아리 체험 가능On-line을 통해 민토를 체험 하고 영감을 얻는 도구로 활용..PAGE:10민들레 영토 운영 전략수용 인원 초과시 고객관리입장 가능한 예상 시간을 체계적으로 전달대기 고객에게 민토차 제공 서비스신촌점 : 넓은 마당에 편안한 의자 제공섬세한 인테리어와 다양한 볼거리 제공..PAGE:11민들레 영토 운영 전략운영에 따른 직원들의 서비스 교육서비스도우미들은 손님들의 눈높이를 위해 무릎 끊고 주문을 받음예쁜 유니폼을 차려 입은 도우미들이 손을 흔들고 춤을 추며 손님을 맞음언제나 미소 유지직원 교육과정5일간의 다양한 서비스교육과 현장 실습 교육을 받고 각 지점으로 배치3일 : 철학, 조리, 제과 교육2일 : 지점별로 자체 실습 교육마스터 제도 : 친절도우미를 선정하여 승진, 인센티브 혜택 제공문화 이벤트, 심야영화, 책만들기, 일출등 다양한 이벤트 제공..PAGE:12민들레 영토 운영 전략위치적 특징신촌점 : 한국 젊은이들의 상징적인 문화 거리 (소비적 문화)생산적이며 향상적인 문화를 대중화 시킴대학로점 : 신촌과 쌍벽을 이루는 청년 문화의 메카로써본관과 아름다운 성이라 할 수 있는 별관이 있음고대, 경희대점 : 대학의 특성과 대학인의 요구를 연구해서 봉사명동점 : 가장 번화한 상권도시 대중문화 서비스 극대화구의점 : 최초의 지역 민토로써 지역 공동체 기여

경영/경제| 2006.03.21| 17페이지| 1,000원| 조회(811)

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[경영]지식정보사회의 성공전략 키워드 평가A좋아요

요즘에는 대기업이나 그냥 중소기업이나 아니면 정말 단 몇 시간의 파트타임 아르바이트일 지라도 이력서에서 요구하는 사항에 꼭 빠지지 않는 것이 바로 ‘경력’ 이라는 사항이다. 예전에는 필요하다고 생각되는 인재를 판가름하는 요소가 어디 어디 학교를 나왔고, 또 어떤 자격증을 가지고 있는지 어떤 과정을 수료했는지를 그 사람의 판단척도로 사용해 왔지만, 지금의 추세는 확실히 관련 직종에서 일해 본 경험은 있는지가 더 중요한 판단척도로 사용되어지고 있다. 이른바 ‘지식정보 사회의 성공전략 키워드’라는 책에서도 강조하고 있는 지식보다는 지혜, 심층지식을 더 중요시 하는 것이다.이 책을 읽어 보면 이런 말이 나온다. “지식노동자에서 탈피하여 ‘지적 프로페셔널’을 지향하라.” 뭐 지식노동자나 지적 프로페셔널이나 다 같은 의미로 해석할 수도 있는데 이는 큰 차이가 있다.지금은 지식정보사회이다. 그래서 사회에서 요구하는 인재가 활동하는 기반은 바로 지식에 있다. 이 지식에도 두 가지가 있는데 마이클 폴라니라는 사람이 “암묵지”라는 단어로 이를 표현하고 있다. 암묵지란 바로 일반적으로 우리가 알고 있는 지식과는 다르게 서적이나 교육을 통한 지식의 습득보다는 체험을 통해 얻을 수 있는 심층지식을 뜻한다. 전문적인 지식과는 다르게 지식적인 지혜라는 표현도 쓰고 있는데 어떤 일을 추진해 나가는 직관력, 앞을 예견할 수 있는 통찰력, 사람과 사람사이에 꼭 필요한 대인능력, 언어센스, 자신만의 노하우등 말로 표현할 수 없는 지식이 바로 ‘암묵지’ 라고 할 수 있다.지식정보사회에서 요구되는 인재는 전문적 지식을 갖춘 지적노동자이지만, 그 안에서 활약하는 인재는 바로 암묵지를 갖추고 있는 지적 프로페셔널이다.예전에 공업사회에서 블루칼라 보다는 화이트 칼라가, 정보사회에서는 화이트 칼라보다는 지식노동자가 더 활약한 것과 같이 지식사회에서는 지식노동자보다는 지적 프로페셔널이 더 활약하는 인재인 것이다. 이 지적 프로페셔널이라는 인재는 넘버 원이라는 관점으로는 볼 수 없지만 그 고유한 능력이 있기 때문에 대체할 수 없는 인재로 볼 수 있다. 또 그것이 지적 프로페셔널이 이 사회에서 활약할 수 있는 이유이다.이 지적 프로페셔널이라는 것이 되기 위해서는 한 가지 전제되어야 하는 조건이 있는데, 그것은 바로 형세를 읽을 수 있는 능력이 수반 되어야 한다는 점이다. 앞으로의 사회변화를 예측하고 거기에 적응하고 심층지식을 쌓아가야 한다.인터넷이라는 혁신적인 기술이 발달해 감에 따라 전문지식의 공유화가 일어나고 전문지식의 공유화는 지식의 유통혁명을 가져왔다. 예전에는 많은 영향력을 끼치던 변호사와 같은 지식의 중간상인의 필요성이 점차 작아지고 있는 추세이다. 이를테면 전문지식이 진부화 되었다고 표현할 수도 있겠다. 예전에는 굳이 직접 많은 돈을 들고 찾아가야 구할 수 있던 지식을 이제는 바로 내 방에서 컴퓨터하나로 아주 손쉽게 구할 수 있는 것이다.이 책에서 ‘개 나이’ 라는 아주 재미있는 표현을 발견했는데, 개 나이의 1년은 사람으로 치면 7년 정도의 가치가 있다고 한다. 그만큼 아주 빠른 변화를 표현하는 말인데, 지금 딱 우리의 지식정보 사회가 이러하다. 정말 눈 깜짝할 사이에 신기술이 마구 쏟아져 나오고 방금 새것이라고 하던 것이 금세 옛날 것이 되 버리곤 한다.이런 시대에 살고 있는 우리는 정말 신랄한 자기비판이 필요하다. 나는 지식노동자인가, 아니면 지적 프로페셔널인가라는 비판 말이다. 그렇다면 이런 비판에 해결책은 무엇인가. 그것은 계속 배우는 것이다. 지식을 학습하기 위한 지식, 바로 ‘암묵지’ 이다. 예를 들면, 책을 효과적으로 읽는 독서 방법이라든지, 새로운 안을 만들어 내는 기획능력들이 이에 속한다. 이런 종류의 지식들은 시간이 지나도 변하지 않는다. 이를 바탕으로 새로운 지식까지 창조할 수 있다면 바로 그것이 지적 프로페셔널이라고 할 수 있을 것이다.요즘 세상은 일등만이 살아남는 시대라고들 한다. 이등은 살아남을 수 없는 시대, 점점 더 일등에 뒤쳐지는 그런 시대, 이런 시대를 이 책에서는 ‘우승열패’ 의 시대라고 얘기하고 있다.‘우승열패’ 의 시대에서는 선도기업이 그 산업의 표준을 세운다. 뒤 따라오는 후발기업은 그 뒷길을 따라오거나 커다란 위험을 감수하고서 라도 새로운 시도를 해야 한다. 예을 들면 마이크로 소프트사의 windows같은 글로벌 스탠다드를 가지고 있는 제품들이 그렇다. 이 ‘우승열패’ 의 추세는 기업에게만 국한된 이야기는 아니다. 바로 개개인에게도 적용되는데 이는 그 개개인의 심층지식에 있어서 그 차이가 점점 뚜렷해지고 있기 때문이다.이런 말이 있다. ‘다망한 사람에게 일을 맡겨라.’ 이는 이 ‘우승열패’ 의 단면을 극명하게 보여주는 말이다. 이는 속된 말로 잘 나가는 사람에게 일을 맡기라는 소리다. 이 시대는 성공하는 사람에게 더 일을 많이 맡기고 또 그 사람은 그 만큼 축적되는 지식으로 더욱더 높은 성장을 하고 있다. 그것도 점점 가속도가 붙는 형태로 급진적인 성장을 하는 것이다.이런 의미에서 ‘일은 사서라도 하라’ 라는 말은 상당한 설득력이 있다. 일을 해서 얻는 그 지식, 그 경험이라는 것이 이 우승열패의 원동력이기 때문이다.또한 ‘브로드 밴드’ 혁명이라는 이른바 인터넷을 이용한 화상회의의 등장은 멀티정보를 제공함 으로써 우승열패를 가속화하고 있다. 여기저기서 심층지식을 빌릴 수 있기 때문에 회의의 진화를 가져왔다. 이 기술은 공간적 제약을 타파함으로써 세계 여기저기에 퍼져있는 우수한 인재들의 심층지식을 하나로 모을 수 있는 배경을 제공하였다. 또한 시간적 제약을 타파함 으로써 스케줄조정의 어려움이라는 또 하나의 난제를 해결할 수 있는 키를 제공 하였다. 그리고 마지막으로 비용적 제약의 어려움을 타파하였는데 여러 가지의 심층지식이 하나로 뭉치게 되기까지 수반되는 제반비용을 없앰 으로써 심층지식을 하나로 모으는데 일조하였다.브로드 밴드 기술을 이용한 화상회의는 세 가지 특징을 보여주고 있는데 뛰어난 인재에게 일과 기회가 집중된다는 점이 그 첫 번째이다. 앞에서 언급한데로 뛰어난 인재는 점점 경력이 쌓이고 경험도 쌓이기 때문에 점점 경쟁력을 갖추게 된다. 또한 스케줄 관리가 용이해지기 때문에 그 만큼 많은 일을 처리할 수 있는 여건 또한 마련되었다. 또 한 가지 특징은 지식을 발휘함에 있어서 ‘공명정대’ 하다는 점이다. 지금 이 시대가 요구하는 점은 지휘체계를 통한 명령의 하달보다는 그때그때 발휘할 수 있는 순발력과 실력이기 때문이다. 예를 들자면 예전에는 그냥 위에서 부하가 올려주는 기획서를 그냥 받기만 하면 그걸로 됐지만 이젠 이를 프레젠테이션을 통해서 직접 발표할 수 있는 실력이 요구된다는 점이다.이러한 ‘우승열패’ 의 시대에서는 수확체증이라는 전략을 펼쳐야 한다. 점점 더 수확에 가속도를 붙인다는 말이다. 이러한 전략에는 전제조건이 필요한데 일단 금전보수라는 장애물을 피해야 한다. 우리는 흔히 너무 쉽게 이 장애물에 걸려서 그 자리에서 벗어나지 못하는 경우가 많은데 금전보수라는 당장의 이익보다는 눈에 보이지 않는 수확을 최대화하는 방식이 요구된다. 이 눈에 보이지 않는 수확에는 네 가지가 있는데 그 네 가지란 지식보수, 관계보수, 평판보수, 성장보수이다. 이 보수들은 서로 시너지효과를 가져오면서 수확의 가속화를 가져온다.지식보수란 말 그대로 어떠한 일을 수행하는 과정에서 얻을 수 있는 지식을 말한다. 이 경험들이 점점 축적되고 또 숙련되면서 경쟁력을 확보하게 된다.관계보수는 업무를 수행하는 과정에서 만나게 되는 모든 사람들과의 신뢰적 관계, 인맥을 말한다.평판보수는 그 업무를 잘 처리함 으로써 인정을 받게 되고 자신만의 개인 브랜드를 구축할 수 있는 보수이다.성장보수는 자아개발이라는 측면에서 얻을 수 있는 보수인데 성장이라는 가장 궁극적인 보수이다.이 네 가지 보수들은 서로 시너지 효과를 일으킨다. 이를테면 지식보수가 점점 쌓이고 그 과정에서 상당한 관계보수를 구축하게 되고 또한 평판보수 또한 높아지게 된다. 또 그만큼 성장하게 되고 또 그 과정이 되풀이 됨 으로써 점점 더 가속화된다.또한 급격하게 사회의 외부환경 뿐만 아니라 내부환경 또한 변함으로써 파도타기식의 유연하고 신속한 균형 감각이 요구된다. 장기적 안목에서 봤을 때 이 파도타기식이라는 균형감각은 정말 중요한 필수요소이다. 동시에 자기투자라는 점에 게을리 하면 결코 이 시대에서 ‘우승’ 할 수 없다. 이 자기투자라는 점에 대해서는 세 가지 고려할 요소가 있다. 첫째,‘ 무엇을 투자할 것인가’ 둘째, ‘무엇에 투자할 것인가’ 셋째, ‘무엇을 투자의 성과로 볼 것인가’가 바로 그것인데 우리는 바로 이 자기계발이라는 측면에서 많은 오류를 범하고 있다.일단 무엇을 투자할 것인가라는 점에서 중요한 것은 바로 시간이다. 이 시간이라는 것은 모든 사람에게 공평하게 분배되어 있으면서도 그 활용도는 개개인에 따라서 다 다르고 이 점은 바로 그 사람의 가치로 나타난다. 여기서 크게 작용하는 것이 바로 집중력과 궁리이다. 똑같은 방향에 같은 양만큼 시간을 투자한다고 하더라도 집중력의 차이에 의해서 그 성과는 다르게 나타나게 된다. 궁리라는 것은 효율성의 측면에서 생각하면 될 것 같다. 어떤 똑같은 일을 하더라도 궁리를 잘하는 사람은 'Dead time' 이 그렇지 않은 사람에 비해서 확실히 적다. 어떤 업무를 수행하는데 있어서 깔끔하다는 말이다. 군더더기 없이 자기가 해야 될 일만 함으로써 효율성이 높아지게 된다.

경영/경제| 2005.10.12| 5페이지| 1,000원| 조회(820)

정보사회, 키워드, 지식사회, 성공전략, 지식정보사회

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[인사관리] 현대인사관리에서 요구되는 것

현대조직의 인사관리에 있어서 볼 수 있는 점은 투명성과 공정성 그리고 능력(성과)주의 평가의 모습이다. EA의 향상을 목표로 우리가 노력해야 하는 이유도 이와 무관하지 않다. 이제 시대가 요구하는 것은 능력과 그에 수반하는 능동적인 의욕이다. 기업가의 입장에서도 이제 움직이지 않는 CEO는 더 이상 존립할 수가 없다.과거 점잖고 중후한 이미지에 머물러 있던 CEO들이 달라지고 있다. 소매를 걷어 붙이고 다양한 방식으로 조직을 운영하는 활동적인 CEO들이 늘고 있다오늘날의 CEO는 20년 전에 비해 중후하고 점잖은 이미지가 줄어든 반면, 상당히 활동적이고 역동적인 이미지를 구축하고 있다. 우리나라도 마찬가지이다. 파격적으로 젊은 CEO들이 나타나는가 하면, 여성 CEO도 늘고 있으며, 말단 사원에서부터 실력을 쌓아 올라온 전문 경영인이 증가하고 있다.이런 변화가 나타난 배경은 무엇일까? 기업이 시장의 변화 속에서 생존하기 위해서는 고객과 시장의 변화를 읽어낼 줄 알고, 창의력을 발휘하여 변화에 대한 대응 방안을 마련하며, 나아가 시장을 선도할 수 있는 CEO가 필요하게 된 것이다. 변화의 속도가 점점 빨라지다보니, 더 이상 점잖고 중후하게 관리하는 스타일로는 기업을 이끌어나가기 어렵게 된 것이다.최근 CEO의 외형적 변화와 더불어 CEO의 행보도 달라지고 있다. 통상 일반인들이 상상하지 않았던 말과 행동을 요즘들어 부쩍 자주 보게 된다. 예를 들면, CEO들이 회사 광고 모델로 등장하는가 하면, 대학에서 강의를 하고, 직원들과 어울려 칵테일 파티를 하기도 한다. 언뜻 보면 CEO들의 행보가 다소 ‘생뚱 맞을’ 수도 있다. 그러나 그 귀추를 주목해 보면 단지 ‘독특하다’라고 여기고 넘길 일회성 행사가 아님을 알 수 있다. 이러한 CEO들의 모습과 배경을 살펴보면 다음과 같다.최근 CEO들이 집무실을 오랫동안 비워두는 경우가 적지 않다고 한다. CEO들이 공장에 있거나 영업점에 있기 때문이다. 예전과 달리 CEO들이 의사 결정을 위해 단지 서류를 검토하고 결재하던 이디어를 얻고, 로열티 높은 고객층과 친분을 쌓았다. 이후 Harley-Davidson은 미국에서 시장 점유율 60%대로 1위를 달리고 있다고 한다.CEO들이 학교에 가서 직접 인재를 채용하거나 양성하는 사례가 늘고 있다. 특히 이공계 출신 CEO들의 공과대 강의가 인기를 끌고 있다고 한다. 노기호 LG화학 사장, 박영훈 CJ 부사장, 심이택 대한항공 부회장, 이지송 현대건설 사장 등 2004년 2학기에만 105명의 CEO들이 강단에 섰다. 산학 연계 차원에서 시작되었다지만, CEO들도 우수 인력, 특히 부족한 R&D 인력을 우선적으로 확보하고, 장기적 관점에서 기업이 요구하는 인재로 육성시킬 수 있다는 점에서 적극적으로 강단에 서고 있다. 뿐만 아니라 채용과 육성 활동에 CEO가 직접 나서면서 인재의 중요성을 강조하는 직장 이미지 홍보 효과에도 큰 몫을 하게 된다는 점에서 CEO의 강의 및 채용 인터뷰가 매우 중요한 의미로 자리잡아 가고 있다. 잭 웰치가 그의 시간 70%를 인재 확보 및 육성에 초점을 기울였듯, 오늘날의 CEO도 헤드헌터 또는 교육가로서의 역할이 증대되고 있는 것이다.과거 한 CEO가 고객 센터에 방문했는데, 고객 센터 데스크에 있던 여직원이 상냥한 미소로 ‘어서 오세요.무엇을 도와드릴까요?’라고 인사했다고 한다. 그만큼 CEO들이 구성원들에게서 너무 멀리, 너무 높이 있었던 것이다. 하지만 오늘날 CEO는 아주 가까이에, 낮은 곳에 있다. 일례로 한 CEO는 블로그를 운영함으로써 구성원들과 ‘때와 장소를 가리지 않고’ 커뮤니케이션을 하기도 한다.CEO가 구성원 곁으로 다가오게 된 이유는 무엇일까? 첫째, 평생 직장의 개념이 사라지고, 구성원들의 로열티가 추락하는 시점에서, 구성원들로부터 신뢰를 확보하고, 구성원들로 하여금 회사에 대한 믿음을 구축해줘야 할 필요가 생겼기 때문이다. Southwest Airlines의 허브 켈러허 회장은 출근할 때마다 회사 정문에서부터 집무실에 들어가기까지 직원들과 많은 대화를 나누는 것으로 유명하다. 개인 Computer의 마이클 델 등이 그 대표적인 예이다. 사람들은 CEO가 모두 부자라고 생각하지만 이제는 그렇지 않다.CEO가 거액의 연봉을 챙길 수 있는 것은 주식형 보상 제도나 각종 성과급의 비중이 높기 때문이다. 성과가 좋으면 좋을수록 그들이 받는 금액은 계속 높아진다. 최근 우리 기업도 스톡 옵션 제도를 도입하고 있어, 향후 거액의 연봉을 받는 CEO가 늘어날 수 있을 것이다. 그러나 이는 역으로 성과를 내지 못할 경우, 한푼의 연봉도 받지 못할 소지가 있다는 점을 주목할 필요가 있다.뿐만 아니라, 최근 이사회의 감시 파워도 확대되고 있다. 이사회가 CEO의 실적이나 급여에 관여함으로써 과거와 같이 실적이 낮더라도 거액의 연봉을 챙기는 CEO는 점점 줄어들 전망이다. 예컨대 미국 온라인 증권사 E*TRADE의 CEO 크리스토커 코트사코스는 앞으로 2년간 기본급을 받지 않고 철저히 회사 실적에 따라 보수를 받기로 했다. 실적 악화에도 불구하고 고액의 보수를 챙겼다는 투자자들의 반발을 받아들여 위와 같이 회사 측과 새로운 계약을 체결한 것이다.이런 움직임으로 볼 때 CEO들은 점점 부자가 되거나, 아니면 돈 한푼 못 받고 내쫓기는 신세가 될 지도 모르는 갈림길에 선 운명이라고 볼 수 있다. CEO라고 무조건 많은 연봉을받게 되는 좋은 시절은 지나가고 있는 것이다.비단 연봉 뿐만이 아니다. 기업은 이제 성과 창출에 기여만 할 수 있다면 나이, 출신, 국적을 불문하고 역량 있는 CEO를 영입하기 시작하였다. CEO 후보자의 범주가 그만큼 넓어지고, 후보자간의 경쟁이 치열해지면서 성과가 좋은 CEO에게는 다양한 기회가, 그렇지 않은 CEO에게는 크나큰 위기가 닥친 것이다. 일본의 자존심이던 Sony가 이데이 노부유키 회장 겸 최고 경영자를 경질하고, 그 자리에 영국 출신의 하워드 스트링거 부회장을 후임자로 지명한 점이 그 대표적인 예이다.우리 기업도 마찬가지이다. 지난 2000년 제일은행이 외국인 CEO 윌프레드 호리에 행장을 임명한 이후, 외국인 CEO가 늘고단점을 극복하고 회사의 업적을 극대화하는 동시에 직원들의 자질 개발에 촛점을 둔다.또 관리자와의 의사소통수단을 공식화하며 평가의 투명성과 신뢰성을확보할 수 있는 시스템으로 운영된다. 평가는 크게 역량 평가와 업적평가로 나누어 진다.역량은 `어떻게 성과를 달성하는가''의 판단 기준이다. 직무수행에 요구되는 개인별 능력요소는 핵심 역량과 기술 역량으로 나뉜다. 핵심역량은 전 직원이 직무에 관계없이 갖추어야 할 기본적 소양이며, 기술역량은 직무를 수행함에 있어 요구되는 특별한 지식이나 자질·행동양식이다.역량 요소들은 회사의 비전, 철학, 전략 등과 연계돼 도출되며 그것을직원들에게 인식시킴으로써 경영 목표 달성을 위한 인적자원의 구축을가능하게 한다. 또 동일 요소라 하더라도 직급에 따라 그 정의를 달리함으로써 직급에 요구되는 역량을 차별화해 평가에 공정성을 부여한다.회사의 비전과 가치관에서 도출된 역량 요소들은 직급별로 정의된 기준에 따라 평가되고 기본급의 인상률에 반영된다. 기본급은 직무의 가치를 포함한 금액으로 임금인상의 기준이 된다. 즉 기본급은 `직무에대한 역할과 책임의 크기'에 따라 결정되며 직급과도 연계된다.기본급의 범위는 직급별로 다르게 설정된다. 기본급 범위는 호봉표와는 달리 해당직급에 대한 지급가능한 임금범위의 구간을 나타내며 기본급 범위의 크기는 각 직무의 직급에서 요구하는 역량의 발달단계를고려해 설정된다.기본급의 변동은 매년 평가가 진행될수록 동일 직급 내에서도 역량평가의 결과에 따라 기본급 차이는 확대된다. 성과급 또한 기본급에 연계되어 조정되기 때문에 기본급의 레버리지효과에 영향을 받는다.업적은 `무엇을 달성하였는가?'의 판단기준으로 재무적 지표와 전략목표 달성도 등에 의해 평가된다. 업적에 대한 평가 방식은 MBO를주로 사용한다.MBO는 평가 방식이면서 새로운 경영방식의 의미를 내포한다. 이는지시에서 참여로, 통제에서 자율로의 경영원리 전환이다. MBO는 1950년대 피터 F. 드레커가 발표했고 도입에 어려움은 있으나 업적관리에유용한 도구로서 있다.그러나 성과평가 시스템을 도입한 많은 기업들이 구성원들에게 적절한 동기를 부여하지 못하고 있다는 조사결과는 개인의 역량을 경영계획과 연계시키지 못하고 그 틀만 도용되고 있다는 점을 시사한다.따라서 조직의 비전, 철학과 가치, 개인 역량 개발을 유기적으로 연결시켜 상호 발전적인 결과를 얻을 수 있는 시스템 구축이 요구된다. 또중간 관리자의 역량 제고가 필수적이다.부하 직원들의 평가에 대한 책임을 부여받은 만큼의 책임이 부여되며목표도달을 위한 지속적인 관리, 지도 능력이 요구된다. 더욱 근본적인요소로써 조직 구성원들 개개인이 `평생직장'의 개념에서 벗어나고 `평생직업'의 가치를 가지고 자발적이고 의욕적으로 자기개발하려는 노력이 요구된다.사람에게는 매슬로우가 말한 욕구단계설에서 보듯이,생존과 사회적 욕구가 있지만 보다 높은 단계로서 자아실현의 욕구도 있다.우리는 어떻게 또는 어떤 곳에서 우리 자신을 발전시킬 근원을 찾아야 한다고 본다.80년대 이후 국가인력 수급에 의해 급격히 양산된 고학력자의 증가로 이공계보다는 인문사회계 위주의 고학력자만 양산해 왔기에 오늘날 이공계 위기에 따른 산업인력의 부족으로 중소 벤처 기업의 인력난이 가속화되었고, 이는 결국 외국인 고용제가 실시되는 기반이 조성되게 되었으며, 급기야는 저(低)인건비와 1차 가공품 을 쉽게 얻기 위한 자구책으로 산업계의 해외이전 엑소더스(exodus) 현상이 우리의 눈앞에 앞 다투어 벌어지고 있는 실정이다.이러한 현상의 가속화로 기업의 인사관리 관행에도 많은 변화가 왔는데 임금면에서는 연봉제, 임금피크제와 성과급제로의 전환, 고용형태 면에서는 인턴제, 임시직, 재택근무로 전환 되었으며 기존 기업에서는 신입사원 채용보다는 조직의 적응기간이 불필요하고 경험과 기술이 풍부한 경력사원을 채용하게 되는 사회적 고용형태의 다양성 변화가 급속히 이루지게 되었다현재의 이러한 사회적인 고용과 실업문제를 능동적으로 대처 하기위한 정부와 기업의 대책도 있겠지만 먼저 본인 스스로 해결을 위하여 이제는 자기 경력계발에 좀더

경영/경제| 2005.05.17| 8페이지| 1,500원| 조회(389)

인사관리, CEO, 성과주의, 능력주의, 현대인사관리

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